Leadership clinique et connaissance de soi :

des atouts incontournables pour la qualité des soins

Sylvie Dubois, inf., Ph. D. Directrice des soins infirmiers et des regroupements clientèles

Centre hospitalier de l’Université de Montréal (CHUM) Professeure, Faculté des sciences infirmières (FSI), Université de Montréal (UdeM)

Johanne Salvail, inf., MAP

Directrice des soins infirmiers et de la qualité des services Hôpital du Sacré-Cœur de Montréal

Colloque CII/DSI du CHUM en collaboration avec la 8e Journée

de partenariat de la FSI de l’UdeM 12 novembre 2014

Montréal

Conflit d’intérêt : AUCUN

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Plan •  Organisation

─  Structures ─  Mandats - DSI-CII-CIA ─  Activités infirmières et infirmières auxiliaires

•  Acteurs ─  Leadership ─  Connaissance de soi et intelligence

émotionnelle •  Discussion •  Pistes de réflexion

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ORGANISATION

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•  Autorité hiérarchique sur

tout le personnel en soins infirmiers sous la DSI-RC

•  Autorité professionnelle transversale sur tout le personnel en soins infirmiers des regroupements qui ne relèvent pas de la DSI-RC

Structures

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DSI relève du directeur général Transversale Hiérarchique

•  Autorité hiérarchique sur tous

les professionnels en soins infirmiers responsables du développement de la pratique

•  Autorité professionnelle transversale sur tout le personnel en soins infirmiers du centre

Mandat de la DSI

Responsabilités liées à : •  Surveillance et contrôle de la qualité des soins infirmiers •  Distribution appropriée des soins infirmiers •  Planification, coordination et évaluation des soins en

fonction des besoins du centre •  Gestion des ressources humaines, matérielles et financières

sous sa gouverne •  Soutien du CII dans son mandat

(Loi SSSS, 1991)

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Mandat du CII

•  Formuler des recommandations au CA sur : -  L'appréciation générale de la qualité des actes infirmiers

posés dans le centre -  L'appréciation de la qualité des activités exercées par les

IPS, en collaboration avec le CMDP et la DSI -  Les règles de soins infirmiers applicables aux infirmières -  Les règles de soins médicaux et d'utilisation des

médicaments applicables aux IPS -  La distribution appropriée des soins dispensés par les

infirmières

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Mandat du CII (suite)

•  Formuler des avis au DG sur : -  L'organisation scientifique et technique du centre -  L'évaluation et le maintien de la compétence des

infirmières

•  Être sollicité pour formuler des avis ou des recommandations sur tout autre dossier

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Mandat du CIIA Un comité du CII prescrit par la LSSSS

•  Apprécier la qualité des soins infirmiers dispensés par les infirmières auxiliaires qui œuvrent au sein de l’établissement

•  Donner son avis sur les moyens à prendre pour évaluer et maintenir la compétence de l’ensemble des infirmières auxiliaires qui œuvrent au sein de l’établissement

•  Faire des recommandations sur la distribution appropriée des soins dispensés par les infirmières auxiliaires au sein de l’établissement

• 

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1.  Évaluer la condition physique et mentale d'une personne symptomatique

2.  Exercer une surveillance clinique de la condition des personnes dont l'état de santé présente des risques, incluant le monitorage et les ajustements du plan thérapeutique infirmier

3.  Initier des mesures diagnostiques et thérapeutiques, selon une ordonnance;

4.  Initier des mesures diagnostiques à des fins de dépistage dans le cadre d'une activité découlant de l'application de la Loi sur la santé publique (chapitre S-2.2)

5.  Effectuer des examens et des tests diagnostiques invasifs, selon une ordonnance

6.  Effectuer et ajuster les traitements médicaux, selon une ordonnance

7.  Déterminer le plan de traitement relié aux plaies et aux altérations de la peau et des téguments et prodiguer les soins et les traitements qui s'y rattachent

• 

Infirmières Champ d’exercice et activités réservées

17 activités réservées selon l’article 36 de la Loi sur les infirmières et infirmiers

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8.  Appliquer des techniques invasives

9.  Contribuer au suivi de la grossesse, à la pratique des accouchements et au suivi postnatal

10.  Effectuer le suivi infirmier des personnes présentant des problèmes de santé complexes

11.  Administrer et ajuster des médicaments ou d'autres substances, lorsqu'ils font l'objet d'une ordonnance

12.  Procéder à la vaccination dans le cadre d'une activité découlant de l'application de la Loi sur la santé publique

13.  Mélanger des substances en vue de compléter la préparation d'un médicament, selon une ordonnance

Infirmières (suite)

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14. Décider de l'utilisation des mesures de contention

15. Décider de l'utilisation des mesures d'isolement dans le cadre de l'application de la Loi sur les services de santé et les services sociaux (chapitre S-4.2) et de la Loi sur les services de santé et les services sociaux pour les autochtones cris (chapitre S-5)

16. Évaluer les troubles mentaux, à l'exception du retard mental, lorsque l'infirmière ou l'infirmier détient une formation de niveau universitaire et une expérience clinique en soins infirmiers psychiatriques déterminées dans le cadre d'un règlement pris en application du paragraphe g de l'article 14

17. Évaluer un enfant qui n'est pas encore admissible à l'éducation préscolaire et qui présente des indices de retard de développement dans le but de déterminer des services de réadaptation et d'adaptation répondant à ses besoins

1973, c. 48, a. 36; 2002, c. 33, a. 12; 2009, c. 28, a. 14.

• 

Infirmières (suite)

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1. Appliquer des mesures invasives d’entretien du matériel thérapeutique

2. Effectuer des prélèvements, selon une ordonnance

3. Prodiguer des soins et des traitements reliés aux plaies et aux altérations de la peau et des téguments, selon une ordonnance ou selon le plan de traitement infirmier

4. Observer l’état de conscience d’une personne et surveiller les signes neurologiques

5. Mélanger des substances en vue de compléter la préparation d’un médicament, selon une ordonnance

6. Administrer, par des voies autres que la voie intraveineuse, des médicaments ou d’autres substances, lorsqu’ils font l’objet d’une ordonnance

Infirmières auxiliaires

Champ d’exercice et activités réservées

9 activités réservées en vertu de l’article 37.1 5o du Code des professions 2 activités autorisées en vertu du Règlement sur certaines activités professionnelles

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7.  Contribuer à la vaccination dans le cadre d’une activité découlant de l’application de la Loi sur la santé publique (chapitre S-2.2)

8.  Introduire un instrument ou un doigt, selon une ordonnance, au-delà du vestibule nasal, des grandes lèvres, du méat urinaire, de la marge de l’anus ou dans une ouverture artificielle du corps humain

9.  Introduire un instrument, selon une ordonnance, dans une veine périphérique à des fins de prélèvement, lorsqu’une attestation de formation lui est délivrée par l’Ordre dans le cadre d’un règlement pris en application du paragraphe o de l’article 94

1.  Prodiguer des soins d’entretien d’une trachéostomie reliée à un ventilateur

2.  Contribution à la thérapie intraveineuse pour des solutions sans additif

Infirmières auxiliaires (suite)

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ACTEURS ET

EXERCICE DU LEADERSHIP

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Leader vs. leadership •  Leader : Un individu ou un groupe qui influence et qui a la

capacité à engager les gens à le suivre

•  Leadership : Action d’influencer (pas d’autorité); relation entre un individu et un groupe; le leadership est donc une action pas une position

•  Leadership clinique : Une compétence (savoir, savoir-faire et savoir-être) et une composante du rôle professionnel (Hamric et al., 2013)

Le leadership clinique s’exerce dans tous les postes et dans tous les domaines de pratique (AIIC, 2009)

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Leadership

L’exercice du leadership repose sur :

•  La reconnaissance de son style de leadership

•  L’utilisation de l’intelligence émotionnelle pour l’adapter

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Styles de leadership Rassembleur Pour faire émerger une vision partagée

Entraîneur ou coach Pour soutenir ses collaborateurs, développer les talents et améliorer la performance individuelle et organisationnelle

Démocrate Pour valoriser la contribution et l’engagement des autres et obtenir l’engagement de ses collaborateurs

Autoritaire ou directif Pour gérer une situation de crise (situation d’urgence, comportement inacceptable, etc.)

(Lainey, 2008)

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POUVOIR

•  Avoir la capacité ou avoir la possibilité d’agir

TYPES •  Formel : rattaché à une fonction ou qu’il est instauré de droit •  Informel : est installé sans rattachement hiérarchique

SOURCES (exemples) •  Légitime : découle de la position ou de la fonction d’une personne; ou de

son rôle dans la famille ou la culture •  D’expertise : découle des compétences et du savoir d’une personne

(Bergeron, 2006; Grossman & Valiga, 2013)

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Pouvoir : types et sources

•  Capacité de s'adapter à l’environnement en fonction des habiletés émotionnelles et sociales (Goleman, 1998; O’Neill, 2013)

•  Capacité à comprendre et à utiliser ses émotions (Goleman, 1998; Lainey, 2008)

•  Se développe et augmente le comportement professionnel (Grossman & Valiga, 2013)

•  Développement de IE conduit à la passion et cette passion peut motiver des équipes et augmenter les performances cliniques globales et la créativité (O’Neill, 2013)

•  Améliore la collaboration, les comportements positifs en cas de conflits et favorise des relations saines dans l'environnement de soins cliniques (Codier et al., 2008)

•  Peut améliorer la rétention, la performance et le travail en équipe dans les soins infirmiers notamment dans les milieux de soins spécialisés comme l’oncologie (Codier et al., 2013)

• 

Intelligence émotionnelle (IE)

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IE se définit à travers cinq grandes composantes :

(Goleman, 1998; Grossman & Valiga, 2013; Lainey, 2008; McCarthy, 2012)

Conscience de soi (Self awareness)

Capacité de reconnaître ses émotions

Gestion de soi (Self management)

Capacité d’analyser la situation, de prendre du recul avant d’agir

Conscience sociale (Social awareness)  

Capacité à lire l’environnement et à reconnaître les émotions des autres

Habiletés sociales (Rela%onship  management)  

Capacité à créer des liens

Motivation   Marquée par la persévérance et un engagement organisationnel élevé

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Intelligence émotionnelle (suite)

Partenaire (follower) Un leader sans partenaires (followers) n’est pas un leader

•  Capacité à être sa propre personne, connaît sa juste valeur et ses compétences

•  Pensée critique, capacité à donner de la rétroaction constructive, à faire valoir son point de vue

•  Collaboration et participation active dans les efforts du groupe

•  Conscient de son environnement

(Grossman & Valiga, 2013)

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Leader vs. partenaire (follower) LEADER  

PARTENAIRE  

•  Élabore de nouvelles idées et prend des décisions en tenant compte du groupe  

•  Collabore au développement des nouvelles idées et questionne au besoin certaines décisions

 •  Crée un environnement de confiance   •  Participe à la création d’un

environnement de confiance

•  Prend des risques calculés   •  Souscrit aux risques

•  Est fiable   •  Est digne de confiance et respectueux

•  Est loyal aux partenaires   •  Est loyal au leader

•  Prend les responsabilités de son rôle de leader  

•  Applique les directives

(Grossman & Valiga, 2013)

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TESTS Auto-évaluation

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Résumé des pointages Partie 1 : Perception des attributs d’un

bon leader •  60 à 80 : Bonne à excellente perception d’un bon leader

•  59 et moins : Confusion entre gestion et leadership

Partie 2 : Perception de vos habiletés en tant que leader

•  70 à 80 : Perception très élevée à extrêmement élevée de vos habiletés de leader

•  59 et moins : Perception modérée à extrêmement faible de vos habiletés de leader

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DISCUSSION Quels sont, selon vous, les attributs et habiletés que doit posséder un leader ?

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Leader clinique

•  Intégrité : fait preuve d’un grand sens éthique et moral, est une personne de confiance et fiable

•  Vision clinique / orientation vers le patient et vers l’action : fait preuve de vision clinique et d’une capacité à la communiquer

•  Esprit d’équipe / aptitudes de communication/ agent de changement : rassemble les équipes et fait des alliances, communique clairement et de façon directe, promeut les débats d’idées et encourage les discussions, reconnaît la contribution de chacun

•  Habiletés de gestion (soins et équipe) et compétences professionnelles : manifeste la capacité à prendre des décisions, pensée critique, résolution de problèmes, compétences cliniques, intelligence émotionnelle

•  Habiletés interpersonnelles : démontre du respect envers les autres, une ouverture et une capacité à inspirer ses collègues, partage l’information, défend l’intérêt des patients

•  Instinct de survie: connaît son organisation, a une grande capacité d’adaptation, sait s’entourer

PASSION - HABILETÉS POLITIQUES – COURAGE – CRÉATIVITÉ

(Bennis, 2003; Grossman & Valiga, 2013)

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DISCUSSION

En tenant compte de nos activités réservées respectives, comment peut-on, dans notre quotidien, exercer notre rôle de leader ou de partenaire?

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Leadership et intelligence émotionnelle : 10 règles

1.  Connaître et prendre ses responsabilités 2.  Développer son potentiel comme leader et comme partenaire 3.  Travailler en équipe 4.  Être stratégique, comme leader et comme partenaire 5.  Valoriser les échanges 6.  Être un modèle de rôle 7.  Utiliser une approche positive 8.  Soutenir l’équipe de travail 9.  Travailler en collégialité 10.  Écouter !

(Myrand-Langlois, 2008)

• 

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PISTES DE RÉFLEXION

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Leadership clinique dans nos organisations en changement

COMMENT? •  Connaître son organisation et le type de structure

•  Se connaître (LEADERSHIP et IE), connaître ses valeurs et agir en conséquence

•  Connaître son rôle et son champ d’exercice et poser les actions pour une qualité de soins

•  Avoir le courage de ses idées et innover

•  Accepter et prendre avantage du chaos

•  Se développer

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Leader clinique et intelligence émotionnelle :

capacité à s’adapter COMMENT?

Être créative

Incorporer de nouvelles initiatives

Analyser les bénéfices et les

risques

Être crédible

Réseauter avec toutes

les personnes concernées

Démontrer l'évolution de la vision par l'évaluation

du résultat

Leader avec ses partenaires

Reconnaître Prendre du recul Lire les partenaires Créer des Persévérer ses émotions avant d’agir et l’environnement liens et s’engager

Adapté de : Grossman & Valiga, 2013 (avec autorisation)

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INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE

Excellence en soins COMMENT?

•  Discipline : utiliser nos connaissances et notre expérience ; ne pas être satisfaite de « assez bon »

•  Souplesse : conduire avec succès les diverses demandes dans la poursuite de nos objectifs

•  Responsabilité : prendre la responsabilité pour les bons et moins bon coups sans blâmer quiconque

•  Compassion : démontrer de la compassion pour les autres, incluant nos collègues, et pour nous-mêmes

•  Pensée critique : rester ouvert aux opinions et ne pas accepter tout argument de façon systématique; être ouvert aux nouvelles idées, aux informations et aux nouvelles approches

•  Persévérance : fixer constamment l’atteinte des objectifs et la vision •  Passion : est « l’essence de l’excellence »; être passionnée par notre travail (Grossman & Valiga, 2013)

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sylvie.dubois.chum@ssss.gouv.qc.ca johanne.salvail.hsc@ssss.gouv.qc.ca

Merci!

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Références •  Association des infirmières et infirmiers du Canada [AIIC] (2009). Le leadership de la profession infirmière.

Ottawa, Canada: AIIC. •  Bergeron, P. G. (2006). La gestion dynamique : Concepts, méthodes et applications , 4e édition. Montréal,

Canada: Gaétan Morin. •  Bennis, W. (2003). On becoming a leader. Cambridge: MA7 Perseus Publishing. •  Codier, E., Kooker, B. M., & Shoultz, J. (2008). Measuring the Emotional Intelligence of Clinical Staff Nurses -

An Approach for Improving the Clinical Care Environment. Nursing Administration Quarterly, 32(1), 8-14. •  Codier, E., Muneno, L., & Freitas, E. (2013). Emotional intelligence rounds: Developing emotional

intelligence ability in clinical oncology nurses. Oncology Nurse Forum, 40(1), 22-29. •  Goleman, D. (1998). Working with Emotional Intelligence. London, England : Bloomsbury Publishing. •  Grossman, S. & Valiga, T. (2013). The New Leadership Challenge: Creating the Future of Nursing, 4th edition.

Philadelphia, USA : PA: F A Davis Company . •  Hamric, A. B., Hanson, C. M., Tracy, M. F. & O’Grady, E.T. (2013). Advanced Practice Nursing: An Integrative

Approach. 5th edition. W.B.: Saunders Co., Print. •  Lainey, P. (2008). Le leadership organisationnel: De la théorie à la pratique. Montréal, Canada: Les Éditions

de la Chenelière . •  Loi sur les services de santé et les services sociaux du Québec [L.S.S.S.S] (1991), L.R.Q., c. S-4.2, a. 208. •  O'Neill, J. A. (2013). Leadership Perspectives: Advancing the Nursing Profession Begins With Leadership.

Journal of Nursing Administration, 43 (4), 179-181. •  McCarthy, D. (2012). The Great Leadership Development and Succession Planning Kit: Part One. •  Myrand-Langlois, A. (Octobre 2008). Les 10 règles du leadership. Journal des Affaires.

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