LES OUTILS DE LA QUALITE

ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

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LES OUTILS DE LA QUALITE


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ANALYSE FONCTIONNELLE

Un produit n’est pas un ensemble de composants mais de finalités.

Définir à quoi il doit servir (le besoin).

L’exprimer en « fonctions ».


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LE MOULINET DE PECHE

A qui sert-il ? Sur quoi agit-il ?

Dans quel but existe-t-il ?

???? ????

Moulinet


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Contrôle de validité des besoins

Pourquoi ce produit existe-il ?

Pour quoi ce besoin existe-il ?

Qu’est ce qui pourrait le faire évoluer ou disparaître ce besoin ?


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“ Diagramme pieuvre”

pour analyser les besoins et identifier les fonctions de service

d’un produit.


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Recherche des fonctions de service FS

Fonctions Contraintes FC

Fonctions Principales FP


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Avec quoi

le moulinet

peut être « en relation » ?


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MOULINET

UtilisateurCane à pêche

Milieu extérieur

Norme

Fil

FC3

FP1

FC1

FP2FC2

FC4

FC5


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Vient alors la

recherche des solutions

technologiques

FAST : Function Analysis System Technic


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Quand cette fonction doit-elle être assurée ?Quand ?

Pourquoi ? Comment ?

Pourquoi doit-elle être assurée ?

Comment doit-elle être assurée ?

FONCTION


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AMDECAnalyse

des modes de défaillance,

de leurs effets

et de leur criticité.


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AMDEC

Méthode préventive, au niveau de la conception

- Rechercher systématiquement toutes les défaillances potentielles.

- Choisir les défaillances les plus critiques.

- Chercher les solutions permettant de limiter les risques de défaillances.


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AMDEC

- L'AMDEC produit (pour son utilisation).

- L'AMDEC processus (bon du premier coup).

- L'AMDEC moyen de production ( diminuer

l'indisponibilité des machines).


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AMDECCriticité = produit de trois notes de 1 à 10

probabilité d’occurrence de la défaillance,

gravité de la défaillance (jugée par son impact sur le client),

probabilité de non – détection de la défaillance.


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AMDEC

Préalablement :

avoir fait une analyse fonctionnelle


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AMDECEnsuite :

identifier

les modes de défaillances

potentiels


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AMDECOn peut se fonder

sur l'expérience acquise

ou

sur des référentiels définissant les modes de défaillance "type" à prendre en compte.


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AMDECPuis identifier pour chaque mode de défaillance :

- ses causes ( probabilité d'apparition),

- ses effets ( gravité),

- les mesures pour limiter la défaillance

( probabilité de non détection).


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AMDEC

Note Fréquence ou probabilité d’apparition

10 Permanent

5 Fréquent

1 Rare


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AMDEC

Note Gravité

10 Mort d’homme

5 Conséquences financières ou matérielles

1 Pas grave


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AMDEC

Note Probabilité de non détection

10 Aucune probabilité de détection

5 Système de détection, mais pas infaillible

1 Système de détection infaillible


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AMDEC

Voir exemple

« Convoyage pour papier toilette »


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LES 5S

Efficacité et qualité

reposent sur

un environnement propre,

de la sécurité,

et de la rigueur.


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LES 5S

Traduction littérale Traduction utile

Seiri Ranger Supprimer l'inutile

Seiton Ordre, arrangement Situer les choses

Seiso Nettoyage Nettoyer régulièrement

Seiketsu Propre, net Standardiser

Shitsuke Education Suivre et faire évoluer


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LES 5S

Supprimer l'inutile

A = usage quotidien,

B = usage hebdomadaire ou mensuel,

C = usage rarissime


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LES 5SSeiton – Situer

pour réduire les recherches inutiles

•Disposer les objets utiles de manière fonctionnelle,

•s’astreindre à remettre en place les objets,

•donner un nom et une place bien définie aux outils,

•réaliser des accessoires et supports permettant de trouver les outils rapidement et plus largement,

•définir les règles de rangement.


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LES 5S

Seiso – Nettoyer régulièrement

• Diviser l’atelier en zones avec un responsable

pour chacune d’elles, • Nettoyer le poste de travail et son environnement

(machines, sols, allées, outils...), • Identifier et éliminer les causes de salissures, • Définir ce qui doit être nettoyé, les moyens pour y parvenir et la fréquence de nettoyage.


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LES 5SSeiketsu - Standardiser

• vaincre la résistance au changement

• garantir l´appropriation du projet

• faciliter l'adhésion au projet

• faire appliquer et respecter les règles établies.


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LES 5S

Shitsuke – Suivre

• Surveiller régulièrement l'application des règles.

• Avec affichage d'indicateurs.

• Et l'implication (autoévaluations, esprit d’équipe, règles de comportement,...


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LES 5S

TOYOTA et ses sept types de gaspillage

1. Surproduction 2. Temps d'attente 3. Transports 4. Stocks inutiles 5. Processus de fabrication 6. Mouvements inutiles 7. Pièces défectueuses


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LE JUSTE A TEMPS

Produire à la demande : - juste ce qu'il faut quand il faut (ni trop tôt, ni trop tard),

- à moindre coût. - changer rapidement … (SMED), - connaître le nombre … (MRP), - transmettre rapidement … (Kanban), - supprimer les aléas … (TPM), - augmenter la flexibilité ...


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LE KANBAN (« ETIQUETTE »)


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LE KANBANLes différentes zones

Zone rouge : temps pour • réaliser un changement d’outil, + un réapprovisionnement, + une production et un transport vers le client.

Zone verte : taille de lot minimum.

Zone orange : temps d’arbitrage pour le cas où l’atelier sert plusieurs clients en aval.


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LE KANBAN

Moins de stock, c’est :

• moins de produits en fin de vie en stock

• plus de réactivité industrielle

• plus de trésorerie


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LE KANBAN

Pièce : De (atelier d’origine) :

Référence :

Libellé :

Type d’emballage : A (atelier de destination)

Quantité de pièces par emballage :

Carte N° :

MODELE D’ETIQUETTE


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LE MRP

MRP : Material Requirement Planning

MRP 2 : Manufacturing Resources Planning


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LE MRP : UN LONG CALCUL

Estimation de la production nécessaire dans la prochaine période de temps.

• Calcul du temps nécessaire à cette production,• liste et quantité des composants nécessaires. • calcul pour chacun des composants.

jusqu'à l'estimation

• des quantités à acheter, • de la date à laquelle ces achats doivent être réalisés.


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LE MRP

D’où deux types de rapports :

* les ‘'recommandations de production'‘,

* les ‘'recommandations d'achat'' .


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LE MRP : exemple


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LE MRP Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Sept. Octobr

eNov. Déc.

Prév 14950 11000 13400 11800 15500 9200 11300 16500 18900 16800 15850 15600


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LE MRP

Stratégie 1: personnel de base (fabrication du mois de plus faible demande).

Stratégie 2 : (0 stock) personnel de base + intérimaires.

Stratégie 3 : (0 stock) personnel constant (base + CDD) + heures supplémentaires ou heures chômées.

Stratégie 4 : personnel constant (base + CDD) et régulation par les stocks.

STRATEGIES DE PRODUCTION ENVISAGEES


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LE MRP : STRATEGIE 4


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LE SMED

Single Minute Exchange of Die

Échange d'outil en moins de 10 minutes.


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LE SMED

Le changement de fabrication durée qui s'écoule entre :

• la dernière pièce bonne de la fabrication (série) précédente

• la première pièce bonne de la fabrication (série) suivante.

pendant laquelle, un ou plusieurs compagnons, reconfigurent la machine ou le poste.


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LE SMEDUne action SMED consiste donc à :

• identifier les opérations de manière ordonnée,

• puis proposer des solutions pour :

les déplacer dans le temps réduire la durée d'exécution ou les supprimer.


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LE SMEDOpérations internes (arrêtent la production)

Opérations externes (sans arrêt de production)

• Repérer les opérations internes à externaliser

• Extraire les opérations externes traitées comme des opérations internes.

But : réaliser en temps masqué les opérations externes.


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LE SMED3 axes de travail

L'ORGANISATION

LA COMPÉTENCE des HOMMES et des FEMMES

LA TECHNIQUE


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LE SMED : L'ORGANISATIONLes LIENS ARTICLE-RESSOURCE

L'IMPLANTATION des ressources

La SYNCHRONISATION des tâches

L'ERGONOMIE et la SÉCURITÉ du poste.

Le RANGEMENT des outils et consommables au point d'utilisation

Le RANGEMENT des documents techniques au poste

La MAINTENANCE PRÉVENTIVE...


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LE SMED : LA COMPETENCE

• Mettre en place de L'AUTO-CONTRÔLE à chaque opération.

• Former les opérateurs au RÉGLAGE du moyen de fabrication.

• Instituer la résolution de problèmes en GROUPE et l'esprit d'EQUIPE

• Développer de la POLYVALENCE.

• Rendre AUTONOME et RESPONSABLE.


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LE SMED : LA TECHNIQUEStandardisation de l'interface HOMME / MACHINE

Standardisation de l'interface MACHINE / OUTILLAGE de fabrication.

Simplification et suppression des réglages.

Suppression des cycles de vissages et dévissages.

Définition de moyens d'auto-contrôle

Adaptation de moyens de manutention

Définition et standardisation des moyens de préparation des fabrications à venir


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LE SMED


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La TPM

Total Productive Maintenance.


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LA TPM

Obtenir le rendement maximal

des équipements

sur tout leur cycle de vie

en diminuant les coûts.


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LA TPMParticipation de tous les services et de tout

le personnel à l'effort commun.

• Transférer certaines tâches de maintenance au personnel affecté à ces machines.

• Ce transfert s'appelle l'automaintenance (maintenance de 1er niveau).

• Le personnel de maintenance peut donc se consacrer à la maintenance préventive.


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LA TPM

Le taux de rendement synthétique TRS = Temps utile / Temps d'ouverture

Multiplication de trois taux :

• le taux de disponibilité (pannes, changements d'outils)

• le taux de performance (micro-arrêts, baisses de cadences)

• le taux de qualité (défauts et pertes aux rédémarrage)


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LA TPM• Ri = Temps d’arrêt pour une panne. • R = Temps d’arrêt total = ∑Ri

• A = temps d'ouverture : temps théorique de fonctionnement maximum.

• Temps brut de fonctionnement : B = A – R • Temps net de fonctionnement : C = B - pertes de performances

• D = temps utile = C - pertes de qualité

• Taux de fonctionnement brut : Tb = B/A • Taux de performance : Tf = C/B • Taux de qualité : Tq = D/C


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Brainstorming QQOQCP

Outils de travail de groupe

Cause – Effet / 7M

Les 5 Pourquoi


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LES OUTILS DE RESOLUTION DE PROBLEME

QQOQCP.QUIQUOIOUQUAND COUTCOMMENT + MESURESPOURQUOI PASSE / PREVISION


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QQOQCP

QUI directeur techniqueQUOI réduire les rebuts de la pièce R17 sur équipement S12OU équipement S12QUAND avant la semaine 23COMMENT en changeant de matière et de main d’œuvre et en utilisant un plan d’expériencePOURQUOI la nature de la matière première associée à l’expertise de la main d’œuvre devrait permettre de réduire les rebutsCOUT augmentation du prix de la matière et formation du personnelMESURES opposition : personnel concerné hostile au changement, ….


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QQOQCP

EXEMPLE

PIZZA HUT

Mobylettes en panne 5% du temps


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ISHIKAWA : LES 5M (+2)Liste exhaustive de tous les dysfonctionnements possibles

répartis en 7 familles

POURQUOI UNE EQUIPE DE FOOT NE MARQUE PAS DE BUT ?

Matériel

Milieu Matière (au départ)

Mesure

Main d’oeuvre

Méthode Management

Non - qualité


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METHODE DE JURAN : LES 5 POURQUOI

Pourquoi ? Parce que …






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METHODE DE JURAN : LES 5 POURQUOI

Exemple :

Pourquoi les délais n’ont pas été tenus?

Parce que …




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