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La CNCEcotable en 2008 !

Fréquence client une transformation pour quoi faire ?

Encore plus de FCP :erreur de Stratégie ?

LE TRAIT D’UNION Le journal du Syndicat Unifié/UNSA

MagazineMagazine

Activité commerciale :un front de ventedésabusé

Supplément N°86 - décembre 2004

éditorial

Sommaire

LE TRAIT D’UNION MAGAZINEPour toute information et contact : tél. : 06 07 15 91 47e-mail : [email protected]ément au journal du Syndicat Unifié / UNSA du groupe Caisse d’épargneDirecteur de la publication Serge HuberCaisse d’épargne 267, rue Giraudeau 37000 Tours cédex

Maquette : Les Sophistes, photo couverture : Getty image.Imprimerie : Imp Graphic - 58204 Cosne/Loiredépot légal : 4e trimestre 2004commission paritaire N° 358 D 73 — ISSN 1149-1582

Dossier hors série spécial

activitécommerciale

L’intendancesuivra

éthodes de vente, gamme de produits,tarification, relations clientèle, manage-ment… la réalité quotidienne du travail

en Caisse d’épargne est diversement vécue. Si lespoints de vue sont assez diversifiés, il est des sujetssur lesquels la critique est quasi-unanime, tant lesméthodes confèrent au crétinisme. Il en est ainsi decertains aspects de la tarification et du suivi de laproduction commerciale.Ce numéro spécial du Trait d’Union relate lesrésultats d’une enquête sur l’activité commercialedans nos entreprises, menée auprès de noscollègues.

Au-delà des appréciations que chacun peut en avoir,nous souhaitons attirer l’attention sur l’incidence,dans le travail quotidien de milliers de salariés, desdécisions stratégiques arrêtées en haut lieu.

La dimension humaine, au cœur de la relationcommerciale, est globalement absente des plansstratégiques. Si cette donnée ne se met pas enéquation, elle entre néanmoins dans le quotidiende celles et ceux qui font les résultats décrétés parla planification centrale. Jamais ces plans ne quantifieront les doses de stressgénérées pour réaliser certains objectifs, les chargesd’indignation suscitées pour obtenir des ventes«à l’arraché», le poids du ras le bol face au « flicage»quotidien pour aligner un nombre de bâtons exigés…

Notre enquête n’a mis en évidence ni un enfer detravail, ni un univers paradisiaque. Elle dit des réalitésconcrètes, vécues par celles et ceux qui en sont lesacteurs directs. Des témoignages qui méritent ungrand intérêt, pour sortir de l’hypocrisie ambianteconsistant à ne considérer la réussite du Groupe quedans l’abstraction des chiffres. La dimension humainene peut être considérée comme une « ressource »désincarnée que l’on dimensionne en fonction desbesoins de la production sur le mode impératif«L’intendance suivra» !<

Serge HuberSecrétaire Général

MUn front de vente

désabusé ................................................................................................... 3-9

Objectif :être cotable en bourse

en 2008 ............................................................................................. 10-11

Placements :vous avez dit «appétence»

pour les valeurs mobilières ? ................................................. 11

Projet fréquence clientune transformation profonde

pour quoi faire ? ...................................................................... 12-13

Encore et toujours plusde FCP : une grave erreur

de stratégie ? ..................................................................................................... 14

Tarification...Un mécontentement difficile à canaliserLa montagne accouche d’une souris ..................................... 15

3

ur le modèle de ce quenous avions fait il y a un anauprès de la population« Jeunes » le Trait d’Uniona lancé une vaste enquêtesur l’activité commerciale.Nous avons interrogé pêle-

mêle de nombreux acteurs du front devente : chargés de clientèle, chargésd’affaire, conseillers commerciaux, chefsd’agence, de divers âges, de diversesanciennetés, de divers horizons.Bien sûr nous ne prétendons pas àl’exhaustivité, mais nos délégués locauxavaient pour consigne de rechercher ladiversité. Nous pensons donc que lenombre de questionnaires que nousavons recueillis est très représentatif etque les lecteurs de notre journal s’yreconnaîtront. Ils dessinent le portraitcontradictoire d’un front de vente amer,désabusé, inquiet des récentes évolu-tions du groupe, tant commerciales quesociales, mais en même temps encoreattaché à son métier, prêt à s’engageravec efficacité à condition que l’on soitcapable de lui ouvrir des perspectives.

La gamme des produits proposés estrarement critiquée en elle-même. Toutle monde sait bien désormais que dansce domaine il n’y aucune originalité.Les « inventions » en matière de produitsfinanciers n’étant pas protégées, lesbanques proposent grosso modo lamême chose. Ils sont « dans la norme »,ils sont « standard » ou « commeailleurs » sont des expressions quireviennent souvent. « Nous offrons,

S

nous dit même Bernard*, conseillerpoint de vente de 48 ans à la Caissed’épargne de Lorraine, des avantages qued’autres ne proposent pas, commeIziauto ». Sébastien, chargé de clientèlede 26 ans à la Caisse d’épargne deHaute Normandie trouveque nos produitssont « de bonne qualité et assezappréciés des clients ». Beaucoup citentà ce sujet Nuance 3D et InitiativesTransmission. Il y a des critiquescependant, qui portent moins sur lagamme elle-même que sur la manièredont elle est utilisée. Isabelle, qui tra-vaille à la Caisse Nationale après avoirpassé quelques années sur le front devente dans une Caisse d’épargne,trouve que les produits « sont proposés

parfois avec retard – et lorsqu’ils ont del’avance aucune démarche n’est faitepour le faire savoir ». Elle cite à ce sujetla Garantie Assurances Vie (GAV).

Trop de produits inadaptés aux besoins des clients

Mais les critiques les plus fréquentesportent sur la trop grande diversité de lagamme, sur son manque de souplesseet sur la présence envahissante de certainsproduits en particulier liés à la bourse.« La création de nouveaux produits,nous dit Etienne, 48 ans, chargé declientèle à la Caisse d’épargne du Pas deCalais, est trop rapide, ce qui entraîne

Enquête

UN FRONTde vente

désabusé

* Tous les prénoms ont été changés.

LE TRAIT D’UNION MAGAZINE Le journal du Syndicat Unifié/UNSA

4spécial activité commerciale décembre 2004LE TRAIT D’UNION MAGAZINE Le journal du Syndicat Unifié/UNSA

un problème de suivi desanciens produits ». « Lesproduits flash, nous ditJean-Marie, conseillerpoint de vente de 33 ansà la Caisse d’épargned’Alsace, passent à latrappe parce que tropcompliqués ». Le manque de souplesseest dénoncé par Bertrand, qui cite enrenfort à son affirmation l’Assurancehabitation qui « n’offre aucune possibi-lité de modifier le montant garanti, cequi nous lèse sur le tarif des petitsappartements ». Enfin une quasi-unani-mité apparaît pour dénoncer les FCP etles fonds « à promesse ». Ces produits« ne sont pas appropriés à l’image de laCaisse d’épargne », nous dit Serge, 53ans, chargé de clientèle, également à laCaisse d’épargne d’Alsace, résumant ainsiun sentiment très répandu, d’autant queles objectifs à atteindre en matièrede FCP sont généralement considéréscomme trop importants.

Dans un entretien semi-ouvert nousavions introduit une question un peumalicieuse. « Êtes-vous amené à fairesouscrire à vos proches certains place-ments ? ». Une majorité a cette réponseen forme de cri du cœur « Certainementpas, je n’ai pas envie de me fâcher avecma famille » ; ce qui vient un peucontredire le sentiment général sur laqualité des produits ou qui confirmeplus simplement l’incertitude dans

laquelle sont les com-merciaux. Beaucoup descollègues que nousavons rencontrés ont étédurablement et négati-vement marqués par lesdéconvenues sur les fondsà promesse. Malgré tout,

quelques-uns reconnaissent devoir faireappel à leur famille pour remplir leursobjectifs.

Une tarification presqueunanimement dénoncée

Rares sont les collègues qui défendentla tarification de manière incondi-tionnelle, mais il y en a quelques-uns.Isabelle trouve qu’elle « n’est pas pluschère qu’ailleurs. Il suffit de prendre le temps d’expliquer aux clients le« plus » qu’ i l s ont grâce à el le ».«L’évolution de la tarification ne me gênepas, dit Josiane, chargée de clientèlede 35 ans à la Caisse d’épargne deBourgogne, car c’est la même danstoutes les banques, et c’est du PNBque l’on a perdu par ailleurs ». Mais latonalité majoritaire est très critique. Sitout le monde admet que la tarifica-tion est incontournable, on trouve, en

général, qu’elle est trop élevée enregard de la qualité des services pro-posés (nombreux sont ceux quis’agacent de voir qu’elle augmentebien plus rapidement que l’inflation),qu’elle manque de transparence etqu’elle prend une dimension « sanction »qui passe très mal auprès des clients.Le s co l lègues souff rent dedevoir imposer des pratiquessi contraires à notre cultureet à notre histoire. Le mot« racket » revient souvent,le mot « scandaleux» aussi,en particulier lorsqu’estévoqué tout ce qui a traitaux décès, aux successions,aux recherches. LorsqueMichèle, 48 ans, en posteà la Caisse d’épargne deProvence Alpes Corse,s’indigne : « Pour avoirune ristourne sur unetarification ou pour éviterune sanction, on les obligeà ouvrir un PERP », elle

illustre un sentiment très répandu.Personne en effet n’échappe à cespratiques et tout le monde souffre dedevoir y recourir, en particulier auprès dela clientèle modeste. Nicolas, directeuradjoint d’unité commerciale en Val deFrance Orléanais, trouve que « les tarifi-cations qui s’ajoutent dans les contratsforfaits irritent tout particulièrement ».Jean-Marie dénonce « les frais de forçage,les frais de rejet, les frais de recherche..».Emmanuel, qui a dix ans d’anciennetéà la Caisse d’épargne d’Alsace, décortiqueun exemple réel. Entre le forfait, la secondecarte, la GAV, la garantie urgence, laprotection juridique – le tout imposé àdes ménages modestes « qui n’ont pasles moyens de nous dire non » – on arrive à plus de 40 euros par mois.

" Pour avoir une ristourne

sur une tarification ou pour éviter une sanction,

on les oblige à ouvrir un PERP "

LE TRAIT D’UNION MAGAZINE Le journal du Syndicat Unifié/UNSA5

spécial activité commerciale décembre 2004

«Il faut relativiser, conclut-il avec unpeu d’humour noir, nous sommes unpeu moins chers que Canal + ». Et biensûr, de tels clients auront droit à leurPERP, même s’ils n’y tiennent pasvraiment. Beaucoup craignent que latarification telle que pratiquée nous fasseperdre des clients sur le long terme.

Vendre n’importe quoi àn’importe qui ?

Si les méthodes de vente ont pu, par le passé, reposer sur une approcheprivilégiant la découverte du client et laréponse à ses besoins, ceux qui pensentque c’est encore le cas aujourd’huisont moins nombreux. Ils représententencore cependant une bonne moitiéde nos interviewés – ceux qui croienten la fameuse méthode ADAPAC1.C’est presque une bonne surprise.Isabelle par exemple nous dit « Il esttellement rare aujourd’hui pour unclient de s’entendre dire qu’un produitne correspond peut-être pas à ce qu’ilattend, que celui-ci aura d’autant plusconfiance ». Serge affirme égalementqu’il « ne vend que ce dont le clienta besoin ». Sébastien considère luiaussi que « l’on privilégie le qualitatif par rapport au quantitatif ». Aussi nombreuses cependant sont les réponsesqui vont dans le sens d’un alignementdes besoins des clients sur les objectifsà atteindre.

Pour Bernard « Entrefeuilles d’objectifs etopérations correctricesà répétition, il n’y avraiment pas de placepour une démarchede qualité ». Hubert,conseiller point de vente de 48 ansà la CE de Champagne-Ardennes, asurtout l’impression d’être « sollicitépar (sa) hiérarchie pour vendren’importe quoi à n’importe qui ».Cette phrase « vendre n’importe quoià n’importe qui », revient d’ailleurscomme un leitmotiv, de Nice àDunkerque. Emmanuel, par exemple,l’utilise exactement dans les mêmestermes et cite une expérience qu’il vientde vivre le jour même de l’interview :« une personne de 87 ans à qui on aouvert un PEA il y a deux ans pour ymettre du FCP Doublo (sur 6 ans) ».Nicolas, qui emploie également cetteformule, souligne cependant qu’on nepeut pas dire que la hiérarchie poussedans ce sens. Les choses sont plus subtiles,elles passent par les contingents : « Vouspensez bien que les deux derniers jourssur un FCP, lorsque le contingent n’estpas atteint, on est bien loin de laméthode de vente par la découvertedu client ». Paul, agent commercial à laCaisse d’Epargne d’Aquitaine-Nord,nuance son propos dans le même sens :« En début d’entretien, je commencetoujours par une découverte du client,mais lors des challenges ou lorsque notrechef nous pousse à vendre certainsproduits (PERP, Organdi, TSR)le besoin du client est mis decôté ». Il en va de même dansles métiers plus spécialisés maissous des formes spécifiques.Dominique, 40 ans, chargéed’Affaires en prescriptionimmobilière à Val deFrance Orléanais, estsurtout gênée par « leniveau de délégation, quine me permet pas beaucoupde souplesse dans la négociationdes taux de prêts ».

A priori, les tableaux debord sont plutôt considéréscomme un outil de travailutile. On apprécie qu’ilspermettent de se situer dans

le temps, de voir oùon en est par rapportà ses objectifs. Certains,comme Isabelle, lespointent comme unmoyen de « comblerses lacunes ». Ils sont

cependant aussi l’objet de critiques. Cequi revient souvent, bien sûr, c’est leurcôté « contrôle ». Ils rappellent à Serge« (ses) bulletins scolaires ». Les mots« flicage », « contrainte », « stress »,reviennent souvent. À Marseil le,certains les trouvent pénibles. Plusinattendue, une forte critique portesur la fiabilité technique de ces outils.De nombreux collègues dénoncentleur mauvaise informatisation et letemps perdu à les renseigner.Nicolas trouve « inouï de remplir dessuivis papier » alors que l’informatiquepourrait le faire. Cette critique techniquetrès répandue prouve au demeurantque la tonalité générale reste positive.Tout le monde, y compris ceux qui s’enplaignent, considère qu’il faut destableaux de bord. En réalité, c’estl’usage qui en est fait qui est contesté.La pratique de ce qu’Emmanuel appelle« des petits bâtons ridicules» est presqueunanimement condamnée. Les mots« stress » à nouveau, « angoisse », maisaussi « sentiment de culpabilité» revien-nent souvent. « Quand tu es à la bourresur la réalisation de tes objectifs, ditDominique, tu sais que tu vas fatalement

Enquête

" une personne de 87 ans à qui on

a ouvert un PEA il y a deux ans pour

y mettre du FCP Doublo (sur 6 ans) "

1 ADAPAC est une méthode de vente beaucoup utiliséedans le réseau basée sur l’Accueil, la Découverte duclient, l’Accord de découverte, la Proposition de produits,l’Argumentation et la Conclusion (vente).

6spécial activité commerciale décembre 2004

te faire engueuler». Dans la majorité descas, le suivi, qui devrait être hebdomadairevoire mensuel, est devenu quotidien.Ceci est également très mal vécu.Beaucoup disent, contrairement àl’objectif recherché, se sentir démotivés.Beaucoup également ont le sentimentqu’on sacrifie le long terme au courtterme. Emmanuel : « Ce qui compteactuellement, c’est que la hiérarchieen place pour deux ou trois ans sefasse mousser au maximum par desrecords de petits bâtons. Ils vivent dansle court terme, sans se soucier de ceuxqui paieront demain l’addition ».

Des salariés suivis pas à pas

Mais bien entendu,tableaux de bord etsuivis des résultats n’ontqu’un objectif : mesurerles performances dessalariés. Cela entraîneune compétition entreagents. Une part nonnégligeable de collègues semble s’enaccommoder. « La compétition entresalariés et entre unités de travail est

une bonne chose,dit Bernard, danstoute compétition,

chacun cherche à s’imposer ». Isabellen’y est pas non plus opposée si « elle doituniquement servir à la collaboration


et à l’entraide dans une équipe ».« La compétition, ajoute-t-elle selonun sentiment assez répandu, permetune auto-stimulation ». Une majorité desréponses sont cependant critiques. Lesmots «horribles» ou «horreur» reviennentsouvent. La référence à l’« horreur éco-nomique » est d’ailleurs explicite chezNoël, chargé de clientèle à la Caissed’épargne des Pays de la Loire. Il est souventquestion de « mauvaise ambiance », de« rivalités » de « jalousies », d’atteinte àl’«esprit d’équipe». En réalité, la synthèsesur ce point apparaît au bout d’unmoment lorsque l’on compulse lesréponses. Tout le monde critique, àdes degrés divers, la compétition entreindividus à l’intérieur d’une unitéde travail et presque tout le mondeaccepte la compétition « émulatrice »entre unités de travail. Encore faut-il,comme le dit entre autres Nicolas, tenircompte des « potentiels des agences »,de leur environnement économique,voire, comme le regrette Dominique,« ne pas comparer des marchés quine sont pas les mêmes ». Le refus desdirections de Caisses de ne pas tenircompte de ces différences de qualités declientèle selon les endroits, des différencesde marchés, semble, si nous nous fionsaux réponses reçues, quasi-unanimes.

" la hiérarchie […] Ils vivent dans le

court terme, sans sesoucier de ceux quipaieront demain

l’addition "



Beaucoup pensent également quele fait de dresser les salariés lesuns contre les autres a des effetspervers en matière commerciale.Plusieurs de nos interlocuteurs ontremarqué un regain de « transferts deportefeuilles » entre agences et jugentque la compétition doit se faire plusavec la concurrence qu’entre agencesd’une même Caisse d’épargne. Alorsque nous n’avions pas orienté notrequestionnaire dans ce sens, plusieurscollègues nous ont dit spontanémentqu’ils étaient « sous médicament ».Antidépresseurs, somnifères semblentêtre des adjuvants répandus parmi lescommerciaux des Caisses d’épargne,pour tenir le coup. Il appartiendraità la Caisse nationale, si elle jouait sonrôle, de s’intéresser à ce problèmeet de produire des statistiques enla matière.

La part variable,à défaut d’autre chose

Tableaux de bords, suivis des salariés…Bien évidemment, la question de lapart variable surgit inéluctablement.Là aussi, la majorité des réponses sontcritiques, mais avec une certaine nuance.

Il y a d’abord ceux, en nombre nonnégligeable, qui sont pour. Ceux-làparlent de « récompense pour ceux quitravaillent mieux ou plus» (Charles, Chefd’Agence à Lille) ou de « motivation ».De façon plus prosaïque, la premièreannée semble avoir fait l’objet danscertains cas de versements parfoisassez importants. Nos interviewésdonnent des chiffres. Lorsque l’onvient de percevoir 2500 ou 3000,voire 3500 euros, au titre de la partvariable alors que l’onn’a aucune chance d’êtreaugmenté par ailleurs, ona tendance à considérerle concept avec unecertaine sympathie. Malgré tout, la majoritédes réponses est pluscritique. D’abord beaucoup, et en plusgrand nombre que le s cas excep-tionnels que nous avons cités,semblent avoir été déçus par les mon-tants versés. Les critères utilisés sontmal compris. Il semble que dans denombreux cas les éléments non maî-trisables aient joué un rôle tropimportant dans leur pondération. Enrègle générale, ces critères sontconsidérés comme trop complexes etdonc opaques. Et bien sûr, les critiques

sur la « zizanie » entre salariés, la« mauvaise ambiance » etc, déjà signa-lées, sont très nombreuses. L acompara i son avec la fameuse« carotte » dont on sent trop à quelpoint elle précède le « bâton », revienttrès souvent . Plusieurs collèguessoulignent également les effets perversde cette part variable. Les risques devoir ouvrir des produits non adaptésaux besoins des clients, avec la menaceque cela constitue pour une bonne

relation sur le longterme, sont accrus. Lesopposants à la partvariable sont cependantrésignés. Ils la perçoi-vent quasi unanimementcomme inéluctable. Ilssont donc très nombreux à

souhaiter qu’elle ne soit pas déclinéeindividuellement mais partagée éga-lement entre tous les membres del’équipe que constitue un point devente. Josiane pense qu’il devrait yavoir des « minimum garantis ». Lessalariés n’ont pas oublié non plus, ycompris les plus jeunes – c’est un despoints qui nous a le plus surpris – ceuxqui sont entrés après la suppression deces avantages, que la part variableest venue – en partie seulement –supplanter des éléments pérennesou plus sûrs de salaire, comme lesanciennes primes de durée d’expérience(PDE) ou la prime familiale.

Des clients malmenés

Les conditions d’approche du clientont beaucoup changé ces dernièresannées. De nouveaux canaux sontapparus, les automates bien sûr, maiségalement Internet et les plateformestéléphoniques, qui viennent largementmodifier les conditions de travail.Quelques-uns des collègues interrogéssont très positifs. Isabelle résumebien ce point de vue : Les GAB ?« Formidable, surtout pour les jeunes ».Les plateaux téléphoniques ? « Ils ontune nomenclature ( argumentaire )très précise et ne peuvent empiétersur le travail de l’agence. Il s’agitdonc d’une aide non négligeable pourles commerciaux ». Quant à internet,elle trouve ça carrément «génial», en

Enquête

" En règle générale,ces critères sont

considérés commetrop complexes et

donc opaques "


précisant cependant « lorsquele site fonctionne ». Sans êtretoujours aussi enthousiastes,beaucoup de collègues se retrou-vent dans ce témoignage. Maislà aussi les critiques sont éga-lement nombreuses. On parlesouvent de «détérioration» dela relation commerciale, de« déstabilisation » des clients,de «harcèlement» à nouveau,de « viol », de clients qui sesentent forcés.

La clientèle âgée semble mals’adapter à ces évolutions.Beaucoup de clients ont malvécu la dématérialisationforcée du livret A. La difficultéà joindre directement l’agencepar téléphone est souventdénoncée. Les rendez-vous pris pourse débarrasser d’un importun, puis nonrespectés, semblent assez fréquents.Emmanuel parle de « pollution desagendas, pour la bonne et simpleraison qu’un client que l’on force nevient pas». Beaucoup semblent constaterque les plateformes vont au-delà dela simple nomenclature dont parle

Isabelle et dénoncent les délais d’attentequi entraînent un mécontentementdes clients. Certains collègues affirmentque la multiplication des GAB n’a pasdiminué les files d’attente. Mais

c’est le phénomène inverse qui estplus souvent constaté. Simon, chefd’Agence en Poitou-Charentes, note parexemple qu’« avec les GAB et inter-net, nous ne voyons plus dansl’agence que les clients qui ont desproblèmes. L’agressivité au guichet abeaucoup augmenté ». Beaucoupregrettent ces évolut ions car,comme le résume Sébast ien,selon un point de vue très souventexprimé, « les meilleurs contacts sefont au guichet ».

Comme nous l’avons déjà évoqué,tout cela a bien sûr un impact surla relation clientèle. Si tout le mondea constaté une dégradation en lamatière, nos interviewés se partagenten deux parties : ceux qui pensentque les difficultés sont derrière nouset ceux qui pensent que nous sommesencore en plein dedans et que ça n’estpas terminé. « La relation clientèle,dit Isabelle, après une période dedégradation est de nouveau sur lapente ascendante ». « Le plus dur estpassé », résume Bernard. Le sentimentque « les clients n’arrêtent pas de seplaindre », qu’« il est difficile d’établiravec eux une re lat ion durable »est très répandu. Certains collègues,comme Etienne, chef d’agence à laCaisse Centre Val de Loire, se fontmême enguirlander par les clientshors de l’agence, lorsqu’ils les croisentdans la rue. Beaucoup se plaignent del’utilisation des remises sur tarification.Les mots « confiance » ou « fidélité »reviennent souvent, mais c’est pouren regretter la perte. Josiane : « Àpartir du moment où la clientèlen’augmente pas, travailler toujourssur les mêmes cl ients posera – etpose déjà – des problèmes ».Christian, second d’agence à la Caissed’épargne de Basse-Normandierésume bien la situation : « Les clientsse rendent compte qu’on leur a forcéla main pour atteindre des contingents

et la relation de confiancen’existe plus ». Une partie deplus en plus grande desclients, surtout les plusjeunes, sont « volatiles ». « Ilsne sont pas mariés avec nous »dit Etienne. Auprès de ceux-là,l’ancienne relation affective quiavait fait le succès des Caissesd’épargne, ne fonctionne plus.


" Avec les GAB et internet, nous

ne voyons plus dansl’agence que les clientsqui ont des problèmes.L’agressivité au guicheta beaucoup augmenté "



Les collègues se plaignent aussi beaucoupdes activités de service après-vente(SAV). Elles sont considérées commeutiles, comme faisant partie inté-grante de l’activitécommerciale, elles fidé-lisent les clients, maiselles sont chronophages– beaucoup évaluent àenviron 1/3 la partiede leur temps qui y estconsacrée – et donc encontradiction avec lalogique d’objectifs,de part variable, etc.Beaucoup de commerciaux disentles fa i re eux-mêmes, mais cer-tains se plaignent aussi de fairecelles des autres. Qui dit la vérité ? Lescontraintes liées à Bâle II sont partoutdénoncées comme ayant alourdi lacharge de travail.

Une image dégradée

Le résultat est que les collègues ontmajoritairement le sentiment quel’image des Caisses d’épargne s’estdégradée. Isabel le par exempledétecte une bonne évolution à traversles enquêtes d’impact des campagnespublicitaires et Josiane pense quec’est l’image de marque de l’ensembledes banques qui est mauvaise. Lelien entre cette évolution négative,la tarification et l’agressivité desclients est souvent souligné. « Noussommes désormais une banquecomme les autres » est une phrasequi revient très souvent et pronon-cée avec une nuance évidente deregret. L’action sociale des Caissesd’épargne est appréciée mais elleest mal connue des salariés eux-mêmes et totalement inconnuedes clients – c’est en tout cas le sen-timent quasi général et beaucouple regrette.

Enfin dernier point, nous avionsdemandé à nos interviewés de nousdire comment ils voyaient l’avenir. Une forte minorité, et malheureusementbeaucoup parmi les jeunes collègues,nous ont dit qu’ils voyaient leur avenirailleurs qu’en Caisse d’épargne.Pour le reste, un sentiment généralde résignation et de lassitude semanifeste.

Le mot « tristesse » revient souvent etégalement le mot «incompréhension».Mauvaise surprise : plus de la moitié de nos interviewés souhaite évoluer…vers un travail au siège de leur entreprise(« un endroit où il n’y aura plus d’objectifsà atteindre »), ce qui est symptomatique– outre d’une mauvaise appréciationde la quantité de travail des adminis-tratifs – d’un état d’esprit qui devraitinquiéter nos dirigeants.Beaucoup de collèguesavouent qu’ils vonttravailler le matin àreculons. Mais Frédéric, un agentcommercial de Toulouse,nous permet de conclure sur unenote positive en affirmant que sonseul plaisir lorsqu’il va à l’agence lematin est celui… de retrouver sescollègues. <

" Les clients se rendent compte

qu’on leur a forcé lamain pour atteindredes contingents et larelation de confiance

n’existe plus "


e développement duGroupe pour les quatreannées à venir est placésous le slogan : « Tout unGroupe s’engage». Autantdire que ses dirigeantsdemandent l’implication

de tous ces acteurs. Seulement voilà,s’il est un grand absent, c’est bien celuid’un projet social novateur. Et là, forceest de constater que les ressourceshumaines sont le parent pauvre de ceplan dans lequel le personnel ne peutpas espérer grand chose de bénéfique.

Sil ne fallait retenir qu’un messagede la convention du Groupe Caissed’épargne, organisée le 4 novembredernier à la Porte de Versailles, nousmentionnerons celui de Francis Mayer,directeur général de la Caisse desdépôts et consignation. Selon lui,l’objectif est de « mettre la CNCE ensituation d’être cotable en bourse en2008 ». Et d’ajouter que « le chemin versla cotation est plus important que lacotation elle-même ». Tout le reste peutse résumer à une déclinaison en termesd’objectifs et de moyens. Ainsi les objectifsfinanciers sont à la hauteur de cetteambition (voir encadré page suivante).

L

Des investissementslourds et des effectifsstagnants

Au niveau des moyens, l’ambitionporte plus sur l’investissement pourl’agencement du réseau commercialque sur l’investissement en effectif.Sept cent cinquante millions d’Eurosseraient consacrés à la mise aux normesdu Nouveau Concept d’Agence (NCA)avec 150 créations de points de venteet 1800 rénovations. Le nombre deguichets automatiques doit passer de5700 à 9000. Si le plan stratégique prévoit3500 commerciaux supplémentaires,

une partie résultera de la suppressionde postes administratifs (regroupe-ments de moyens entre entreprisesou départs en retraite non remplacés).Quant aux deux mille recrutementspar an prévus, ce n’est par un hasardsi le projet n’est pas bien précis surle solde net des effectifs en bout decourse. Dix mille conseillers serontpromus gestionnaires de clientèle.Enfin, les centres de relations à distance verront leur effectif passerde 600 à 1 000 salariés.

Et le social dans tout ça ?

Dans son intervention, Nicolas Sarkozyaffirme que « l’ambition, c’est croireque le progrès social peut se trans-mettre ». Doit-on justement le croire,et si oui, quelle réalité ces proposrecouvrent-ils dans nos entreprises ?En interne, le DRH du Groupe, M. GuyCotret, s’est fixé comme objectif de« créer un socle commun : la protectionsociale ». Sauvegarder l’existant dansce domaine et l’étendre à ceux quin’en bénéficiaient pas, alors que despans entiers du statut du personnelont été passés à la trappe, quelleambition ! Les directeurs d’agenceseraient quant à eux gratifiés d’unepart variable pouvant atteindre 15%de leur salaire. À l’heure où nos salairessubissent de plein fouet l’érosionmonétaire due à l’inflation, les intéressésapprécieront l’importance de cethypothétique et très aléatoire « coup depouce » sans parler de la discriminationavec les autres métiers… « Desactions spécifiques » seraient menéesvis-à-vis des seniors (point carrière…)– mais s’agit-il d’un vœu pieu oud’une vraie volonté ? – et des infor-maticiens avec un moindre recours àla sous-traitance.


Plan stratégique 2004-2007

Objectif : être cotableen bourse en 2008



Et nos valeurs ?

Le ministre de l’Économie a eu beaurappeler « les missions d’intérêt généraldes Caisses d’épargne, en particulierla lutte contre l’exclusion bancaire »,ce sont surtout nos concurrents quiprennent des initiatives dans ce domaine.Le Crédit Mutuel, par exemple, apassé une convention avec le SecoursCatholique pour accorder des prêts àdes personnes en difficulté financière.La séparation entre l’activité bancaireet les activités liées au mécénat descaisses n’a jamais paru aussi grande.

Quel crédit peut-on dès lors accorderau ministre de l’Économie quand ilaffirme « vous n’avez pas trahi vosvaleurs » ? Tant le niveau de la tarifi-cation que la politique commercialeessentiellement axée sur le quantitatifvont à l’encontre de ce « supplémentd’âme » qui a été appelé à la rescoussetout au long de cette convention.Car, ne nous y trompons pas, c’est àmarche forcée que nos dirigeantsentendent faire remplir au Groupe sesobjectifs.<

Nicolas Monneret

Nos dirigeants nous rebattent les oreillesavec la soi-disant « appétence » 1 desFrançais pour les placements en valeursmobilières. Ce que nous annoncions 2

concernant les tendances en matièred’épargne se trouve confirmé par deuxenquêtes récentes, l’une de L’INSEEsur le « patrimoine des ménages début2004 »3 l’autre par la SOFRES pour lecompte de la Banque de France etEuronext.

Les principales conclusions :• 500.000 actionnaires individuels ontdéserté la bourse entre 2002 et 2004.Néanmoins, « le nombre de particuliersdétenteurs d’actions reste à un niveausupérieur à celui qui prévalait lors desannées de la bulle financière, en 1999

et 2000 », affirme un représentantd’Euronext, sur la base de l’enquête dela SOFRES (cité par La Tribune du 14/10).• La proportion de ménages propriétairesde titres a retrouvé son niveau de …1992(Source : INSEE Premières).• On constate une diminution depuis unan du nombre de détenteurs en directd’obligations, de SICAV et de FCP.

Dans ces conditions, le malaise de nombrede commerciaux, perceptible tout aulong de l’enquête que nous avons menée,ne trouverait-il pas une explicationdans la difficulté à placer des produitsdont beaucoup de clients se détournent ?Alors que l’INSEE constate que « ces der-nières années, les ménages ont privilégiédes placements sous forme d’actifs plus

liquides et moins risqués (CODEVI, LEP,CEL, etc.) », quelle explication laCaisse Nationale donne-t-elle aux piètresrésultats du Groupe en collecte, alorsque nous possédons l’avantage dedétenir le livret A dans notre gamme ?<

Gérard Commarmond

1 Le Petit Larousse qualifie le mot « appétence » de« tendance naturelle pour quelqu’un à satisfaire sespenchants naturels. Désirs, envie ». Bigre !!!2 Trait d’Union n° 85.3 INSEE Premières n° 985.

un Produit Net Bancaire en 2007 à9,7 milliards d’€ (il était de 7,2 Md€en 2003 et de 5,2 Md€ en 1999), uncoefficient d’exploitation à 63 %(69,9 en 2003 ; 76,3 en 1999), unrendement des fonds propres (ROE)à 12,1 % (11,3 en 2003 ; 7,7 en1999). Sans parler bien évidem-ment des objectifs commerciauxavec 1 million de nouveaux banca-risés, 10 millions de ventes nettes, 7 md€ de collecte annuelle nette,5 000 €uros d’argent frais par jourpar chargé de clientèle.<

côtéchiffres

Placements :vous avez dit« appétence 1»

pour les valeurs mobilières ?

12spécial activité commerciale décembre 2004LE TRAIT D’UNION MAGAZINE Le journal du Syndicat Unifié/UNSA

réquence Client fait partieintégrante du plan stra-tégique développé lorsde la convention nationaledu 4 novembre. I l peutêtre décrit comme l’outild’accompagnement à une

meilleure productivité sur l’activitécommerciale de la banque de détail.C’est un projet national appelé à s’imposerdans tout le réseau commercial. C’est direqu’on doit y apporter une attention touteparticulière.

Schématiquement, ce projet est articuléautour de deux axes de développement :l’un sur la « contribution au PNB »– entendez amélioration – avec unnouveau ciblage de la clientèle, l’autresur une « contribution à la réductiondu coefficient d’exploitation » intégrantune rationalisation du temps commercialdisponible. Fréquence Client est doncavant tout axé sur une transformationimportante dans la relation clientèle.Cette transformation s’accompagned’une évolution tout aussi importantede l’organisation du travail et desmétiers.Le client est au cœur du dispositif. Ilfaut l’amener à « une consommationdifférente de la banque ». Pour cefaire, une nouvelle segmentationdoit être mise en place et l’utilisationdes différents canaux de distribution va être développée au maximum. Cetteconsommation différente s’articule entrel’agence, les automates et ce qu’onappelle encore « les nouveaux canauxde distribution », internet et les centresde relation clientèle (CRC). Chacuncomprendra qu’à ce simple stade, il nousfaudra être vigilants. En effet, cettenouvelle segmentation ne va-t-ellepas entraîner l’exclusion d’une partiede la clientèle, celle jugée non rentableet qui allonge les files d’attente auguichet ?

F

De même, à focaliser l’activité com-merciale sur les clients « à bancariser »en réduisant les contacts avec les clientsfidélisés, ne va-t-on pas inciter cesderniers à aller voir ailleurs si le servicen’est pas meilleur ? Pour autant que cetteévolution soit importante,i l conviendra d’être trèspédagogue auprès des clientset éviter les erreurs commiseslors de la dématérialisationdu livret A. En un mot, lerespect du client devraitlui aussi être au cœur dudispositif.Côté moyens , le p lanstratégique insiste sur lesinvestissements conséquents (1 Milliard d’€d’ici 2007) dans le développement duréseau commercial. Ces investissementsviennent principalement en accompa-gnement du projet Fréquence Client. Larénovation planifiée du parcd’agences se fera suivant les normesdu Nouveau concept d’agence (NCA).L’objectif est bien de réduire, pour ces

agences au moins, les opérations cou-rantes aux guichets et de développer encontrepartie les espaces réservés à laréception clientèle. C’est logique ! Auniveau des moyens humains, il n’y a pas degrande surprise. Le plan stratégique,

toujours lui, a fixé lesbornes. Il est bien prévu3500 commerciauxsupplémentaires qu’ilfaut rapporter auxquelque 4800 pointsde vente (ceux existantsplus les créations) etaux plateformes télé-phoniques en pleinecroissance. On peut

parler certes d’un effort mais trèscertainement insuffisant par rapport auxexigences de résultats qu’induisent lesobjectifs fixés sur la banque de détail.Plus intéressantes sont les évolutionsattendues sur les métiers commerciaux.Le développement du conseil se traduitinévitablement par une augmentationdes effectifs sur les métiers qui lui sont

Une transformationprofonde,pour quoi faire?

Projet Fréquence Client

" en réduisant lescontacts avec les

clients fidélisés, neva-t-on pas inciter ces derniers à aller

voir ailleurs si le service estmeilleur ? "



dédiés. Il devrait apporter quelques espoirs d’évo-lution de carrières pour de nombreuxcommerciaux cantonnés dans le métier « debase ». Le niveau managérial n’est pas épargnépar le projet. Si celui-ci reste encore un peuopaque à son sujet, il identifie cependant l’exi-gence de nouvelles compétences. Chacun a sansdoute conscience que la pression commercialeet l’obligation de résultat pour l’ensemble dupersonnel ne vont faire que s’accentuer. On le saitaussi, la performance individuelle risque deprendre une place de plus en plus prépondérantedans la rémunération et dans l’appréciation.À cette performance qu’ilfaut mesurer vont êtreadaptées de nouvellesformes d’objectivation etde suivis individuels. Lerôle du manager risque luiaussi d’être au cœur dudispositif.Fréquence Client, on levoit bien, est un dossierglobal assez complexe.Pour l’heure, nous n’en sommes qu’au stade dela présentation même si, çà et là et à des degrésdivers, il a fait l’objet de quelques expérimenta-tions voire de consultations dans certains comitésd’entreprise. Sa déclinaison « à grande échelle » estimminente mais le dispositif ne peut se mettre enplace que par étape. Nous avons relevé les mauvais résultats commerciauxdu Groupe ou du moins des résultats très en deçàde ce que nos entreprises pourraient en attendre.Le taux d’épargne des ménages se situe à unniveau élevé et un réseau collecteur tel que lenôtre aurait dû depuis maintenant trois exercicesengranger de biens meilleurs résultats. Nousavons déjà dénoncé ce que nous qualifionsd’erreur de stratégie de la Caisse Nationale. Parcequ’il s’agit bien de cela (voir article sur les FondsCommuns de Placements). Nos dirigeants prétendentque Fréquence Client est la réponse apportéeà cette moindre collecte. Seulement voilà, lesquelques 5 milliards d’Euros de collecte perdueseront difficiles à rattraper et peut-être mêmeperdus à jamais dans la constitution des PNBfuturs. Et puis sommes-nous si certains queFréquence Client ne va pas rapidement apparaîtrecomme un outil générateur de dégradation desconditions de travail pour les salariés et dedétérioration de la qualité du service rendu à laclientèle ? Le Groupe ne pourra pas se permettreune deuxième erreur de stratégie.<

Michel Ricard

" la pression commerciale

et l’obligation de résultat pour

l’ensemble du personnel nevont faire que s’accentuer "

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la rédaction du TRAIT D’UNIONsouhaite à tous

ses lecteurs d’excellentes fêtes

de fin d’année et leur présente

ses meilleurs vœux 2005


n ne saurait évoquer l’activité commerciale ausein du réseau des Caissesd’épargne sans parler dece placement qui deman-de à chaque commercialdes efforts considérables

de persuasion auprès de la clientèle : lesFonds Communs de Placement.

Les tout premiers FCP étaient commer-cialisés « à promesse de garantie ».Tout un chacun ne pouvait imaginerune baisse si conséquente du marchéboursier. Inévitablement, cela a entraîné– pour la première fois de l’histoire desCaisses d’épargne – un rendement négatifà terme. Si chacun pouvait mesurer lecaractère aléatoire du rendement du FCP,pouvait-on imaginer une perte en capital ?« Les clients avisés ont su apprécier lerisque au moment de la souscription»pourrait-on rétorquer. Mais, personnen’est dupe. Tous les FCP à promesse n’ontpas été vendus dans le respect scrupuleuxde l’éthique du vendeur irréprochable,contingent démesuré oblige !

OL’argument phare de lanouvelle génération est« la garantie du capital »(hors frais, la bonne blague !).L’objectif du client lorsqu’ileffectue un placementfinancier n’est-il pourtant pasde dégager des intérêts ?Et puis, pour assurer une

bonne commercialisation n’est-il pasindispensable d’avoir en soutien une dosetoute aussi bonne de conviction quantà la qualité du produit à proposer ?« Qu’allez-vous chercher là et de quoivous mêlez-vous ? » vont nous rétorquernos dirigeants : « Faites du FCP encore ettoujours plus ! Il faut faire du PNB ! »Certaines études tendent à démontrerque la clientèle des banques s’éloignedes placements en valeurs mobilières(lire page 11 l’entrefilet : placements,vous avez dit «appétences» pour les valeursmobilières). D’ailleurs, les placementssécurisés connaissent un nouvel attraitdepuis deux ou trois ans. Nous avons relatédans le numéro 85 du Trait d’Union queles résultats commerciaux n’étaient pas àla hauteur de ce que pouvait en espérerle Groupe. D’après le cabinet d’expertisedu Comité de Groupe, la Poste et leCrédit Mutuel ont mieux réagi que lesCaisses d’épargne en terme de collectesur le livret A notamment. Voilà sansdoute une explication à notre faibleniveau de résultats d’autant qu’unepartie non négligeable des contingentsFCP est souscrite par transfert des capitauxdétenus sur les livrets A. Nous persistonsà considérer qu’il s’agit là d’une véritableerreur de stratégie commerciale initiée parla Caisse nationale. Erreur qu’il faudraitcorriger rapidement d’autant que lefront de vente et la clientèle commencentà s’essouffler sérieusement sur ce genrede produits.<

Pascal Binet


Étrangement, lors deséchéances des FCP Europe2003 et 2004, les fronts devente ont été bien esseu-lés devant la clientèlemécontente alors que lesdirections étaient omni-présentes au moment deleur commercialisation.D’autres établissements financiers ontlaissé pourrir la situation. À la Caissed’épargne, nous avons alerté notreclientèle et l’avons invitée à recontacternos agences. Les solutions apportées nesont pas mirobolantes. En fait, la proro-gation n’a fait que décaler le problèmedans le temps. L’essentiel de l’informationpar rapport au capital confiance du clientn’avait-il pas été fait au moment de lasouscription avec la remise de la notice?Et puis, la vie continue et les FCP se mul-tiplient. Trop souvent, les derniers joursaccordés pour placer les contingentssont vécus au sein du réseau avec unstress sans nom. Parfois même un FCPnouveau arrive alors que l’ancien, malgréla date fatidique dépassée, continue àse vendre.

”Encore et toujoursplus de FCP : une grave erreur

de stratégie ?" Trop souvent,

les derniers joursaccordés pour

placer les contin-gents sont vécus

[...] avec unstress sans nom "



haque nouvelle augmen-tation de la tarificationentraîne son cortège deréclamations de la part desclients. On peut comprendreleur exaspération : l’InstitutNational de la Consommation

aurait ainsi calculé une augmentationdepuis dix-huit ans de 129 % du coûtmoyen d’un compte de dépôt associé auxservices bancaires les plus utilisés.

La Caisse Nationale et les directionsdes caisses peuvent mettre en avant lacréation de services de relations clientèle,de baromètres de satisfaction de laclientèle et autre fonction de médiateur.Rien n’y fait : les conditions objectivesd’insatisfaction de la clientèle existent.Au quotidien, le personnel doit canaliseret désamorcer le mécontentementde clients. Ce travail n’entre pas dansles objectifs. Pourtant, il requiert destrésors de patience et de diplomatie.

CEt il permet de l imiter la casse auprix d’importants efforts non reconnuspar les directions.Au vu des objectifs du Groupe dansle cadre du projet stratégique de ces

prochaines années, on peut légitime-ment se demander si cette activité nerisque pas de prendre toujours plusd’importance…<

Nicolas Monneret

Le ministre de l’Économie et desFinances a déclaré lors de la conventiondu Groupe Caisse d’épargne qu’il sou-haitait « une relation banques/clientséquilibrée ». À l’issue de la réunion du 9 novembre du Comité Consultatif dusecteur financier, seules de vagues décla-rations d’intention ont été adoptées.Cela n’a pas empêché le sémillantministre de l’Économie de saluer « la

coopération des banques ». Les avancéesconcerneraient : une meilleure lisibilitédes relevés bancaires et de la tarification,un accès gratuit des catégories les plusdéfavorisées aux services bancaires,les frais de clôture de compte et unassouplissement des pénalités infligéesaux clients qui ont des incidents, s’ilssont de bonne foi.Reste maintenant à décliner ces intentions

Tarification ...… un mécontentement

difficile à canaliser

de principe en mesures tangibles dansles différents établissements bancaires,dont le Groupe Caisse d’épargne. Sachantque les clients ont déjà été informés desconditions de la tarification 2005…<

N. M.

…la montagneaccouche d’une souris

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