Le stress au travail - Kantar TNS · Pour chaque pays, l’échantillon final est représentatif de...

Le stress au travailLe stress au travail

Contact : Céline Butin‐Canis, [email protected]

L’Institut de Médecine Environnementale (IME)

Institut de recherche, conseil et formation, , ,

l’IME réalise un transfert de compétences

entre les neurosciences sciences du comportemententre les neurosciences, sciences du comportement,

et les domaines de la santé, du management, de l’organisation

i i i ien entreprises et institutions

dans la perspective d’un développement durable.

Placer l’humain au cœur du système d it lli tPlacer l’humain au cœur du système dans un esprit alliantouverture, souplesse, nuance, prise de recul, réflexion, prise de décision.

L’Institute of NeuroCognitivism (INC)

Partenaire privilégié de l’IME

Fondé en 2008 par Jacques Fradin, Pierre Moorkens, Chantal

p g

Vander Vorst et Jean‐Louis Prata, l’INC est une association internationale sans but lucratif,

i l i t diff è d f i l d l’h i lqui vulgarise et diffuse auprès des professionnels de l’humain les applications concrètes de l’Approche Neurocognitive et C t t l (A N C ) dé l é l’IMEComportementale (A.N.C.) développée par l’IME.

Présent dans 5 pays (Belgique Luxembourg France Suisse etPrésent dans 5 pays (Belgique, Luxembourg, France, Suisse et Maroc), cet institut de formation d’experts en comportementscertifiés A N C propose également des questionnaires en lignecertifiés A.N.C. propose également des questionnaires en ligne (√IP2A & √IPSO) et des outils d’action aux niveaux organisationnel managérial relationnel et individuelorganisationnel, managérial, relationnel et individuel.

L’ESTIMEEtude sur le Stress au Travail IMEEtude sur le Stress au Travail - IME

Une analyse explicative pas seulement descriptive

Intérêt de cette étude fondée sur un modèle scientifique interdisciplinaire :

é d li è é i ( l d i i ) Fournir un état des lieux très précis (analyse descriptive)

Mettre en lumière les facteurs de Risques PsychoSociaux et les leviers deMettre en lumière les facteurs de Risques PsychoSociaux et les leviers de

Performance Sociale et Organisationnelle (analyse explicative)

Etablir des recommandations pour agir sur les causes profondes et

systémiques, plutôt que sur les symptômes ou causes apparentes

Performance Sociale et Organisationnelle (PSO)Performance Sociale et Organisationnelle (PSO)

La « Performance Sociale et Organisationnelle »

Selon le modèle développé par l’IME,

la « Performance Sociale et Organisationnelle » oula « Performance Sociale et Organisationnelle » ou « Performance Socio‐Organisationnelle » (PSO) est la performance humaine et structurelle d’une entreprise au regardperformance humaine et structurelle d une entreprise au regard de certains critères spécifiques évaluant

chacune des 3 dimensions (l’individu et la « biocompatibilité »chacune des 3 dimensions (l individu et la « biocompatibilité » ie. compatibilité du management et de l’organisation avec le fonctionnement humain)fonctionnement humain)

et l’efficience de leurs interactions.

L t t idé é l’i di t dLe stress est considéré comme l’indicateur de dysfonctionnements dans ou entre ces différentes dimensions.

Le stress, indicateur et facteur de risques (RPS…),impactant la Performance Sociale et Organisationnelle

DimensionDimensionDimensionDimensionorganisationnelleorganisationnelle

PerformanceSocio‐STRESS

Dimension Dimension é i lé i l

Dimension Dimension individuelleindividuelle

Organisationnelle

managérialemanagériale individuelleindividuelle

Méta‐analyse de 52 études (1980‐2006) sur l’impact du stress sur la performance par le Pr. Eric Gosselin

/75% des études (39/52) montrent que :

+ le stress au travail, + la performance le stress au travail , la performance

10% des études (5/52) identifient une relation ( / )curvilinéaire entre le stress et la performance

la performance avec un peu de stress t ’il t tet s’il y en a trop peu ou trop.

15% des études (8/52) n’observent aucune relation entre le stress et la performance

Méta‐analyse de 52 études (1980‐2006) sur l’impact du stress sur la performance par le Pr. Eric Gosselin

Peut‐on encore parler de « stress positif » ?

Ce qui est affirmé depuis des années est contreditCe qui est affirmé depuis des années est contredit

par 90 % des études menées en ¼ de siècle !

La Performance Sociale et Organisationnelle, condition d’une performance durable

PerformancePerformancePerformancePerformanceéconomiqueéconomique

ffPerformance

durablePerformancePerformanceSociale et Sociale et

durablePerformance Performance

en ironnementaleen ironnementaleOrganisationnelleOrganisationnelle environnementaleenvironnementale

L’enjeuL enjeu

Une crise économique sans précédent

Qu’en est‐il du moral des actifs pris dans la tourmente d’une

crise qui dure ?

Y a‐t‐il des différences entre pays francophones ?

Au sein et hors de l’Union Européenne ? Au sein et hors de l Union Européenne ?

De part et d’autre de l’Atlantique ? p q

Et dans un même pays, la différence linguistique et

culturelle influe‐t‐elle ?

Méthodologie de l’étudeMéthodologie de l étude

Plus de 7000 répondants dans 5 pays et régions

Nombre total de répondants : 7025Nombre total de répondants : 7025

3024 en France 1001 en Belgique francophone

1000 en Suisse 1000 au Québecfrancophone

1000 en Belgique néerlandophonenéerlandophone

A noter que, parmi les 2001 répondants pour l’ensemble de la Belgique, 194 répondants habitent la région Bruxelles Capitale :

• 152 se sont considérés francophones et ont été comptés dans les résultats ‘‘ l f h ’’‘‘Belgique francophone’’,

• 42 se sont considérés néerlandophones et ont été comptés dans les résultats ‘‘Belgique néerlandophone’’.

Méthodologie : IME & TNS Sofres

L’IME et son partenaire privilégié, l’INC, ont sollicité TNS Sofres p p gpour la passation du questionnaire IME de l’ESTIME

Du 13 au 28 octobre 2011

Mode de recueil : online

Durée de passation : environ 20 minutes, pour 100 questions

Echantillon : construction et représentativité Population : actifs (hors chômeurs)

Pour chaque pays, l’échantillon final est représentatif de la population des actifs occupés de 15 ans ou plus. La représentativité de l’échantillon est assurée par la méthode des quotas, appliquée sur les variables suivantes : Sexe Age Profession de l’interviewé Secteur d’activité et Statut de l’employeur (public / privé)suivantes : Sexe, Age, Profession de l interviewé, Secteur d activité et Statut de l employeur (public / privé).

Sources statistiques utilisées :‐ France : INSEES isse E rostat Office fédéral de la statistiq e‐ Suisse : Eurostat, Office fédéral de la statistique

‐ Québec : Statistique Canada, Institut de la statistique du Québec‐ Belgique francophone : Eurostat, Direction générale Statistique et Information économiqueBelgique néerlandophone : Eurostat Direction générale Statistique et Information économique‐ Belgique néerlandophone : Eurostat, Direction générale Statistique et Information économique

Méthodologie IME : 100 questions, 3 dimensions

Indicateurs du stress et du moral des répondants (20 questions) ( i ) Stress (14 questions) Moral des répondants (6 questions)

Dimension individuelle (41 questions)Dimension individuelle (41 questions) Adaptabilité (12 questions) Motivations (6 questions) Hyperinvestissement émotionnel et complexes au travail (8 questions) Confiance en soi et en autrui (15 questions)

Di i é i l (30 ti )Dimension managériale (30 questions) Communication managériale de confiance (18 questions) Communication managériale dans les rapports de force (6 questions) Communication managériale dans les rapports de force (6 questions) Sens au travail (3 questions) Esprit d’équipe (3 questions)

Dimension organisationnelle = « biocompatibilité » (9 questions) Boucle des Pouvoirs et Responsabilités (3 questions) Boucle de Circulation de l’Information (3 questions) Boucle de Circulation de l’Information (3 questions) Cœur de Fonction (3 questions)

Les résultats clé

Le moral des actifs en questionsLe moral des actifs en questions

Le moral des actifs : satisfaction au travail

Ni d' d

Q33 Dans l'ensemble, je suis satisfait(e) de mon travail

Ni d'accord, ni pas d'accord

France 52 1683 681121

Total Pas d'accord Total D'accord

Belgique francophone

55 2053 75917

francophone

Belgique néerlandophone

56 1562 71820

Suisse 53 2472 78814

Québec 52 2452 77617

Pas du tout d'accord Pas d'accord D'accord Tout à fait d'accord

Base : Ensemble74 % des actifs interrogés se disent

satisfaits de leur travail

Le moral des actifs : épanouissement pro

Ni d' d

Q35 Dans l'ensemble, j'estime que mon travail m'épanouit


France 40 13126 531829



44 16105 601525

francophone


40 7124 471638

p

Suisse 46 1983 651124

Québec 45 1784 621226


Base : Ensemble57 % des actifs interrogés déclarent

s’épanouir au travail

Le moral des actifs : sommeil perturbé

Ni d'accord

Q30 Il m'arrive de ne pas dormir parce que je pense à mon travail

Ni d accord, ni pas d'accord

France 29 82416 374023



29 62717 354420

francophone


26 42915 304426

p

Suisse 27 42819 314721

Québec 23 62524 294922


Base : Ensemble1 actif sur 3 rapporte que son sommeil

est perturbé à cause du travail

Le moral des actifs : santé dégradée

Ni d'accord

Q34 Je pense que mon travail dégrade ma santé

Ni d accord, ni pas d'accord

France 22 92914 314227



21 72816 284428

francophone


19 43214 244630

Suisse 15 33323 185626

Québec 13 53224 185627


Base : Ensemble1 actif sur 4 estime que son travail

dégrade sa santé

Le moral des actifs : épuisement psychologique

Ni d' d

Q31 Dans l'ensemble, j'estime que mon travail m'épuise psychologiquement


France 26 82612 353827



27 82513 353828

francophone


18 53413 224731

Suisse 22 53016 274726

Québec 22 63021 275122


Base : Ensemble29 % des actifs affirment que leur travail

les épuise psychologiquement

Le moral des actifs : stress au travail

Ni d' d

Q32 Dans l'ensemble, j'estime que mon travail me stresse


France 29 92310 393328



28 82312 363529

francophone


27 6289 333730

p

Suisse 26 42611 303732

Québec 26 62914 314326


Base : Ensemble27 % des actifs estiment que

leur travail les stresse

Le stress au travailLe stress au travail

La stressabilité3 questions dont celle‐ci :

Ni d'accord,

Q16 Quand je dois gérer un problème au travail, je me sens facilement stressé(e)

ni pas d'accord

France 24 42915 284427



20 43317 245026

francophone


13 24117 155728

néerlandophone

Suisse 18 33317 215128

Québec 20 42820 234828


Base : Interviewés ayant une hiérarchie22 % des actifs sont stressables

au travail

20% des répondants ressentent du stress émotionnel

au travail, sous au moins 1 des 3 formes

Fuite Anxiété, agitation

LutteSusceptibilité, colère

InhibitionDécouragement, déprimeDécouragement, déprime

Laborit, H. (1985). L’éloge de la fuite. Paris: Gallimard.

Le stress somatique (impact sur la santé)4 questions dont celle‐ci :

Ni d'accord,

Q22 Après mes journées de travail, j'ai mal à la tête, à la nuque ou au dos ou bien je souffre de raideurs, de tensions musculaires voire de tremblements

ni pas d'accord

France 21 62824 275122



23 62523 294822

francophone


17 53124 225524

néerlandophone

Suisse 19 42529 235423

Québec


17 42832 216020

24 % des actifs souffrent de stress somatique

Base : Ensemble

24 % des actifs souffrent de stress somatique

Le stress comportemental (compensation du stress par…)4 questions dont celle‐ci :

Ni d'accord,

Q27 En période de travail (week‐ends compris), je consomme davantage de produits calmants ou excitants (tabac, alcool, somnifères, anxiolytiques…), ou je grignote plus

ni pas d'accord

France 13 42839 166717



16 42638 206416

francophone


10 23534 126919

néerlandophone

Suisse 12 32744 167114

Québec


13 32743 166915

16 % des actifs compensent leur stress par le grignotage,

Base : Ensemble

la consommation de calmants ou d’excitants, etc.

Focus régional : la France a des progrès à faire

Dans l’ensemble, les actifs français et belges francophones sont les plus mal lotis sur le plan du moral et du stress au p ptravail.

Les québécois et suisses francophones apparaissent, au contraire comme les « meilleurs élèves » de la classecontraire, comme les « meilleurs élèves » de la classe.

L b l é l d h t t àLes belges néerlandophones ayant, quant à eux, une position plutôt intermédiaire.

Focus catégoriel : Qui est le plus stressé ? le moins stressé ?

Sexe :

Les femmes sont plus stressables et plus stressées (stressabilité, stress somatique, stress total) que les hommes.

P t t d i dé l t l l f t Pourtant ces derniers déclarent, un peu plus que les femmes, se trouver dans des environnements stressants (organisation, communication et culture managériales)

Age : Le stress (stressabilité, stress somatique, stress total) décroît avec l'âge

Ancienneté :

L if d 3 à 5 d' i é i ff l l d Les actifs de 3 à 5 ans d'ancienneté sont ceux qui souffrent le plus de stress somatique,

tandis que les actifs qui ont le moins (< 3 ans) ou à l'inverse le plus q q ( ) pd'ancienneté (> 30 ans) en souffrent le moins

Managers :

Ceux qui encadrent plus de 20 personnes sont moins stressablesque ceux qui n'encadrent personne.

Tandis que ceux qui encadrent de 1 à 5 personnes ont plus de stress a d s que ceu qu e cad e t de à 5 pe so es o t p us de st esssomatique que ceux qui n'en encadrent pas

Focus catégoriel : Qui est le plus stressé ? le moins stressé ?

Supérieur hiérarchique : Ceux qui ont un supérieur hiérarchique sont plusSupérieur hiérarchique : Ceux qui ont un supérieur hiérarchique sont plus stressés (stressabilité, stress somatique, stress total)

Catégories SocioProfessionnelles :

Les ouvriers et les employés souffrent plus de stress somatique que les agriculteurs, artisans, commerçants, chefs d’entreprise, cadres et professions libéralesp

Ce sont les cadres qui présentent le plus de caractéristiques personnelles à risque (hyperinvestissement émotionnel au travail, manque d’adaptabilité, d ti ti d bl d fi i l’ t )de motivation durable, de confiance en soi ou en l’autre…)

Type de contrat : Les personnes à temps très partiel (≤ mi‐temps) d’une part et celles en CDI ou CDD (≠ intérim / missions ponctuelles / autres contrats) d’autre part sont plus stressés que les autres (stress somatique et stress total)

Type d’entreprise :

C’ t d l d t i l t t j é l l à C’est dans les grandes entreprises que le management est jugé le plus à risque et que l’organisation est considérée comme la plus perturbante (peu ou pas « biocompatible »)

Des facteurs explicatifs auxi ité i i ti llpriorités socio-organisationnelles

STRESS : les facteurs explicatifs

Motivations, adaptabilité, confiance en soi… Pouvoirs/Responsabilités, circulation de l’info, ergonomie cognitive des postes… Communication de confiance, gestion des rapports de force et/ou de la mauvaise foi…

Relations entre les 4 facettes du stress et les 3 dimensions

Le stress, quelle que soit sa forme, est , q q ,avant tout lié à la dimension individuelle

Relations entre les 4 facettes du stress et les 3 dimensions

Le stress émotionnel et le stress somatique sont aussi très liés aux dysfonctionnements organisationnels et à une communication managérialedysfonctionnements organisationnels et à une communication managériale

inadaptée, qui touchent respectivement près d’1 actif sur 4.

Stress & dimension individuelle

« Intelligence adaptative »« Intelligence adaptative »

Les neurosciences au service des hommes et des organisations

Les thérapies, sciences et neurosciences cognitives et comportementales permettent de décoder les subtilités du fonctionnement du cerveau et lespermettent de décoder les subtilités du fonctionnement du cerveau et les situations perturbantes pour tout être humain, voire insupportables si elles persistent.

Les chercheurs et praticiens de l’IME contribuent à ce décryptage et développent des moyens pratiques accessibles à chacun, pour solliciter les ressources de notre cerveau, notamment celles du cortex préfrontal au cœur de l’« Intelligence Adaptative ».au cœur de l « Intelligence Adaptative ».

Celle‐ci nous permet d’anticiper, d’innover,de gérer la complexité, l’incertitude, g p , ,les émotions… et le stress !

L’ESTIME montre d’ailleurs qu’à condition organisationnelle ou managériale égale, le niveau de stress d’un individu est d’autant + faible

ité à lli it I t lli Ad t ti t él éque sa capacité à solliciter son « Intelligence Adaptative » est élevée.

Cf. résultats des ANOVAs

L’Intelligence Adaptative : bascule fluide vers le Mode Adaptatif (cortex préfrontal) en situation complexe, incertaine, non maîtrise

Mode Mental Mode MentalMode MentalAutomatique

Mode Mental Adaptatif

Routine

Persévérance

Curiosité

SouplessePersévérance

Simplification

Souplesse

Nuance

Certitudes

Empirisme

Relativité

Réflexion logiqueEmpirisme

Image sociale

Réflexion logique

Opinion personnelle

Fradin, J. et al. (2008). L’Intelligence du Stress. Paris : Eyrolles.

L’« Intelligence Adaptative », tout un état d’esprit…

Mobiliser notre « Intelligence Adaptative » c’est adopter un état d’esprit alliantMobiliser notre « Intelligence Adaptative », c est adopter un état d esprit alliant curiosité, souplesse, nuance, prise de recul et de hauteur, réflexion logique et opinionpersonnelle pleinement assumée.

Or, face à un problème difficile et qui leur résiste au travail, les Belges néerlandophones sont, de tous les répondants de l’ESTIME, les moins curieux (54 % versus les Suisses : 64 %), les moins curieux (54 % versus les Suisses : 64 %), les moins souples (41 % versus les Français : 57 %), les moins nuancés (64 % versus les Québécois : 74 %), prenant le moins de recul (45 % versus les Suisses : 72 %), prenant le moins de recul (45 % versus les Suisses : 72 %), le moins le temps de la réflexion (67 % versus les Québécois : 79 %) et assumant le moins bien leur opinion personnelle (61 % versus les Suisses : 76 %).

E h d t t d blè t il t i t lEn revanche, devant ce type de problème au travail, ceux sont eux qui prennent le moins appui sur leurs principes, leurs certitudes (39 % versus les Belges francophones ou les Français : 54%, et les Québécois : 65 %), et qui dramatisent le moins la situation(9% versus les Belges francophones : 14%, les Français et Québécois : 16 %).

Enfin, les Belges néerlandophones (33%) parviennent davantage que les Français et Belges francophones (46%) à lâcher prise plutôt que de s’accrocheret Belges francophones (46%) à lâcher prise, plutôt que de s accrocher coûte que coûte à leur façon de faire.

Face aux mêmes facteurs stressants, mobiliser son l’Intelligence Adaptative a‐t‐il un effet sur le stress ?

L’ESTIME montre que,

à conditions organisationnelles ou managériales égales,

l t t d’ t t l f iblle stress est d’autant plus faible

que l’on sollicite davantageque l on sollicite davantage

son « Intelligence Adaptative »g p(néocortex préfrontal)

Les enjeux cachés de la motivationLes enjeux cachés de la motivation…ou de la démotivation

MOTIVATIONS durables MOTIVATIONS conditionnelles

spontanées, profondes, inconditionnelles

dépendantes des résultats et d l i btinconditionnelles

(= réservoir inépuisable)de la reconnaissance obtenus

Accomplir ma tâche me donne de l’énergie indépendamment des

Je mets de l’énergie pour accomplir ma tâche et j’ai besoin d’encouragement

résultats ou de la reconnaissance (bons résultats, reconnaissance)

Une sur‐motivation apparente peut cacher…

…un hyperinvestissement émotionnel au travail

C’est un comportement à tendance obsessionnelle qui entre dans le cadre des addictions comportementales.Il fait le lit des formes majeures de Risques et de troubles PsychoSociauxIl fait le lit des formes majeures de Risques et de troubles PsychoSociaux.

Il t h t t l + d 40 % d é d tIl touche au total + de 40 % des répondantsDans un premier temps, il amène la personne à faire plus qu’il n’en faut et/ou à attendre une reconnaissance qui ne la satisfait jamais. q j

Dans un second temps, il peut évoluer :

soit vers un comportement de « work addict »pouvant aboutir au « burnout », syndrome d’épuisement professionnel d épuisement professionnel

soit vers des conséquences traumatiqueset une démotivation extrêmement amers

Stress & dimension individuelle

+ de 40 % des actifs sont concernés par l’« hyperinvestissement émotionnel au travail »l « hyperinvestissement émotionnel au travail ».

Parmi toutes les dimensions et sous‐dimensions étudiées, c’est avec celle‐ci que le stress corrèle le plus.

Blocage émotionnel dû à un complexe, une « gêne sociale »g

2ème cause, la démotivation liée au manque de résultat et de reconnaissance, qui affecte 1 actif sur 4

Organisation « biocompatible » ou non ?Organisation « biocompatible » …ou non ?

Que signifie « biocompatible » ?

Une organisation « biocompatible » est une organisation g p g

compatible avec le fonctionnement humain

Autrement ditAutrement dit,

un poste non « biocompatible » est

un poste toxique ou non assumable !

Il faut d’abord s’assurer que le poste est « biocompatible »Il faut d abord s assurer que le poste est « biocompatible »,

avant de faire le casting pour trouver la bonne personne

pour ce poste

Stress & dimension organisationnelle

Qu’est‐ce qui rend un poste non assumable ?

Par exemple :Par exemple :

déséquilibre entre les responsabilités et l’autonomie décisionnelledéséquilibre entre les responsabilités et l autonomie décisionnelle

et/ou circulation de l’information non fluideet/ou circulation de l information non fluide

et/ou décalage par rapport au cœur de fonctionet/ou décalage par rapport au cœur de fonction…

Stress & dimension organisationnelle

Le stress corrèle fortement avec les différentes composantes d’une organisation incompatible avec le fonctionnement humain, en particulier

aux incohérences entre les responsabilités confiées et les pouvoirs décisionnels réellement donnés pour les assumer

* BPR : Boucle des Pouvoirs et des Responsabilités

* BCI B l d Ci l ti* BCI : Boucle de Circulation de l’Information

* CF : Cœur de Fonction

Stress et dimension organisationnelle

En pourcentages cumulés :

Boucle des Pouvoirs et des Responsabilités (BPR) non cohérente Déséquilibre entre les responsabilités et l’autonomie décisionnelle

85 % des actifs subissent au moins une forme d’incohérences entre pouvoirs décisionnels et responsabilités

Boucle de Circulation de l’Information (BCI) déficienteCirculation de l’information non fluide

59 % des actifs rencontrent au moins un type de problèmes de circulation 59 % des actifs rencontrent au moins un type de problèmes de circulation de l’information (positions de juge et partie, difficultés à obtenir ou à faire remonter l’information et à obtenir du feed back, etc.)f )

Cœur de Fonction mal défini/occupé Décalage par rapport au cœur de fonction… g p pp

89 % des actifs sont confrontés à une ergonomie cognitive non optimale de leur poste (cœur de fonction mal défini/occupé,

)délégation insuffisante ou inadaptée…)

Stress et dimension organisationnelle

En moyenne, 1 actif sur 4 subit une organisation non « biocompatible » mais…

95%95% des répondants rencontrent des problèmes relatifs à au moins 1 de ces 3 sous‐dimensions organisationnelle (pourcentage cumulé)

La plupart de ces dysfonctionnements sont structurels, anonymes, p p y , y ,et ne sont ni voulus ni contrôlés par personne.

1 décideur averti en vaut 2 !

Management Management Culture et communication managériales

Stress & dimension managériale

Stress & dimension managériale

Le stress corrèle de façon très significative avec les 2 composantes de la culture managériale étudiée ici : le manque de sens au travail et d’esprit d’équipe.

Une mauvaise gestion des rapports de force et de la mauvaise foi est aussi un facteur stressant non négligeable Or cette gestion passe par un type de communicationstressant non négligeable. Or cette gestion passe par un type de communication

tout à fait différent de la communication au sein de relations de confiance

Culture managérialeCulture managériale

Le sens au travail (sens, but, utilité… du travail et du métier)3 questions dont celle‐ci :

Ni d'accord,

Q12 Mon travail a du sens pour moi

ni pas d'accord

France 49 2742 77617



47 3152 78715

francophone


54 1842 72621

néerlandophone

Suisse 44 4022 84411

Québec


46 3631 82414

Base : Ensemble

79 % des actifs déclarent que leur travail fait « sens » pour eux.

L’esprit d’équipe3 questions dont celle‐ci :

Ni d'accord,

Q14 Mes collègues me montrent de l'intérêt et me rendent service lorsque j'en ai besoin

ni pas d'accord

France 50 1673 651025



52 1573 68923

francophone


54 1082 641026

néerlandophone

Suisse 52 2351 75619

Québec


52 2552 76716

Base : Ensemble

70 % des actifs estiment que leurs collègues leur montre de l’intérêt.

L’esprit d’équipe3 questions dont celle‐ci :

Ni d'accord,

Q15 Au travail, je me sens peu soutenu(e) par les collègues dans les situations difficiles

ni pas d'accord

France 25 72613 323929



25 52715 304327

francophone


16 34011 195130

néerlandophone

Suisse 21 62919 264825

Québec


20 63020 255025

Base : Ensemble

En situation difficile, 26 % des actifs considèrent être peu soutenus par leur collègues

Communication managérialeCommunication managériale

La communication managériale, une compétence globale « adaptative »

L’ESTIME met en évidence que les compétences managérialesL’ESTIME met en évidence que les compétences managériales apparaissent globales*. Les bons managers sont perçus comme étant à la fois ouverts (à l’écoute) g p ç ( )et « ouvrants » (susciter l’ouverture d’esprit chez leurs collaborateurs), sachant : inciter à l’initiative gérer la motivation des passionnés comme celle des personnes qui ont

besoin de reconnaissancebesoin de reconnaissance, favoriser l’implication durable et savoir tempérer

l’hyperinvestissement émotionnel, yp cultiver des relations de confiance et désamorcer les rapports de force et de mauvaise foi. Ces multiples compétences managériales sont celles de managers qui ont développé leur « Intelligence Adaptative » et savent la mettre au service de leurs collaborateursde leurs collaborateurs.

* corrélations intra‐dimension très élevées

Priorités d’actionPriorités d action

Manager la motivation

Du DRH au manager, du recrutement à l’accompagnement de carrière, l’entreprise gagne à manager les différentes motivations

Identifier et promouvoir la motivation durable (passions, « vocations »…) Explorer de façon approfondie les « bas de CV »…

Consolider la motivation conditionnelle Valorisation de l’engagement et des résultats Reconnaissance des personnes, surtout en période de crise !

Détecter et accompagner les attitudes d’hyperinvestissementémotionnel au travail Utiliser une grille de lecture innovante des comportements,

intégrant l’apport des neurosciences Savoir quoi faire mais surtout quand et comment passer le relai Sa o quo a e a s su ou qua d et co e t passe e e a

aux professionnels concernés

Une nouvelle gouvernance pour une organisation « biocompatible »

L’ESTIME confirme qu’il existe un certain nombre de « lois » fondamentales du fonctionnement humain àà respecter dans une organisation.

Pour les concrétiser, il convient à la fois de : les mettre en œuvre dans les descriptions de poste et de missions

• Créer les conditions de la faisabilité des missions confiées par une meilleure hé d d i ti d f ticohérence des descriptions de fonction

en partager l’esprit dans une culture et gouvernance d’entreprise• Valoriser les remontées d’informations factuelles et donner du feed back pour fluidifier la circulation de l’information

• Toute personne qui détient une information a la responsabilité de la faire remonter et ne peut être critiquée pour l’avoir faitremonter et ne peut être critiquée pour l avoir fait

• Toute personne qui prend une décision est responsable de son action• Miser sur les capacités d’« Intelligence Adaptative » de TOUS les acteurs

L’« Intelligence Adaptative », une priorité pour le management

L’étude montre que l’Intelligence Adaptative des managers est au cœur de la bonne communication managérialeau cœur de la bonne communication managériale.

Il apparaît donc urgent de :

former les managers (du junior au PDG) à l’Intelligence AdaptativeAdaptative

mettre à leur disposition un « APM » :pAccompagnement au Progrès Managérial, support interne ou externe assuré par des experts du management et des comportements humains (hors hiérarchie).

En conclusion

Bien q ’ils ne soient pas en 1ère ligne dans les ca ses d stressBien qu’ils ne soient pas en 1ère ligne dans les causes du stress…

…les managers occupent une position stratégique :

désamorcer des situations à risques

révéler et développer les potentiels/talents

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Quelques ouvrages

Article « Bien utiliser son cerveau pourArticle « Bien utiliser son cerveau pour vivre sans stress »

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de Th Portalde Th. Portal

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Le stress au travail - Kantar TNS · Pour chaque pays, l’échantillon final est représentatif de...

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