Gosselin & Bergeron

La transformation d’un service de ressources humaines (SRH): le point de vue des généralistes RH et de leurs clients

Alain Gosselin & Karine BergeronCÉTO, 4 février 2003

Gosselin & Bergeron

Endormi et bien au chaud dans votre entreprise, il y a un département dont les employés passent 80% de leur temps sur des tâches administratives routinières. Pratiquement toutes les fonctions de ce département peuvent être effectuées par d’autres de façon aussi experte mais pour moins cher. Les chances sont que les responsables de ce département sont incapables de justifier sa contribution autrement que par des concepts à la mode non vérifiables… cependant, ce département se permet fréquemment de donner des avis aux autres sur comment faire pour être plus productif…C’est le temps pour le département RH de se mettre au travail ou de se la fermer.

Thomas A. Stewart, Fortune, 1996

Un avertissement

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• Depuis quelques années, les SRH sont remis en question• Des changements considérables se produisent• Peu d’études sur les questions suivantes :

– Pourquoi se transformer?– Vers quoi se transformer?– Quoi transformer? – Qui est concerné? – Comment se transformer?– Quels sont les résultats attendus?

La transformation du SRH

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• Être plus stratégique– Avantage compétitif, alignement sur les priorités, mise en œuvre de la stratégie

d’affaires, valeur ajoutée

• Être plus flexible– Personnalisation, décentralisation, innovation

• Offrir un meilleur service– Solution, comptoir unique, orientation client

• Profiter des nouvelles technologies– Accès en libre service, eRH

• Diminuer les coûts– Indicateur (1:100), productivité, coût (1500$ par employé par année)

Pourquoi transformer le SRH?

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• Le gestionnaire est le premier responsable de ses ressources humaines

• Les salariés sont des partenaires opérationnels et stratégiques

• Le SRH se rapproche le plus près possible du terrain• Les priorités stratégiques orientent les actions RH• Le SRH est un modèle, il applique à lui-même ce qu’il

prêche aux autres

Vers quoi le SRH se transforme-t-il?

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Une nouvelle offre de services RH

Transactions Expertise Solutions

L’excellence opérationnelle

Services de support

Innovation dans les systèmes RH

Services de consultation

Leadership et partenariat

Services d’alignement

Stratégique

Valeur ajoutée

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• Changer la structure– Décentralisation, nouveaux métiers

• Changer les processus de travail– Repenser les façons de faire, impartition

• Changer la technologie– Automatisation, Intranet, système intégré

• Changer les individus– Rôles & compétences, attitudes

Quoi transformer?

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• Direction• Spécialistes RH• Généralistes RH

– Souvent des ex-spécialistes – Au niveau des unités d’affaires

• Gestionnaires (clients)• Employés • Fournisseurs de services

Qui est concerné par la transformation?

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• Un changement plutôt drastique• Un processus similaire à tout changement

– Remise en question, transition, consolidation

• Des conditions de succès similaires– Adhésion au projet– Participation– Communication– Support– Climat de confiance

Comment se transformer?

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• Qualité du service supérieure• Attitudes

– Identité professionnelle (sentiment d’appartenance)– Opinion face à la transformation– Opinion face au travail

• Évolution des professionnels RH– Rôles & compétences

• Productivité accrue• Coûts plus bas

Quels sont les résultats attendus?

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Pressions

Transformationdu SRH

Processus dechangement

Contenu de latransformation

Changer latechnologie

Changer lastructure

Changer lesprocessus de

travail

Émergence dugénéraliste

Décristallisation RecristallisationTransition

Changer lesindividus

Déroulement Consolidation

Adhésion au projet

Participation

Communication

Climat de travail

Support du SRH

Identité professionnelle

Rôle

Compétences

Qualité des services

Perception de la transformation

Perception du travail

Modèle conceptuel

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• Il est limité• La transformation des SRH est abordée de façon

fragmentée• L’étude de Labelle & Wils (1997)

– L’impact de la décentralisation d’un SRH– Le point de vue de la DRH (n=59)et des clients (n=79)– Évaluation de la DRH est plus négative que celle des clients– Perception d’un impact positif concernant la qualité du service

Quel est le support empirique?

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• La question de recherche– Quels sont les opinions des généralistes et de leurs clients quant

au déroulement et à la consolidation de la transformation du SRH?

• Un cas : Hôpital Maisonneuve-Rosemont– Transformation du SRH débutée il y a 3 ans– Décentralisation du SRH vers les unités en cohérence avec le

projet de réorganisation du CH– 8 spécialistes doivent passer à généralistes RH

Notre étude

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• Les principaux événements– Préparation des professionnels RH un an à l’avance– Sensibilisation des clients à la transformation– Organisation de rencontres de coordination hebdomadaires– Des difficultés croissantes

• Difficile de faire le deuil de sa spécialité• Charge de travail supérieure à ce qui était anticipé• Système de support est mis en place• Instabilité du personnel (9 départs, réaffectation des unités)• Insatisfaction des clients• Révision de l’offre de services offerts par les généralistes

Notre étude (suite)

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• Méthodologie– Entrevues semi-dirigées (3 grilles différentes) sur 3 mois (juin-août

2002)– Suivi un ordre chronologique des événements– 16 entrevues (8 généralistes RH +8 clients) d’une durée moyenne

de 90 et 40 minutes sur les lieux du travail (total 18 heures d’entrevues)

– Transcription intégrale des entrevues (196 pages) – Regroupement des propos par variable – Synthèse des propos pour chaque répondant (69 pages)– Identification des opinions sur chaque variable– Identification des citations pertinentes – Identification des constats

Notre étude (suite)

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GÉNÉRALISTES CLIENTSCaractéristiques Nombre Nombre

SEXEFemmeHomme

26

71

ÂGE26 à 35 ans36 à 45 ans46 à 55 ans

242

35

VÉCU DES STRUCTURESUne seule structureLes deux structures

35

35

STATUTÀ l’emploi de l’organisation étudiéeExterne à l’organisation

53

8

Profil des participants

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La vision de la directrice des ressources humaines et la crédibilité du SRH influencent le déroulement de la transformation du SRH

« La directrice RH… tout part d'elle. Faut qu'elle ait une vision de ce qu'elle veut et ça a été un élément positif du changement. » (Généraliste)

«Comparativement à d'autres endroits, le service RH est central àl'organisation. Quand les ressources humaines parlent, ils écoutent. C'est rare. La directrice RH a le caractère pour ça. Elle a de la drive et assez d'aplomb pour se faire respecter. Elle se donne énormémentprofessionnellement et ça fait toute la différence. Dans les organisations où les RH ne sont pas considérées, ça marchera jamais. Les clients lui ont fait confiance. » (Généraliste)

Constat 1:

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Réactions au projet de transformation du SRH

0 1 2 3 4 5 6 7 8

J'avais des craintes ou desquestionnements

Je considerais avantageux mais j'avaisdes réserves

Je considérais avantageux de n'avoirqu'une personne ressource

J'avais des inquiétudes et desappréhensions

J'étais à la fois emballé et un peu insécure

Je n'étais pas trop inquiet

Com

men

taire

s

Nombre de personnesGénéralistes Clients

Le moment choisi pour effectuer la transformation est une décision cruciale.

« Ça été extrêmement difficile parce que la restructuration du SRH s'est faite parallèlement au changement dans l'organisation; si bien qu'on a eu aucun service.

Moi j'ai compté sur moi-même et sur des gens autour de moi, parce que eux changeaient trop.

C'était trop bouleversant leur structure, si bien qu'ils ne pouvaient pas nous aider dans la mise sur pied de nos unités. » (Client)

Constat 2:

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La révision des processus doit idéalement se faire avant la transformation.

• Environ 80% du temps des généralistes était consacré aux dossiers de SST dû à leur manque d’expérience et à la difficulté de gérer une loi complexe avec laquelle ils n’étaient pas familiers.

• Une des causes principales des départs, selon la directrice RH, était la charge de travail en santé et sécurité au travail qui faisait des professionnels non pas des généralistes, mais des spécialistes de SST.

« Moi je suis bien content que, même s'ils nous ont enlevé la santé et sécurité, qu'il en reste un bout. Je suis content de continuer de faire tout. »(Généraliste)

Constat 3:

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La répartition de la charge de travail et l’assignation des clientèles aux généralistes requièrent une attention particulière.

• Le volume des clientèles et leurs problématiques accordés aux généralistes étaient représentatifs de leur importance :

« On était aussi très anxieux à savoir de quelles clientèles on hériterait. On voyait beaucoup nos clientèles en fonction de nos intérêts particuliers. Il y avait certains clients, certaines personnes avec qui on s'entendait mieux. Mais il y avait aussi le volume. On se disait tout dépendant du volume, c'est l'importance qu'on a. Naturellement, ça c'est fait un peu comme ça. Les solides ont eu des clientèles les plus fortes et les moins solides ont eu des clientèles plus softs. » (Généraliste)

• Cette redistribution a également eu un impact sur la relation entre les généralistes et leurs clients :

« C’était un des gros problèmes de la restructuration. C’est qu’au départ, déjà au bout de quelques mois, on avait fait des échanges. Il y avait eu des maladies, des départs et tout ça. Le nouveau client dit : « Là tu es le 6e, qu’est-ce que je te raconte? Tu es là combien de temps? Je ne te compterai pas l’historique de mon département, si j’ai un problème, je t’appellerai pour te poser la question. » (Généraliste)

Constat 4:

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Perception des généralistes au sujet de la transformation

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Je considérais la transformationcomme étant une bonne chose

pour le SRH

Je considérais la transformationcomme étant une bonne chose

pour moi

Opi

nion

s

Nombre de personnes

Généralistes

Le passage est long et il est facilité par l’expérience antérieure. Toutefois, les généralistes ont démontré peu de résistance au changement.

« Ça me permettait de faire un changement qui était à point au niveau de ma carrière, au niveau de mes dossiers, mes tâches.(…) Il vient un temps où tu as besoin de voir autre chose.»(Généraliste)

Constat 5:

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Le passage d’un rôle à l’autre implique certaines difficultés pour les généralistes.

Vécu des généralistes

0 1 2 3 4 5

Difficultés reliées aux frictions et aux départs

Difficultés reliées à la charge de travail

Difficultés reliées à la perte d'identité de saspécialité

Difficultés à répondre aux clients

Opi

nion

s

Nombre de personnesGénéralistes

Constat 6:

« J'étais insécure parce que j'avais pas la réponse. Et à un moment donné, j'étaistanné de dire : "Écoute, je ne le sais pas, je vais aller voir et je vais te revenir ". J'étais tanné. (…) Tu sais, il a fallu qu'on aille chercher nos acquis par différents cadres et ça j'ai trouvé ça dur. » (Généraliste)

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« J'ai perdu l’identité de ma spécialité. Ça a été douloureux parce que c'est notre référence. (…) Sur le coup, c'est difficile parce que tu te trouves démuni. Tu excelles dans un domaine et après tu as l'impression que tu n'es plus bon à rien. Ça été très difficile. Mais d'un autre côté, je me suis dit que c'était la chance d'explorer autre chose et de voir vraiment si j'aime ça. » (Généraliste)

« Quand vous perdez les deux tiers de votre équipe de professionnels, bien… Moi ça a commencé à m'affecter au niveau de ma motivation, parce que tu te ramasses avec la charge de travail des autres et puis on voyait pas le bout. » (Généraliste)

« C'est sûr qu'à un moment donné, les gens ont besoin de stabilité dans tout ça. Tu as beau vouloir créer des liens et établir un lien de confiance, mais quand c'est jamais la même personne qui est assise en face de toi, c'est un peu compliqué. Tu as beau avoir une bonne volonté, à un moment donné, tu n'as pas le goût de recommencer à zéro. » (Client)

Constat 6 (suite)

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Les compétences les plus importantes pour le généraliste sont reliées à la relation avec leurs clients

• Cinq généralistes sur huit considèrent utiliser leurs compétences de façon satisfaisante, bien que deux d’entre eux mentionnent que les compétences de leur spécialité sont moins utilisées.

• La grande majorité des répondants (7 sur 8) considèrent avoir suffisamment d’occasions d’acquérir de nouvelles compétences dans les différents volets RH.

• 6 des 8 généralistes affirment que leurs compétences ont évolué

Constat 7:

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Compétences nécessaires au rôle de généraliste

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Calme

Polyvalence

Leadership

S'intégrer à l'équipe / Visibilité

Capacité de synthèse et d'analyse

Confiance en soi

Gros bon sens

Ouverture d'esprit

Méthode/Organisation

Humilité

Adaptation

Négociateur

Communication

Établir relations interpersonnelles

Capacité de se ressourcer

Approche client

L'écoute

Capacité à conseiller

Capacité de gérer les employés

Formation

Expérience

Com

péte

nces

Nombre de personnes

ClientsGénéralistes

Expertise des pratiques RH

Habiletés d’interaction

Crédibilité personnelle

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En pratique, le rôle du généraliste n ’est pas aussi clairement défini que dans la littérature

Description du rôle de généraliste

0 1 2 3 4 5 6 7 8

De connaître le secteur de la santé etles problématiques des employés

Un rôle d'exécutant

Un rôle de premier plan, un rôleprofessionnel

De desservir les clients selon leursbesoins sur l'ensemble des volets RH

Un rôle conseil et de support

Opi

nion

s

Nombre de personnesGénéralistes Clients

Les participants ont décrit le rôle de généraliste comme étant…

Constat 8:

« Parce qu'il y avait certaines choses que je faisais pour eux, mais que moi-même je me rends compte que c'est pas du tout mon rôle, c'est pas à moi de faire ça. C'est dur à changer. » (Généraliste)

« Il y a des aspects qui sont embryonnaires. On est encore à se questionner; c'est très nouveau. (…) on peut pas dire qu'on est, du jour au lendemain, bien assis dans notre rôle. Mais on peut être très bien aussi dans cette instabilité là. Ça nous laisse une place à dire, je vais l'adapter et je vais faire valoir comment je le vois. » (Généraliste)

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La satisfaction des clients est en partie reliée à l’expérience des généralistes

Avantages et inconvénients d'être desservi par un généraliste

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Je ne vois pas de désavantages

Plusieurs sont juniors

Incompatibilité possible avec la personne

Perte d'expertise

Délais causés par la consultation

Proactif et visionnaire, si senior

Les problèmes sont plus centralisés

Une diversité des solutions

Une seule personne ressource

Opi

nion

s

Nombre de personnesClients

Inconvénients

Avantages

Constat 9:

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Évolution des services des généralistes

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Parfois, j'avais/j'ai tendance à appeler l'expert au lieu depasser par le généraliste, parce que de cette façon, je sais

que j'aurai la réponse

On voit une différence dans le service des personnes quiont plus d'expérience et ceux qui en ont moins

L'instabilité des généralistes a eu des conséquences entermes de suivi de dossiers, de lien à créer et de délais

Opi

nion

s

Nombre de personnesClients

Constat 9 (suite)

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La proximité des généralistes soulève un questionnement pour lequel les participants ont différentes opinions. Cette question fait ressortir l ’importance de la visibilité

Décentralisation des généralistes dans les unités

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Je ne sais pas, il y a des avantages etdes inconvénients

Je ne crois pas que les généralistesdevraient être décentralisés dans les

unités

L'idée est bonne, mais physiquementimpossible

Je crois que les généralistes devraientêtre décentralisés dans les unités

Opi

nion

s

Nombre de personnesGénéralistes Clients

Constat 10:

« D’une façon ou d’une autre, il faudrait qu’ils soient plus visibles. » (Client)

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Le rôle des superviseurs n ’est pas à négliger dans le contexte de la transformation.

« Chaque généraliste aurait dû avoir un superviseur généraliste. Mais les superviseurs qui étaient là n'étaient pas des généralistes, c'était des spécialistes qui prêchaient pour leur paroisse. » (Généraliste)

« Je ne cache pas qu’il y a des superviseurs qui peuvent, à un moment donné, être des raisons de départ de certaines personnes. Il y a des gens qui avaient peur d’aller présenter ou d’aller poser une question. En termes de climat, ça a nuit un peu à la mise en place de cette structure là. » (Généraliste)

Constat 11:

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De façon générale, la structure semble être appréciée par les participants et les généralistes ont une perception positive de leur travail

Recommandation de la structure du SRH

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Je ne sais pas

Dépendamment de la taille et de lastructure de l'organisation

Avec certaines modifications

Définitivement

Opi

nion

s

Nombre de personnesGénéralistes

Constat 12:

« C'est un beau changement. C'est un de ceux qui ont du succès et pour ça, je leur lève mon chapeau. Ils nous en ont parlé longtemps avant. » (Généraliste)

Gosselin & Bergeron

Recommandation de la transformation pour les professionnels RH

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Ça dépend des objectifs de carrière dechacun

Je crois que c'est une bonne chose pourles professionnels RH

Opi

nion

s

Nombre de personnesGénéralistes

Constat 12 (suite)

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Le passage d’une structure centralisée à une structure décentralisée est un changement majeur ayant des implications à plusieurs niveaux. Il exige un investissement de temps considérable

« C'est pas tout le monde qui aime être généraliste. Alors le risque de perdre une main-d'œuvre compétente est là. Est-ce que je suis prêt à prendre le risque que si je change ma structure, je perds mes gens en place? Et que je vais avoir un temps de flottement assez long? »

Constat 13:

• Changement de rôle• Changement des compétences• Impact sur le climat de travail• Impact sur la qualité des services

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Les limites de l’étude

• Un cas unique, difficile de généraliser • Un secteur particulier• Une transformation limitée par rapport à d’autres cas• Un seul interviewer• Identification des opinions est non validée par un panel

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À partir de maintenant !

• Étudier d’autres cas de transformation du service RH • Rechercher des cas plus complexes (technologie,

décentralisation géographique)• Développer deux questionnaires, l’un pour les

généralistes RH et un autre pour leurs clients