Les intégrations post-acquisition : S'agit-il des projets...

Date

Les intégrations post-acquisition : S'agit-il des projets les plus complexes de transformation d'entreprises ?

Philippe Martel,

M.Ps, MBA

25 novembre 2003

Présentation au Centre de Transformation des organisationsHEC Montréal

L/Développement/M1702PMartel/Conference/ConfHEC TranformFinal .pptLES INTRAPRENEURS DU CHANGEMENT STRATÉGIQUE . 1 .

Ma synthèse de l’article du Pr. Harvey sur la fusion Adtranz / Bombardier Transport, et des commentaires sur son article *

1. Une industrie jadis composée de manufacturiers nationaux pour des clients nationaux… et qui n'ont pu faire mieux qu'une performance financière négative ou marginale

Ø Les commentaires de P. André et A. Mersereau:n Une industrie complexe

u du « sur mesure » vs standardsn Une industrie risquée

* Revue Gestion, Hiver 2003


Ma synthèse de l’article du Pr. Harvey sur la fusion Adtranz / Bombardier Transport, et des commentaires sur son article

2. Des manufacturiers aujourd’hui devenus, en voie de devenir des « World Class Global Manufacturers »

a. concentration d’expertiseb. spécialisationc. maîtrise de toutes les compétences des sous produitsd. coopération sans frontièree. rapidité de déploiement des ressources

mais … toujours des clients nationaux

Ø Les commentaires de P. André et A. Mersereau:n Dans ce nouveau contexte:

u La nécessité d’exploiter les compétences clefs distinctivesu La nécessité de créer les synergies : transfert de connaissances



ADTRANZ BOMBARDIER Transport

Nombre d'employés20 000 16 000

Usines dans … pays19 7/8

Chiffre d'affaires5 milliards 3 milliards

Résultats d'acquisitions antérieuresoui oui

«Positionnement» dans le HoldingMarginal Un de 4 BUs

RentabilitéNégative Oui, mais pas significative

Siège socialBerlin Saint-Bruno, QC

AmbitionSurvivre Devenir le no 1



4. Un choc culturel prévisible :

- Les Allemands : prendre le temps de bien faire les choses; Faible tolérance à l’ambiguïté

- Les Canadiens : Beaucoup de choses en même temps; délais souvent irréalistes; Entrepreneurship

Ø Les commentaires de A. Gosselin:La clef : créer des synergies entre les deux entreprises, entre les individus

Ø Les commentaires de T. HafsiMariage de deux cultures d’entreprises: un mariage plus que d’individus : un mariage des façons de faire, des processus, des technologies : "ca perturbe le patrimoine"



5. La stratégie explicite d’intégrationa. Prendre le meilleur des deux entreprisesb. Reconstruire l'organisation

i. Les structuresii. Les hommesiii. Les processus

l On crée de la valeur par les processusl On apprend par les processus

iv. La gouvernancev. Communiquer

Ø Les commentaires de A. Gosselin:Éviter les erreurs, la mauvaise exécution, c'est-à-dire :n Excès de confiance; l’arrogancen Manque de consultation, de planificationn Balayer les problèmes sous le tapisn Ne pas gérer l’humain



6. La stratégie implicite d’intégration

- Vite ou bien ? … : Vite et bien

- Est-ce qu’on est allé assez vite? Non- Est-ce qu’on aurait pu aller plus vite? Non

Ø Les commentaires de P. André et A. Mersereau:Bombardier a été porté par son système de gouvernance

… un système de gestion serré… reposant sur une gestion conservatrice en matière de planification financière… et un suivi rigoureux



7. Le leadership d’intégration, incarné par le CEO - Il a une ambition : aussi bien le «Top » que le « Bottom Line »- Il a une vision de la nouvelle organisation; un plan d'exécution- Il le communique- Un homme "brillant"; un homme de détail et aussi un stratège

Ø Les commentaires de T. Hafsi"Un livre de management "Le leader a appris de ses erreurs passéesLe leader : prudence, audace, ConvaincreIl a la touche : sensibilité, présence, ouverture


Pourquoi je qualifie les « Post Merger Integration » … de Transformations complexes?

1. Parce que "l’acquise est souvent une inconnue"

2. Parce que la logique d’intégration est tributaire de la logique de ceux qui ont fait / conclu l'acquisition.

3. Parce que l'impératif de transformation, dans le cas d'une entreprise "globale", est colossal

4. Parce que dans toute Intégration Post Acquisition, il y a un choc inévitable entre différents impératifs


Pourquoi je qualifie les « Post Merger Integration » … de Transformations complexes?

5. Parce que dans toute Intégration Post Acquisition, il y a aussi un choc inévitable entre différentes logiques

6. Parce que dans un tel contexte, le référentiel de Management n’existe pas

7. Parce que dans toute Intégration Post Acquisition, on aborde à la fois Processus, Structures, Technologies & … Culture

8. Parce que dans la grande majorité des Intégrations Post Acquisition, tous les dirigeants se retrouvent en apprentissage en même temps


Pourquoi les "PMI" sont les transformations les plus complexes?

1. Parce que malgré le « Due Diligence »,

…. « l’acquise » est souvent une inconnue



2. Parce que souvent la logique d’intégration est tributaire de la logique des stratèges qui ont fait l'acquisition et du prix dont ils ont convenu

… Une logique réductrice :

…. des synergies "faciles" à aller chercher;

…. des prévisions / des budgets de création de synergie "modestes"



3. Parce que si l'impératif de transformation est plus facile dans des entreprises de type « Multi Local »

… l'impératif de transformation dans le cas d'une entreprise globale à reconstruire

… est colossal



4. Parce que dans toute Intégration Post Acquisition,

… il y a un choc inévitable

… entre les impératifs du court terme et ceux du long terme :

… « rénover la machine » (construire une nouvelle organisation)

… tout en continuant à s’en servir: pas de pause « Maintenance » !!!



5. Parce que dans toute Intégration Post Acquisition, il y a aussi un choc inévitable

… entre la logique du « manager constructeur»

… et celle du « manager bloqueur »



6. Parce que dans un tel contexte de Transformation,

…. le référentiel de Management n’existe pas;

… il est lui-même « en construction »



7. Parce que dans un tel contexte de Transformation,

on aborde à la fois Processus, Structures, Technologies

… et Culture

Or transformer une culture, c'est plus simple à dire qu'à faire

… souvent les gens ne se comprennent même pas, … sans évidemment le dire explicitement


Pourquoi les "PMI" sont les transformations les plus complexes? …

8. Parce que dans la grande majorité des Intégrations Post Acquisition,

Tous les dirigeants se retrouvent en même temps

… virtuellement récemment promus, virtuellement tous, en même temps, en "probation" dans leur nouveau poste

Tous se retrouvent, en même temps, en plein apprentissage


Les défis chez GE, après quelques années d’une stratégie agressive de croissance par acquisition

Our Challenge: (Noel Tichy, 1989)Ø To develop global product and service strategies;Ø To develop Strategic alliances;Ø To create global coordination and integration.

These quantum changes required a radical transformation of the Competency profile of Executives and Managers at GE, and createdthe following new requirements for Executives and Managers across the organization

n the need for a new set of values and templates;

n the need for them to carefully develop multi-channel, two way interactive networks through the organization;

n the need for Executives and Managers to be strong on the hard issues (Budget, manufacturing...) and on the soft issues (values, culture, vision, leadership, ...);

n the need for Executives and Managers to be able to implement these changes;

n the need to "rewrite the textbooks and revamp the education systems".


Les défis chez Bombardier Transport, par suite de leur stratégie agressive de croissance par acquisition

Communiqué du CEO annonçant la création de “BT University”

"Our real strategic advantage will reside in our ability to learnfaster than our competitors"

… "and in our execution ability that should be superior to theirs".

Pierre Lortie, 2002


Conclusion: les « PMIs» , les plus complexes de toutes les transformations?

Certains prétendent que réussir une « Intégration Post acquisition » n'est pas si complexe, parce qu'on y bénéficierait toujours des conditions facilitantes du succès de tout effort de Transformation:

1. Il y a toujours un Sponsorship fort à la tête de l’organisationn Le président veut que ça réussissen « Il a la tête sur le Billot »

ce qui donne le leadership requis à tout effort de transformation

2. Il y a toujours un objectif clair attendu de l’effort de transformationn Intégrer les deux organisations

… pour le mieux être des clients… pour le mieux être des actionnaires

ce qui donne le sens requis à tout effort de transformation

Mais ces conditions, si nécessaires qu’elles soient, ne sont pas suffisantes pour rendre faciles les « Intégrations Post acquisition ». À preuve: les taux d’échecs qui parlent d’eux mêmes

Les intégrations post-acquisition : S'agit-il des projets...

Documents

Transcript of Les intégrations post-acquisition : S'agit-il des projets...