LES FACTEURS D’INFLUENCE ET LA PRISE DE DECISIONS DES …

Option : Management et Administration d’Entreprise

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

Présenté par :

RANDRIAMIHARISOA Sitraka Samuel

Sous l’encadrement de :

Monsieur RAVALITERA Basile

Enseignant au sein de l’Université d’Antananarivo

Année universitaire : 2012 - 2013 Session Décembre 2013

Date de soutenance : 16 Décembre 2013

LES FACTEURS D’INFLUENCE ET

LA PRISE DE DECISIONS DES

MANAGERS

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

*************

Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie

************

Département GESTION

Option : Management et Administration d’Entreprise

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

Présenté par :

RANDRIAMIHARISOA Sitraka Samuel

Sous l’encadrement de :

Monsieur RAVALITERA Basile

Enseignant au sein de l’Université d’Antananarivo

Année universitaire : 2013 – 2014 Session Décembre 2013

Date de soutenance : 16 Décembre 2013

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

*************

Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie

************

Département GESTION

LES FACTEURS D’INFLUENCE ET

LA PRISE DE DECISIONS DES

MANAGERS

i

Remerciements

Nous tenons à témoigner nos remerciements éternels à DIEU pour ses aides précieuses

durant l’accomplissement de ce mémoire.

Le mémoire que nous avons le privilège de présenter n'est pas l'œuvre d'une seule

personne comme on pourrait le croire. Il est le résultat de plusieurs efforts de quelques

personnes. Pour cela, nous adressons nos remerciements à toutes les personnes qui ont contribué

de prés ou de loin à la rédaction de ce présent mémoire, nous leur sommes reconnaissants de

leurs aides et de leur soutien. Nous tenons à citer particulièrement les personnes suivantes :

− Monsieur RAMPANOELINA Panja Armand René, Professeur Titulaire, Président

de l’Université d’Antananarivo.

− Monsieur RAKOTO David Olivaniaina, Maître de conférences, Doyen de la

faculté de Droit d’Economie de Gestion et de Sociologie.

− Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences, Chef

de département Gestion.

− Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur de l’Université et Directeur

du Centre d’Etudes et de Recherche en Gestion (CERG).

− Monsieur RAVALITERA Basile, notre Encadreur pédagogique qui a su nous

conseiller tout au long de l’élaboration de la présente étude, et qui nous a transmis

ses savoirs et ses disponibilités malgré ses occupations.

− Tout le personnel de la Parabole Madagascar qui m’a reçu chaleureusement.

Nous adressons nos sincères remerciements à Monsieur ANDRIANANDRASANA Tovo,

Responsable au niveau du Service technique de la Parabole Madagascar et à Madame

RAZANANIASY Hantanirina Lalao, pour tous les soutiens et aides qu’ils m’ont donnés durant

toute la rédaction de ce mémoire.

Nous adressons également nos remerciements à ma Mère, mon frère et ma famille entière pour

tous leurs encouragements et leurs aides.

Enfin, nos remerciements s' adressent à toutes les personnes qui , de près ou de loin, ont

contribué à l'élaboration de ce travail.

ii

Sommaire

Liste des tableaux……………………………………………………………………….. iii

Liste des figures…………………………………………………………………….……. iv

Liste des abréviations………………………………………………………………......... v

INTRODUCTION GENERALE………………………………………………………

1

CHAPITRE I LES OUTILS ET

LA METHODOLOGIE DE TRAVAIL………………………….

6

Section 1 Présentation de la zone d’étude…………………………………… 7

Section 2 Approche théorique ………………………………………………. 9

Section 3 Méthodologie de travail……………………………………………

19

CHAPITRE II PRESENTATION DES RESULTATS OBTENUS…………….. 24

Section 1 Situations trouvées auprès des cadres………………...…………… 25

Section 2 Situations recueillies auprès des agents d’exécution……………….

34

CHAPITRE III LES DISCUSSIONS ET LES RECOMMANDATIONS……… 38

Section 1 Les discussions……………………………………………………. 39

Section 2 Les recommandations……………………………………………...

47

CONCLUSION GENERALE………………………………………………………… 53

Bibliographie……………………………………………………………………….……. I

Liste des annexes………………………………………………………………………... III

Table des matières…………………………………………………………………...…XIII

iii

Liste des tableaux

Tableau n°1 : La rationalité pure et parfaite ; la rationalité limitée…………………………. 14

Tableau n°2 : Les principaux acteurs dans les décisions stratégiques….…………………… 25

Tableau n°3 : Caractéristiques de la décision……………………………………………….. 26

Tableau n°4 : Conditions à la prise de décision…………………………………………….. 25

Tableau n°5 : Les décisions difficiles dans l’entreprise …………………………………….. 27

Tableau n°6 : Nécessité de décider…………………………………………………………... 27

Tableau n°7 : Les risques liés à la décision prise dans l’entreprise…………………………. 28

Tableau n°8 : Méthode pour décider………………………………………………………… 28

Tableau n°9 : La décision idéale…………………………………………………………….. 29

Tableau n°10 : Prise de décision stratégique dans l’entreprise……………………………….. 29

Tableau n°11 : Les compétences requises pour décider………………………………………. 29

Tableau n°12 : Rôles du dirigeant…………………………………………………………….. 30

Tableau n°13 : Relations prioritaires..………………………………………………………... 30

Tableau n°14 : Motivation des cadres……………………………………………………….... 31

Tableau n°15 : Fréquence des décisions………………………………………………………. 31

Tableau n°16 : Qualité du décideur…………………………………………………………… 31

Tableau n°17 : Importance de l’environnement………………………………………………. 32

Tableau n°18 : Les problèmes dans l’entreprise……………………………………………… 32

Tableau n°19 : La force du pouvoir hiérarchique et la motivation…………………………… 34

Tableau n°20 : Satisfaction et implication dans l’entreprise………………………………….. 35

Tableau n°21 : Résultats du test (Qualité du chef)……………………………………………. 36

Tableau n°22 : Analyse FFOM de l’entreprise………………………………………………. 39

iv

Liste des figures

Figure 1 : Organigramme de la Parabole Madagascar………………………………………... 8

Figure 2 : Les types de décisions dans l’entreprise………………………………………….... 11

Figure 3 : Activités managériales et types de décision……………………………………….. 12

Figure 4 : Le modèle IMC d’Herbert Simon………………………………………………….. 15

Figure 5 : Processus de décisions …………………………………………………………….. 16

v

Liste des abréviations

CDI Centre de Documentation de l’Instat

HD Haute Définition

FFOM Forces Faiblesses Opportunités et Menaces

IMC Intelligence Modélisation et Choix

NTIC Nouvelle Technologie de l’Informatique et de la Communication

PDG Président Directeur Général

PESTEL Politique Economique Sociologique Technologique Economique et Légal

REC Revoir Enregistrer et Contrôle

RTPS Radio et Télévision Par Satellite

SD Standard Définition

SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats

TNT Télévision Numérique Terrestre

1

INTRODUCTION GENERALE

On ne peut concevoir l’entreprise comme une entité isolée du milieu dans lequel elle

évolue. L’entreprise doit surveiller en permanence son environnement car, d’une part, elle

s’intègre dans cet environnement et, d’autre part, elle agit sur ce même environnement1. Elle

peut être influencée de manière positive (opportunités) ou de manière négative (contraintes et

menaces), c’est pourquoi elle doit surveiller en permanence l’évolution de la technologie, du

Marché et de la concurrence. De plus, actuellement, les clients et les salariés ne sont plus

satisfaits des solutions proposées par l’entreprise, mais demandent des résolutions adaptées à

leurs besoins spécifiques, ils deviennent plus exigeants à propos des qualités et des services liés

aux produits2.

Tous ces changements ne font, en fait qu'augmenter l'incertitude dans la prise de décision

des managers. C’est pour cette raison que les managers ont besoin d’avoir une cartographie

complète de chacune des forces qui affectent l’avantage compétitif de leur entreprise parce que le

succès dépend du suivi de tous les facteurs qui potentiellement ont un impact sur les objectifs de

l’entreprise. Actuellement, la conjoncture politico-économique de notre pays influence beaucoup

la vie des entreprises existantes. La crise politique et l'énorme incertitude qu’elle fait peser sur

les investissements ont mis un coup d’arrêt à l'élan économique de Madagascar et les indicateurs

économiques et sociaux sont à la baisse3. Par conséquent, la concurrence devient plus rude et

féroce qu’auparavant du fait que les entreprises cherchent à survivre malgré la crise.

Pour pouvoir faire face à cet environnement imprévisible et trop changeant, l’entreprise

devra avoir un bon manager capable de prendre les bonnes décisions.

1 Polycopie Système d’Information 4ème Année Management et Administration d’entreprise, Université d’Antananarivo, A.U 2012 2 Cours de Management International 4ème Année Management et Administration d’entreprise, Université d’Antananarivo 3 CDI INSTAT ,2013

2

Dans toutes entreprises, se prennent régulièrement des décisions qui vont conditionner

et orienter son avenir4. Il y a ainsi des décisions d’investissement, des décisions financière, ou

encore des décisions d'exploitation (exemple : le suivi des stocks). En général, ces décisions

sont en effet limitées par les contraintes du marché, limitées par la concurrence et la législation.

Elles sont autonomes et différentes parce qu’elles n’ont pas la même porté et la même

importance dans l’entreprise. En outre, il faut distinguer les décisions exceptionnelles des

décisions répétitives. La prise de décision nécessite des choix à faire pour écarter toutes les

possibilités pour n’en retenir qu’une seule. C’est le résultat d’un processus long et complexe ;

cette décision implique une plus grande part du personnel de l’entreprise. Elle est fonction de la

répartition des responsabilités, de la nature des décisions et du modèle managérial dans

l’entreprise. L’enjeu de la prise de décision est plus fort que celui-ci concerne les grandes

orientations de l’entreprise, qui fixe des objectifs et qui engagent l’avenir de l’entreprise.

Ainsi, prendre des décisions qui soient en mesure d’assurer le bon fonctionnement interne

de l’entreprise et de mettre à la disposition de l’organisation les compétences et les

connaissances apparaît bien comme un enjeu stratégique venant de l’entreprise. Cela implique,

en amont, de formaliser le processus décisionnel et en aval, d’accompagner les changements

induits par la prise de décision.

Or, la réalité n’est pas toujours identique à toutes ces théories relatives à la notion de

prise de décision des managers. En d’autre terme, la décision managériale est influencée par

divers facteurs relatifs à la vie de l’entreprise. Que ça soit le modèle optimal d’organisation ou le

leadership ou encore la prise de décisions, tout cela dépend des diverses contraintes internes et

externes (facteurs). Tout cela nous conduit aux réalités contradictoires suivantes : en pratique,

on constate que très souvent les niveaux théoriques de décision ne correspondent pas exactement

aux niveaux hiérarchiques et ceci pour plusieurs raisons : tout d’abord, certaines personnes sont

incapables de prendre des décisions. Il est en effet assez lucide de constater que bon nombre des

décideurs qui sont pourtant, chargés de responsabilités se révèlent, en fait, incapables de diriger

valablement un service ou tout simplement de prendre des décisions opportunes. Ainsi disait

Peter Drucker, de tels dirigeants ou responsables ont peut-être atteint leur « niveau

4« Economie d’entreprise-chapitre 4 : L’entreprise, un centre de décision » Cours de Mr DIEMER Arnaud, IUFM d’Auvergne CAPET - PLP

3

d’incompétence »5. Par ailleurs, on constate l’apparition et le développement de nombreux

réseaux informels de relations et de communication dans les organisations. Ces réseaux

informels ont parfois un pouvoir considérable dans le processus de la prise de décision. Les

règles du jeu peuvent être ainsi faussées par rapport à l’organisation des pouvoirs tels qu’elle

était prévue dans l’organisation de la structure. Certains dirigeants peuvent avoir un espace de

commande relativement restreint alors que leur champ d’action est très étendu.

Il appartient donc aux dirigeants de chaque entreprise de prendre les bonnes décisions

afin d’acquérir plus de part de marché et d’être plus rentable. La question des modalités des

facteurs d’influence à la décision au sein d’une entreprise en vient par conséquent à se poser et

pour cela de nombreuses questions émergent : Quels sont les différents types de décisions dans

une entreprise ? ; Comment les analyser ? ; Sont-elles rationnelles ou irrationnelles ? ; Existe-t-il

des outils d’aide à la décision. Toutes ces questions conduisent à la formalisation de la

problématique suivante : « Comment faire pour prendre une bonne décision dans une

entreprise compte tenu des différents facteurs d’influences ? » La pertinence de cette

problématique est d'ailleurs confirmée au cours des travaux préparatoires de la présente étude.

Intitulé « Les facteurs d'influence et la prise de décision des managers », ce thème s’inscrit

dans le but d’améliorer la prise de décision des managers d’entreprise.

L’objectif global poursuivi est de contribuer à l’amélioration de la prise de décision

managériale, vis-à-vis des facteurs d’influence. Pour cela, deux objectifs spécifiques seront fixés.

Premièrement, expliquer le fonctionnement de la prise de décision dans une entreprise.

Deuxièmement, énumérer et recenser les différents facteurs d’influences afin d’améliorer la

prise de décision du manager d’entreprise.

Ce mémoire tend ainsi à démontrer que les modalités décisionnelles des managers

d’entreprise sont influencées par divers facteurs. Ainsi, trois sous-hypothèses seront exposées :

Premièrement, supposons que les décisions sont influencées par la personnalité et le style du

manager. Deuxièmement, on soutien que la qualité technique et organisationnelle du manager

permet de réduire les incertitudes dans la prise de décision. Et troisièmement, il faut que les

5 Peter Drucker (1939), “The End of Economic Man”, p161

4

facteurs d’influences soient maîtrisés afin d’atteindre les objectifs fixés et garantir la

performance de l’entreprise.

A titre de résultats attendus,

• Un diagnostic interne et externe des différents facteurs d’influence aux décisions

managériales ;

• Définitions et explications des différents types de décision existant dans l’entreprise ;

• Puis, on attend à connaitre les enjeux de la prise de décision dans une entreprise.

La présente étude vise à analyser les schémas décisionnels des managers de la « Parabole

Madagascar » afin d’essayer de comprendre et d’analyser l’impact de la prise de décision sur la

vie de cette entreprise. Pour cela, nous avons effectué un stage au niveau du Service technique de

la « Parabole Madagascar », des enquêtes et des entretiens ont été effectués auprès du personnel

de cette entreprise. Notre souhait est de réaliser cette étude sur plusieurs entreprises en vue de

comprendre et d’analyser les différentes formes de prise de décision des entreprises existantes à

Antananarivo. Mais les moyens étaient limités, et nous étions obligés de réduire notre champ

d'étude à une seule entreprise qui est la « Parabole Madagascar ». L’étude de ce présent mémoire

est donc basée sur la prise de décision des dirigeants de la Parabole Madagascar.

Un questionnaire guide6 a été élaboré pour collecter les informations. Et afin de

faciliter la collecte et le traitement ces dernières, l’entretien s’est effectué sous la forme semi-

directive7. La méthode d’entrevue utilisée visait à se documenter sur la prise de décision des

managers de cette entreprise. Puis, on a procéder à la présentation des résultats trouvés au sein de

cette entreprise. Et enfin, la formulation des discussions et des recommandations nous ont été

indispensables pour mettre en exergue les différentes analyses et les propositions de solutions.

Après un chapitre consacrée aux « outils et méthodologie de travail », où l'on observe la

présentation de la zone d’étude, les matériels utilisés ainsi que l’approche méthodologique et

théorique du thème choisi, l’étude des « Résultats » permettra de présenter les différentes

données recueillies sur terrain. Enfin, nous verrons dans un dernier chapitre « Les Discussions et

les Recommandations » qui mettra en évidence les analyses et les études de ces résultats. Pour

6 Cf. Annexe I, page IV 7 Cours de Méthodologie 4ème année, Université d’Antananarivo, A.U 2012

5

cela, ce chapitre contiendra donc la présentation des convergences et divergence de la réalité

avec la théorie ; la confirmation des hypothèses ; ainsi que la proposition des solutions et des

recommandations.

Et pour finir, une conclusion générale sera formulée afin de faire la synthèse de tout ce

qui a été vu ; de présenter la réponse à la problématique ; de donner des idées personnelles ; et de

présenter des éventuelles possibilités d’ouverture d’une nouvelle piste de recherche.

6

CHAPITRE I : LES OUTILS ET LA

METHODOLOGIE DE TRAVAIL

Ce chapitre permettra d’apporter des explications sur les différents outils utilisés et les

démarches suivies tout au long de la réalisation de cette étude. L’objectif poursuivi est de

décrire, avec exactitude, comment nous avons attaqué le problème, quels instruments et

méthodes nous avons employés, quels traitements nous avons appliqué sur les différentes

données recueillies.

Pour ce faire, ce chapitre présentera trois sections :

− La première section présentera notre zone d’étude « Parabole Madagascar ». C'est-à-dire

son historique, ses missions, ses objectifs, son adresse, son organisation, etc.

− Puis, dans la deuxième section, une approche théorique du thème sera entreprise afin de

connaitre et maîtriser les différentes théories liées au sujet de recherche.

− Enfin dans la troisième et dernière section « Méthodologie de travail». Nous allons

présenter les différentes approches méthodologiques poursuivies tout au long de la

réalisation de ce travail.

Entrons maintenant dans le vif du sujet.

7

Section 1: Présentation de la zone d’étude

La connaissance préalable de la zone d’étude est primordiale avant toutes recherches

parce qu’elle va favoriser le déroulement et la porté de l’étude. Dans cette section, nous allons

faire une présentation de l’entreprise Parabole Madagascar afin de connaitre son historique, son

identité, son organisation et ses objectifs.

1.1 Historique et mission de la Parabole Madagascar

Créé en Novembre 1998, à l’initiative de promoteurs mauriciens, le Groupe Parabole est

aujourd’hui une société dynamique de plus de 190 salariés, fortement ancrée dans le paysage

audiovisuel de l’Océan Indien : Réunion, Maurice, Madagascar, Mayotte, Comores. Grâce au

satellite W2, et à sa régie technique de pointe de diffusion à Paris, la société Parabole propose

une offre riche et diversifiée de chaînes numériques francophone, anglophone, régionale,

indienne composée de + de 70 chaînes et services sur toute la zone. Fort de ses 250 000

téléspectateurs au quotidien, soit 90 000 foyers abonnés, la société Parabole fait partie du TOP

50 des entreprises de la Réunion et du TOP 100 des entreprises de l’océan Indien. Leader dans

l'utilisation de la nouvelle technologie de l’information et de la communication, au début de

l'année 2011, le groupe Parabole Madagascar poursuit son virage High Tech et lance le REC ou

l'enregistreur numérique. REC c'est « Revoir, Enregistrer et Contrôler ». C'est un enregistreur

numérique de nouvelle génération qui permet l'enregistrement des programmes de parabole en

SD ou Standard Définition et en HD ou Haute Définition. Le lancement de ce produit a eu lieu

en 2011. La technologie REC a été entièrement développée par les ingénieurs de la société filiale

du groupe Glop TV. Cet enregistreur numérique est une nouvelle génération de disque dur avec

une capacité équivalente à 500 Go et un format de 2,5'. Il a une capacité d'enregistrement de 40

heures de programmes HD et de 120 heures de programmes SD. L'enregistreur s'alliant

parfaitement au décodeur parabole. Pour son utilisation, les consommateurs n'ont pas besoin de

prise électrique, une connexion simple avec une entrée USB suffit. (Source8)

Notons aussi que Parabole Madagascar est représenté par 2 grands fleurons de l'industrie locale

à savoir le « groupe Biny » et le « groupe Lagesse ». Son chiffre d'affaires annuel avoisine les 6

milliards d'Ariary et plus de 6 000 foyers sont abonnés à Parabole sur Antananarivo et les ex

provinces. A Madagascar, la part de marché de Parabole s'évalue à 40% du marché de la 8 http://www.parabole.mg, consulté le 15 septembre 2013

http://www.parabole.mg/

8

télévision payante. Dans l'Océan Indien, le groupe Parabole existe depuis 12 ans et a un chiffre

d'affaires à plus de 108 milliards d'Ariary et plus de 300 000 téléspectateurs au quotidien. Son

investissement atteint 112 milliards d'Ariary. (Source9)

Remarque : La commercialisation des abonnements à Parabole Madagascar est confiée à des

distributeurs agréés liés contractuellement à RTPS (Radio et Télévision Par Satellite). (Source10)

1.2 Organigramme de la Parabole Madagascar

Pour gérer une entreprise, il faut organiser ; diviser les tâches ; coordonner le travail,

répartir les responsabilités et les pouvoirs ; etc. Pour cela, il est intéressant de définir l’ensemble

des structures existantes dans l’entreprise afin de connaitre son organigramme, parce que grâce à

l’organigramme nous pouvons avoir la représentation graphique de la structure fonctionnelle et

de l’organisation hiérarchique des services existants dans l’entreprise.

Figure 1 : Organigramme de la Parabole Madagascar

Source : www.parabole.mg

Au niveau 1, le Président Directeur Général se situe tout en haut de la hiérarchie. Il est le

premier responsable dans l’entreprise.

Au niveau 2, on retrouve des personnes qui sont responsables chacune d’un domaine qui

leur est propre. Elles portent en général le titre de Responsable du Logistique ; Responsable

9 Madagascar Matin du vendredi 8 avril 2011, n°0542 10 Contrat installateur Agréé Parabole Madagascar

PDG

CADRES

TECHNICIENS

GESTIONNAIRES COMMERCIAUX

• Responsable de la Logistique • Responsable Commercial • Responsable Marketing • Responsable des Abonnés

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3


9

Commercial ; Responsable Marketing ; et Responsable des Abonnés. Ces personnes sont les

cadres de l’entreprise qui exercent des fonctions de responsabilités et de contrôles.

Au niveau 3, on retrouve à la tête de chaque service, une personne qui en est directement

responsable. Elle porte le titre de chef de service, est qui dirige le travail d’un petit groupe de

personne. Leurs rôles est indispensable dans l’entreprise. Ces personnes sont les Techniciens ;

les Gestionnaires et les Commerciaux qui sont sous l’autorité directe des cadres

Section 2 : Approche théorique

Il est très important de connaître les différentes théories relatives au thème pour bien

maitriser le sujet et avoir des idées pour la collecte des informations sur terrain. Cette section va

présenter les études sur la prise de décision managériale et ses facteurs d’influence.

2.1 Introduction à la notion de prise de décisions

Selon le dictionnaire Larousse, « décider » c’est trancher, terminer, régler, résoudre,

conclure, juger, persuader, prendre une parti mais aussi pousser quelqu’un à agir. Décider c’est

donc porter un jugement sur un élément contesté ; chercher la solution d’un problème ; et

déterminer ce qu’il faut faire.

Au sens classique du terme, on définit la décision comme l’acte par lequel un individu,

disposant du pouvoir de décider, prend les mesures favorisant la création et la répartition des

richesses dans une entreprise en s’appuyant sur un certain nombre d’informations à sa

disposition. Selon une approche plus moderne, la prise de décision apparaît plutôt comme « un

processus d’engagement progressif, connecté à d’autres, marqué par l’existence reconnue de

plusieurs chemins pour parvenir au même et unique but » (L. Sfez).

La prise de décision consiste donc à examiner des options et les comparer pour choisir une action

et afin d’avoir la bonne décision.

Selon la définition de la décision citée ci-dessus, elle montre que la décision est

indissociable de « l’action » et de la « complexité ». Chaque décision nécessite toujours une

action à faire. L’action peut être inscrite dans le passé, le présent ou dans le futur. C'est-à-dire

que les décideurs sont en permanence confrontés à l’action à cause de la décision qu’ils doivent

prendre. Plusieurs actions peuvent exister avant qu’une décision soit prise. Cependant il convient

10

de noter que toutes les actions ne sont pas la suite d’une décision11. Puis, toutes décisions sont

définies comme complexe parce qu’elle évolue dans un environnement en perpétuel changement.

En effet, le manager sera appelé à se doter d’une forte capacité à intégrer et à maîtriser au

maximum les informations recueillies.

2.2 Les typologies de décisions dans l’entreprise

2.2.1 La décision selon le modèle d’Igor Ansoff

Les différentes activités existantes dans l’entreprise sont intimement liées aux décisions

managériales. Selon le modèle d’Igor Ansoff (1965), On distingue traditionnellement trois

grands types de décisions qui doivent être prises dans une entreprise à savoir :

− Les décisions stratégiques

Ce sont des décisions qui sont prises généralement par le « manager de haut niveau».

Elles concernent le plus haut niveau de l’organisation (tels que : les chefs d’entreprise, le

président du conseil d’administration, le PDG, etc.). Dans ces types de décisions, le décideur

prend beaucoup des risques en engageant l’entreprise sur le long terme (plus de 5 ans)

puisqu’elles conditionnent la manière dont l’entreprise va se positionner sur un marché afin d’en

tirer le maximum de profit. Ces décisions sont uniques et occasionnelles. Bref, ces décisions

intéressent le domaine de la planification, de culture d’entreprise et d’éthique.

− Les décisions tactiques

Ce sont des décisions qui sont prise généralement par la « hiérarchie intermédiaire ou le

middle Management ». Ces décisions mettent en œuvre les décisions stratégiques et participent

beaucoup au pilotage de l’entreprise. Elles doivent donc permettre de définir comment les

ressources de l’entreprise doivent être utilisées pour réaliser les objectifs définis dans le cadre

des décisions stratégiques. Elles intéressent l’élaboration des plans d’actions, la correction de

différentes fautes et dysfonctionnement, et la mise en œuvre de la stratégie. A ce stade, elles

concernent le moyen-terme.

11 Michel Bruley, Directeur Marketing Teradata Europe de l’ouest, Revue : Propos sur les différents types de décision, mercredi 12 octobre 2011, lien : http://management-si.blogspot.com/2011/10/propos-sur-les-differents-types-de.html

11

− Les décisions opérationnelles

Ces décisions concernent les opérations courantes qui découlent des deux niveaux

précédents. Elles sont prises généralement par les responsables opérationnels et intéressent

l’ensemble des imprévus et des situations qui apparaissent lors de l’exécution des opérations.

Elles s’inscrivent dans le court-terme (moins d’un (01) an).

Figure 2 : les types de décisions dans l’entreprise

Source : « Economie d’entreprise-chapitre 4 : L’entreprise, un centre de

décision » Cours de Mr DIEMER Arnaud, IUFM d’Auvergne CAPET - PLP

Toutes ces décisions dans l’entreprise ne sont pas indépendantes, mais hiérarchisées. Les

décisions opérationnelles sont les plus nombreuses et elles concrétisent les décisions tactiques,

qui sont issues des décisions stratégiques.

2.2.2 Typologie de décision selon Herbert Simon

Herbert .A. Simon (1960) a proposé deux types de décision pour étudier comment les

managers d’entreprise prennent leurs décisions :

12

− Décisions programmables : Ce sont des décisions répétitives, structurées et routinières.

Pour cela, une procédure a été définie pour les effectuer, évitant ainsi d’avoir à les

reconsidérer à chaque fois qu’elles se présentent.

− Décisions non programmables : Ce sont des décisions non structurées et inhabituelles. Il

n’a pas été possible de définir une procédure spécifique pour les effectuer ; soit du fait

qu’elles sont nouvelles.

Figures 3 : Activités managériales et types de décision

Source : Décision et processus décisionnels - Bernard ESPINASSE, 2009

La régulation concerne les décisions de portée limitée et se base sur le fonctionnement au

quotidien de l’entreprise. Elles sont répétitives et inscrites dans le court terme. Les décisions de

pilotage sont plus limitées. Court et moyen terme, ces décisions reposent sur la recherche de

parts de marché, les objectifs de performance, les contrôles et la surveillance. Et enfin, les

décisions de planification sont des décisions de nature générale concernant les objectifs

d'évolution à moyen et long terme de l'entreprise.

2.3 La rationalité du décideur

La rationalité caractérise le comportement du décideur face à une situation ou un choix

qu’il doit faire. C'est-à-dire que c’est la capacité de synthèse et d’analyse du décideur en rapport

avec le choix qu’il doit prendre. Selon les grands auteurs tels que les Néo-classiques, les micro-

13

économistes, Herbert Simon, etc. Il peut y avoir une rationalité pure et parfaite et une rationalité

limitée.

2.3.1 La rationalité pure et parfaite

C’est l’œuvre des micro-économistes et des néo-classiques. Pour eux, le décideur est

pleinement rationnel dans tous ces choix. L’individu, c'est-à-dire le décideur, dispose de toutes

les informations pour prendre la décision. L’objectif poursuivi c’est la recherche de l’optimum

mais pas la satisfaction. Ce type de rationalité s’appelle « une rationalité substantielle12 ». Le

décideur est capable de choisir la meilleure solution possible. C'est-à-dire qu’il est supposé avoir

une parfaite connaissance de son environnement et de lui-même. Le postulat de cette théorie

suppose que tout acteur est un décideur.

2.3.2 La rationalité limitée

Herbert A. Simon s’est opposé à la rationalité pure et parfaite en proposant son concept

de rationalité limitée. Selon lui, il n’y a pas de rationalité pure et parfaite, la prise de décision

est certes une activité de traitement d’information cependant l’homme dispose d’une capacité de

synthèse et d’analyse limitée pour son acquisition et traitement, ce qui amène au constat suivant :

l’individu ne peut pas opter pour une solution optimale mais plutôt il sera amener à choisir des

solutions satisfaisantes13. L’homme cherche moins à étudier toutes les possibilités car son

objectif c’est de trouver une solution raisonnable malgré la complexité de la situation. Il va

s’arrêter au premier choix qu’il jugera satisfaisant, en évitant de consommer trop de temps.

Selon Herbert Simon, la rationalité comprend deux aspects : Premièrement, l’homme est

rationnel car il peut donner des raisons pour les décisions qu’il a choisi « Dans une définition

large de la rationalité, pratiquement tout comportement humain est rationnel. Les gens ont des

raisons pour faire ce qu’ils font, et, si on les interroge, ils peuvent donner leur avis sur ce que se

sont ces raisons »14. Deuxièmement, la rationalité est limitée puisque tout individu peut

12 http://fr.scribd.com/doc/48024844/Herbert-Simon-la-rationalite-limitee-article-de-Claude-Parthenay 13 Herbert A.Simon, « Administration et processus de décision (première partie) », trad. P.-E. Dauzat, Economica, Paris, 1983 14 Idem

14

commettre des erreurs dans ses choix. Cette rationalité s’intéresse beaucoup au comportement

procédural15 du décideur, c’est pour cela qu’on l’appelle : rationalité procédural.

Tableau n°1 : la rationalité pure et parfaite ; la rationalité limitée

Rationalité pure et parfaite Rationalité limitée

Auteurs Néo-classiques Herbert Simon

Principe Maximisation Satisfaction

Rationalité Substantive Procédurale

Champ Omniscience Univers des possibles

Source : Décision et processus décisionnels - Bernard ESPINASSE

2.3.3 La rationalité adaptative de Cyert et March16

Les responsables ne commencent qu’à chercher des solutions que sous la pression d’un

problème. Selon cette théorie, les responsables disposent déjà d’un répertoire de solutions

standards pour tous types de problèmes. Pour cela, le manager va tout simplement chercher les

solutions adaptées aux problèmes existants.

2.3.4 Le modèle Poubelle (Garbage Can)17

Le processus de décision consiste à mettre en concordance des solutions existantes avec

des problèmes posés. Puis dans la poubelle se rencontre des flux de solution et des flux de

problème et des flux de participant et de cette rencontre née la décision.

2.3.5 La stratégie de l’acteur18

Selon deux auteurs, M.Crozier et E. Friedberg, ils considèrent que la décision est le fruit

des « jeux de pouvoir » au sein de l’organisation.

15 Selon le dictionnaire Encarta 2008, procédural= routines et formalités 16 Management des entreprises en 24 fiches, Stéphane Balland et Anne-marrie Bouvier, DUNOD 17 Cas Intégré de Management 4ème année, Université d’Antananarivo 2012 18 Management des entreprises en 24 fiches, Stéphane Balland et Anne-marrie Bouvier, DUNOD

15

2.4 Les processus décisionnels

La prise de décision n’est pas une situation de tout repos. L’incertitude ainsi que la

complexité de l’environnement pousse le décideur à respecter un processus afin d’aboutir à une

solution. Ce paragraphe va donc expliquer en détail les différentes étapes qu’un manager doit

suivre avant de prendre une décision.

2.4.1 Le modèle IMC (Intelligence Modélisation Choix) d’Herbert Simon

Selon cet auteur, la prise de décision est composée de trois étapes, à savoir :

− L’Intelligence : c’est l’étude de l’environnement de la décision. Le décideur se renseigne

et formule le problème ;

− La Modélisation : L’objectif poursuivie dans cette étape et de trouver les différentes

modes d’action possibles. Modéliser le problème pour élaborer des solutions ;

− Et le Choix : c’est la sélection de la décision parmi différents alternatives. Evaluer et

choisir la solution.

Figure 4 : Le modèle IMC d’Herbert Simon

Source : Cas Intégré de Management 4ème année, Université d’Antananarivo 2012

16

2.4.2 Le processus de décision en général

Plusieurs auteurs célèbres ont porté leurs études sur le processus décisionnel. Chacune de

ces auteurs ont suggéré différents modèles de processus de décision. Mais en général, une prise

de décision est segmentée en quatre phases bien distinctes, à savoir :

− La phase de compréhension et de perception du problème

− La phase de conception

− La phase de sélection

− La phase d’évaluation

Figure 5 : Processus de décision

Source : « Economie d’entreprise-chapitre 4 : L’entreprise, un centre de décision», page 11. Cours de Mr

DIEMER Arnaud, IUFM d’Auvergne CAPET- PLP

La phase de compréhension et

de perception du problème

− Perception d’une situation décisionnelle − Recherche d’information − Perception des composantes du problème

La phase de conception

− Recensement de tous les problèmes envisageables : • Le décideur organise et structure tous les

informations recueillies • Confrontation des problèmes aux objectifs de

l’entreprise − Recensement des différentes alternatives (avantages

et inconvénients)

La phase de sélection

Sélection de la meilleure solution en tenant comptes de différentes contraintes

La phase d’évaluation

− Confirmation du choix effectué ou remise en question du processus de décision.

− Définition des acteurs concernés − Définition des responsabilités

17

2.5 Les facteurs d’influence à la décision

Plus l’organisation est grande et décentralisée, plus les décisions seront réparties et

influencées. Selon Mary FOLLET en 1920, la prise de décision dans une entreprise devrait

impliquer toutes les parties prenantes parce qu’elles sont liées à la survie de l’entreprise.

Certaines personnes au sein de l’entreprise peuvent avoir une influence à la décision du manager

en raison de ses pouvoirs informel.

2.5.1 L’influences des salaries

Les salariés est l’un des pionniers qui maintien la survie de l’entreprise. En effet, toutes

sorte d’organisation des salaries tels que les syndicats, les comités d’entreprise et autres peuvent

influencer la prise de décision du dirigeants. C’est pourquoi, certaines entreprises impliquent ses

salariés à la fixation des objectifs. Son but c’est de limiter les risques de conflits.

2.5.2 L’influence des consommateurs

Pour chaque entreprise la confiance des consommateurs est primordiale parce qu’elle

peut nuire à la survie de l’entreprise. Pour cela, les décisions qui sont prises par le dirigeant

doivent tenir compte des consommateurs parce que :

− Le comportement des clients intéresse directement les résultats de l'entreprise.

− Les différentes associations des consommateurs peuvent nuire à la survie de

l’entreprise

2.5.3 L’influence des partenaires

Il est normal que chaque entreprise veuille obtenir les meilleures conditions

commerciales. Pour cela, chaque dirigeant doit faire attention et tenir une relation équilibrée avec

ses partenaires. La prise de décision du dirigeant doit donc tenir compte des intérêts de leurs

fournisseurs ou partenaires afin de développer un réel partenariat.

2.5.4 L’influence de l’Etat

Parce que l’existence de l’entreprise intervient dans l’économie nationale, donc l’Etat

intervient pour régler le prix, la concurrence, les méthodes de commercialisation, la

concentration des entreprises, etc. d’où le dirigeant doit tenir compte de l’Etat pour toutes ces

décisions.

2.5.5 L’influence des actionnaires

La prise de décision du dirigeant doit tenir compte des avis des actionnaires de

l’entreprise parce que parfois le gouvernement d’entreprise décide des règles de fonctionnement

18

qui permettent de s’assurer que les dirigeants salariés ou managers doivent agir en conformité

avec les intérêts des actionnaires.

2.5.6 L’influence des autres facteurs

Les facteurs influençant la décision au sein de l’entreprise ne touchent qu’à des facteurs

proches de l’entreprise. Ces facteurs sont : Le changement de la culture de l'entreprise,

changement du dirigeant, modification de la structure et le système de gouvernance, l'histoire de

l'entreprise, niveau de rationalité de décision, etc.

Pour cela, on distingue 3 catégories pouvant influencer la décision:

Au niveau de l’entreprise

− La structure centralisée : Pouvoir de décision détenu par un petit nombre de dirigeants.

− La structure décentralisée : Autonomie, délégation du pouvoir

Au niveau de la rationalité de la décision

Pour cela il existe six contraintes : temps, budget, environnement, informations, connaissances,

personnalité du décideur.

Au niveau de la nature de la décision

La nature de la décision est un facteur d’influence à la prise de décision parce que plus les

décisions sont stratégiques, plus il faut utiliser des outils plus perfectionnés et opter pour une

étude poussée pour éviter les erreurs.

2.6 Styles de management et prise de décisions

Aux différents modes de prise de la décision sont associés des styles de management, qui

sont le reflet du degré de participation et d’implication des personnels tout autant que du niveau

de directivité du décideur. Rensis Likert en approfondissant les travaux sur les relations chef-

subordonné conclut à la nécessité de développer la participation à la prise de décision. Il

distingue alors quatre styles de commandement :

• Le manager autoritaire : Aucune confiance à ses collaborateurs. Communication à sens

unique, utilisation de la peur ; de la sanction comme moyen d’incitation. Il en résulte

fréquemment des comportements hostiles du personnel, des problèmes relationnels

individuels.

19

• Le manager paternaliste : menaces et récompenses comme moyen d’incitation, faible

décentralisation pour les décisions mineures, chacun cherche à se faire apprécier par la

hiérarchie au lieu de développer un esprit d’équipe.

• Le manager consultatif : Il consulte systématiquement ses subordonnés avant toute

prise de décision. Le travail en équipe est donc favorisé et le personnel est plus impliqué

la communication circule dans les deux sens mais ils n’ont pas de véritable influence. Ce

style de commandement vise à stimuler l’adhésion à certaines valeurs et aux objectifs

recherchés, il caractérise les entreprises modernes.

• Le manager participatif : Les individus sont constitués en équipe qui contribue

véritablement à la prise de décision. Sa force résidant dans sa démarche d’ouverture et de

négociation. Il a pour fonction de mobiliser et d’impliquer les individus et son objectif est

de faire en sorte que les collaborateurs soient partie prenante de la décision.

Selon R. Likert, le management participatif est le plus intéressant.

Section 3 : Méthodologie de travail

Cette section permettra de définir l’ensemble des matériels et méthodes utilisés pour la

réalisation de ce présent mémoire. Les matériaux, les documents, les équipements ou les logiciels

utilisés seront présentés et décrits. Ainsi que les méthodes de traitement et d’analyse des

données.

3.1 Les techniques de collecte des données

Notre stage chez Parabole Madagascar est la base de la réalisation de ce mémoire. Afin

de collecter les données chez cette entreprise, trois types d’approches ont été utilisés durant notre

stage. A savoir la documentation, l’entretien et les enquêtes auprès du personnel.

3.1.1 La documentation

La documentation s’est focalisée sur la recherche des documents en rapport avec notre

thème de mémoire, mais aussi sur tout ce qui concerne la société étudiée. Pour cela, nous avons

consulté des ouvrages académiques, surfer sur le Net afin de maîtriser le coté théorique de cette

étude. Le but de cette étude documentaire consistait à recueillir des informations théoriques

20

auprès de différentes sources afin d’être plus inculqué sur le thème, mais aussi afin de maîtriser

le sujet sur le terrain.

3.1.1.1 Les ouvrages académiques

Ce sont les documents spécifiques et généraux qui illustrent les diverses informations

selon leurs catégories respectives. Ces ouvrages sont les livres académiques, les cours, les revues

et les articles dont nous avons utilisés afin de recueillir les données théoriques mais aussi afin de

comparer les réalités trouvées avec les théories existantes.

3.1.1.2 Internet

Grace à internet, l’acquisition des données et des informations sont faciles et rapide parce

qu’il suffit de cliquer sur un lien (adresse électronique) pour être dirigé vers une page contenant

les données recherchées. Ses données peuvent être sous forme d’image, de texte (Word, PDF,

Excel, etc.), vidéo, ou audio. Et pour accéder à ces données, le navigateur Mozilla Firefox a été

utilisé. Ce logiciel permet de consulter des moteurs de recherche tels que : Google ; Bing.

3.1.2 Entretien

Les entretiens se sont déroulés tout au long de notre stage chez Parabole Madagascar. La

durée annoncée était d’une heure par entretien mais presque la plupart d’entre eux ont duré

plus d’une heure et demi. Une impression première très forte a été la sincérité et la liberté de

parole que ces cadres ont manifestée, voire même l’enthousiasme de l’un d’entre eux à aborder

cette problématique complexe et cruciale de la prise de décision. Le but de l’entretien est

d’obtenir des renseignements pertinents auprès des responsables de cette entreprise. Il nous a

permis de comprendre la pensée de la personne enquêté à propos de notre thème qui est la prise

de décision managériale. Des entretiens semi-directifs ont été réalisés pour que les interviewés

ne se sentent enfermés dans les questions mais aussi pour qu’ils peuvent exprimer leur façon de

voir du sujet. Afin de recueillir toutes les informations pertinentes, l’entretien porte sur un certain

nombre de sujets qui sont identifiés dans une grille d’entretien que nous avions préparé à

l’avance.

21

3.1.3 Enquête

Des enquêtes ont été menés au près du personnel de la Parabole Madagascar. Ces

enquêtes se portait sur le fait que, comment les décideurs de cette entreprise prennent leurs

décisions ? Et aussi quels sont les facteurs qui influencent leurs décisions ?

Dans ces enquêtes, la population étudiée représente plus précisément quatre cadres et quinze

agents d’exécution de la Parabole Madagascar. Une étude qualitative19 a été faite auprès de cette

population parce que le fait d’étudier le mode de décision d’un manager, l’étude doit reposer

sur la qualité du décideur et de son leadership. Puis, des questionnaires ont été élaborés pour

chaque type d’employé de cette entreprise. Il y a les questionnaires adressé aux cadres, et il y a

ceux qui sont adressé aux agents d’exécution (Cf. Annexe II : Les questionnaires d’enquête,

page).

3.2 Les méthodes de traitement et d’analyse des données

3.2.1 Méthodes de traitement des données

Lorsque toutes les informations indispensables ont été rassemblées, nous avons pu passer

à la phase de traitement des données. Les diverses documents aux différents formats (PDF,

Word, Power pointe, Web, etc.) ont été lus et relus afin d’y parvenir à sortir un résultat de

l’étude. Pour ce faire, les données documentaires ont été regroupées, comparées et analysées en

fonction de leurs contenues. Ensuite, une synthèse générale a été effectuée pour ressortir le cadre

théorique de l’étude. Et en ce qui concerne les données que nous avons recueillis chez Parabole

Madagascar, les réponses des personnes interviewées ont été stockées et analysées. Afin

d’aboutir à un résultat, les données ont été traitées avec l’outil informatique (Word et Excel).

3.2.2 Méthodes d’analyse des données

Le choix de la méthode SWOT a été jugé indispensable pour connaître les facteurs

internes et externes de la Parabole Madagascar ainsi que les forces et faiblesses et les

opportunités et menaces existants. Par définition, l’analyse SWOT ou FFOM est un outil

d’analyse stratégique qui est un acronyme20 composé de 4 mots anglais : Strengths, Weaknesses,

19 Une étude qui vise généralement à comprendre en profondeur les attitudes ou les comportements de quelqu’un. 20 Sigle formé des initiales du mot qu'il représente et qui se prononce comme un mot ordinaire, sans épeler les lettres (dictionnaire encarta 2008)

22

Opportunities, Threats qui se traduit en français par les mots : Forces, Faiblesses, Opportunités et

Menaces. Les forces sont les dimensions positives internes que contrôle l’entreprise et sur

lesquels sera bâti le futur. Les faiblesses sont les aspects négatifs internes qui sont dépendant de

l’entreprise. Les opportunités et les menaces sont les dimensions externes à l’entreprise. Ils

constituent les possibilités extérieures positives pouvant être tiré de l’environnement de

l’entreprise (opportunités) et les problèmes, obstacles, contraintes qui peuvent empêcher ou

limiter le développement de l’entreprise (menaces).

3.3 Limites de l’étude et les difficultés rencontrées

Durant la réalisation de notre étude, nous avons dû surmonter quelques difficultés. On a

dû faire face aux limites temporelles mais également informationnelles à cause de la non

disponibilité des personnes interrogées. Aussi, la plupart des personnes enquêtées ont été très

méfiantes et fermées sur certaines questions. A noter, la méfiance des agents d’exécutions à nous

livrer des renseignements.

Des contraintes de temps et d’argent nous limitaient aussi dans notre étude. Le temps

imparti était si bref que l’étude avait essentiellement un intérêt didactique et qualitatif. Puis

l’échantillon choisi est très modeste et peut nuire à la fiabilité des informations recueillies.

Mais malgré ces limites, nous avons pu réaliser notre étude grâce aux aides et aux

conseilles de notre encadreur.

23

CONCLUSION PARTIELLE

L’objectif de ce premier chapitre est de décrire comment les recherches ont été

entreprises. Pour cela, ce chapitre a évoqué, dans la première section, tous ce qui concerne la vie

de l’entreprise étudiée (son historique ; ses missions ; son organigramme). Et dans la seconde

section, nous avons fait une approche théorique basée sur des ouvrages académiques et des

revues. Autrement dit, nous avons constitué un modèle théorique afin de vérifier l’adéquation de

la réalité avec les hypothèses posées. Dans la troisième et dernière section, nous avons présenté

la méthodologie de travail pour l’analyse et la collecte des donnés qui sont : La documentation

qui consiste à recueillir des informations théoriques dans des ouvrages académiques, dans

l’internet, dans des revues, etc. L’entretien et les enquête réalisés auprès du personnel afin de

connaitre les réalités existantes chez l’entreprise.

En résumé, ce chapitre a permis d’expliquer en détail, les différents matériels utilisés, les

méthodes d’approche pour le recueil des informations sur terrain, ainsi que les techniques

d’entretien. Mais aussi, il a permis de faire le point sur les contraintes et les limites de l’étude. .

L’intérêt prioritaire de ce premier chapitre est de permettre d’aboutir à une présentation

des faits constatés sur le terrain, c'est-à-dire, de permettre de constituer les résultats de l’étude.

Ce premier chapitre est donc non négligeable car c’est sur celle-ci qu’en dépendent le deuxième

et le troisième chapitre.

24

CHAPITRE II : PRESENTATION DES

RESULTATS OBTENUS

Dans le chapitre précédent, nous avons vu que des entretiens ont été effectués afin de

voir et de connaitre exactement les réalités sur terrain. L’enquête menée dans le cadre de cette

étude se focalisait sur la façon de décider des managers de la Parabole Madagascar.

Les données qui suivent sous forme de paragraphe, illustrent le mode de prise de décision

des différents managers interviewés et les résultats des enquêtes recueillis auprès des employés ;

Deux niveaux d’analyse sont menés, l’un se focalise sur les différents facteurs qui peuvent

influencer la prise de décision des managers et l’autre, sur la décision managériale.

Des questionnaires détaillés auprès de ces deux niveaux ont été élaborés pour nous en

approcher le plus possible et de tirer les conclusions adéquates pour vérifier notre hypothèse.

Ce chapitre est la présentation des faits qui existent réellement chez Parabole Madagascar.

Elle renfermera deux sections. Dans un premier temps nous allons présenter les situations

trouvées auprès des cadres. Puis dans la seconde section, les situations recueillies auprès des

agents d’exécution seront exposées.

25

Section 1 : Situations trouvées auprès des cadres de la Parabole

Madagascar

Afin de mieux comprendre et de décrire nos propositions de recherche, nous nous

sommes servi des entrevues et des enquêtes réalisées auprès des quatre cadres et des quinze

agents d’exécution de cette entreprise. Pour avoir une meilleure compréhension des résultats qui

suivent, cette section se subdivisera en trois points. A savoir :

− La décision dans l’entreprise

− Le dirigeant et son style

− Les facteurs d’influences aux décisions

1.1 La décision dans l’entreprise

Selon les différentes théories des décisions. , la décision est considérée comme le cœur du

système managérial parce que le fait de définir des objectifs, planifier des tâches, organiser,

coordonner, contrôler impliquent toujours des choix à faire d’où des décisions à prendre21. Elle

est donc très importante dans le fonctionnement de l’organisation et dans les missions du

décideur. C’est pour cette raison que nous avions insisté pour avoir les avis des cadres de cette

entreprise à propos de la décision, afin de vérifier notre hypothèse de recherche.

Tableau n°2 : Les principaux acteurs dans la décision stratégique

Acteurs Réponses

Le PDG

Le comité de pilotage

Le comité de direction

Autres

Source : Recherche personnelle, 2013

La question posée aux cadres était : « Qui sont les participants et responsables à la prise de

décision stratégique dans l’entreprise ? »

21 Cours de Cas intégré de Management, 4ème année option Management, Université d’Antananarivo, A.U 2012

26

D’après les résultats obtenus, tous les cadres ont choisi deux réponses parmi les quatre

proposées. Le PDG et le comité de direction sont donc les principaux acteurs dans les décisions

stratégiques.

Tableau n°3 : Caractéristique de la décision


Sur les réponses obtenues, 75% des cadres pensent que la caractéristique des décisions est

marquée par l’incertitude, d’où elles sont incertaines. Mais en dépit de cela, les 25% (c'est-à-dire

un parmi les quatre) pense que les décisions ont des caractéristiques plutôt rationnelles.

Tableau n°4 : Conditions à la prise de décisions

Conditions (Notes/ 10) Nombres de cadre qui

Ont répondu

Les managers ont droit à l’erreur 10 4

Les manager doivent avoir la maturité 7 4

Non considération de l’émotion 4 2

Pas de réponse 0 0


Pour répondre à la question « quelles sont les conditions nécessaires à la prise de décision ? »,

nous avons demandé aux cadres de noter les différentes réponses proposées. La note allant de 1 à

10 selon leur niveau d’importance aux yeux des cadres.

Parmi les conditions proposées, « le droit à l’erreur » a eu la meilleure note. Tous les cadres ont

attribué une note de 10 parce qu’ils pensent qu’un manager doit avoir un droit à l’erreur.

Nombre de réponse Pourcentage

(%)

Incertaine 3 75

Rationnelle 1 25

Complexe 0 0

Total 4

27

Tableau n°5 : Les décisions difficiles dans l’entreprise

Décisions difficiles (Note/10) Nombre de cadre qui ont répondu

Ressources Humaines 10 4

Stratégique 8 3

Marketing et commerciale 5 3

Economique 2 4

Source : Recherche personnelle, 2013 Comme dans la question précédente, les cadres devront donner une note allant de 1 à 10 pour

chaque type de décision difficile selon leur niveau d’importance aux yeux des cadres.

Les décisions les plus difficiles sont les décisions qui concernent les ressources humaines

(Recrutement, licenciement, etc.). Tous les cadres l’ont notée avec une note de 10. Puis, dans la

seconde place, on trouve les décisions stratégiques avec une note de 8/10.

Tableau n°6 : Nécessité de décider

Dans ce point, les cadres ont été questionnés si c’est nécessaire de prendre ou de ne pas prendre

une décision face à une situation difficile.

Nécessité de décider Cadres Pourcentages

(%)

Mieux vaut une mauvaise décision que pas de décision 2 50

Laisser la tâche aux collaborateurs 0 0

Le non décision est une incompétence 0 0

Le non décision est une perte de pouvoir 2 50

Total 4 100


Deux parmi les quatre cadres interviewés ont déclaré que c’est important de prendre toujours

décision même s’ils s’avèrent être une mauvaise décision. Les 50% restants, pensent que le non

décision est une perte de pouvoir.

28

Tableau n°7 : Les risques liés à la décision prise dans l’entreprise

Risques Note sur 10 Nombre de cadre Résistance aux changements 9 4 Conflit 10 3 Collaborateurs mécontents 4 2 Incompétence des employés 4 1


Pour répondre, les cadres ont été amenés à noter (note allant de 1 à 10) les différentes réponses

proposés selon leur niveau d’importance.

La prise de décision peut engendrer des risques parce que, quelque fois, la décision prise ne

satisfait pas les collaborateurs ou mêmes les employés de la société. Pour cela, nous avons

proposé aux cadres de la Parabole Madagascar quelques types de risques pouvant exister dans

une entreprise. Sur les réponses obtenues, « le conflit et la résistance aux changements » sont les

risques à craindre pour les managers de la Parabole Madagascar.

Tableau n°8 : Méthode pour décider


Pour répondre, il faut que les cadres attribuent une note (note allant de 1 à 10) selon leur point

de vue.

Ainsi, l’analyse et l’intuition ont obtenu la meilleure note. Selon les cadres, il faut toujours faire

des analyses avant toutes décisions mais aussi il faut suivre son intuition si c’est une bonne ou

une mauvaise décision.

Méthode de décision Note sur 10 Nombre de cadre

Analyses 8 4

Exercer une influence 8 2

Consensus et compromis 2 2

Détachement 6 3

intuition 7 3

29

Tableau n°9 : La décision idéale

La décision idéale Rang des réponses

En fonction de la situation 1er

Au bon moment 2ème

Qui satisfait les employés 3ème

Opportuniste 4ème

Avoir un bon système d’information 5ème


Pour savoir quelle décision est idéale selon le point de vue des cadres de Parabole, nous avons

proposé différentes solutions et nous leur avons demandé de les classer selon leur importance.

Pour ces cadres, les décisions doivent correspondre à la situation, être au bon moment, puis

satisfait les employés, être une décision opportuniste et avoir un bon système d’information.

Tableau n°10 : Prise de décision stratégique dans l’entreprise

Réponses n=4 %

Oui 3 75

Non 1 25


Presque tous les cadres de cette entreprise ont déjà participé à la prise des décisions stratégiques

(75%). Seul un parmi les quatre cadres n’a pas encore pris une décision stratégique dans

l’entreprise.

Tableau n°11 : Les compétences requises pour décider

Thèmes Note sur 10 Nombre de cadre La communication 9 3 Etre réactif et Créatif 7 3 L’anticipation 6 2 Avoir du courage 6 2 L’individualisme 5 2


30

Les cadres sont amenés à noter (note allant de 1 à 10) les différentes réponses proposées selon

leur façon de voir. Les compétences requises choisies par les cadres sont les compétences à

communiquer et à être réactif et créatif (3 cadres sur 4 ont choisi ces réponses).

1.2 Le dirigeant et son style de direction

Pour comprendre le concept de décision, il est important de connaitre la personnalité et le

style du décideur, le but c’est de percevoir l’identité professionnelle des cadres interviewés.

Tableau n°12 : Rôles du dirigeant

Rôles Note sur 10 Nombre de cadre

convaincre, négoce 8 4

Anticipation et écoute 7 2

Utilisation optimale des ressources 5 3

Animateur et pédagogue 5 2

Autres réponses - -


Ce qui a obtenu la meilleure note, c’est la capacité d’influence du décideur (convaincre, négoce).

Un dirigeant doit savoir influencer ses parties. Viennent en second place l’anticipation et

l’écoute. Un dirigeant doit savoir utiliser au maximum les ressources de l’entreprise.

Tableau n°13 : Relations prioritaire

Relations Rang des réponses

Collaborateurs 1er

Clients et fournisseurs 2ème

Direction (Chef hiérarchique) 3ème


Sur les réponses des cadres, les relations avec les collaborateurs priment, suivent les relations

avec les fournisseurs et client et puis les relations avec la direction.

31

Tableau n°14 : Motivation des cadres

Motivation Note sur 10

Cadres qui ont répondu

Faire un travail utile ; visible ; et apprécié (Reconnaissance/estime)

8 3

Sentir une indépendance et obtenir su statut social (Appartenance)

6 4

Stabilité de l’emploi (Sécurité) 6 3 Bonne rémunération (Physiologique) 4 2


Les sources de motivation des cadres de la Parabole Madagascar sont « la

reconnaissance/estime » puis le besoins « d’appartenance ».

Tableau n°15 : Fréquence des décisions

Fréquences n = 4 Pourcentage (%)

Une fois par an 0 0

Plus d’une fois par an 1 25

Irrégulière 3 75


Sur les cadres interrogés, 75% affirment que leurs décisions sont irrégulières et les 25% restants

en prennent plus d’une fois par an.

Tableau n°16 : Qualité du décideur

Qualité Note sur 10 Cadres qui ont répondu

Avoir des bonnes bases techniques 8 3

Savoir analyser la situation 8 4

Délégation de pouvoir 5 2

Autres - -

Source : Recherche personnelle, 2013 Selon les réponses recueillies auprès des cadres, « avoir des bonnes bases techniques et savoir

analyser la situation » sont les qualités qu’un décideur doit avoir.

32

1.3 Les facteurs d’influences

Ce point va nous montrer les réponses des cadres à propos des facteurs d’influences aux

managériales.

Tableau n°17 : Importance de l’environnement

Réponses Effectifs cadre n = 4 Pourcentage (%)

Très important 2 50

Peu important 2 50

Sans importance 0 0


Un seul cadre (le Responsable Commercial) a pu donner une définition de

l’environnement selon son point de vue. Pour lui, l’environnement « est tout ce qui entoure

l’entreprise, et si on n’y prête pas attention ça peut nuire sa survie ». Parmi les quatre cadres qui

ont été interviewés, 50% ont pensé que l’environnement joue un rôle important dans leur prise de

décision. Les 50% restants disent que l’implication de l’environnement dans leur décision est peu

importante car cela dépend du contexte existant.

Tableau n°18 : Les problèmes dans l’entreprise

problèmes Notes sur 10 Cadres qui ont donné une réponse

Temps 3 1

Indisponibilité des informations 8 4

Politico-économique 4 3

Argent 8 3

Résistance du personnel 5 1

Chef hierarchique directe 5 2

Matériels 9 4


33

Nous avons demandé aux cadres d’attribuer aux différentes réponses proposées une note

allant de 1 à 10 selon leur niveau d’importance. Sur les réponses recueillies, quatre cadres ont

donné une note de 8/10 ; 9/10 sur l’importance des informations et sur le manque de matériels,

trois ont donné une note de 8/10 sur le problème d’argent. Mais ces Responsables ont bien

précisé que l’importance de ces facteurs est différente selon la situation et la place de chaque

décideur. Pour les Responsables qui ont donné une note de 8 ; 9 ou plus de 5, ces notes sont

relatives selon leur place et leur fonction dans l’entreprise.

Appréciation des décisions dans l’entreprise

- (Votre décision est toujours contestée et discutée par une seule et même personne ?)

Cette question a été posée afin de comprendre le style de direction du chef (PDG) quand

il est face à une situation.

A. Vous pensez qu’il est jaloux de votre place ?

B. Vous penser que vous êtes incapable de prendre une décision ?

C. Vous lui dites qu’il peut changer de département s’il n’apprécie pas la décision ?

D. Vous lui demandez des suggestions pour améliorer le système de prise de décision ?

E. Vous le virer sur le champ ?

La majorité des cadres ont choisi l’option de réponse « D ». C’est-à-dire que les cadres

respectent et prennent en considération les critiques des autres à propos de leurs décisions.

Conflits dans l’entreprise

Afin de savoir, quel type de conflits existe dans l’entreprise. Nous avons demandé aux cadres

de nous citer quelques exemples de conflits vécus dans la société. Le regroupement des réponses

de ces cadres nous ont permis d’avoir les différents conflits suivants :

− Divergence d’opinion entre les équipes

− Conflit de compétence

− Problème de précision dans la mission des équipes, etc.

34

Section 2 : Situations recueillies auprès des agents d’exécution

Pour avoir une meilleure compréhension des modalités décisionnelles et directionnelles

des cadres dirigeants de Parabole Madagascar, nous avons effectué des enquêtes auprès de

quinze agents d’exécution afin d’avoir leurs opinions concernant ce sujet. Cette section présente

les réponses de ces quinze agents d’exécutions.

Comme dans la section 1, les résultats des enquêtes sont présentés sous forme de tableau

regroupant les différentes réponses obtenues.

Tableau n°19 : la force du pouvoir hiérarchique et la motivation

Thèmes Réponses n=15 Pourcentage

(%)

Le pouvoir hiérarchique

Trop fort 2 13,33

Fort 2 13,33

Moyen 11 73,33

Inexistant 0 0

Eléments de motivation

Sécurité de l’emploi 6 40

Avantages sociaux 4 26,66

Condition de travail 3 20

Augmentation de salaire 1 6,66

Reconnaissance 1 6,66


Pour recueillir les réponses des agents, nous avons proposés différentes réponses afin

qu’ils en choisissent une. Après tri et regroupement des réponses obtenues, 73,33% de ces agents

pensent que la force du pouvoir hiérarchique est « moyenne » et 40% ont choisi « la sécurité de

l’emploi »

35

Tableau n°20 : Satisfaction et implication dans l’entreprise

Réponses n = 15 Pourcentage

(%)

Implication dans l’objectif de l’entreprise OUI 11 73,33

NON 4 26,66

Considération des avis par leur chef

OUI 7 46,66

NON 8 53,33

Satisfaction à propos des décisions prises par la hiérarchie supérieure

OUI

12

80

NON 3 20


Parmi les 15 agents enquêtés, 73,33% ont affirmé qu’ils sont concernés par l’objectif de

l’entreprise. Le reste, c'est-à-dire 26,66% pensent ne pas l’être. Puis 53,33% affirment que leur

chef ne considère pas leurs avis. Mais par contre ils sont satisfaits des décisions prises dans

l’entreprise (80%).

La qualité et personnalité du chef

Trois sortes de question sont posées afin de cerner la qualité et la personnalité des cadres. Ces

questions se focalisaient sur :

− La relation entre chef et subordonné

− Ses styles de direction aux yeux des quinze agents d’exécution enquêtés

− Importance sur les RH ou la Production ?

36

Tableau n° 21 : Résultats du test (qualité du chef)

Thèmes Qualités Nombre

d’agents

Qualité du chef La droiture 8 réponses sur

15

La proximité 7 réponses sur

15

Relation avec le chef Se résume au respect 6 réponses sur

15

Important pour le

chef

Conciliation des deux intérêts : Productions et

Relations Humaines

8 réponses sur

15

Le chef est une

personne

Charismatique 8 réponses sur

15

Empathique 7 réponses sur

15


La droiture ; la proximité ; le respect ; l’empathie ; le charisme sont les réponses choisies par les

quinze agents questionnés. Ils pensent que leurs chefs ont ces qualités.

37


Ce chapitre a permis de connaitre les situations existantes chez Parabole Madagascar

concernant les modalités décisionnelles des managers et les facteurs d’influence. Après tri et

regroupement de toutes les réponses que nous avons obtenues, il a été possible de présenter les

résultats sous forme de tableaux indiquant les différents points de vue des cadres et des agents

d’exécution enquêtés.

Pour cela, ce chapitre a été scindé en deux sections. La première section est la

présentation des situations recueillies auprès des quatre cadres de l’entreprise concernant les

types de décisions prise dans l’entreprise, les styles et la personnalité du décideur ainsi que les

différents facteurs qui peuvent l’influencer dans ses décisions. La seconde section, nous montre

tous les points de vue des quinze agents d’exécutions enquêtés sur le style et le mode de

décision de leurs chefs hiérarchiques.

Après avoir vu les réalités sur terrain, une analyse ainsi que des propositions de solutions

sont à prévoir. C’est précisément l’objet du troisième et dernier chapitre qui est « les discussions

et les recommandations ».

38

CHAPITRE III : LES DISCUSSIONS ET LES

RECOMMANDATIONS

L’objet de ce troisième et dernier chapitre est de faire sortir les différents points tant

positifs que négatifs pour apporter les recommandations adéquates. Les résultats obtenus seront

donc analysés et discutés. Pour cela, des confrontations de la réalité avec les différentes théories

existantes seront présentées.

Ce chapitre sera subdivisé en deux sections. La première est la discussion des résultats

trouvés au sein de la Parabole Madagascar, à savoir l’analyse des modalités décisionnelles des

dirigeants et l’analyse des facteurs d’influence. La deuxième, présente les différentes

recommandations adéquates afin d’avancer des solutions qui peuvent être bénéfiques et utiles

pour l’entreprise.

Ce chapitre sera focalisé surtout sur la vérification des hypothèses posées.

39

Section 1 : Les Discussions

Pour commencer, il est important d’évoquer quelques théories des grands auteurs

célèbres afin de relever des nuances et des contradictions sur les résultats obtenus. Pour cela, les

théories seront présentées comme la base de vérification des hypothèses posées.

Cette section va se scinder en quatre points, à savoir :

− L’analyse FFOM de l’entreprise

− L’analyse des modalités décisionnelles des managers de la Parabole Madagascar

− L’analyse des facteurs d’influence aux décisions

− Et en fin, la confirmation des hypothèses posées

1.1 L’analyse FFOM de l’entreprise

Tableau n°22 : Analyse FFOM de l’entreprise Parabole Madagascar

COTES POSITIVES COTES NEGATIVES

INTERNE FORCES − Services immédiats (au niveau de la

clientèle et des salariés) − Intervention rapide − Des chaînes en exclusivité Parabole − Présence des distributeurs agréés dans

tout le pays − Personnel dynamique

FAIBLESSES − Manque de personnel (la

société ne peut pas se permettre à cause du budget)

− Manque de moyen financier

EXTERNE OPPORTUNITES − Facilité de pénétration du Marché à

cause de l’existence des diverses foires nationaux et internationaux (Braderie, etc.)

MENACES − Internet − Evolution de la technologie − TNT (Télévision

Numérique Terrestre)


Grâce à cette analyse, nous avons pu comprendre la situation de la Parabole Madagascar

en interne (Forces et Faiblesses) et en externe (Opportunités et Menaces). Cette méthode a

40

permis de repérer les différents facteurs pouvant avoir d’influence aux décisions des dirigeants

ou manager de cette entreprise.

1.2 L’analyse des modalités décisionnelles des managers de la Parabole

Madagascar

Ce travail consiste surtout à analyser les décisions prises par les managers des différents

échelons dans l’entreprise.

1.2.1 La prise de décision dans l’entreprise

L’organigramme de la Parabole Madagascar nous permet de visualiser clairement les

différents niveaux de décisions existants dans l’entreprise. Le fait que le PDG se place au niveau

le plus supérieur permet de constater que c’est le premier responsable dans cette entreprise. Les

décisions stratégiques prises viennent le plus souvent de la Direction Générale, c’est le

Président Directeur Général (PDG) qui est le responsable des décisions stratégiques. Mais

quelques fois grâce au comité de direction qui est composé du PDG, des quatre cadres et des

membres représentatifs du personnel, la prise des décisions se fait de manière collective. Le

comité est en quelque sorte un outil d’aide à la décision parce qu’il permet d’aider le dirigeant

dans ses décisions. Le but cherché, c’est d’avoir plus de renseignements, plus de précisions sur

les décisions à prendre.

Pour les cadres, Le directeur ne se considère pas comme la seule personne au-dessus des

partis, et qui tranche en dernier recours en imposant son choix décisionnel. Mais plusieurs fois,

il consulte les avis des cadres avant de trancher ou de prendre sa décision. Cette collégialité dans

la prise de décision est le meilleur moyen selon les cadres parce que les idées et les différentes

propositions de chacun sont considérées, d’où les employés se sentent plus impliquer dans la vie

et le fonctionnement de l’entreprise. (cf. page 34)

Théoriquement chaque manager des différents échelons a sa propre décision. C'est-à-dire

que le manager de haut niveau (le PDG) s’occupe des décisions stratégiques ; les intermédiaires

(les quatre cadres) s’occupent des décisions tactiques ; et les managers exécutants s’occupent

des opérations courantes de l’entreprise. Or, d’après les résultats obtenus, 75% des cadres

interviewés affirment qu’ils avaient déjà pris part à une décision stratégique dans l’entreprise

41

(Cf. page 29). C’est courant de penser que c’est toujours le dirigeant (PDG) qui prend les

décisions stratégiques dans l’entreprise mais grâce à cette situation, on peut dire que le

comportement décisionnel des managers évolue, et varie selon la situation et le contexte existant

dans l’entreprise.

Des décisions peuvent quant même parfois provoquer des conflits. Une incompréhension

entre collaborateurs et dirigeant qui va même aboutir à une résistance des employés. Décider est

donc une action très difficile et délicate. Dans le chapitre II, section 1, page 26 : sur les

conditions pour prendre une décision. Les cadres ont tous choisi le « droit à l’erreur », d’après

eux, il faut donner au décideur un « droit à l’erreur ». Parce que ce droit va sans doute jouer un

rôle dans la régulation des conflits et des tensions dans l’entreprise.

Pour les cadres de la Parabole Madagascar, la prise de décision est une nécessité malgré

une situation difficile parce que la décision permet de montrer les différentes alternatives et

solutions à prendre même si elle est mauvaise. Pour eux « mieux vaut se tromper plutôt que de

ne pas décider » (Cf. page 27) car le fait de décider même si la décision est mauvaise, permet

d’éclairer la route pour les collaborateurs.

Les compétences nécessaires pour décider identifiées par les cadres sont la

« communication, la réactivité et la créativité », ce sont des capacités à s’adapter aux situations et

aux personnes. Les cadres les identifient comme méthode essentielle pour mener à bien la

décision : influencer leurs partenaires de diverses façons de l’argumentation à la persuasion.

Ainsi, ce n’est pas étonnant de constater leurs efforts de visibilité et de créativité dans leurs

décisions. Pour les cadres interviewés, une décision idéale est une décision qui doit correspondre

à la situation, être au bon moment, puis satisfait les employés et enfin, conditionnée par un bon

système d’information. (Cf. page 29)

1.2.2 Le style de direction

Rensis Likert en analysant les théories sur les relations chef-subordonné conclut qu’il est

nécessaire de développer la participation à la prise de décision. Pour cela, quatre styles de

commandement ont été cité : Premièrement, il y a le manager autoritaire qui ne fait pas confiance

à ses collaborateurs. Il utilise la « peur » comme moyen de sanction, il est le seul à prendre les

décisions. Deuxièmement, le manager paternaliste qui utilise « menaces et récompenses »

42

comme moyen d’incitation, faible décentralisation dans ses décisions. Troisièmement, il y a le

manager consultatif qui, avant toute prise de décisions, consulte ses subordonnés. Et enfin

quatrièmement, il y a le manager participatif qui favorise l’esprit d’équipe, la coopération, la

liberté d’expression dans sa prise de décisions.

En se basant de cette théorie, nous pouvons dire, en général, que les managers (PDG ;

cadres ; gestionnaire ; etc.) de la Parabole Madagascar sont des managers « participatifs » parce

qu’ils écoutent, aident, consultent, conseillent leurs collaborateurs et leurs subordonnés avant de

prendre des décisions (Cf. page 33). Convivial, ils créent une ambiance chaleureuse, voire même

familiale. Ils laissent une grande autonomie à leurs salariés afin que ces derniers se sentent à

l’aise dans la société. Mais quelques fois, ces cadres semblent oublier qu’il appartient au

dirigeant de prendre certaines décisions, ils développent au contraire des capacités et des

compétences de non-prise de décision. Donc, ils laissent trop d’autonomie aux salariés. Par

conséquent, la hiérarchie et la coordination de travail ne sont presque plus respectées.

L’avantage de ce type de direction, c’est qu’il réduit effectivement les risques de résistance et de

conflit entre la direction et les salariés. L’inconvénient c’est que ce style peut nuire la cohésion

du groupe et l’efficacité de l’entreprise. C'est-à-dire qu’il peut être source de conflit entre les

services ou les équipes dans l’entreprise.

Selon les résultats obtenus (Cf. page 33), les conflits dans cette entreprise peuvent

résulter d’un problème de précision des missions des services. Pour cela, la direction devra

préciser les limites et les rôles de la responsabilité des différents acteurs existants dans

l’entreprise, parce que cela va peut être permettre d’anticiper les conflits de compétence.

Mais en dépit de tout cela, le style de direction tel qu'il découle de notre questionnaire

démontre la performance enregistrée par la société Parabole Madagascar, cette performance est

témoignée par un chiffre d'affaires important qui avoisine le 6 milliards d’Ariary, et aussi par le

comportement du personnel qui démontre un excellent dynamisme et énergie au travail. (80%

des quinze agents enquêtés sont satisfait des décisions prises dans l’entreprise, Cf. page 35). On

constate donc que les processus décisionnels des managers de la Parabole Madagascar sont

fortement influencés par son style de direction, et sa personnalité.

43

1.2.3 La personnalité et la rationalité du décideur

La théorie posée dans la page 12, stipule que : « l’homme dispose d’une capacité de

synthèse et d’analyse limitée », selon Herbert Simon, le décideur a un comportement rationnel

mais sa rationalité est limitée en termes de capacité technique et d’information disponible22. Face

à une situation difficile, le décideur cherche la satisfaction dans sa décision. C'est-à-dire qu’il va

s’arrêter au premier choix satisfaisant tout en évitant la perte de temps.

Les 75% des cadres affirment que leurs décisions sont marquées par l’incertitude, d’où

elles sont incertaines (Cf. page 26). Mais un cadre parmi les quatre, stipule que les décisions de

l’entreprise sont rationnelles (Cf. page 26). Ces cadres affirment qu’un manager doit avoir une

bonne capacité technique (Cf. page 31), doit savoir communiquer et être créatif et réactif. Mais le

plus important de tous, c’est la relation entre les collaborateurs et les collègues de travail (Cf.

page 30). En effet, si nous analysons ces réponses, la formation technique est reconnue comme

indispensable pour chaque manager dans l’entreprise, mais on ne peut l’exploiter au maximum.

Quelques fois, la compétence technique est limitée face à une situation (selon Peter Drucker23

« De tels dirigeants ont peut être atteint leurs niveau »), d’où le manager a besoin d’aide de ses

collaborateurs, de son entourage. Dans ces réponses, le plus important pour les cadres est donc

« les relations » dans l’entreprise. Ils estiment qu’il y a beaucoup à apprendre sur le management

des hommes, et sur les interactions humaines dans l’organisation. Sur notre échantillon, trois des

quatre cadres ont suivi, dans le cadre de la formation continue, des cours de management et ils

ne se sentent pas plus compétents en la matière. Ils estiment qu’il y a toujours quelques choses à

apprendre, car le management c’est l’école de la vie. Il est important d’avoir des formations

académiques pour prendre des décisions, mais cela va toujours de pair avec la capacité à gérer et

à diriger les hommes.

Pour les cadres de la Parabole Madagascar, « avoir des bonnes relations de travail » est une

obligation pour assumer sereinement les fonctions de direction et de décideur.

22 Herbert. A. Simon (1983), « Administration et processus de décision (première partie) », trad. P.-E. Dauzat, Economica, Paris 23 Peter Drucker (1939), The End of Economic Man, p161

44

1.3 L’analyse des facteurs d’influence à la décision

Dans cette paragraphe, nous ferrons une analyse approfondie des différents facteurs qui

peuvent influencer les décisions des cadres et dirigeants de la Parabole Madagascar.

Pour cela, nous allons entamer une analyse PESTEL (Politique Economie Socioculturel

Technologique et Légal) afin d’assurer que la stratégie d’entreprise est cohérente avec les

différentes forces de changement de l’environnement.

1.3.1 Analyse PESTEL

1.3.1.1 Environnement POLITIQUE

Depuis quelques années, Madagascar est frappé par la crise, l’environnement politique

devient instable. Par conséquent, les décisions politiques influencent de façon importante les

entreprises malgaches comme par exemple l’entreprise Parabole Madagascar. Pour cela, les

prises de décisions des managers deviennent difficiles parce que les variations des informations

politiques sont beaucoup fréquentes d’où il y a incertitude (Cf. page 26) dans leurs prise de

décisions.

1.3.1.2 Environnement ECONOMIQUE

Au niveau économique, le développement des pays en voies de développement qui

forment les marchés émergents est une opportunité. Cependant, ce développement correspond

aussi à l’apparition de nouveaux concurrents. D’où l’environnement de l’entreprise Parabole

Madagascar est concurrentiel. A cause de la crise économique existant à Madagascar, le taux de

change ; le taux d’intérêt ainsi que le taux d’inflation ont augmenté. Le niveau de vie ainsi que le

pouvoir d’achat des consommateurs a diminué c’est pour cette raison que l’entreprise Parabole

Madagascar a adopté une nouvelle stratégie d’approche du marché. Les décisions des managers

sont donc influencées par l’environnement économique du pays.

1.3.1.3 Environnement SOCIOCULTUREL

Comme Madagascar est un pays en voie de développement, on constate donc un taux de

croissance de population très élevé. Tout en considérant le niveau de vie et les lois sociales

45

malgaches, les dirigeants de Parabole Madagascar adaptent leurs stratégies en fonction du style

de vie de ses consommateurs.

1.3.1.4 Environnement TECHNOLOGIQUE

L’évolution des différentes technologies, l’impact des technologies émergeantes, l’impact

sur les transferts de technologies peuvent influencer un manager sur ses décisions. L’avancement

de la technologie peut être une grande opportunité pour certaines entreprises mais pour d’autres,

il peut être une source de perte ou de difficulté. Donc, avant de prendre des décisions ou des

engagements technologiques, le manager devra effectuer une analyse sur les évolutions de la

technologie.

1.3.1.5 Environnement LEGAL / JURIDIQUE

Les différentes lois, les normes et les règlementations relatives à l’essor de la diffusion

télévisuelle imposent de les faire respecter par le Conseil Supérieur de l’Audiovisuel (CSA) qui

est chargé de faire respecter la législation ainsi que l’honnêteté et la rigueur de l’information. Il

faut que les managers de Parabole Madagascar respectent les textes et les lois commerciales

existantes avant de prendre des décisions.

1.3.2 Influence des types de décision dans l’entreprise

Selon les réponses recueillies auprès des cadres de la Parabole Madagascar (Cf. page 32),

l’importance des problèmes et des disfonctionnements au sein de l’entreprise est différente selon

la situation et la place de chaque décideur. Pour les Responsables qui ont donné une note de 8 ; 9

ou plus de 5, ces notes sont relatives à leur place et à leur fonction dans l’entreprise. La prise des

décisions au sein de l’entreprise ne peut pas se réduire à un seul type de décision qui est la

« décision stratégique ». Elle doit au contraire inclure la notion de décisions dans sa totalité et à

travers différents niveaux. Il est donc nécessaire d’étudier les processus décisionnels concernant

les décisions tactiques et opérationnelles, parce que ces deux types de décisions ont un impact

immédiat sur le fonctionnement de l’organisation. De plus, les facteurs qui peuvent influencer un

manager de haut niveau sont différents des facteurs qui influencent un tacticien, de même pour

les opérationnels. Chaque niveau de manager dans l’organisation a donc ses propres facteurs

d’influence et ses propres décisions.

46

1.3.3 Incertitudes dans la décision

Dans tous les cas, avoir un bon système d’information (Cf. page 29) peut favoriser la

prise de décision dans l’entreprise. L’information peut jouer un rôle fondamental dans la prise de

décision car l’absence ou le manque d’information, provoque une incertitude dans la prise de

décisions. Comme nous pouvons le constater dans la page 26 de la chapitre II, 75% des cadres

affirment que la caractéristique de leurs décisions sont incertaines. Or, l’incertitude est un

contexte dans laquelle le manager n’a pas une connaissance absolue du problème, il ne peut

donc pas déterminer une probabilité acceptable de solutions. L’incertitude peut être la source

principale qui influence les décisions.

Nous pouvons citer trois sortes d’incertitudes existantes dans l’entreprise, à savoir :

- L’incertitude interne : confusion et conflit de pouvoir ; informations insuffisantes

- L’incertitude externe : Environnement complexe et changeant

- L’incertitude du décideur : Manque ou absence de motivation ; décideurs incompétents

1.3.4 Enjeux de la décision dans l’entreprise

Grâce aux différentes analyses apportées, nous pouvons citer trois enjeux de la décision, à

savoir :

- La décision peut déterminer le degré d’engagement des collaborateurs dans l’entreprise

- La décision peut déterminer le niveau de performance de l’entreprise

- Et enfin, la décision peut déterminer l’efficacité du manager

1.4 Confirmation des hypothèses

Nous avons posé comme hypothèses que « les modalités décisionnelles des managers

d’entreprise sont influencées par divers facteurs ». Grâce aux différentes analyses apportées,

nous pouvons dire que :

- Premièrement, les décisions sont fortement influencées par la personnalité et le style de

direction du décideur.

- Deuxièmement, les qualités techniques et organisationnelles du manager permettent de

réduire les incertitudes dans sa prise de décision.

47

- Et troisièmement, la maîtrise des facteurs d’influence permet de garantir la performance

de l’entreprise.

Après confirmation des trois sous-hypothèses posées, nous pouvons donc affirmer que

l’hypothèse posée est vraie.

Section 2 : Les recommandations

Nous arrivons maintenant au terme de l’étude. Après avoir exposé les outils et la

méthodologique de travail, puis identifié les réalités au sein de la Parabole Madagascar, quelques

propositions sont à apporter afin d’améliorer les modalités décisionnelles de cette entreprise.

Cette section présentera donc les différentes solutions et suggestions à proposer, mais

aussi les points à éviter pour améliorer les pratiques de décision dans cette entreprise.

2.1 Les solutions à proposer

2.1.1 Les points à respecter pour prendre une décision

− Clarté du problème : le problème doit être clair et non ambigu. Le manager décideur doit

avoir suffisamment d'informations face à la situation correspondante.

− Les options doivent être connues : C'est admis que le manager peut identifier tous les

critères appropriés et lister toutes les alternatives convenables. En plus, il doit être au

courant des conséquences possibles de chaque alternative.

− Des préférences constantes : Il est admis que les critères spécifiques de décision doivent

être continus et que leur importance doit être stable.

− Des préférences claires : Il faut que les informations soient claires afin d’aider le manager

dans ses décisions.

− Le preneur de décision doit avoir suffisamment d'information sur les alternatives et les

critères.

2.1.2 Recours à la créativité et avoir de l’intuition dans ses décisions

La créativité c’est la capacité à développer des idées inédites, originales et utiles face aux

opportunités à saisir et aux problèmes à résoudre. Elle permet de mieux comprendre et de mieux

évaluer la situation. Afin d’améliorer cette créativité, il faut que le preneur de décisions fasse des

48

associations inhabituelles entre ses décisions et avoir de l’intuition dans ses décisions car le

preneur de décision intuitif peut décider rapidement et être celui qui limite les informations.

Afin d’être créatif dans ses décisions, le manager doit avoir les trois qualités suivantes, à savoir :

− Etre motiver : il faut que le manager soit motivé parce que la motivation suscite l’intérêt

et l’implication dans l’entreprise. Elle constitue aussi un défi personnel pour le manager.

− Avoir de l’expertise : il faut que le manager ait les connaissances, les capacités, les

compétences et l’expertise nécessaire dans l’entreprise.

− Etre ingénieux : c’est la capacité à employer des analogies

2.1.3 Favoriser la culture d’entreprise

La culture d’entreprise est la composante interne de l’entreprise, c’est l’image que

l’entreprise se projette à elle-même. Nous pouvons dire que l’identité collective de l’entreprise

est vécue en interne en tant que culture, et se projette à l’extérieur en tant qu’image. Parabole

Madagascar devra donc favoriser la culture d’entreprise afin de se démarquer de celles qui

l’entourent mais aussi afin de favoriser la cohésion interne du personnel.

2.1.4 Bien définir l’objectif et favoriser la participation dans l’entreprise

L’entreprise doit impérativement définir des objectifs précis et clairs, et qui doit être

connus de l’ensemble du personnel. Les simples agents, les cadres, ont tous besoin de savoir où

ils vont. Le but c’est donc de donner un meilleur sens à leur travail et à leurs efforts. Quand, les

objectifs de l’entreprise seront donc bien définis, il y a facilité dans la prise de décision car

chaque personne de l’entreprise sait où il va. C'est-à-dire que les employés seront plus motivés et

plus impliqués dans la vie de l’entreprise.

C’est aussi nécessaire et souhaitable qu’il existe une dimension participative afin

d’impliquer et responsabiliser les dirigeants et cadres de l’entreprise. Par ailleurs, la dimension

participative du modèle managérial est l’image du caractère collégial de la prise de décision, qui

consiste à formaliser le processus décisionnel et à mettre en place des outils d’aide à la décision,

visant aussi bien à maximiser les chances de prendre les bonnes décisions qu’à prendre en

considération la diversité des points de vue.

49

2.1.5 Adapter l’organigramme aux évolutions de l’environnement

Il est impératif de ne pas figer l’organigramme de l’entreprise, c'est-à-dire, l’entreprise

doit d’être à l’affut des évolutions de l’environnement et aux adaptations qu’elles imposent à

l’organisation. Tout cela suppose qu’en fonction des changements de l’environnement ou des

besoins des consommateurs, il faut faire émerger des nouvelles postes, des nouvelles missions ou

responsabilités dans l’organigramme, ou éventuellement d’en supprimer d’autres. Il est donc

nécessaire de toujours actualiser l’organigramme de l’entreprise afin qu’il puisse répondre en

permanence aux évolutions de l’environnement.

Aussi, c’est très important de bien formaliser les missions et les responsabilités de chacun

dans l’organigramme, afin d’établir des règles et des langages commun pour chaque niveau, mais

aussi d’offrir une meilleure transparence sur la prise de décision des managers.

2.1.6 Connaitre et comprendre les contraintes et les contextes liés à chaque type de

décision dans l’entreprise

Connaitre et comprendre les contraintes et le contexte permettent à l’entreprise de tirer

parti des marges de manœuvres qu’elle dispose, que cela soient techniques, matériels ou

humaines. L’entreprise sera donc en mesure de prendre les bonnes décisions, dans un esprit

pragmatique et en connaissance de cause. Donc, Parabole Madagascar, en tant qu’entreprise

privée, doit en permanence maîtriser les contraintes et le contexte dans laquelle elle s’inscrit.

C’est aussi indispensable que l’entreprise maîtrise le domaine social afin qu’elle soit

capable d’évaluer les attentes et les besoins des consommateurs, mais aussi de pouvoir anticiper

les évolutions sociétales afin de faire des meilleurs choix dans les décisions à venir.

2.1.7 Favoriser les outils de communication interne et la NTIC

Il est maintenant important d’essayer de situer la position de la communication

interne au milieu des nombreux médias de communication qui sont aujourd’hui disponibles pour

le personnel.

Une formalisation de la communication est indispensable dans une entreprise de grande

taille telle que Parabole Madagascar. Les outils informatiques de communication (NTIC) sont

50

donc importants afin de compenser les communications traditionnelles dans l’entreprise car cela

favorisera le déroulement des processus décisionnel.

Mais avant de s’engager dans l’utilisation de la technologie comme moyen de

communication interne, il faudra faire une étude de l’environnement Technologique pour ne pas

courir le risque de dysfonctionnement ou de pertes de temps ou même le risque de résistance.

Il est aussi préférable pour la direction d’établir un système de communication claire afin

que chaque employé contribue et converge ses efforts dans le même but.

2.1.8 Formation des dirigeants au management

La formation au management pour les cadres et précisément les personnes occupant le

poste de direction est indispensable, voir même une obligation. Parce que se positionner

uniquement comme un expert dans la fonction de direction peut rapidement poser un problème

par rapport aux décisions qu’on doit prendre. Mais de la même façon, un dirigeant qui est un

manager à 100% peut faire des erreurs dans une prise de décisions dans le domaine scientifique.

Donc, il faut que le dirigeant suive une formation en management afin d’être à la fois un expert

et un manager. Ainsi le dirigeant, par son charisme et ses compétences académiques, peut

conditionner le processus décisionnel dans l’entreprise.

2.1.9 Renforcer la formation du personnel

Pour pouvoir faire face aux évolutions de la technologie, il faut gérer les compétences des

employés. C’est-à-dire, proposer des formations pour chaque type d’employé selon sa place et

son niveau dans l’entreprise.

L’objectif c’est d’anticiper l’impact des nouvelles technologies afin de gagner plus de

temps et plus de rapidité dans l’exécution des tâches.

2.2 Les points à éviter

2.2.1 Un management participatif excessif

D’après les analyses apportées, presque tous les dirigeants de la Parabole Madagascar

appliquent le style participatif, c'est-à-dire, donner plus d’autonomie et de liberté au personnel,

51

favoriser le travail de groupe et la participation dans la prise de décisions. Mais cette pratique

excessive du management participatif est susceptible de provoquer des dysfonctionnements et

peut même compromettre le processus de prise de décision dans l’entreprise.

2.2.2 Un organigramme trop vertical

L’absence de transversalité dans l’entreprise peut réduire la circulation de l’information,

ce qui représente une perte de temps et un ralentissement du processus décisionnel. Donc une

trop grande verticalité de l’organisation est préjudiciable dans les entreprises où les besoins

d’informations sont très indispensables.

52


Ce troisième et dernier chapitre a permis d’analyser les résultats et de proposer des

solutions d’améliorations pour l’entreprise. Pour cela, nous avons suggéré des implications

théoriques et pratiques basées sur nos résultats de recherche. Des analyses (SWOT et PESTEL)

sont jugées indispensables dans ce chapitre afin que nous puissions cerner les forces ; les

faiblesses ; les opportunités et menaces ainsi que les différentes implications de l’environnement

de l’entreprise étudiée.

L’analyse s’est focalisée sur la façon de décider des managers. Elle décrit et analyse un

point de vue critique les modalités décisionnel des managers au sein de l’entreprise.

Ce chapitre nous ont permis d’expliquer toutes les contradictions existantes entre les

théories et les réalités sur terrains afin de vérifier la véracité de notre hypothèse. Il propose

également des suggestions d’amélioration qui visent à mettre le schéma de la prise des décisions

et de ses divers facteurs d’influence au service de l’entreprise.

53

CONCLUSION GENERALE

Au terme de ce mémoire, nous avons pu analyser l’importance « de la prise de décision

et ses facteurs d’influence » dans la vie professionnelle d’un manager d’entreprise. Cette prise de

décision constitue en fait un processus complexe dans la perspective de la personnalité du

manager. Les différents facteurs d’influence sont les éléments clés.

Pour mieux gérer son entreprise, le manager doit bien définir les objectifs à atteindre,

organiser les activités et les tâches, motiver ses collègues sous diverses formes, établir des

normes de performance et vérifier si elles sont atteintes. Le manager exerce ces différentes

tâches en gérant aux mieux les ressources qui lui sont confiés24. Ce qui importe, c’est le

comportement du manager face à une situation donnée, car il peut changer en fonction de la

situation, c’est pour cette raison qu’il doit être vigilant et choisir le meilleur choix possible par

rapport à la situation existante.

Etant voué à une fonction multitâche, le manager est toujours confronté à des choix tant

stratégiques, tactiques qu’opérationnels pour prendre une décision selon la position dans laquelle

il se situe dans l’organisation25. Les dirigeants ou les managers de haut niveau ou les « Top »

managers prennent les décisions stratégiques (une décision qui engage l’entreprise sur une

longue période), les responsables de sous-systèmes ou les tacticiens appelés les « Middle »

managers prennent des décisions politiques ou tactiques (une décision de moyen terme

concernant la gestion de l’entreprise). Enfin les chefs d’équipes ou les exécutants ou encore les

« Executives » managers prennent les décisions opérationnelles (ce sont des décisions à court

termes concernant les opérations courantes de l’entreprise).

24 Cous de Cas pratique de Management 4ème année, Université d’Antananarivo, A.U 2012 25Henry Mintzberg, « Le manager au quotidien : Les dix rôles des cadres », édition d’organisation, 2006, 283 pages

54

La prise de décision est indispensable dans les fonctions de management26, c’est

pourquoi le manager doit être à la fois réactif et proactif, et doit décidé rapidement et de façon

adaptée, pour assurer l'activité et le devenir de l'entreprise. Cette prise de décision quasi

permanente influence les résultats et aussi le climat de travail dans l’entreprise. D’où, avant de

prendre une décision, il faut que le manager évalue, analyse et mesure les différents facteurs qui

peuvent modifier ou influencer ses décisions. Le manager doit faire un choix entre plusieurs

solutions possibles malgré les facteurs d’influence qui peuvent nuire ou retarder ses décisions.

Or en pratique, nous constatons que très souvent les niveaux théoriques de décisions

(Stratégiques ; Tactiques ; Opérationnels) ne correspondent pas exactement aux niveaux

hiérarchiques de l’entreprise et ceci pour plusieurs raisons : tout d’abord, certaines personnes

sont incapables de prendre des décisions. En effet on peut constater que bon nombre de

décideurs qui sont, chargés à de grands responsabilités se révèlent, en fait, incapables de diriger

correctement un service ou tout simplement de prendre des décisions opportunes. Parfois, les

managers au niveau de la hiérarchie intermédiaire participe aux décisions stratégiques

(théoriquement : c’est une décision réservée aux managers de haut niveau). Les règles de jeu

peuvent être différentes par rapport à l’organisation des pouvoirs tels qu’elles étaient prévues

dans l’organisation de la structure.

Le processus décisionnel fait intervenir plusieurs facteurs. C’est donc nécessaire de

maîtriser les facteurs d’influence et de les intégrer à la réflexion. En amont à la prise de

décision, en aval, en informer les personnels de l’entreprise afin qu’ils comprennent la situation

dans laquelle se déroule le processus décisionnel du manager.

L’élaboration de ce mémoire nous a permis de connaitre la réalité et la prise de décision

des managers de la Parabole Madagascar, mais aussi, de développer nos aptitudes à la recherche.

Intitulée « les facteurs d’influence et la prise de décisions des managers ». L’objectif global

poursuivi dans cette étude étant de trouver et de connaitre tous les facteurs qui peuvent

influencer les décisions d’un manager dans l’exercice de ses fonctions. Les principaux objectifs

spécifiques sont basés sur l’explication du fonctionnement de la prise de décisions dans

l’entreprise et l’étude des différents facteurs d’influence.

26Henry Mintzberg, « Le manager au quotidien : Les dix rôles des cadres », édition d’organisation, 2006, 283 pages

55

Trois sous hypothèses sont posées : Premièrement, les décisions sont influencées par la

personnalité et le style du décideur. Deuxièmement, la qualité technique et organisationnelle du

manager permet de réduire les incertitudes dans la prise de décision. Et enfin, la maîtrise des

facteurs d’influence garantie la performance de l’entreprise. Afin de réaliser ce mémoire et

d’aboutir à ces hypothèses, nous avons collecté des données relatives à notre thème. Pour cela,

des informations théoriques et empiriques sont traitées et analysées. Une analyse documentaire a

été effectuée à travers laquelle nous avons utilisé internet ainsi que des ouvrages académiques se

rapportant à la prise de décision managériale. Ensuite, pour la collecte des données empiriques,

nous avons réalisé des enquêtes (tout au long du stage) auprès du personnel de l’entreprise

Parabole Madagascar.

Pour réaliser l’enquête, nous avons effectuées des entretiens auprès des différents

responsables de cette entreprise, et plus précisément avec les managers de différents échelons,

des entretiens avec les cadres et les agents d’exécutions de la Parabole Madagascar. Un

questionnaire guide a été élaboré pour collecter les informations. Pour faciliter le traitement et

la collecte des informations, l’entretien s’effectue sous la forme semi-directive. Nous avons

procédé enfin aux traitements et aux analyses des données acquises afin de présenter des résultats

et de proposer quelques recommandations aux situations existantes dans cette entreprise

La méthode de rédaction IMMRED (Introduction, Matériels et Méthodes Résultats et

Discussions) est appliquée tout au long de la réalisation de cette étude. Elle permet d’expliquer

en détail les recherches et les études effectuées, ainsi que les outils et les démarches employés.

Elle permet aussi de mettre en évidence divers éléments, à savoir, l’énoncé des objectifs, les

hypothèses, la méthodologie à suivre, les résultats et l’analyse critique des résultats.

L’aspect du management qui est la « décision » joue un rôle primordial dans la

performance de l’entreprise. Une question peut se poser « Comment faire pour prendre une

bonne décision dans une entreprise malgré les influences ? ». La réponse est très délicate. La

décision qui sera prise de manière rigoureuse ou à la légère va à la réussite ou à l’échec et cela

dépend de la situation et du manager. Pour acquérir une décision acceptable, il faut savoir

analyser les situations afin de connaitre tous les facteurs majeurs liés aux décisions qu’on doit

prendre. Etre quelqu’un de compétent au niveau technique ou au niveau leadership, c’est savoir

décentraliser et déléguer, le plus important c’est avoir une bonne relation et ambiance de travail.

56

Grâce aux différentes études et analyses apportées tout au long de la réalisation de ce

mémoire, nous pouvons affirmer que la décision permet de déterminer :

− Le degré d’engagement des collaborateurs

− Le degré d’efficacité du manager dans l’entreprise

− Et, le niveau de performance de l’entreprise

En guise de conclusion, décider est une fonction du management indispensable et

nécessaire pour entrer sur le terrain de l’action, mais c’est aussi le fruit des compromis voire

même des négociations qui se nourrissent des relations de pouvoir.

Ainsi, au-delà des compétences et spécificités des managers d’entreprise, il apparait que

la prise de décision est un phénomène commun à toutes les sociétés. Les différentes discussions

et études faites dans cette étude peuvent être transposées ailleurs, et peuvent servir de point de

référence pour les managers désireux d’améliorer leurs modes de décisions.

Ce ne sont que des références, mais à cause des évolutions rapides de l’environnement, il

y aura toujours des rectifications et des améliorations à faire.

Le thème traité ne constitue qu’un début dans le domaine de la prise de décisions des

managers dans une entreprise, nous pensons que ce serait intéressant d’approfondir un autre

sujet tel que « la prise de décision dans le domaine public » lors de recherches futures.

I

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages académiques

− Chandler. D. Alfred, « Stratégie et structure de l’entreprise », nouveaux horizon, France

Paris 1972, 543 pages

− Drucker Peter, 1939, « The end of economic man », 276 pages

− Mintzberg Henry, « le manager au quotidien : Les dix rôles des cadres », édition

d’organisation 2006, 283pages

− Simon.A.Herbert, (1939), « Administration et processus de décision (première partie) »,

trad. P –E. Dauzat, Economica, Paris, 256pages

Revues

− Contrat installateur Agréé Parabole Madagascar, n°6160

− « Economie d’entreprise-chapitre 4 : L’entreprise, un centre de décision», page 11. Mr

DIEMER Arnaud, IUFM d’Auvergne CAPET- PLP

− Madagascar Matin n°0542, vendredi 08 avril 2011

− « Propos sur les différents types de décision », mercredi 12 octobre 2011, Michel Bruley,

Directeur Marketing Teradata Europe de l’ouest

− « Management des entreprises en 24 fiches », Stéphane Balland et Anne-marrie Bouvier,

DUNOD

Webographie

− http://www.enviedentreprendre.com/2008/10/la-prise-de-dci.html (sujet : Prise de

décision au sein d'une entreprise) ; consulté le 27 juin 2013

− http://fr.scribd.com/doc/48024844/Herbert-Simon-la-rationalite-limitee-article-de-

Claude-Parthenay (sujet : rationalité limitée, théorie des organisations et sciences de

l'artificiel) ; consulté le 18 novembre 2013

http://www.enviedentreprendre.com/2008/10/la-prise-de-dci.html

http://fr.scribd.com/doc/48024844/Herbert-Simon-la-rationalite-limitee-article-de-Claude-Parthenay

http://fr.scribd.com/doc/48024844/Herbert-Simon-la-rationalite-limitee-article-de-Claude-Parthenay

II

− http://management-si.blogspot.com/2011/10/propos-sur-les-differents-types-de.html

(sujet : propos sur les différents types de décisions dans l'entreprise) ; consulté le 15

juillet 2013

− http://www.parabole.mg (sujet : historique ; organigramme ; missions de l’entreprise) ;

consulté le 15 septembre 2013

Cours

− Management International 4ème Année, option : Management et Administration

d’entreprise, Université d’Antananarivo 2012

− Méthodologie 4ème année, Université d’Antananarivo 2012

− Cas Intégré de Management 4ème année, option : Management et Administration


− Polycopie Système d’Information 4ème Année, option : Management et Administration


http://management-si.blogspot.com/2011/10/propos-sur-les-differents-types-de.html


III

LISTE DES ANNEXES

Annexe I : Questionnaires d’enquêtes………………………………………………………. IV

Annexe II : Résumé de la méthodologie de travail………………………………………….. X

Annexe III : Chronogramme des activités……………………………………………………. XI

Annexe IV : Adresse de la Parabole Madagascar……………………………………………. XII

IV

ANNEXE I : QUESTIONNAIRES D’ENTRETIEN

Etant en 4ème Année mémoire en Gestion à l’Université d’Antananarivo, option

Management et Administration d’Entreprise, et dans le cadre de la préparation de mon mémoire

de fin d’étude, nous devons effectuer obligatoirement 3 mois de stage dans une Entreprise, mais

en dépit des problèmes économiques et le niveau d’activité des Entreprises d’une part et d’autre

part du temps qui nous est imparti pour finaliser notre recherche ,nous sommes autorisés à

dégager des réflexions stratégiques à partir d’une enquête que nous pouvons mener auprès des

responsables d’entreprise et cadrées sur le thème choisi. Notre thème s’intitule « LES

FACTEURS D’INFLUENCE ET LA PRISE DE DECISION DES MANAGERS »

NB : Les questionnaires seront adressés au personnel cadre ; agent de maitrise ; agent

d’exécution, qui se trouve dans le même service ou département (même branche dans la

hiérarchie) et les réponses ne sont pas obligatoires et ténues dans la confidentialité si la

personne interviewée ne désire pas donner son identité.

Toutes les réponses ne sont pas obligatoires, nous vous prions de bien vouloir répondre en toute

liberté aux questions suivantes :

1. A propos de l’entreprise :

Son historique27

Nom de l’entreprise :……………………………………………………………….............

Quel est le statut de l’entreprise ?…………………………………………………..…........

Quelles sont les activités de l’entreprise ?………………………………………………….

Combien de salariés avez-vous ?…………………………………… ………………………

Quel est l’objectif de votre entreprise ?...................................................................................

2. A quelle catégorie de personnel appartenez-vous ?

Agent d’exécution ?

Agent de maîtrise ? Agent cadre ?

27 Nous pouvons recevoir l’historique dans un flash disque ou autres

V

3. Actuellement quel poste vous occupez ? ..........................................................

4. Quelle est votre formation de base ?...................................................................

QUESTIONNAIRE POUR UN CADRE

Remarque pour certaines questions : Pour répondre aux différentes questions proposées, nous

avons demande à la personne interrogée de noter les réponses selon leur point de vue. La note

allant de 1 à 10.

1. Qui sont les responsables concernant les décisions stratégiques ?

− Le comité de direction

− Le directeur général

− Autres (à préciser)

2. Selon vous quelles est la caractéristique de votre décision ?

Nombre de réponse

Incertaine Rationnelle Complexe

Total

3. Dans votre poste actuel, quels types de décision êtes-vous amenés à prendre ?

Types de décision : Explication :

Décision d’investissement Décision de licenciement Décision de sanction Décision d’engagement financier (jusqu’à quelle limite ?)

4. Quelles sont les décisions les plus difficiles à prendre ?

Décisions difficiles (Note/10)

Ressources Humaines Stratégique Marketing et commerciale Economique

5. Est ce que vous suivez une procédure de consultation avant de prendre vos décision ?

Oui Non

VI

Pouvez-vous expliquer ?

6. Parmi ces différentes réponses, pouvez-vous nous indiquer votre relation avec vos

subordonnés et collaborateurs ?

Relation avec vos subordonnés : Relation avec vos collaborateurs : Excellente Excellente Bonne Bonne Moyenne Moyenne Mauvaise Mauvaise

7. Faites-vous partager votre vision avec vos collaborateurs ?

Oui Non (expliquer)

8. Face aux différents conflits et résistances, quelles démarches et styles appliquées vous ?

……………………………………………………………………………………………..

9. Parmi ces styles de direction, d’après Kurt Lewin, lequel pensez-vous vous identifiez ?

Styles de direction : Explication : Autoritaire Démocratique Laisser-aller Autres (à préciser)

10. Motivez-vous vos subordonnés ?

Très souvent Rarement Jamais

11. Selon vous, quel est l’importance de l’environnement dans votre prise de décision ?

Très important Peu important Sans importance

(Pourquoi ?)

VII

12. Compte tenu de votre fonction, les quels de ces facteurs influences le plus votre prise de

décision ?

Les différents facteurs : Explication : Les contextes politico-sociaux et internationaux Problème de temps (facteur temporel) Indisponibilité des informations pertinentes La culture d’entreprise La finance Le personnel Votre chef hierarchique directe Manque de matériel

13. Pensez-vous qu’un manager doit maîtriser tous les domaines existants dans la société ?

Oui Non

(Pourquoi ?)

14. Pensez-vous que la culture d’entreprise est importante ?

Oui Non

(Pourquoi ?)

15. Quels sont les outils utilisés pour informer le personnel concernant les décisions

stratégiques?

− intranet

− réunion d’information générale invitant l’ensemble du personnel

− lettre

− autres (à préciser svp)

16. Quelles sont les compétences requises pour prendre une décision ?

Thèmes Note sur 10 La communication Etre réactif et Créatif L’anticipation Avoir du courage L’individualisme

VIII

17. Quelles sont les conditions nécessaires pour prendre une décision ?

Conditions (Notes/ 10)

Les managers ont droit à l’erreur Les manager doivent avoir la maturité Non considération de l’émotion Pas de réponse

18. Selon vous, une décision idéale doit être ?

La décision idéale En fonction de la situation Au bon moment Qui satisfait les employés Opportuniste Avoir un bon système d’information

19. Quelles sont les risques liés à la décision prise dans l’entreprise ?

Risques Résistance aux changements Conflit Collaborateurs mécontents Incompétence des employés

20. Selon vous, quels sont les rôles d’un dirigeant ?

Rôles Note sur 10 convaincre, négoce Anticipation et écoute Utilisation optimale des ressources Animateur et pédagogue Autres réponses

QUESTIONNAIRE POUR UN AGENT D’EXCECUTION

21. La qualité de vos relations avec vos chefs hiérarchiques et les autres ?

Chefs hiérarchiques : Autres : Excellente Excellente Bonne Bonne Moyenne Moyenne Mauvaise Mauvaise

IX

22. Vous sentez-vous concerner à l’objectif de l’entreprise ? Oui Non

23. Quelle est votre vision sur l’autorité de vos chefs ?

Inexistant Modéré Forte Trop forte

24. Selon vous, le quel de ces styles de direction applique vos chefs ?

Styles de direction : Explication : Autoritaire Démocratique Laisser-aller Autres (à préciser)

25. Compte tenu de votre fonction, les quels de ces facteurs influences le plus votre prise de décision ?

Les différents facteurs : Explication :

Les contextes politico-sociaux et internationaux Problème de temps (facteur temporel) Indisponibilité des informations pertinentes La culture d’entreprise La finance Le personnel Votre chef hierarchique directe Manque de matériel

26. Etes-vous satisfait des modalités de la prise de décision?

− Si oui, pourquoi ?

− Si non, pourquoi ?

27. Les principales qualités de votre chef ? − La droiture.

− La proximité.

− Le leadership.

− La délégation

28. Sentez-vous plus impliquer dans l’atteinte de l’objectif de l’entreprise ?

− Si oui, pourquoi ?

− Si non, pourquoi ?

X

ANNEXE II : RESUME DE LA METHODOLOGIE

TACHES METHODES MATERIELS

Collecte de

données primaires

Documentation Stage ; observations

Entretiens Questionnaire guide

Enquêtes Questionnaire guide

Collecte de

données

secondaires

Documentation

Les ouvrages académiques, internet, cours théoriques, le

dictionnaire Encarta 2008, l’encyclopédie Universalis

2011

Observation

Observations non participantes

Analyse et

Traitement

Outil d’analyse

SWOT et PESTEL

Traitement Regroupement des différentes réponses trouvées, puis

analyses

Source : recherches personnelles, 2013

XI

ANNEXE III : CHRONOGRAMME DES ACTIVITES

Source : recherches personnelles, 2013

Activités Mois

1er Trimestre 2ème Trimestre 3ème trimestre 4ème trimestre

JAN FEV MARS AVR MAI JUI JUIL AOU SEP OCT NOV DEC

Recherches théoriques

Elaboration questionnaire

stage

Elaboration du plan de devoir

Traitement et analyse des

données

Rédaction

Correction

XII

ANNEXE IV : ADRESSE DE LA PARABOLE MADAGASCAR

− PARABOLE MADAGASCAR

− Zone Zital Ankorondrano, Antananarivo 101

− Tel : 020.23.261.61

− Email: www.parabole.mg

XIII

TABLE DES MATIERES

Remerciements………………………………………………………………………………. i

Sommaire……………………………………………………………………………………. ii

Liste des tableaux……………………………………………………………………………. iii

Liste des figures……………………………………………………………………………… iv

Liste des abréviations………………………………………………………………………... v

INTRODUCTION GENERALE…………………………………………………………... 1

CHAPITRE I : LES OUTILS ET LA METHODOLOGIE DE TRAVAIL………………….......... 6

SECTION 1 : PRESENTATION DE LA ZONE D’ETUDE……………………………………... 7

1.1 Historique et missions de la Parabole Madagascar……………………….. 7

1.2 Organigramme de la Parabole Madagascar………………………………. 8

SECTION 2 : APPROCHE THEORIQUE……………………………………………………. 9

2.1 Introduction à la notion de prise de décision……………………………... 9

2.2 Les typologies de décision dans l’entreprise……………………………... 10

2.2.1 La décision selon le modèle d’Igor Ansoff………………………………. 10

2.2.2 Typologie de décision selon Herbert Simon……………………………… 11

2.3 La rationalité du décideur………………………………………………… 12

2.3.1 La rationalité pure et parfaite…………………………………………….. 13

2.3.2 La rationalité limitée……………………………………………………… 13

2.3.3 La rationalité adaptative de Cyert et March………………………………. 14

2.3.4 Le modèle de poubelle (Garbage Can)…………………………………… 14

2.3.5 La stratégie de l’acteur……………………………………………………. 14

2.4 Les processus décisionnels………………………………………………. 15

2.4.1 Le modèle IMC (Intelligence Modélisation Choix) d’Herbert Simon…… 15

2.4.2 Le processus de décision en général……………………………………… 16

2.5 Les facteurs d’influence à la décision……………………………………. 17

2.5.1 L’influence des salariés………………………………………………….. 17

XIV

2.5.2 L’influence des consommateurs…………………………………………. 17

2.5.3 L’influence des partenaires………………………………………………. 17

2.5.4 L’influence de l’Etat……………………………………………………... 17

2.5.5 L’influence des actionnaires……………………………………………... 17

2.5.6 L’influence des autres facteurs…………………………………………... 18

2.6 Styles de management et prise de décision…………………………….… 18

SECTION 3 : METHODOLOGIE DE TRAVAIL……………………………………………… 19

3.1 Les techniques de collecte des données………………………………….. 19

3.1.1 La documentation……………………………………………………….... 20

3.1.1.1 Les ouvrages académiques…………………………………………….…. 20

3.1.1.2 Internet…………………………………………………………………… 20

3.1.2 L’entretien…………………………………………………………….….. 20

3.1.3 L’enquête……………………………………………………………….… 20

3.2 Les méthodes de traitement et d’analyse des données………………….… 21

3.2.1 Méthodes de traitement des données………………………………….….. 21

3.2.2 Méthodes d’analyse des données………………………………………… 22

3.3 Les limites et les difficultés rencontrées…………………………………. 22

Conclusion partielle…………………………………………………….… 23

CHAPITRE II : PRESENTATION DES RESULTATS OBTENUS………………......................... 24

SECTION 1 : SITUATIONS TROUVEES AUPRES DES CADRES DE LA PARABOLE

MADAGASCAR…….……………………………………………………….

25

1.1 La décision dans l’entreprise…………………………………………..…. 25

1.2 Le dirigeant et son style de direction…………………………………....... 30

1.3 Les facteurs d’influence…………………………………………………... 32

SECTION 2 : SITUATIONS RECUEILLIES AUPRES DES AGENTS

D’EXECUTION……………………..............................................................

34

Conclusion partielle……………………………………………………..... 37

CHAPITRE III : LES DISCUSSIONS ET LES RECOMMANDATIONS….………………………. 38

SECTION 1 : LES DISCUSSIONS………………………………………………………….. 39

XV

1.1 L’analyse FFOM de l’entreprise………………………………………….. 39

1.2 L’analyse des modalités décisionnelles des managers de la Parabole

Madagascar………………………………………………………………..

40

1.2.1 La prise de décision dans l’entreprise………………………………….…. 40

1.2.2 Le style de direction ……………………………………………………... 41

1.2.3 La personnalité et la rationalité du décideur……………………………… 43

1.3 L’analyse des facteurs d’influence à la décision…………………………. 44

1.3.1 Analyse PESTEL…………………………………………………………. 44

1.3.1.1 Environnement POLITIQUE…………………………………………….. 44

1.3.1.2 Environnement ECONOMIQUE……………………………………........ 44

1.3.1.3 Environnement SOCIOCULTUREL…………………………………….. 44

1.3.1.4 Environnement TECHNOLOGIQUE……………………………………. 45

1.3.1.5 Environnement LEGAL/JURIDIQUE…………………………………… 45

1.3.2 Influence des types de décision dans l’entreprise………………………… 45

1.3.3 Incertitudes dans la décision……………………………………………… 46

1.3.4 Enjeux de la décision dans l’entreprise…………………………………… 46

1.4 Confirmation des hypothèses…………………………………………….. 46

SECTION 2 : LES RECOMMANDATIONS...……………………………………………….. 47

2.1 Les solutions à proposer………………………………………………….. 47

2.1.1 Les points à respecter pour prendre une décision………………………… 47

2.1.2 Recours à la créativité et avoir de l’intuition dans ses décisions…………. 48

2.1.3 Favoriser la culture d’entreprise………………………………………….. 48

2.1.4 Bien définir l’objectif et favoriser la participation dans l’entreprise…….. 48

2.1.5 Adapter l’organigramme aux évolutions de l’environnement……………. 49

2.1.6 Connaitre et comprendre les contraintes et les contextes liés à chaque

type de décision dans l’entreprise…………………………………………

49

2.1.7 Favoriser les outils de communication interne et la NTIC……………….. 49

2.1.8 Formation des dirigeants aux managements......………………………….. 50

2.1.9 Renforcer la formation du personnel……………………………………... 50

2.2 Les points à éviter……………………………………………………….... 51

2.2.1 Un management participatif excessif……………………………………... 51

XVI

2.2.2 Un organigramme trop vertical…………………………………………… 51

Conclusion partielle………………………………………………………. 52

CONCLUSION GENERALE………………………………………….............................. 53

BIBLIOGRAPHIE………….. ……………………………………………………………........ I

LISTE DES ANNEXES………………………………………………………............................. III

ANNEXE I : QUESTIONNAIRES D’ENTRETIEN……………………………......................... IV

ANNEXE II : RESUME DE LA METHODOLOGIE…………………………………………… X

ANNEXE III : CHRONOGRAMME DES ACTIVITES……………………………………….... XI

ANNEXE IV : ADRESSE DE LA PARABOLE MADAGASCAR………………………………. XII

TABLE DES MATIERES………………………………………………………............................ XIII

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