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Les prix de cession interne

Les prix de cession interne

Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite

Table des matièresI. Valorisation des prestations entre centres de responsabilité 3

A. Définition 3

B. Exemple 3

II. Objectifs des prix de cession interne 5

A. Optimisation des choix économiques 5

B. Motivation du personnel 5

C. Contrôle de la performance des centres de responsabilité 5

D. Incompatibilité des missions 6

III. Modalités pratiques de fixation des prix de cession interne 6

A. Introduction 6

B. Politique centralisée de prix de cession interne 61. La référence au marché 6

a. Prix réel du marché 7b. Prix du marché aménagé 7

2. La référence aux coûts 7a. Coûts complets 8b. Coûts partiels 9c. Détermination de la marge bénéficiaire 10

3. Critères de choix de fixation des prix de cession interne 10a. Nature du centre de responsabilité 10b. Source d'approvisionnement : le modèle de John Dearden 11c. Stratégie : le modèle de Robert Eccles 12

C. Prix de cession interne imposés par la direction générale et négociés 131. Prix de cession interne imposés par la direction générale 13

a. Prix de cession programmés 13b. Politique du double prix de cession 14

2. Prix de cession négociés 14

IV. Prix de cession interne et fiscalité 14

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Table des matières

2 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite

I. Valorisation des prestations entre centres de responsabilité

Les centres de responsabilité d'une entreprise sont rarement indépendants les uns des autres. Un centre de profitpeut recevoir tout ou partie de ses approvisionnements d'autres centres de la même entreprise. De même, il peutcéder tout ou partie de sa production à d'autres centres de l'entreprise.

La détermination du profit (ou simplement des coûts) au niveau du centre suppose une valorisation de cestransferts internes qui sont alors qualifiés de cessions internes.

A. Définition

Le prix de cession interne est le prix qui valorise les prestations entre les centres de responsabilité « vendeurs » et lescentres « acheteurs ».

Cessions internes et échanges externes

Les prix (qu'ils soient internes ou externes) sont fixés selon deux modalités classiques :

Par référence au marché,

Par référence aux coûts des produits (ou des services) auxquels une marge est éventuellement ajoutée.

Au niveau de l'entreprise, les produits d'un centre vendeur, valorisés au prix de cession interne compensentexactement les charges du centre acheteur, valorisées au même prix. Le prix de cession interne ne modifie donc pasle résultat global de l'entreprise.

B. Exemple

Le centre de responsabilité « Production » fabrique un composant électronique indispensable à un ordinateur debord de bateau. Il cède l'intégralité de sa fabrication à un centre de « commercialisation » qui vend ce composant àdes clients externes au prix de 12,00 € l'unité.

Le coût de production unitaire pour 10 000 composants s'élève à 10,00 € l'unité soit :

Charges variables→ 6,00 €

Charges fixes → 4,00 €

Valorisation des prestations entre centres de responsabilité

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Hypothèse 1

Le prix de cession interne est fixé à 10,00 € et les charges de commercialisation sont nulles.

Hypothèse 2


Valorisation des prestations entre centres de responsabilité


Hypothèse 3


II. Objectifs des prix de cession interne

A. Optimisation des choix économiques

Les prix de cession sont des outils d'aide à la décision en vue de procéder à une allocation optimale des ressourceset ainsi de maximiser le profit de la firme.

Ils doivent inciter les responsables de centres à réaliser des gains de productivité afin que l'entreprise restecompétitive.

B. Motivation du personnel

Les prix de cession incitent à la convergence des objectifs de l'entreprise et de ses membres, mais ils ne doivent pasorienter les responsables des centres de profit vers des décisions qui améliorent leur propre résultat au détrimentdu résultat global de l'entreprise.

C. Contrôle de la performance des centres de responsabilité

Les prix de cession doivent permettre de juger de façon objective et réaliste la gestion à long terme desresponsables des centres de profit.

Il convient de les choisir de telle façon que les actions d'un centre (client ou fournisseur) ne perturbent pas trop lesrésultats d'un autre centre.

Remarque

Les résultats de l'enquête sur les pratiques des entreprises françaises en matière de prix de cession montrent uneforte diversité dans les finalités des prix de cession :

Maximiser le profit,

Obtenir une plus grande part de marché,

Maintenir une source d'approvisionnement,

Contrôler les services,

Objectifs des prix de cession interne


Évaluer la performance des responsables,

Améliorer la productivité,

Intéresser les unités à leurs résultats,

Situer la marge là où c'est souhaitable.

Ces résultats révèlent une prédominance de l'objectif d'optimisation économique au détriment de l'objectifd'évaluation de la performance des centres.

D. Incompatibilité des missions

Les prix de cession interne ne peuvent pas résoudre tous les problèmes de gestion d'une organisation complexe etleurs objectifs peuvent être contradictoires. L'évaluation des performances et la motivation des responsables sontsouvent incompatibles.

Cette opposition de finalités n'est pas propre aux prix de cession, mais concerne le contrôle de gestion en général.

Comment évaluer les acteurs sans les amener à développer des comportements déviants ?

Le système de prix de cession peut se révéler dynamisant et motivant et constituer un excellent outil de contrôle.

Cependant, le responsable d'un centre de profit, ayant pour obligation de développer la marge de son centre, serapeut-être amené à prendre des décisions qui vont dégrader les profits d'autres centres voire même ceux del'entreprise.

III. Modalités pratiques de fixation des prix de cession interne

A. Introduction

Les responsables des centres de responsabilité devraient jouir d'une certaine autonomie en matière de fixation desprix de cession interne.

Cependant, en pratique, cette autonomie est souvent limitée. La direction générale dispose de plusieurs options :

Décider de guider les responsables en établissant une politique centralisée de détermination des prix decession interne,

Imposer des prix de cession lorsque ceux-ci génèrent des conflits de nature à compromettre ses résultats,

Laisser la liberté aux centres de responsabilité de négocier leur prix de cession interne.

B. Politique centralisée de prix de cession interne

Préambule

Établissement d'une politique de prix de cession interne conduit la direction générale à s'interroger sur lapertinence des références respectives au marché ou aux coûts.

Elle doit tenir compte d'un ensemble de facteurs tels que la nature des centres de responsabilité, les sourcesd'approvisionnement et la stratégie.

1. La référence au marché

Les prix de cession interne introduisent le marché à l'intérieur de l'entreprise. La référence à un prix de marchésemble être l'approche la plus logique.

Cette méthode suppose deux conditions d'application :

Il faut que le marché existe,

Et qu'il soit suffisamment concurrentiel.

Modalités pratiques de fixation des prix de cession interne


Valoriser les cessions entre les centres au prix du marché autorise la comparaison des résultats des centres avecceux des entreprises externes fournissant le même type de prestations.

a. Prix réel du marché

Le prix réel de marché permet d'apprécier de façon réaliste la rentabilité à court terme d'un centre de profit. Ilrépercute rapidement, à l'intérieur de l'entreprise, les contraintes externes.

Les responsables ont la sensation d'exercer une activité de chefs d'entreprises en adaptant en permanence leursproduits et leurs conditions d'exploitation aux données du marché. Dans un environnement turbulent, il devientnécessaire de sensibiliser les dirigeants des centres à l'impératif de flexibilité.

Cependant, le prix du marché ne permet pas d'évaluer la rentabilité à long terme d'un centre. En effet, en phasede lancement d'un produit, un centre peut se trouver en perte pendant les premières années alors que les produits(ou services) qu'il offre seront rentables dans le long terme.

De plus, ce système ne privilégie pas les achats internes. Si les unités vendeuses proposent aux unités clientes desconditions voisines de celles offertes par le marché, ces dernières peuvent, en guise de protestation, préférers'adresser à des fournisseurs extérieurs.

b. Prix du marché aménagé

Le prix du marché aménagé est égal au prix du marché auquel est appliquée une forte réduction. Celle-cicorrespond théoriquement aux frais commerciaux économisés sur les ventes internes (économie des coûts detransaction). Cependant, en incitant à acheter à l'intérieur plutôt qu'à l'extérieur, ce prix de cession réduitl'autonomie des responsables.

2. La référence aux coûts

Le prix est déterminé en ajoutant une marge à un coût. Ce procédé peut sembler peu adapté à la problématique desprix de cession interne.

Il est ici artificiel, car les contraintes externes n'interviennent que dans la mesure où elles sont facteur de coût.Cependant, les entreprises sont parfois obligées d'opter pour cette méthode lorsque :

Il n'existe pas de marché correspondant aux prestations internes (ex. : produits nouveaux ou produitsintermédiaires spécifiques).

Il existe un marché, mais celui-ci n'est pas suffisamment concurrentiel. Le prix n'est pas significatif et ne peutpas servir de base à la fixation des prix de cession.

Remarque

La concurrence ne s'exerce plus essentiellement par les prix, mais par des éléments de différenciation tels que leconditionnement, la qualité, l'effet de notoriété de la marque qui rendent les produits uniques.

La concurrence est qualifiée de concurrence monopolistique et le prix ne constitue plus la synthèse de toutes lesinformations pertinentes à la prise de décision (acheter ou ne pas acheter en interne).

Il existe un marché, mais le prix ne peut être connu facilement par l'entreprise et le coût d'obtention de cetteinformation est trop élevé.



a. Coûts complets

a.1. Coût complet réel

Le coût complet réel répercute l'inefficience ou l'efficience du centre de responsabilité vendeur au centre acheteursans que ce dernier en soit responsable. Ce prix de cession ne permet donc pas d'évaluer les performances desresponsables des centres de responsabilité.

De plus, le centre acheteur ne connaît pas à l'avance le prix qui va lui être facturé, car il faut laisser le temps aucentre fournisseur de calculer ses coûts. Dans ce cas, le prix de cession ne peut servir d'outil d'aide à la décision(acheter en interne ou à l'extérieur).

a.2. Coût complet standard

Le coût complet standard permet, en partie, de contourner ces difficultés d'évaluation de la performance. Lafixation de standards pose le problème de la fréquence de révision de ceux-ci :

Lorsque les standards ne sont pas révisés assez souvent, le centre vendeur conserve ses avantages acquis ettoute amélioration de son efficience (ex. : productivité) lui procurera un profit supplémentaire.

Lorsque les standards sont révisés trop souvent, le centre vendeur ne conserve plus ses gains de productivité,car il les transfère au centre client. Dans ce cas, nous retrouvons les difficultés évoquées précédemment.

Cette méthode ne parvient pas toujours à assurer la convergence des objectifs des centres de responsabilité et del'objectif de l'entreprise. En effet, elle peut provoquer des conflits. Dans le cas où la division acheteuse trouve le prixde cession trop élevé, elle est amenée à refuser l'offre de la division vendeuse alors même que cette cessionaméliorerait le résultat global de l'entreprise.

Le conflit d'objectifs provient du fait que le prix de cession inclut des charges fixes qui sont considérées comme descharges variables par le centre acheteur.

Exemple

Reprenons l'hypothèse 1 de l'exemple précédent. À la suite d'une étude de marché, l'entreprise ne peut vendre àdes clients externes que 7 500 composants. Elle décide de se lancer dans la fabrication d'ordinateurs de bord afind'écouler sa production de composants.

Un ordinateur comprend un seul composant de ce type. Son prix de vente est de 82,00 €. Le volume de laproduction prévue est de 2 500 ordinateurs. Les coûts supplémentaires entraînés par cette nouvelle activité sont :

Charges variables autres que les composants : 54,00 €,

Charges fixes : 50 000 €.

L'entreprise ne distingue maintenant que deux centres de responsabilité :

Le centre « composants » (production et commercialisation),

Le centre « ordinateurs » (qui a, par ailleurs, d'autres productions).



Lorsque le prix de cession interne est fixé au coût standard de production (10,00 €), les résultats des deux centressont les suivants :

Le centre de production n'acceptera pas de produire les ordinateurs de bord, car ce niveau de prix de cession nelui permet pas de réaliser des bénéfices sur cette activité.

Cependant, l'entreprise a intérêt à se lancer dans cette nouvelle activité.

Dans le cas inverse, son résultat serait inférieur de 50 % comme le montre le tableau suivant :

b. Coûts partiels

Selon la théorie micro-économique, le prix de cession interne devrait être égal au coût marginal du vendeuraugmenté d'un coût d'opportunité.

Remarque

Il existe plusieurs niveaux de coût marginal : le coût marginal du court terme et du long terme.

Le coût marginal du court terme correspond au coût variable. Son utilisation conduit à privilégier les achatsen interne au détriment des fournisseurs extérieurs.

Le coût marginal du long terme se compose du coût variable et du supplément de charges fixes exprimées enfonction de l'activité. Il permet d'apprécier la pertinence des choix économiques.

Le coût d'opportunité représente le manque à gagner (marge perdue) lié au transfert interne. Il y a un coûtd'opportunité lorsque :

Le potentiel de production du centre fournisseur est utilisé à pleine capacité,

Le centre fournisseur renonce à livrer à un client plus profitable que le client interne.



La règle générale peut s'exprimer ainsi :

→ Prix de cession interne = Coût marginal du vendeur + Coût d'opportunité de l'entreprise.

Exemple suite

L'entreprise peut produire 10 000 unités de composants. Le marché extérieur absorbe 7 500 unités au prix devente de 12,00 €.

Hypothèse A

La demande interne est inférieure ou égale à 2 500 unités. Le prix de cession interne minimal pourrait être fixé à6,00 € (coût variable unitaire), car les charges fixes sont couvertes par les ventes externes de composants.

Hypothèse B

La demande interne est supérieure à 2 500 unités. Le prix de cession interne pour les unités au-delà de2 500 unités devrait être fixé à 12,00 €, car le centre des composants renoncerait à livrer un client externe qui luiaurait procuré une marge unitaire de 6,00 €.

c. Détermination de la marge bénéficiaire

Une marge est le plus souvent ajoutée au coût afin de fixer un prix. Elle doit être cohérente avec :

Le taux de marge utilisé pour les produits vendus à l'extérieur,

Ou le taux de marge moyen de l'industrie ou des concurrents fabriquant ce même type de produit ou deservice,

Ou le taux de rentabilité requis par les actionnaires en matière de choix d'investissements.

3. Critères de choix de fixation des prix de cession interne

Il semble que la fixation des prix de cession interne soit influencée par des facteurs tels que la nature des centres deresponsabilité, les sources d'approvisionnement et la stratégie.

a. Nature du centre de responsabilité

Le choix d'une méthode de détermination des prix de cession pourrait dépendre de la nature des centres deresponsabilité :

Le prix réel du marché ou le prix du marché aménagé est préconisé pour les prestations entre les centres deprofit,

La référence aux coûts est préférée pour les prestations entre les centres de coûts (ou entre centres de coûtset centres de profit).



Exemple

b. Source d'approvisionnement : le modèle de John Dearden

J. Dearden établit un lien entre le type de produits fabriqués par l'entreprise et le choix de la sourced'approvisionnement. Il en déduit les modalités de fixation des prix de cession interne.

b.1. Les produits de la classe A

Ce sont ceux qui ne seront probablement jamais réalisés par un fournisseur extérieur,

Soit parce que l'entreprise ne souhaite pas pour des raisons de secret de fabrication s'approvisionner àl'extérieur,

Soit parce qu'elle se trouve dans l'impossibilité de trouver une source d'approvisionnement.

Pour ces produits, il propose un prix de cession fondé sur un coût auquel est ajoutée une marge.

b.2. Les produits de la classe B

Ce sont ceux pour lesquels la décision de modifier la source d'approvisionnement ne peut se faire que dans uneperspective de long terme. Cette décision est motivée par les investissements que l'entreprise souhaite rentabiliser.Dans ce cas de figure, plusieurs solutions peuvent être envisagées en matière de fixation des prix de cession :

Le prix de marché à long terme calculé sur la base des prix actuels pratiqués à l'extérieur ou des prix payésaux fournisseurs externes ,

Le coût majoré d'une marge bénéficiaire.

b.3. Les produits de la classe C

Ce sont ceux pour lesquels la source d'approvisionnement peut être rapidement modifiée. Les équipementsnécessaires à leur réalisation ne sont pas spécialisés et il existe pour ce type de produit un marché proche de laconcurrence pure et parfaite.

Le prix de cession recommandé est le prix actuel du marché.



c. Stratégie : le modèle de Robert Eccles

c.1. Principe

L'auteur établit un lien entre deux dimensions stratégiques (la diversification et l'intégration verticale) et lescaractéristiques organisationnelles de l'entreprise représentées par :

La nature de la stratégie et le processus de planification ,

Les principaux moyens de contrôle de la direction générale ,

Les critères d'évaluation des performances et leurs effets en matière de récompenses sanctions ,

La centralisation de la prise de décision.

Il en déduit quatre organisations types auxquelles il associe un mode de prix de cession.

Fig. 2 - Politiques de cession interne et objectifs stratégiques

c.2. Le type collectif

Il ne se prête pas aux cessions internes dans la mesure où :

L'intégration verticale est faible c'est à dire qu'il y a très peu d'interdépendance technique ou commercialeentre les centres de responsabilité ,

Le degré de diversification est faible (cas des entreprises mono produits).

c.3. Le type concurrentiel

Il correspond aux organisations très diversifiées, mais faiblement intégrées verticalement (cas des conglomérats oudes sociétés holding).

La stratégie de ce type d'organisations est définie au niveau de chaque centre de responsabilité. La logique dugroupe est une logique financière où le contrôle de la direction générale est opéré au travers des résultats. Lamesure des performances repose sur la comparaison des résultats aux objectifs.

La prise de décision est décentralisée et l'approvisionnement est libre. Le prix de cession le plus adapté est alors leprix du marché.



c.4. Le type coopératif

Il correspond aux organisations fortement intégrées, mais faiblement diversifiées (cas des groupes sidérurgiques ouagroalimentaires).

La stratégie de l'entreprise est formulée pour le groupe dans son ensemble. La logique du groupe est industrielle etelle privilégie l'approvisionnement interne dans l'intention de rentabiliser de lourds investissements. Le contrôlede la direction est très hiérarchique et il définit les actions des établissements ou des centres de responsabilité.

La mesure de la performance est établie par comparaison des résultats aux budgets. Les décisions susceptiblesd'affecter le résultat du groupe sont centralisées.

Le mode de fixation des prix de cession repose sur les coûts (de préférence, le coût complet standard majoré d'unemarge calculée en fonction du taux de rentabilité exigé des investissements). En effet, les prix de cessioncontribuent à renforcer la coopération en rendant les centres clients solidaires des décisions d'investissement prisespar les centres fournisseurs.

c.5. Le type participatif

Il correspond aux organisations fortement intégrées verticalement et diversifiées. Elles combinent lescaractéristiques des organisations concurrentielles et des organisations coopératives.

En matière de cession, la priorité est accordée à l'approvisionnement interne (caractéristique de l'intégration),mais le prix de cession est fixé sur la base du prix du marché.

C. Prix de cession interne imposés par la direction générale et négociés

Préambule

Lorsque la direction générale impose les prix de cession interne, elle focalise son attention sur des problèmes degestion courante et limite en cela les avantages de la décentralisation. Cette méthode entrave l'initiative etl'autonomie des responsables.

La direction générale devrait réduire ses interventions en matière de prix de cession et les imposer uniquementdans le cas où :

Un conflit apparaît entre les centres de responsabilité ,

Les transferts internes sont rares ,

Un centre reçoit une commande exceptionnellement importante.

1. Prix de cession interne imposés par la direction généralea. Prix de cession programmés

La direction générale impose un prix de cession interne qui optimise les résultats de l'entreprise compte tenu descontraintes de production subies à l'échelon de chacun des centres de responsabilité.

Ce prix de cession optimal doit, par ailleurs, concilier les objectifs de profit des centres vendeur et acheteur.

Une solution optimale est donnée par la formule suivante :

Prix de cession interne = Coût marginal du vendeur + Résultat marginal de l'entreprise

La programmation linéaire aide à déterminer :

Les quantités optimales à produire ,

Le résultat marginal correspondant à une variation unitaire des quantités produites.



Remarque

Une réduction d'une unité de la quantité produite entraîne un manque à gagner pour l'entreprise (ou coûtd'opportunité) égal à ce résultat marginal.

b. Politique du double prix de cession

La direction générale peut décider de combiner une approche par les coûts et une approche par référence au prix dumarché.

Ce procédé est qualifié de « politique du double prix de cession » et consiste à créditer le centre fournisseur d'unmontant égal au prix de marché et facturer (ou débiter) le centre client d'un montant égal au coût (complet oumarginal) du vendeur.

Cette pratique évite des conflits et permet de subventionner des activités rentables à long terme au niveau del'entreprise.

2. Prix de cession négociés

Les prix de cession sont dits « négociés » quand la direction confie aux responsables des centres le soin de négocierles prix de cession interne.

Les éléments de négociation reposent sur des informations telles que les prix de marché et/ou les coûts desdifférents produits ou services.

La négociation des prix de cession préserve l'autonomie des centres de responsabilité. Cependant, les principauxinconvénients de cette procédure sont :

Le gaspillage du temps et de l'énergie déployés par les responsables au cours du processus de négociation ,

L'évaluation de la performance d'un centre en fonction de la capacité à négocier de son responsable.

IV. Prix de cession interne et fiscalité

Les prix de cession interne ont souvent des implications fiscales quand les prestations concernent desétablissements situés dans des pays différents.

Exemple

Reprenons l'exemple 1 en imaginant que le centre « Production » est une filiale située dans le pays A où le taux del'impôt sur les bénéfices est de 40 % et que la filiale « Commercialisation » est située dans le pays B où le taux del'impôt est de 15 %.

Le prix de transfert a ici une incidence sur le résultat global.

Le groupe a intérêt à localiser ses profits dans le pays où la fiscalité est la plus faible.

L'existence d'un prix de marché de 12,00 € donnerait des arguments à l'administration fiscale du pays A pourcontraindre la filiale de production à effectuer ses cessions au prix du marché.

La société pourrait cependant soutenir que le prix de cession doit être inférieur au prix du marché, car la filiale deproduction ne supporte pas de charges de distribution quand elle cède ses produits à la filiale decommercialisation.

Prix de cession interne et fiscalité


Remarque

Le terme prix de transfert est utilisé lorsque :

La cession interne se produit entre deux entités juridiques différentes (filiales),

Et que la valorisation des cessions a des conséquences fiscales (ex. : transfert de bénéfices d'un pays à unautre).

Pour l'établissement de l'impôt sur les bénéfices dû par les entreprises qui sont sous la dépendance ou quipossèdent le contrôle d'entreprises situées hors de France, les bénéfices indirectement transférés à ces dernièrespar voie de majoration ou de diminution des prix d'achat ou de vente sont incorporés aux résultats accusés par lescomptabilités.

Il est procédé de même à l'égard d'entreprises qui sont sous la dépendance d'une entreprise ou d'un groupepossédant également le contrôle d'entreprises situées hors de France (article 57 du Code général des impôts).

Les prix d'achat ou de vente, mentionnés dans ce texte, sont précisément des prix de transfert à l'intérieur d'ungroupe de sociétés.

Pour résoudre ces contradictions, une entreprise peut décider d'établir une double comptabilité, l'une à l'intentionde l'administration fiscale et l'autre pour ses besoins internes.

La difficulté est que l'existence d'une double comptabilité peut donner l'impression à l'administration quel'entreprise cherche à échapper frauduleusement à l'impôt.

Par ailleurs, les prix de cession internationaux sont parfois influencés par le contrôle des changes imposé parcertains pays qui restreignent la liberté de transférer les bénéfices ou les dividendes hors du territoire national.

En augmentant les prix de cession des produits envoyés à leurs divisions situées dans ces pays, les entreprisesaugmentent les sorties de fonds venant de ces pays, ce qui est une manière de tourner l'interdiction visant letransfert des bénéfices.

Prix de cession interne et fiscalité


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