les difficultés de recrutement dans le secteur de la construction

L E S D I F F I C U L T É S D ER E C R U T E M E N T D A N S L ESECTEUR DE LA CONSTRUCTION

Enquête qualitative auprès d’entreprises et d’acteurs du secteur.

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2008

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Couv_APEC construction.qxd 11/04/08 14:02 Page 2

Cet ouvrage est créé à l’initiative de l’Apec, Association pour l’Emploi des Cadres, régie par la loi du 1er juillet 1901 et publiésous sa direction et en son nom. Il s’agit d’une œuvre collective, l’Apec en a la qualité d’auteur.

L’Apec a été créée en 1966 et est administrée par les partenaires sociaux (Medef, CFE-CGC, CFDT Cadres, UGICA-CFTC, UCI-FO,UGICT-CGT).

Toute reproduction totale ou partielle, par quelque procédé que ce soit, sans l’autorisation expresse et conjointe de l’Apec,est strictement interdite et constituerait une contrefaçon (article L122-4 et L335-2 du code de la propriété intellectuelle).

L’étude (conception, direction et synthèse) a été menée par le pôle Recherche et Développement du départementÉtudes et Recherche de l’Apec :Laurence Bonnevaux, chargée d’étudesRaymond Pronier, responsable du Pôle R & D

Les entretiens et leur analyse ont été réalisés par LH2 en novembre-décembre 2007

Avril 2008


MÉTHODOLOGIE

LES PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS DE L’ÉTUDE

Des recrutements plus nombreux mais plus difficiles p. 5Le secteur de la construction p. 5L’emploi cadre dans le secteur de la construction et les recrutements p. 6

Difficultés éprouvées, analyses, attentes p. 9Des difficultés de recrutement dans tous les métiers, à tous les niveaux p. 9Pourquoi ces difficultés ? p. 9

Face à ces difficultés, quelles pratiques de recrutement ? p. 13Un usage limité des moyens de recrutement « classiques » p. 13Des cadres recrutés par des voies diverses p. 14La gestion de la mobilité interne : un palliatif plébiscité p. 17Comment ces difficultés sont-elles gérées par les différents acteurs ? p. 18

SOMMAIRE

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Intérieur construction.qxd 11/04/08 14:04 Page 1

© Apec - Les études de l’emploi cadre2

MÉTHODOLOGIE

L’étude a été réalisée, via une enquête qualitative confiée à la société LH2, auprès de14 entreprises du secteur de la construction et de l’ingénierie pour le BTP, de 4 entreprisesde travail temporaire et cabinets de recrutement, de 2 écoles d’ingénieurs et de 2 fédéra-tions professionnelles.

Dans chacune de ces structures, ont été conduits des entretiens semi-directifs d’une duréed’environ une heure chacun.

Les entreprises ont été sélectionnées de telle sorte que l’échantillon présente une diversitéà l’image de celle du secteur (en taille, en activité, en zone d’implantation) et de l’emploicadre, mais aussi sur la base d’une expérience récente (moins de trois ans) de recherched’au moins un cadre.

Le guide d’entretien auprès des entreprises reprend la façon dont se sont déroulées cesrecherches récentes de cadres : quels moyens utilisés, quels résultats, quid d’éventuels casoù la recherche n’a pu aboutir. Le guide d’entretien s’est attaché aussi à faire réagir les per-sonnes interviewées sur les problèmes éventuels d’image du secteur qu’elles pouvaientobserver, et sur les efforts menés pour y remédier par les pouvoirs publics et par les orga-nisations professionnelles.

Les entreprises interrogées

La fonction de la personne interrogée varie selon la taille et le sous-secteur de l’entreprise.Pour les entreprises de taille relativement importante, la personne interrogée a pour fonc-tion principale de recruter, mais dans les autres, il a pu s’agir du gérant, du DAF ou du direc-teur de l’agence ou de la filiale.

Activité Taille Département ou région

1 TP + 100 Eure

2 2nd œuvre (parquet…) + 100 Loiret

3 2nd œuvre(menuiserie) + 100 Maine-et-Loire

4 Maisons individuelles 600 Orne

5 BTP + 100 Côte-d’Or

6 BTP major Île-de-France

7 TP major Île-de-France

8 BE + 2nd œuvre + 50 Eure

9 Ingénierie + 100 Nord

10 Constructions métalliques 800 Vendée

11 2nd œuvre (carrelage…) 150 Maine-et-Loire

12 BTP major Île-de-France

13 Ingénierie - 100 Isère

14 TP 150 Savoie


3© Apec - Les difficultés de recrutement dans le secteur de la construction

Avec un taux d’encadrement de 13 %, le secteur de la construction compte relativement peude cadres, surtout comparé au secteur des services, dont les cadres représentent 21 % deseffectifs salariés. Néanmoins, cet effectif, comme celui de l’ensemble des salariés, est enaugmentation, et ce depuis plusieurs années, après une période de crise et de réduction deseffectifs dans les années 1990.


UN SECTEUR OÙ LES CADRES SONT RELATIVEMENT PEU NOMBREUX

Mais cette croissance des effectifs cadres ne se fait pas sans mal, puisque les offres d’em-ploi confiées à l’Apec par les entreprises du secteur ou celles de l’ingénierie pour des fonc-tions de cadres de chantier connaissent un taux de recrutement, 3 à 6 mois après la paru-tion de l’offre, nettement inférieur à celui de l’ensemble des offres : 46 % contre 65 %, parexemple, pour les offres du 2e trimestre 2007. Et ces offres attirent peu de candidatures. Entoute logique, plus des trois quarts des recruteurs jugent difficiles les recrutements (contre61 % au global). Néanmoins, l’offre d’emploi n’est pas le canal de recrutement privilégié parles recruteurs du secteur, qui lui préfère le réseau de relations.

DES OFFRES D’EMPLOI QUI TROUVENT DIFFICILEMENT PRENEURS

Ce sont les postes pour des métiers propres au secteur qui connaissent des difficultés à êtrepourvus, et ce, quel que soit le niveau de qualification et/ou de responsabilités. Plusieursexplications sont données à ces difficultés : la crise du secteur dans les années 1990 et sesconséquences sur la pyramide des âges des salariés du secteur, l’attractivité du secteur, l’in-suffisance de cadres formés.

IDENTIFIER ET QUALIFIER CES DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENT

Face à ces difficultés de recrutement, les entreprises essaient d’adapter les canaux de recru-tement et leurs usages. Les moyens classiques de recrutement (offre d’emploi) sont jugésinsuffisamment efficaces, aussi les recruteurs en favorisent d’autres, en particulier le recoursaux cabinets de recrutement et au réseau de relations. Quand le besoin de recrutement estidentifié suffisamment à l’avance, départ en retraite par exemple, et donc qu’il peut s’anti-ciper, les entreprises font largement jouer la promotion interne. Celle-ci est égalementsollicitée dans un souci de fidélisation des cadres.

COMMENT PALLIER CES DIFFICULTÉS?


© Apec - Les études de l’emploi cadre4

Face à ces difficultés, les recruteurs (ré)ajustent leurs exigences. La première solution, entermes de recrutement, est l’ajustement des profils recrutés. Les recruteurs sont essentiel-lement à la recherche de cadres expérimentés, cadres qui ne sont pas sur le marché notam-ment du fait de la baisse des recrutements dans les années 1990. Aussi, malgré leur fortevalorisation de l’expérience, les recruteurs se voient contraints de se tourner vers des pro-fils de jeunes diplômés. La problématique, alors, est d’arriver à les attirer dans le secteur.

DES AJUSTEMENTS DANS LES RECRUTEMENTS

Mais les entreprises se trouvent également, du fait des difficultés de recrutement, dansl’obligation d’adapter leur activité. Elles se « débrouillent » pour l’essentiel, par exemple,les conducteurs de travaux suivent plus de chantiers, elles ne répondent pas à tous lesappels d'offres, etc. Elles se trouvent dans l’obligation d’adapter leur activité à leur main-d’œuvre, et non le contraire comme le voudrait la logique économique et financière.Néanmoins, elles sont très vigilantes à ne pas entrer dans un schéma de surenchère sala-riale qui ne serait pas tenable pour elles.

DES DIFFICULTÉS NON SANS IMPACT SUR L’ACTIVITÉ


Les entreprises et les cabinets de recrutement, véritable interface entre les recruteurs et lesrecrutés potentiels, estiment que le recrutement dans les métiers du secteur nécessite unedémarche pédagogique, d’une part, vis-à-vis des entreprises en réajustant leurs exigenceset, d’autre part, vis-à-vis des candidats en revalorisant l’image du secteur. C’est sur ce der-nier point que les fédérations professionnelles sont attendues, même si elles témoignent deleur sentiment d’avoir déjà beaucoup œuvré pour améliorer l’image du secteur. Cependant,il faudra encore du temps pour que la pénurie traversée aujourd’hui se résorbe.

QUELLES SOLUTIONS À PLUS LONG TERME



DES RECRUTEMENTS PLUS NOMBREUX MAIS PLUS DIFFICILES

Le secteur de la construction regroupe les activitésde travaux publics et du bâtiment. Ces dernières sedistinguent en activités de gros œuvre et de secondœuvre (installation électrique, couverture, plombe-rie, menuiserie, etc.).

L’emploi salarié est réparti entre ces trois sous-sec-teurs de la façon suivante :

LE SECTEUR DE LA CONSTRUCTION

C’estun secteur dont le tissu économique est largementconstitué d’artisans: 266 000, les trois quarts dans lesecond œuvre.

La construction a traversé une longue période de crisedans les années 1990, qui s’est notamment traduite

par une forte baisse des effectifs salariés : plus de200 000 emplois perdus entre 1991 et 1997. Ces per-tes ont été rattrapées depuis, puisque le secteur acréé plus de 260000 postes de 1998 à 2006 et que lerecours à l’intérim a, lui aussi, progressé, pouratteindre, en 2005, 137 000 équivalents temps plein1.

26 %

55 %

19 %

TP

Second úuvre

Gros œuvre

Répartition des salariés de la construction

Source : ministère de l’Écologie, du Développement et de l’Aménagement durables

1. Ministère de l’Environnement, du Développement et de l’Aménagement durables.

Source : Unedic

ÉVOLUTION DES EFFECTIFS SALARIÉS DU SECTEUR DE LA CONSTRUCTION

1992 1993 1994 1995 1996 1997 19981248957 1185662 1190914 1173429 1130009 1117081 1127044

-5,1 % 0,4 % -1,5 % -3,7 % -1,1 % 0,9 %

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 20061166481 1219760 1247540 1253449 1266257 1288922 1335002 1395096

3,5 % 4,6 % 2,3 % 0,5 % 1,0 % 1,8 % 3,6 % 4,5 %


6 © Apec - Les études de l’emploi cadre


Des recrutements en augmentation

Le secteur de la construction comptait, à fin 2006,183990 cadres2 pour un effectif salarié global3 de 1395000en début d’année, soit un taux d’encadrement de 13 %.Cela représente un taux d’encadrement relativement fai-ble. Celui de l’Industrie se situe à 17 %, du Commerce à12 % et des Services à 21 %.

En 2007, avec 10 290 recrutements de cadres, laConstruction participe pour 5 % de l’ensemble des recru-tements de cadres. Malgré un net ralentissement entre2006 et 2007 (+ 4 %), le nombre de recrutements est enaugmentation depuis maintenant plusieurs années: + 15 %entre 2004 et 2005, + 11 % entre 2005 et 2006.Le secteur de la Construction participe à hauteur de 6 %des créations nettes d’emploi cadre, contre 8 % en 2006et 6 % en 2005.

La construction apparaît comme un secteur spécifique parle poids pris par les promotions dans les postes pourvus.En effet, deux moyens existent pour pourvoir un poste :le recrutement et la promotion. Et, sur l’ensemble despostes pourvus en 2007, 22 % l’ont été par promotion,contre 20 % de l’ensemble des postes. En 2006, les pro-motions représentaient 27 % des postes pourvus. Ainsi,la construction pèse pour 6 % de l’ensemble des promo-

tions. 60 % des recrutements concernent des cadres dela fonction Production industrielle-Chantier. Ladeuxième fonction à recruter des cadres dans ce secteurest la fonction Études, Recherche et Développement (13 %),suivie des commerciaux (10 %).

Avec des recrutements se situant entre 10 200 et 11 100,les perspectives pour 2008 sont stables. 13 % des entre-prises du secteur prévoient d’augmenter leur effectif cadreet seulement 2 % envisagent de le réduire.

Des offres d’emploi peu utilisées

En 2007, les entreprises du secteur de la construction ontproposé près de 8 000 postes via les offres de l’Apec, soit3,5 % de l’ensemble des postes. 31 % d’entre elles concer-nent la fonction Cadres de chantier et 28 % la fonctionRecherche et Développement (19 % en Projets-Affaireset 9 % en Recherche-Études techniques).

Mais la problématique du recrutement dans le secteur dela construction dépasse le cadre du secteur stricto sensupuisque des cadres de chantier sont recherchés par d’au-tres secteurs. En effet, si 37 % des postes de la fonctionCadres de chantier émanent du secteur de la construc-tion, 27 % sont proposés par l’Ingénierie-R & D, le resteprovenant de différents secteurs, dont le travail tempo-

L’EMPLOI CADRE DANS LE SECTEUR DE LA CONSTRUCTION ET LES RECRUTEMENTS

2. « Perspectives de l’emploi cadre », Apec, mars 2008.3. Source : Unedic.

Nombre de postes proposés de la fonction Cadres de chantier

979

1997

985

1998

1 388

1999

1 897

2000

1 452

2001

1 822

2002

2 370

2003

3 944

2004

5 063

2005

6 540

2006

6 824

2007

Source : offres Apec 1997-2007



raire (17 % des offres émanent des Services divers four-nis aux entreprises).Une récente étude Apec4 a montré que le secteur de laconstruction sous-utilisait les offres d’emploi comme canalde recrutement en faveur de l’activation du réseau et descandidatures spontanées. Néanmoins, le nombre depostes proposés via les offres d’emploi est en forte pro-gression depuis 10 ans, par exemple, pour la fonctionCadres de chantier.

Des procédures de recrutement qui s’allongent

L’enquête de suivi des offres et de tension de l’Apec, quisuit les procédures de recrutement des offres confiées àl’Apec, met en évidence des caractéristiques propres à cesecteur. En effet, le taux de recrutement, qui est la partdes postes pourvus trois à six mois après la parution del’offre, y est constamment inférieur à celui de l’ensembledes offres :


Les recrutements liés aux offres non pourvues, trois à sixmois après leur parution, sont pour la majorité toujoursen cours de processus, et non abandonnés: cela montreque l’on est en présence de procédures qui durent et nonde renoncement pour, par exemple, des besoins qui ne seferaient plus sentir.

Par ailleurs5, si l’on rapproche les profils recrutés dans lesecteur de la construction et les profils souhaités par lesrecruteurs en amont du recrutement, on s’aperçoit qu’il ya souvent un décalage en termes d’expérience: dans seu-lement 33 % des cas, le profil de la personne recrutée esten adéquation, en termes d’expérience, avec ce qui étaitenvisagé en amont du recrutement, contre 57 % au glo-bal. Et l’expérience est dans la même proportionsous-dimensionnée (contre 16 % au global).

De fait, devant le manque de candidatures adéquates, lesrecruteurs se voient obligés d’ajuster les profils, en recru-tant des personnes peu ou pas expérimentées. En effet,une offre de ce secteur attire en moyenne 26 candida-tures, contre 38 au global.

Même si l’offre d’emploi n’est pas un moyen privilégié parles recruteurs de ce secteur, le faible nombre de candida-tures sur offre et les difficultés qu’ils peuvent rencontrerapparaissent comme symptomatiques des problématiquesde recrutement du secteur : plus des trois quarts des recru-teurs déclarent avoir rencontré des difficultés de recrutementquand ils sont « seulement » 61 % au global.

Ces constats amènent à poser un certain nombre depistes à explorer pour essayer de comprendre les pro-cessus en marche :

• Identifier les raisons des difficultés rencontrées par lesentreprises du secteur pour recruter, en particulier les cadres.– Pour quels types de postes éprouvent-elles particulière-

ment des difficultés?– Comment s’expliquent-elles ces difficultés?

• Connaître les pratiques des entreprises face à ces diffi-cultés, ainsi que les moyens mis en place par les organisationsprofessionnelles.– Comment se déroulent les recrutements aujourd’hui?– Quels sont les moyens utilisés et pour quelles raisons

ces moyens sont-ils utilisés?– Quelles stratégies sont mises en place face aux difficul-

tés pour pourvoir certains postes? Quelles solutions sontadoptées en cas d’échec?

• Repérer les attentes des recruteurs du secteur concer-nant l’embauche des cadres.– Comment les recruteurs envisagent-ils la situation à court

et moyen terme?– Selon eux, le secteur souffre-t-il d’un déficit d’image

auprès du grand public, comme l’ont montré des étudesd’image menées pour le secteur du BTP?

– Que pensent-ils des actions menées par les ministèresconcernés et par les organisations professionnelles dusecteur?

4. « Le marché de l’emploi cadre à l’heure d’Internet », Apec, juin 2006.5. Enquête de suivi des offres et de tension sur les offres du 2e trimestre 2007, Apec.

Offres Offres Offres Offres Offres Offresdu 4e T 2004 du 2e T 2005 du 4e T 2005 du 2e T 2006 du 4e T 2006 du 2e T 2007

TAUX DE RECRUTEMENT

Secteur 50 % 50 % 49 % 34 % 58 % 46 %de la constructionEnsemble 63 % 58 % 63 % 58 % 62 % 65 %



DIFFICULTÉS ÉPROUVÉES, ANALYSES, ATTENTES

Un premier constat fait la quasi-unanimité : seuls lesmétiers propres au secteur sont touchés par la pénu-rie actuelle de candidats. Les postes pour lesquels serencontrent des problèmes de recrutement sont lespostes dans la partie travaux.

« La construction, ce n’est pas un secteur qu’on fuiten soi. »

Au contraire, disent même certains des interlocu-teurs interrogés, le secteur est identifié comme unsecteur porteur, en croissance, où l’emploi ne fait pasdéfaut et où l’on n’est donc pas menacé à court oumoyen terme de licenciement à cause de délocalisa-tions ou de suppression d’activité.

Ainsi, il n’y a pas de problème pour trouver un res-ponsable administratif, des cadres RH ou decommunication, du moins dans les plus grandes entre-prises.

De même, les ingénieurs se tournent sans réticencevers les postes qu’offre le secteur dans le domaine desnouveaux matériaux, du développement durable, destechniques d’économie d’énergie, etc. Ainsi, une filialed’une major des Travaux publics/Route reçoit « des ton-nes de CV d’ingénieurs matériaux », alors qu’ils n’enrecrutent qu’un par an. Même remarque concernantles ingénieurs QSE (Qualité-Sécurité- Environnement) :« Vous passez une annonce, vous avez 300 CV », alorsque le volume de recrutement est de 1 ou 2 par filiale.Cette situation est néanmoins rare et spécifique à unegrande entreprise.

Les difficultés pour ce type de postes sont propres àcertaines entreprises seulement et sont liées soit à lafaible notoriété de l’entreprise, soit à sa taille réduite,soit à des problèmes d’implantation géographique.

Ce dernier handicap est manifeste dans quelques-unesdes entreprises de l’échantillon d’étude : c’est le casd’entreprises situées dans des petites villes de pro-vince. À tel point que, parfois, la possibilité de travaillerà tel endroit est le critère pour choisir un candidat,parmi deux ou trois équivalents du point de vue descompétences.

Parmi les métiers propres au secteur, en revanche, lesavis sont unanimes sur les difficultés de recrutement,quel que soit le niveau de poste : il est difficile detrouver des manœuvres, des ouvriers de TP, des maçons,des carreleurs, des électriciens ou des plombiers…

S’agissant des cadres, les emplois qui posent les pluslourdes difficultés sont, selon les recruteurs dans lesentreprises comme pour les cabinets de recrutementou les entreprises de travail temporaire, les postes de :

– conducteurs de travaux,– chefs de chantier,– ingénieurs études de prix,– ingénieurs méthodes,– chargés d’affaires,

et aussi

tous les postes à l’international et les postes de com-merciaux qui demandent une double compétence.

Les bureaux d’études ou les entreprises qui ont unbureau d’études intégré mentionnent le fait qu’ils n’ontpas de réels problèmes pour recruter sur les postesd’études.

« Les fonctions de bureau d’études? Apparemment, là,on n’a pas de difficulté pour recruter. » Entreprise duBTP, filiale d’une major.

DES DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENT DANS TOUS LES MÉTIERS, À TOUS LES NIVEAUX

Une chose frappe à l’analyse des propos des recruteurscomme des autres acteurs interrogés : tous ne four-nissent pas les mêmes raisons à la crise du recrutementde cadres dans le secteur, les causes étant visiblementmultiples.

Une conséquence de la crise des années 1990

Le cœur du problème semble quand même identifié :la crise du BTP dans les années 1990 a détourné dusecteur les jeunes, qui sont maintenant les cadres

POURQUOI CES DIFFICULTÉS?




ayant 7 à 10 ans d’expérience que toutes les entreprisesrecherchent et, en conséquence, ne trouvent pas.

« Aujourd’hui, ils ne sont pas sur le marché dans nos métiers,d’où une difficulté importante. » Major.

« Il ne faut pas oublier non plus qu’on a vécu dans le passé,pour ceux qui rentraient dans l’éducation dans les années90, une période de crise dans le BTP. » Major.

« Dans la pyramide des âges du groupe, on paie le non-recrutement des années 90, on a fermé les verrous desrecrutements des ingénieurs donc, 15 ans après, quandvous voulez des chefs d’établissement de 30/40 ans, etbien, le trou, il est là. » Filiale d’une major TP/Route.

Une denrée rare : le cadre expérimenté

Or, les entreprises du secteur sont essentiellement à larecherche de cadres expérimentés, qu’elles ne trouventpas. En effet, l’expérience professionnelle dans le sec-teur est largement valorisée par les recruteurs et lesqualités de management, d’expérience sont mises en avantpar la plupart des personnes quand on les interroge surles profils recherchés :

« Des gens qui vont devoir se battre sur le terrain avec desfournisseurs, des donneurs d’ordres, il nous faut quandmême des gens qui ont de la bouteille. » Bureau d’études.

« Ce qu’il faut savoir en manager, il faut savoir se fairerespecter, il faut connaître bien son travail parce qu’il vafalloir faire faire le travail aux autres, donc il ne faut pasêtre dupe, si la personne met une après-midi lorsqu’en faitil en faut la moitié, il faut le savoir. Il y a plein de petiteschoses comme ça qu’ils doivent sentir et apprendre par leterrain. » Entreprise du BTP, filiale d’une major à proposdes chefs de chantier.

« Un bon manager, ayant l’expérience du bâtiment. »Entreprise de second œuvre (+ 100 salariés) parlant deses exigences au moment du recrutement.

La crise des recrutements des années 1990 a non seule-ment un impact fort sur la pyramide des âges du secteur,avec un déséquilibre qui se fait d’autant plus sentir quel’on arrive à une période où les générations nombreusesdu baby-boom partent à la retraite, mais aussi un impacten ce qui concerne l’image du secteur.

L’attractivité du secteur

Au-delà de la physionomie de la pyramide des âges, lesecteur peine à attirer la main-d’œuvre, cadre ou non.

Là, ce sont clairement les conditions d’exercice dumétier qui sont en cause, qu’il s’agisse des conditionsmatérielles, le fait de travailler à l’extérieur, ou des exi-gences de disponibilités.

En effet, un conducteur de travaux ou un chef de chan-tier a des journées de travail avec une grande amplitudehoraire : il est sur le terrain quand les équipes arriventtôt, et sa journée ne finit pas quand les équipes repar-tent, car c’est à ce moment-là qu’il peut passer lescommandes, gérer les stocks de matériaux, etc.

Le fait que cette disponibilité soit un frein à l’attrait dusecteur pour des ingénieurs est compris par certains recru-teurs, et pas par d’autres.

Notamment dans les petites entreprises, les raisons desdifficultés rencontrées invoquées sont les mêmes s’agis-sant des cadres que de l’ensemble des personnels. Celles-ciprennent la forme de plaintes sur l’évolution de la sociétédans son ensemble.

Il est dit, par exemple, que « Les gens ne veulent plus tra-vailler », qu’« ils ne pensent qu’aux RTT ». On évoque lecas de candidats rencontrés à l’occasion d’un recrutementqui « veulent privilégier leur vie de famille ».

D’autre part, l’Éducation nationale est largement mise encause dans la mauvaise image qu’ont les métiers manuelsen général et le secteur de la construction en particulier.Elle aurait longtemps véhiculé l’image d’une voie de garagepour les élèves les moins studieux, image dont il est durde se relever :

« J’ai eu ici des gens de l’ANPE qui ont découvert que,dans une entreprise du bâtiment, il y avait un ingénieur,des ordinateurs et des dessinateurs. » PME du bâtiment.

L’aspect technique du métier n’est pas (re)connu. On faitgrief à l’Éducation nationale et aux agents de l’orienta-tion de ne pas encourager à travailler dans le secteur :« les métiers manuels sont dévalorisés », « tout le mondepréfère travailler dans des bureaux ».




6. École Spéciale de Travaux Publics, du Bâtiment et de l’Industrie

L’insuffisance de cadres formés pour les métiers dusecteur est soulignée, mais aussi niée

Si certains estiment que les écoles ne forment pas le nom-bre de cadres dont le secteur a besoin, d’autres pensentque les écoles ne pourraient pas en former davantageparce qu’il n’y aurait, de toute façon, pas assez de can-didats à l’entrée dans ces écoles : le secteur, selon eux,n’attire pas les jeunes, pour de nombreuses raisons mais,entre autres, parce qu’il ne sert pas de tremplin versd’autres secteurs.

Il est à noter qu’une seule personne interrogée a évoquéle système universitaire, en dehors des IUT, parmi lesformations ouvrant au secteur : « Il y a des gens très bienen université qui ont des compétences techniques, des mas-ters en génie civil. » Filiale d’une major TP/Route. Sinon,les relations avec le monde universitaire semblent inexis-tantes, dans les entreprises interrogées en tout cas.

Les écoles d’ingénieurs, elles, ont conscience d’une réponsequantitativement insuffisante mais disent qu’elles ont lesouci d’offrir des formations de qualité et qu’elles ne pour-raient accueillir davantage d’étudiants. Le problème n’estpas, selon elles, de trouver des candidats à l’entrée : aucontraire, elles refusent nombre de jeunes chaque année.

À l’EPF, école d’ingénieurs généraliste, par exemple, despromotions de 180 étudiants sont ouvertes chaque année,avec 9 options différentes, dont une option dont les débou-chés sont orientés vers le secteur de la Construction oucelui de l’Automobile. Dans cette option, il y a unevingtaine d’étudiants chaque année, c’est-à-dire autantque dans les huit autres options.

« Certes, c’est très peu par rapport au besoin, mais… tousnos jeunes diplômés en tout cas trouvent un emploi dèsl’obtention de leur diplôme, parfois même avant… »

Le responsable des relations avec les entreprises de l’écoleest affirmatif : lorsque le stage de fin d’année se dérouleavec « quelqu’un qui arrive à transmettre sa passion »,dit-il, et que des responsabilités sont confiées à l’étu-diant, les jeunes se lancent en général dans le secteur,même s’ils n’y songeaient pas a priori.

« Ici, on prend le temps de leur montrer la réalité desmétiers : on a quatre ans devant nous, pour ça ! »

Le secteur est considéré dans cette école comme malconnu (les étudiants ne se tournent pas massivement verscelui-ci, et sont davantage tentés par l’aéronautique, parexemple, ou des secteurs qui semblent « plus techni-ques ») mais, au fil des années de formation, les atoutsdu secteur (forte demande, possibilités réelles d’évolu-tion de carrière, autonomie…) se révèlent et l’école n’aaucun mal à aiguiller des jeunes vers le secteur de laconstruction.

Il existe une double problématique : attirer des étudiantsqui, a priori, n’étaient pas intéressés par ce secteur et nepas détourner du secteur les étudiants des écoles spécia-lisées.

Ce double aspect est bien résumé par cet interlocuteur :« L’école qui correspond le mieux à notre métier, c’est l’ESTP6

et, là, les promotions ne sont pas assez nombreuses parrapport à la demande du marché. Quand on élargit, onentre en concurrence avec d’autres métiers donc il faut êtreattirant. » Entreprise de TP (+ 100 salariés).

Un autre « Même les ingénieurs qui sortent de l’ESTP se diri-gent parfois vers d’autres métiers, conseil, etc. » Major.



FACE À CES DIFFICULTÉS, QUELLES PRATIQUESDE RECRUTEMENT?

Deux schémas sont clairement à l’œuvre selon lecontexte dans lequel le besoin de recrutement se faitsentir, à savoir si l’entreprise a pu ou non anticiperà long terme ce recrutement.

S’il s’agit d’effectuer un recrutement dont le besoinse fait sentir de façon relativement urgente, diffé-rents moyens peuvent être mis en œuvre.

UN USAGE LIMITÉ DES MOYENS DE RECRUTEMENT « CLASSIQUES »

Presque tous nos interlocuteurs ont fait l’expériencede moyens de recrutement qu’ils appellent « classi-ques » ou « traditionnels » : les offres d’emploi dansla presse et le recours à l’ANPE et/ou à l’Apec.

La plupart manifestent de la défiance envers ces moyensde recrutement. Soit ils les ont totalement abandon-nés, soit ils disent ne plus envisager d’y avoir recoursdorénavant. En tout cas, ils ne comptent pas sur cesmoyens pour s’adjoindre les cadres qu’ils recher-chent.

« Les moyens de recrutement classiques, alors là, goodluck ! »

« Les journaux, j’ai complètement laissé tomber, j’airefait deux essais l’année dernière […], résultat = zéro. »Entreprise de travail temporaire.

« Ça fait au moins sept ou huit ans qu’on n’a pas eurecours à l’annonce. » Entreprise de second œuvre+ 100.

Les supports de presse utilisés sont essentiellementde deux sortes :

– les pages d’offres d’emplois des journaux de la pressequotidienne régionale,– la presse spécialisée (presse généraliste du BTP, typeLe Moniteur, ou bien presse technique du secteur consi-déré).

Les recruteurs se plaignent de l’absence de retourssuite aux annonces publiées, ou de retours jugés insa-tisfaisants.

« On n’a jamais recruté par PA, sauf un cadre l’annéedernière », dit un responsable d’une entreprise qui pro-cède à la recherche d’une dizaine de cadres par an.

À propos de l’ANPE et/ou de l’Apec, la plupart disent quece sont « des réseaux inadaptés » à leurs recherches:

« On reçoit trop de CV par l’ANPE, pas bien sélectionnés. »

« Résultat : rien au bout de deux mois. »

On note, tout de même, quelques exceptions dans cettedéfiance à l’égard des moyens de recrutement dits« classiques » par les intéressés :

– le cas d’une entreprise de second œuvre, qui aorganisé un partenariat avec l’ANPE, moins d’ailleurspour des recherches ponctuelles que dans le cadred’une recherche permanente :

« Ils nous connaissent bien, ils savent quels profils onrecherche en permanence. »

– l’objectif en termes d’image des « majors », ou dequelques-unes des entreprises leaders sur leur mar-ché, qui continuent à faire paraître quelques annoncesdans la presse, mais sans en attendre de retours directsen termes de recrutement :

« Nos annonces de recrutement, c’est plus pour notreimage, pour entretenir notre notoriété… »

« C’est un des moyens pour s’assurer de continuer àrecevoir des candidatures spontanées. »

– la recherche de certains cadres, pour laquelle lapresse professionnelle spécialisée reste un bon média :

« On a beaucoup de réponses pour des postes d’ingé-nieurs matériaux. »



FACE À CES DIFFICULTÉS, QUELLES PRATIQUES DE RECRUTEMENT?

Néanmoins, l’impression qui domine est que les moyens« passifs » ne fonctionnent pas et qu’une attitude plusvolontariste est nécessaire :

« Les cadres dont on a besoin, il faut aller les chercher. Onne peut pas se contenter de mettre une annonce etd’attendre. »

Les agences d’intérim et les cabinets de recrutement cor-roborent cette dernière opinion :

« C’est un secteur où une recherche active est nécessaire. »

« Il faut aller au-devant des candidats potentiels, leur expli-quer l’intérêt des postes. »

De fait, le recrutement des cadres s’opère dans le secteurde la construction selon des moyens divers s’éloignantde la seule offre d’emploi.

Il est d’ailleurs intéressant de noter que, pour de nom-breux interlocuteurs, le terme « recrutement » n’est passpontanément associé à ces pratiques éloignées des voiestraditionnelles.

Certains ont d’abord déclaré qu’ils n’avaient pas procédéà un recrutement de cadres au cours des dernières années,alors même qu’ils s’étaient adjoint de nouveaux cadresau cours de la période !

Tout se passe comme si le mot « recruter » était associéà un process particulier et un seul (faire paraître une offred’emploi, faire le tri des candidatures reçues, recevoir descandidats et, au final, en retenir un). Alors que les pra-tiques auxquelles font appel les recruteurs du secteurconsistent davantage à saisir une occasion (le stagiaireou l’intérimaire que l’on garde), aller « à la chasse » aucandidat, voire débaucher un cadre en poste dans uneautre entreprise.

Les cabinets de recrutement

Parmi les moyens utilisés par plusieurs des entreprises del’échantillon, le recours à un tiers, spécialiste du recru-tement est cité comme le moyen le plus sûr.

Plusieurs cabinets, pour la plupart spécialisés dans laconstruction, sont évoqués, certains étant en fait desstructures créées par des agences d’intérim : il s’agit sou-vent de petites structures, régionales ou franciliennes.L’une des entreprises interrogées travaille avec un cabi-net anglo-saxon.

La petite taille du cabinet est manifestement importanteaux yeux des recruteurs du secteur, mais surtout saproximité avec l’entreprise, l’habitude que l’on a de tra-vailler avec une personne identifiée comme un partenaire.

Quelques-uns n’hésitent pas cependant à mettre en concur-rence deux cabinets pour la même recherche, tant ils sontpessimistes sur leurs chances de pourvoir certains postes.

La chasse de têtes est peu pratiquée car c’est un jeu àdouble tranchant, surtout en situation pénurique.Néanmoins, une entreprise interrogée y fait appel :

« Chasseurs de têtes, il y a une pénurie de cadres, et donc,ça veut dire chasseur de têtes. » Entreprise de charpentemétallique.

L’un des « majors » rencontrés a créé sa propre structureinterne, fonctionnant (presque) comme un cabinet derecrutement. Cette structure fait du sourcing, s’occupe dela gestion de la cooptation interne, a mis en place uneCVthèque à usage interne, et est en relation régulière avecles cabinets externes auxquels s’adressent les différentesentités du groupe. Il s’agit de mutualiser les moyenspour les différentes filiales. Chaque filiale peut faire appelà cette structure comme elle ferait appel à un cabinet derecrutement externe.

Les cabinets de recrutement ne sont pas cependant à l’ori-gine de la majorité des recrutements opérés. Les entreprisesdu secteur se partagent entre deux attitudes à leur égard :

– recours à des tiers lorsqu’une recherche est pressentiecomme difficile, ou après avoir échoué avec d’autresmoyens de recherche ;

DES CADRES RECRUTÉS PAR DES VOIES DIVERSES




– recours systématique à des tiers dès le début de touterecherche de cadres, le constat ayant été fait, selon lerecruteur de l’entreprise, que seuls ceux-ci sont à mêmed’aboutir dans ces recrutements.

Certains interlocuteurs évoquent aussi :– les réseaux sociaux sur Internet,– les CVthèques.

Cependant, seule une minorité parle de recrutements opé-rés par ces moyens.Les relations avec les écoles

Nombre de recrutements de cadres proviennent de rela-tions soigneusement entretenues avec les écoles : écolesd’ingénieurs, généralistes ou spécialistes du secteur, éco-les préparant à des diplômes divers dans le BTP. Plusrarement, sont évoqués les IUT.

Grâce à ces relations avec des établissements d’ensei-gnement, les entreprises utilisent très fréquemment cetautre moyen de s’adjoindre des cadres :

• Les stagiaires qui restent dans l’entreprise à l’issue deleur stage.Dans les récits qu’ils font de leurs expériences de recru-tement, les recruteurs déclarent parfois avoir pourvu defait un poste avec un stagiaire à défaut d’avoir pu trou-ver un cadre confirmé sur le marché.

« En fait au moment où nous cherchions, un stagiaireétait dans le service. Comme ça se passait très bien aveclui, on l’a gardé. C’est lui qui a le poste pour lequel oncherchait. »

Pour certaines entreprises, le processus est systématique :

« Beaucoup des cadres qui entrent chez nous chaque annéesont en fait des stagiaires qu’on garde à l’issue de leursstages. »« Les stages sont un très bon moyen de savoir ce que vautun jeune, et de décider de le garder ensuite. »

Les responsables des écoles rencontrés pour l’enquêtetémoignent de l’importance de ce mécanisme :

« Les étudiants qui sortent de nos promotions option BTP,chaque année, sont assurés d’avoir un poste à la sortie ;soit après avoir passé leur diplôme, soit pour la moitiéd’entre eux, dès leur stage de dernière année. »

Les stagiaires viennent d’écoles avec lesquelles lesentreprises, bien souvent, ont noué des relations de par-tenariat. En soi, ces relations entreprises/écoles sont unvéritable moyen de recrutement de cadres.

• Le partenariat avec les écoles peut prendre des for-mes diverses :– parrainage de promotions (d’écoles spécialisées),– participation à des forums d’écoles ou d’universités,– journées portes ouvertes pour les étudiants d’une école,– interventions dans les colloques, séminaires, rencon-

tres organisés par les écoles,– institution des « Ambassadeurs professionnels » dans

les écoles d’origine des cadres de l’entreprise.

En revanche, l’apprentissage est peu évoqué, tout au moinspour ce qui concerne les postes cadres. Seule une entre-prise évoque un contrat de professionnalisation en courspour un conducteur de travaux.

De même que les stagiaires accueillis dans l’entreprisedeviennent les cadres de l’entreprise, un autre moyen des’adjoindre des cadres est :

L’intérim, débouchant sur des embauches pérennes

Cette technique est en usage chez l’ensemble des inter-locuteurs rencontrés pour les ouvriers ou les ETAM, etchez plusieurs d’entre eux pour les cadres.Dans certaines petites structures, la possibilité d’utiliserl’intérim pour le recrutement de cadres est ignorée :

« L’intérim, oui, on l’utilise beaucoup, mais ça neconcerne pas les cadres ! »

Néanmoins, depuis que les entreprises de travail tempo-raire peuvent faire du placement en CDI, elles touchentplus facilement les emplois cadres, pour lesquels unepériode de travail intérimaire peut fonctionner commeune période d’essai bis.

En seconde position pour ce qui est de la fiabilité dumoyen de recherche, juste après le recours à des cabinetsde recrutement, vient le réseau.

Le relationnel ou « bouche à oreille »

En fait, dans les entreprises de taille moyenne surtout,c’est le premier des moyens de recrutement.

« La plupart du temps, c’est par relations qu’on trouve noscadres. »




Toutes sortes de contacts peuvent servir à faire venir descadres et, dès qu’un besoin de recrutement se fait sen-tir, les dirigeants, les chefs de service, les responsablesd’antenne ou d’agence se mettent manifestement à « par-ler autour d’eux » de la recherche en cours. Même lescadres administratifs participent à ce processus pour desrecherches de cadres techniques.

A été fait ainsi le récit de recrutements opérés « par rela-tions » :– auprès de fournisseurs,– chez des concurrents,– grâce à des clients,– via un commissaire aux comptes ou d’autres prestatai-res de services ou intervenants externes dans l’entreprise,– …

Des recrutements de cadres sont opérés ainsi dans plusde la moitié des entreprises de l’échantillon.

Sont plébiscitées dans ce moyen de recherche à la fois laqualité d’information sur l’entreprise qu’a le cadre quivient ainsi, et la bonne connaissance des caractéristiquesde ce cadre par l’entreprise.

« On connaît les personnes. On sait comment elles tra-vaillent. »

« On l’avait vu à l’œuvre sur des chantiers plus petits. »

« Je savais ce qu’il avait fait. Je savais qu’il était en recher-che d’un autre job. »

« Il savait exactement qui nous étions, ce que nous cher-chions. »

« Depuis toutes ces années où on était en relations, il n’yavait pas de surprise pour lui. »

À noter que plusieurs évoquent des cas de cadres débau-chés d’une entreprise à une autre, tout en disant qu’eux,jamais, ne se livreraient à cette pratique.Quelques-uns expliquent qu’il est fréquent de répondreensemble à des appels d’offres et que cela dissuade doncde « se piquer » des cadres.

Dans le même esprit que le recrutement « par relation »,certaines des entreprises de notre échantillon se tour-nent vers la cooptation.

La cooptation

C’est une pratique que plusieurs cherchent à développer,soit en l’organisant réellement, et même parfois en larémunérant, soit simplement en l’encourageant.Les deux derniers moyens évoqués, le bouche à oreille etla cooptation, ne sont cependant pas sans risques :quelques-uns de nos interlocuteurs rapportent ainsi desexpériences ratées ou décevantes, où le cadre venu parrelations s’est avéré ne pas faire l’affaire, est finalementparti très vite, etc.

« Parfois c’est difficile à quelqu’un d’extérieur au métierde se faire une idée juste d’un emploi. »

« Là, le poste avait été sous-dimensionné. On s’en est renducompte très vite et la période d’essai a été interrompue,mais… »

Enfin, on peut citer une autre façon de faire face auxdifficultés de recrutement évoquée par quelques entre-prises seulement, ou que quelques-unes songent àdévelopper : élargir le champ du recrutement.

Les autres champs de recrutements

• le « sourcing » auprès d’autres secteursDans l’une des entreprises, a été conclu un accord avecun organisme de formation pour adultes venant d’autressecteurs que le BTP. Les cadres qui viennent ainsi ont faitl’expérience d’un licenciement, ont besoin d’une recon-version…

Les cabinets de recrutement rencontrés font eux aussiétat d’expériences positives de mise en relation de leursclients avec des cadres en rupture de carrière. Selon l’und’entre eux, il s’agit alors d’un véritable accompagne-ment :

« Il faut beaucoup expliquer le métier, argumenterparfois. »

Le même raconte aussi avoir eu la visite d’une personnequi souhaitait travailler dans le secteur, mais qui n’étaitpas certaine que sa candidature puisse être accueilliefavorablement, et qu’il a placé chez l’un de ses clients, àleur grande satisfaction réciproque.

A contrario, une entreprise mentionne deux tentatives derecruter des personnes venant d’autres secteurs, qui sesont soldées par un échec.




• Les recrutements à l’étrangerUne major a lancé des opérations vers les pays de l’Est,en particulier la Pologne et la Roumanie, cette dernièreprésentant l’avantage d’être francophile :

« Des personnes qui ont des niveaux de formation très inté-ressants, avec en Roumanie, beaucoup de gens qui ont unniveau de français très intéressant. »

Pour les plus grandes entreprises, qui ont des filiales àl’étranger, un des moyens possibles de pallier les diffi-cultés à recruter des cadres, difficultés accrues parl’expatriation, est de recruter des cadres locaux. Donc,une pratique qui sera peut-être amenée à se développer.

Les majors du BTP rencontrées, et même plusieurs desentreprises de taille plus petite, imaginent ou témoignent,pour leur part, d’actions pour favoriser le recrutement àterme.

La communication institutionnelle

Sont ainsi évoquées différentes opérations déjà menées :

– spots TV ou radio,– campagnes d’affichage,– participation à des opérations montées par les fédéra-tions professionnelles (du type « les ambassadeurs dubâtiment » ou « les coulisses du bâtiment »), opérationsqui ont été montées depuis quatre ou cinq ans.

Quand le besoin de main-d’œuvre se fait dans un contextedans lequel l’entreprise peut anticiper, du fait des diffi-cultés et de la relative inefficacité, dans un contexte depénurie, des moyens externes, elle va privilégier la mobi-lité interne.

LA GESTION DE LA MOBILITÉ INTERNE: UN PALLIATIF PLÉBISCITÉ

Les majors et les plus grandes des entreprises de l’échan-tillon tablent beaucoup sur deux types de mobilité :

– mobilité géographique,– mobilité fonctionnelle.

Ils les présentent d’ailleurs, également, comme des atoutsimportants pour attirer des candidats extérieurs.

« Les cadres qui entrent chez nous savent qu’ils pourrontévoluer dans le groupe. »

« Le fait qu’on ait plusieurs sites permet d’offrir des déve-loppements de carrière intéressants pour nos cadres. »

« Souvent, les cadres techniques ont envie de pouvoir sediriger, après quelques années sur les chantiers, vers despostes dans les bureaux, ou des postes de commerciaux,ou encore vers l’immobilier, ce qu’ils peuvent faire cheznous. »

L’encouragement à la promotion interne est une politi-que suivie par tous, par désir d’améliorer la fidélité despersonnels et faire diminuer le turn over, par crainte delaisser partir « les bons éléments ».

Mais aussi, par nécessité, pour pallier les difficultés derecrutement. Mais cela est possible uniquement quandl’entreprise est en position d’anticiper, donc essentielle-ment dans le cadre des départs à la retraite. La plupartdes entreprises interrogées disent anticiper ces départs.

En effet, le remplacement des cadres partant à la retraitepar le biais de la promotion interne demande une antici-pation certaine, un à trois ans avant la prise de poste,afin de repérer les potentiels et de les former en interne.Un des exemples donné est le passage de chef d’équipeà chef de chantier.

« Alors, premier moyen, c’est de recruter des cadres degestion par anticipation, des ingénieurs travaux pour for-mer les futurs patrons… donc on anticipe sur ce problème. »Major TP (Routes).

« Les départs en retraite, on les prépare. » Entreprise dubâtiment (+ 100 salariés).

« On verra les chefs de chantier gravir des étapes, les bacs + 2peuvent très bien acquérir la conduite de travaux sansdifficulté s’ils développent des compétences. » Entreprisede TP (+ 100 salariés).



Donc, quand elles le peuvent, les entreprises anticipentles difficultés de recrutement en favorisant la promotioninterne, mais cela n’est pas toujours possible, notammenten cas de recrutement en urgence.

« Aujourd’hui, nous cherchons d’abord à promouvoir lespersonnes, c’est une politique d’entreprise. Mais la voieexterne est nécessaire car nous avons des besoins immé-diats. » Entreprise de second œuvre, coopérative ouvrière.

La mobilité interne peut s’opérer de différentes façons :

• en prenant des responsabilités plus importantes,notamment dans le cadre des anticipations de départsà la retraite évoqués plus haut :

– d’un niveau d’encadrement à un niveau N + 1 d’enca-drement,– de conducteur de travaux à chef d’agence,– de chef d’un chantier à chef de chantier au siège del’entreprise,– d’un poste d’ETAM à un poste de cadre.

• en passant d’une fonction à l’autre, de manière trans-versale :

– de conducteur de travaux à chef de chantier,– de conducteur de travaux à chargé d’affaires,– d’un poste technique à un poste commercial,– des travaux à la promotion immobilière.

Seules les entreprises d’une certaine taille peuvent offrircette mobilité fonctionnelle à leurs cadres, et encore plus,quand elles sont d’une taille certaine, avec des activitésdiversifiées. Par exemple, les grandes entreprises qui fontégalement de la promotion immobilière offrent des pers-pectives d’évolution attractives pour des cadres souhaitant« quitter le terrain ».

« Plutôt l’attrait pour l’immobilier, la maîtrise d’ouvrage,maîtrise d’œuvre, etc., pour aller voir ce qui se passe del’autre côté de la barrière, et puis se dire que ça sera pluscalme. » Major.

Il est manifeste que, le plus souvent, cette gestion de lamobilité fonctionnelle s’exerce sans véritable program-mation.À l’exception des majors du secteur, on n’évoque pas unplan de formation mis en œuvre avec cette optique d’amé-lioration de la mobilité fonctionnelle.

En général, cela se fait :

– soit à la demande des cadres eux-mêmes (d’un postetechnique à un poste commercial),– ou à la faveur d’une suggestion d’un supérieur et, trèssouvent, pour les postes d’encadrement de travaux (deconducteur à chef de chantier) uniquement sur la basede l’ancienneté et de compétences manifestées sur leschantiers menés.


COMMENT CES DIFFICULTÉS SONT-ELLES GÉRÉES PAR LES DIFFÉRENTS ACTEURS?

Face à ces difficultés, les recruteurs se résignent, on l’avu, à divers palliatifs ou solutions d’attente :

Ajuster les profils recrutés

On a souligné que les difficultés de recrutement concer-nent surtout les cadres expérimentés, moins les jeunesdiplômés, surtout quand les entreprises ont développé lesrelations et actions envers les écoles.

Mais les jeunes ingénieurs sont, a priori, préférés pourdes postes d’études en interne, qui ne nécessitent pasune grande expérience de terrain. Néanmoins, devant lesdifficultés, les entreprises se voient contraintes de revoirleurs exigences en termes d’expérience à la baisse.En conséquence, le recrutement de jeunes que l’entrepriseva former découle plus souvent de la nécessité de pallierl’absence sur le marché de cadres confirmés que d’unevolonté véritable de rajeunir les équipes.




Ces jeunes cadres sont embauchés là où on aurait, en fait,souhaité s’adjoindre un cadre expérimenté.

« On est contraint de leur donner plus de responsabilitésque ce qu’on aimerait. »

« On n’a pas pu trouver pour ce poste quelqu’un qui avaitde l’expérience. On a pris un jeune qui en voulait… »

Des efforts importants de fidélisation des cadres dansles entreprises

Les responsables des ressources humaines des plus gran-des des entreprises du secteur, comme les dirigeants desentreprises de taille plus modeste disent tous vouloir fidé-liser leurs cadres.

• D’une part, par des conditions salariales jugées par touscorrectes aujourd’hui, voire très correctes, et par toutessortes d’avantages sociaux :

« On fait tout pour attirer les cadres dont on a besoin, maisaussi pour garder ceux qu’on a. » Entreprise de maisonsindividuelles.

« On est dans un secteur ultra-concurrentiel. Donc, on nelésine pas sur tout ce qui peut faire qu’ils se sentent bienchez nous : voiture, mutuelle, 13e mois, cadeaux de find’année, etc. » Entreprise de second œuvre.

• D’autre part, en faisant jouer à plein les possibilités depromotion interne :

« Les cadres, chez nous, ils ne sont pas rentrés commecadres. Ils sont devenus cadres dans l’entreprise. »

« Plusieurs de nos cadres sont des gens qui en voulaient,qui ont grimpé les échelons. »

« En fait, ces dernières années, on n’a recruté qu’un seulcadre, pour un poste de gestion. Les autres, le chef de chan-tier, le responsable technique, ce sont des gens qui ont eutout un parcours dans l’entreprise pour en arriver là. »

En choyant leurs cadres, les entreprises ont pour objec-tif à la fois de ne pas se laisser démunir de personnelsdifficiles à trouver, et à la fois de pallier, comme vu pré-cédemment, la situation de pénurie sur le marché.

Adapter l’activité et l’organisation

Bien souvent, l’impossibilité de trouver le cadre idoine,ou la longue période avant de le trouver, oblige à unepseudo-solution que plusieurs commentent ainsi :

« On se débrouille en interne. »

Les équipes pallient l’absence de la main-d’œuvre néces-saire comme elles peuvent, travaillent davantage. Lescadres suivent plusieurs chantiers à la fois au lieu den’en suivre qu’un.

« On classe par priorité… On ne fait pas tout… » PME dubâtiment.

« Le suivi de chantier laisse parfois à désirer. » Entreprisede second œuvre.

« C’est sûr que du coup, nos chefs de chantier font degrosses journées. » Entreprise généraliste du bâtiment.

Parfois même, les entreprises avouent ne pas pouvoirrépondre à la demande et devoir renoncer à prendre cer-taines affaires.

« Il y a des appels d’offres auxquels on ne répond pas,parce qu’on sait qu’on ne pourra pas traiter derrière. »Entreprise généraliste du bâtiment.

« Bien sûr, on sélectionne les affaires qu’on va prendre enfonction des moyens dont on peut disposer. » Entreprisede menuiserie métallique.

La sous-traitance n’est pas une solution, car cela ne faitque déplacer les problèmes. Du coup, les délais s’allon-gent: « On a 18 mois d’avance sur nos commandes. » Major.

Le processus économique s’est inversé : c’est la main-d’œuvre disponible qui détermine le volume d’affaires, etplus l’inverse.

Néanmoins, certains imaginent des solutions innovantes,en adaptant les produits au manque de main-d’œuvre.Ainsi, ce constructeur de maisons individuelles qui déve-loppe un projet de maisons industrialisées, nécessitantmoitié moins de temps de construction et permettant àun conducteur de travaux de suivre plus de maisons.



Plusieurs craignent de céder à « la surenchère sala-riale », présentée parfois comme l’un des facteurs dela crise éprouvée

Les avantages à côté de la rémunération sont, on l’a vu,l’objet de soins particuliers et, de l’avis des recruteurs,comptent beaucoup pour attirer des candidats.Certains estiment qu’en période de pénurie, on est tentéde céder à cette surenchère, mais que c’est un jeu dan-gereux.

« On cherche tous les mêmes profils, donc attirer par lesalaire, c’est prendre le risque de perdre le cadre une foisformé… » Entreprise généraliste du bâtiment.

« Il faut veiller à l’équité salariale. » Entreprise de mai-sons individuelles.

Quelles solutions?

Du côté des cabinets de recrutement et des agences d’in-térim, on invoque la responsabilité des entreprises dusecteur, qui sont trop exigeantes, d’une part, et ne com-muniquent pas assez sur la réalité des métiers, d’autrepart.

Ils estiment que le recrutement dans les métiers du sec-teur nécessite une démarche d’accompagnement, avec uneffort pédagogique.

« On nous demande un mouton à cinq pattes, on essaiede tendre vers le mouton à quatre pattes, voire à troispattes, il faudra consolider la quatrième… »

Nos interlocuteurs expliquent leur démarche qui est dou-ble, en direction des entreprises comme des candidatspotentiels :

• vis-à-vis des entreprises :

– le dialogue avec leurs clients, pour leur faire prendreconscience de réalités qu’ils oblitèrent,– la proposition de formation complémentaire à mettreen œuvre,– les tentatives de placement de cadres venant d’autressecteurs.

• avec les candidats potentiels :

– l’explication/démystification de la réalité du secteur,– toute une gamme d’atouts auxquels ils croient,– l’accompagnement de la personne recrutée une fois enposte.Les fédérations professionnelles, elles, témoignent de leursentiment d’avoir beaucoup œuvré pour améliorer l’imagedu secteur.

Elles évoquent tous les efforts qu’elles ont faits depuisune dizaine d’années pour :

– donner une image attractive, moderne, du secteur,– faire savoir que le secteur était en mesure d’offrir desdébouchés nombreux et des carrières intéressantes,– faire connaître la réalité des métiers du secteur dansleur diversité,– casser l’image ancienne du secteur, réduite pendant desdécennies à celle du maçon ou du manœuvre.

Elles dressent la liste des opérations entreprises :

– les démarches vers les collèges et lycées,– les journées ou opérations portes ouvertes dans deschantiers, des BE…,– les « coulisses du bâtiment »,– les campagnes (d’affichage, de presse audio ou TV…).

Ces opérations s’adressent en majorité à des jeunes duniveau secondaire, avec l’espoir qu’ils s’orientent vers unsecteur qui serait mieux connu et doté d’une meilleureimage.

Les opérations en direction d’écoles d’ingénieurs sont plusbalbutiantes. Quant à l’université, elle n’est mentionnéecomme une cible de la communication institutionnelle àdévelopper que par l’une des deux fédérations rencon-trées.

Selon elles, cependant, il faudra encore du temps pourque la pénurie traversée aujourd’hui se résorbe.



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* p r i x d ’ u n a p p e l l o c a l

ISBN 978-2-7336-05431

Les difficultés de recrutement dans le secteur de la construction

Association Pour l’Emploi des Cadres51, boulevard Brune – 75689 Paris Cedex 14


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