Lean tour blois kaizen et croissance lean tour blois. c chabiron
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Lean Management ? G. Beauvallet Projet Lean Entreprise Télécom ParisTech
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Lean Management ?
G. BeauvalletProjet Lean EntrepriseTélécom ParisTech
Le Projet Lean EntrepriseCréé en décembre 2003Objectifs du projet• Participer à la production de connaissances sur le lean• Participer à la structuration de la « communauté lean » en
France Partenaires et réseau• Membres
- Télécom ParisTech
- France Télécom, Faurecia, Fujitsu
- ESG Consultants, AL Consulting• Partenariats internationaux
- LEI (US), LEA (UK), Lean Institutes Network, etc.• 1567 inscrits individuels
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Agenda
1. Quelques éléments de définition du lean2. Le lean en France aujourd’hui3. Accomplir une démarche lean4. Démarrer une démarche lean
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Agenda
1. Quelques éléments de définition du lean2. Le lean en France aujourd’hui3. Accomplir une démarche lean4. Démarrer une démarche lean
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Historique du lean
C. R. Allen, 1919C. R. Allen, 1919
T. OhnoT. Ohno
TWI, 1940TWI, 1940
S. ShingoS. Shingo
MMééthodes thodes japonaisesjaponaisesTPS HouseTPS House, Cho, 70, Cho, 70’’ss
S. Toyoda, 1890S. Toyoda, 1890’’ss
E. DemingE. Deming
J. JuranJ. Juran
K. Ishikawa, 60K. Ishikawa, 60’’ss
J. Womack & D. JonesJ. Womack & D. Jones
«« LeanLean »»
JidokaJidoka
QualitQualitéé
JITJITKaizenKaizen
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Quatre cadres de pensée lean
La recherche sur le lean depuis les années 80 est sur la piste de « l’essence du lean. »• outils (70’s) => système (80’s)• méthode (90’s) => attitude (00’s)
Notre tentative : définir le lean par quatre « obsessions »Focalisation sur la performanceAttention aux problèmesStructuration de la résolution de problèmesDéveloppement des employés par la résolution de problèmes
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Focalisation sur la performanceRéduire coûts et délais
Une définition précise de la performance1. Améliorer le service au client en réduisant les délais de
livraison2. Réduire les coûts en éliminant les gaspillages3. Améliorer la qualité par le jidoka (right-first-time)
La performance, ce n’est pas simplement utiliser des outils lean.
• Formuler des objectifs opérationnels • Mesurer le succès par rapport à ces objectifs
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Attention aux problèmesDévelopper un « esprit kaizen »
« The biggest problem is thinking you are okay. » (Hayashi, 2002)
Faire apparaître les problèmes au fur et à mesure qu’on est capable de les gérer• « le lac et les rochers » : stock en production,
itérations en développement, etc.• Ce processus n’a pas de fin,
l’amélioration est continue
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pObservation, expérimentation, vérification
L’analyse des causes profondes du problème est au cœur du lean• Résoudre sans comprendre, c’est manquer une occasion
d’apprendreLa résolution du problème se fait par élimination de la cause première• Pour ne pas « empiler » des couches de complexité dans les
opérationsMéthode scientifique pour l’analyse• Observer, analyser, reproduire in vitro,
expérimenter, innover, stabiliser
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Développement des employés par la résolution de problèmes
Nous sommes habitués à penser que les problèmes doivent être résolus par des experts dont le temps est précieux. Le lean voit chaque problème comme une opportunité d’apprentissage…… à utiliser de manière à maximiser les acquisitions de compétences dans l’entreprise• Exemple : la meule et le senseiUne transformation profonde du rôle du management (Spear, 2004)
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Comment le lean fonctionne-t-il ?
RRéésultatssultats
Kaizen
Zéro stock
Qualité totale
MoyensMoyens
Mise en flux
Right First TimeStandardized Work
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« Zéro Stock » sans « Mise en flux »
56 % des entreprises sont insatisfaites de leur niveau de stock…Mais seules 14 % des entreprises déclarent travailler en flux tendu avec leurs fournisseurs.Les entreprises réduisent leur niveau de stock • en agissant sur la qualité de leurs prévisions • et non en réduisant la taille des lots.
Source : Enquête PLE/Oracle, 2006Page 12 – MEDEF – UIMM – 23/10/2008
« Qualité totale » sans « Right First Time »
Toutes les entreprises sont focalisées sur la qualité• 82% des entreprises disposent d'un outil de travail
coopératif autour de la qualité• 90% mettent en place un reporting QCD en
développement des produits41% des entreprise ne disposent d'aucun système d'alerte en cas de problème• l'opérateur ne peut pas signaler le problème
au moment où il se produit
Source : Enquête PLE/Oracle, 2006Page 13 – MEDEF – UIMM – 23/10/2008
« Kaizen » sans « Standardized Work »
84% recueillent les suggestions des opérateurs62% des entreprises associent les opérateurs ou les services supports à la résolution des problèmes survenus45% des entreprises associent leur client au-delà d’enquêtes de satisfactions45% des entreprises définissent les standards de travail par l’analyse des pratiques de terrain13% des entreprises effectuent des recherches sur les causes profondes des problèmes
Source : Enquête PLE/Oracle, 2006Page 14 – MEDEF – UIMM – 23/10/2008
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La Question de la mise en œuvre « Pourquoi un système
• appliqué par Toyota depuis les années 1950,
• connu en Occident depuis les années 1970,
• documenté par des centaines de livres et d’articles,
• faisant l’objet de milliers de conférences et de formations chaque année,
• et reconnu comme redoutablement efficace
reste-t-il maîtrisé par si peu de gens, et appliqué dans la durée dans si peu d’entreprises ? »
Rotations de stocks dans l’économie aux États-Unis et en France (1992-2003)
+1,3% par an+1,3% par an
+1,4% par an+1,4% par an
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2 Manières de « passer au lean »
Appliquer les outils du lean à tous les processus ?• SMED, 5S, VSM, kanbans, kaizen,
TPM, SPC, etc.• Et, pour ce faire, créer une « bureaucratie lean »
…Ou créer « un environnement dans lequel les gens doivent réfléchir. » (Minoura, 2003)• Changer les processus de réflexion de chaque employé(e)• Et, pour ce faire, en faire un système de management
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L’approche traditionnelle de l’amélioration
Titre du diagramme
Fonctions Fonctions ligne managériale
CEO
Les fonctions définissent les modes de travail des opérationnels
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Des problèmes bien connusLes complexités matricielles
Des « solutions » souvent inadaptées, car loin des réalités du terrain
Un court-circuitage de la ligne hiérarchique, et donc des « experts » peu respectés par les managers
Des débats incessants sur « l’application » des recommandations
Échec de l’instauration d’une culture de l’amélioration continue
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Approches de mise en oeuvre
Par les chantiersPar les visites de site de sensei (« gemba walks »)Par les « model lines »Par les « lean standards » du « lean office »et la formation rapide de « lean black belts »Par nommer des « responsables 5S » en transversalPar l’animation des directeurs de site en communauté de pratiquePar la formation des superviseur à la stabilité(« wall to wall stability »)
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La particularité de ToyotaTitre du diagramme
Fonctions Fonctions ligne managériale
CEO
Les fonctions coachent les responsables opérationnels aux outilsDe l’amélioration continue
Ce sont les managers opérationnels qui utilisent ces outils avec leurs équipes pour obtenir des résultats et créer une culture de l’amélioration continue
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Ceci est explicite dans le Toyota Way
La responsabilité des résultats de l’amélioration continue est dans les budgets du management, à chaque niveau
La formation aux outils de l’amélioration continue est organisée et préparée par les fonctions supports, mais délivrée par le management (n+2)
Le top management fait continuellement des visites de sites et challenge sur les gaspillages apparents
Le suivi des chantiers d’amélioration (ouverture, clôture, résultats) est fait par le management n+1 ou n+2
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Avec de très forts avantagesDes résultats spectaculaires : une réduction des coûts de 10% chaque année !
Une obsession de la satisfaction des clients
Des réalisations fonctionnelles (informatique, formation, développement) adaptées aux réalités du terrain
Des experts fonctionnels de très bon niveau, avec de plus petites équipes
Des frais de structures plus faibles
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Mais pose des problèmes dans les cultures traditionnelles
Le top management y trouve son compte par des résultats conséquentsLes gens sur le terrain y trouvent leur compte par plus d’implication et de reconnaissance
Mais :
Les hiérarchies intermédiaires se sentent très mises en cause et ont du mal à s’adapter à leur nouveau rôleLes ressources fonctionnelles doivent s’améliorer • dans leur expertise technique • dans leur relationnel aux opérationnels
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Comment mener une démarche d’amélioration continue?
Donner des objectifs budgétaires aux responsables opérationnels en tenant compte des potentiels identifiés par des activités d’amélioration
Former des « coachs » experts dans les outils, les principes et l’attitude sur le terrain pour développer les responsables opérationnels, surtout aux premiers niveaux hiérarchiques
Apprendre aux responsables hiérarchiques à mieux manager leur performance grâce à ces outils
Visiter les terrains en continu, pour challenger, impliquer, développer
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Relecture de quelques outils lean dans cette optique
5S : il ne s’agit pas de « tout ranger » mais de faire réfléchir les opérateurs sur l’organisation du lieu de travailVSM/MIFA : il ne s’agit pas de « réorganiser les flux » mais de choisir spécifiquement les problèmes de stagnation d’informations et de matières 1-Piece-Flow : il s’agit de générer une réflexion immédiate à chaque hoquet du flux de production
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À qui s’adressent les outils ?
Gemba walks CEO, Directeurs de site
Communauté de pratique Directeurs de site
Management visuel Comité de direction site
Chantiers (hoshin, SMED, 5S, etc.)
Superviseurs
Stabilité Superviseurs
Suggestions Opérateurs
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Deux Facteurs clefs de succès
Lier les activités lean à des résultats visibles au niveau des budgets opérationnels
Impliquer et développer le management et les équipes dans les activités lean pour créer une véritable culture de l’amélioration continue
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Par où ne pas commencerFaire des Value Stream Mapping avant d’avoir fait un Diagramme Spaghetti et une matrice Produit/Process
Faire faire des actions 5S sans bénéfices économiques évidents, avec des animateurs dédiés
« certifier » une armée de « black belts » avec quinze jours de formation en salle et les lâcher sur le terrain sans sensei
Démarrer un programme de suggestions sans avoir formé les superviseurs aux standards de travail
Mettre en place une « organisation » de la production sans avoir fait fonctionner une ligne en flux tiré
Faire des chantiers d’amélioration de la valeur ajoutée (rouge/vert) sans s’être attaqué à la variabilité dans les temps de cycles
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Par où commencer?
Le conseil de Pat Lancaster, CEO de Lantech: trouver un sensei avec qui on arrive à travailler, et pousser le lean par l’exemplarité du CEO et la ligne hiérarchique
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Les « gemba walks », visites d’usine
Un directeur de site, ou directeur de production peut se former seul par la méthode d’Ohno sur le terrain en passant, quotidiennement, 20 minutes sur le terrain à regarder:
Les gaspillages
Les surcharges de travail pour les opérateurs et les équipements
Le stop-and-go dans l’organisation du travail et la logistique
Et constamment se demander comment faire la même opération avec moins de ressources
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Mettre en place le management visuel
C’est une action managériale simple et qui demande l’implication de l’équipe de direction pour suivre, à l’équipe: la qualité, la production horaire, la disponibilité des machines, le contrôle des stocks
Pour commencer: les bacs rouges, visités à heure fixe par une petite équipe: production, qualité, méthodes, maintenance
40 minutes pour regarder tous les bac rouge de l’usine
Poser deux questions à l’opérateur: « quel est le problème sur cette pièce? » « Comment est-ce arrivé? »
Régler le plus vite possible tous les problèmes qualité dont les causes sont connues, avant de chercher les causes racines des problèmes inconnus
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Former les superviseurs à la stabilité
Le TPS repose très largement sur les superviseurs, dans la tradition du TWI: former les superviseurs 2 heures par semaine à:
La gestion visuelle de la performance (tableau d’Analyse de la Production, bac rouge, pph, ppm, shop stock)
Les standards 4M (Manpower, Machine, Materials et Method) et le 5S
Encourager les suggestions des opérateurs
Régler les problèmes personnels simples des opérateurs
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Apprendre à tirer
Un travail à faire avec la logistique de l’usine sur quelques actions simples:
Un challenge: faire un plan de production hebdomadaire et ZERO reprogrammations!
Replacer les stocks au point de production
Ne fabriquer qu’en reconstitution de stock
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Agenda
1. Quelques éléments de définition du lean2. Le lean en France aujourd’hui3. Accomplir une démarche lean4. Démarrer une démarche lean
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Conclusion : implications d’une transformation lean pour le management
1. Mesurez les progrès par des indicateurs centrés sur la satisfaction du client, et non sur des indicateurs de déploiement d’outils
2. Commencez par les problèmes les plus criants, et concentrez-vous sur un petit nombre de priorités
3. Identifiez les problèmes un par un et résolvez-les de la « bonne » manière
4. Faites résoudre les problèmes par des employés au lieu d’appliquer des solutions toutes faites
5. Établissez un système de formation à la résolution de problème le long des lignes hiérarchiques
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Pour aller plus loin
« Le Kanban, outil de Kaizen », M. Ballé, G. Beauvallet« Des Outils Lean au Management Lean », J. Womack« The Thinking Production System », M. Ballé, G. Beauvallet, A. Smalley, D. Sobek, Reflections, 2006. • Disponibles sur www.lean.enst.frModèle Toyota, Jeff Liker, Village Mondial, 2006
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Pour aller plus loinwww.lean.enst.frwww.institut-lean-france.frgodefroy.beauvallet@enst.fr
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