Le réseau de la Conférence des Directeurs IPAG-CPAG :

VALEURS, FINS ET MOYENS

NOS OBJECTIFS …

STRATEGIES individuelles, organisationnelles et collectives dans le réseau des IPAG-CPAG

RÔLE des valeurs individuelles et collectives dans la construction et le fonctionnement des réseaux à différents niveaux

RÔLE des valeurs et des finalités publiques dans la structuration, le développement et l’efficacité des réseaux d’organisations publiques

GOVERNANCE 

PARADIGMES

• Gestion des entreprises et modes de coordination et de partenariats DÉNONCIATION du modèle de gouvernement

traditionnel

FORME RÉSEAU

• Nouvelle forme de coordination de gouvernance des POLITIQUES PUBLIQUES

RÉSEAU

• Ensemble de nœuds et de liens entre ces nœuds, ces liens étant porteurs de flux ; l’ensemble régi par des relations particulières

Un concept réintroduit dans les années 80 par …

PARTIE 1

LA PLACE DES VALEURS ET DES FINALITES PUBLIQUES DANS LE FONCTIONNEMENT

DES RESEAUX D’ORGANISATIONS PUBLIQUES

CADRE D’ANALYSE

Théories néo-institutionnelles des réseaux et théories des réseaux sociaux

1.1 ANALYSE NÉO-INSTITUTIONNELLE DES RÉSEAUX

1.1.1 Réseau public et coût de transaction : le poids des valeurs publiques ® Qu’est-ce qu’un RÉSEAU ?

PRINCIPAL AVANTAGE auquel peuvent prétendre les ORGANISATEURS d’un RÉSEAU selon la THÉORIE DES COÛTS DE TRANSACTION (Williamson, 1985,

Assen, 2003)…… AVANTAGE de L’INTÉGRATION VERTICALE : coûts de transaction réduits sans avoir recours à d’importants investissements irréversibles

FACTEUR DÉTERMINANT du COÛT DE L’ÉCHANGE entre deux ou plusieurs partenaires au sein d’un RÉSEAU : le DEGRÉ de CONFIANCE propre à leur relation

Eléments déterminants du degré de confiance directement liés à deux traits essentiels du comportement individuel :

la RATIONALITÉ LIMITÉE

l’OPPORTUNISME

Traits pouvant être amplifiés par des facteurs environnementaux de la transaction :

- complexité de l’environnement- incertitude de l’environnement- etc.

RÉSEAU = FORME D’ORGANISATION dotée d’une IDENTITÉ COLLECTIVE AVEC DES RELATIONS DE COOPÉRATION

AUTRE AVANTAGE PROCURÉ PAR LES RÉSEAUX

Lorsque la PROPENSION OPPORTUNISTE des INDIVIDUS est renforcée par une situation de quasi-monopole de certains membres du réseau, leurs comportements peuvent être orientés vers leurs PROPRES intérêts au DÉTRIMENT de CEUX DU RÉSEAU dans sa globalité

RÉDUIRE l’incertitude et STRUCTURER L’ACTION COLLECTIVE

Comment ?

En rendant plus PRÉVISIBLES les ACTIONS INDIVIDUELLES et COLLECTIVES

RISQUE lié au COMPORTEMENT OPPORTUNISTE des INDIVIDUS évoqué par WILLIAMSON (1975)

Définition des RÉSEAUX PUBLICS (ou ORGANISATIONS PUBLIQUES) proposée par LE

GALÈS

« COOPÉRATION plus ou moins STABLE, non HIÉRARCHIQUE, entre des organisations qui se

connaissent et se reconnaissent, négocient, échangent des ressources et peuvent partager des

normes et des intérêts »® Deux caractéristiques des ORGANISATIONS du DOMAINE PUBLIC

1. un RISQUE de DIVERGENCE D’OBJECTIFS et de CONFLITS entre les ORGANISATIONS RÉDUIT par le fait qu’elles soient ANIMÉES par L’INTÉRÊT GÉNÉRAL

VALEUR : « croyance stable … » ; SYSTÈME DE VALEURS : « organisation stable … ». Rokeach (1973)

2. des COÛTS DE TRANSACTION EX ANTE et EX POST PLUS FAIBLES en raison des VALEURS éthiques publiques partagées par les hommes et les organisations

Les politiques publiques respectent les principes démocratiques

L’organisation publique existe pour satisfaire l’intérêt général

Agir selon ses principes

Une ÉTHIQUE PUBLIQUE qui peut être appréhendée à 3 NIVEAUX

INDIVIDUEL

COLLECTIF

SOCIÉTAL

® Selon l’OCDE, huit valeurs essentielles sont rattachées au service public

1. L’impartialité

2. La légalité

3. L’intégrité

6. La transparence4. L’efficience

5. L’égalité7. La responsabilité

8. La justice

® En France, deux valeurs supplémentaires sont présentées dans le livre Blanc sur l’avenir de la fonction publique (2008)

9. La continuité 10. L’adaptabilité

VALEURSDÉMOCRATIQUES

VALEURSPROFESSIONNELLES

VALEURS LIÉES ÀL’ÉTHIQUE ET AUX

PERSONNES Gouvernement responsable Primauté du droit Soutien de la démocratie Respect des institutions démocratiques Intérêt public Transparence Neutralité/impartialité politique Responsabilité Application régulière de la loi.

VALEURS DITES TRADITIONNELLES Neutralité Intégrité Loyauté Légalité Egalité Fiabilité Efficacité Qualité 

VALEURS « Nouvelle Gestion Publique (NGP) » Efficience Economie Flexibilité Innovation Service aux clients Transparence    

VALEURS LIÉES À L’ÉTHIQUE Intégrité Honnêteté Probité Prudence Impartialité Equité Désintéressement Discrétion Confiance du public VALEURS LIÉES AUX PERSONNES Empathie/compassion Civilité/courtoisie Tolérance Ouverture d’esprit Solidarité/participation Sincérité Modération Bienséance Raison Humanité Courage

Valeurs et gestion publique

Trois autres valeurs universitaires traditionnelles à prendre en compte

1. L’autonomie 2. L’indépendance 3. Le contrôle par les pairs

1.1.2 Pilotage et gouvernance des réseaux d’organisations publiques

Deux formes HYBRIDES DE GOUVERNANCE dans la théorie des coûts de transaction

Contrat bilatéral… Contrat de type Equity joint ventures…

… contrat visant à ACCROITRE les ENGAGEMENTS des partis par

des INVESTISSEMENTS IMPORTANTS et à rendre leur

PART DE DROITS RÉSIDUELS davantage DÉPENDANTE des

EFFORTS CONSENTIS

… contrat fondés sur trois principaux éléments :

- un PARTAGE IMPORTANT de RESSOURCES

- le DÉVELOPPEMENT de MÉTHODES de COMMUNICATION INTERNES

- la MISE en PLACE de ROUTINES ORGANISATIONNELLES COMMUNES

Pour COLEMAN, MILE et SNOW (1992), possibilité de distinguer deux formes de réseaux

réseau stable : engagement des acteurs sur des partenariats à long terme

réseau dynamique : relations de court terme au sein d’une structure inter-organisationnelle

du réseau réalisé par une

Pivot Brokers ou courtier

FIRME CENTRALE

Pilotage

Pilotage égocentré : réseau piloté par un SEUL MEMBRE

Méga-pilotage : AUTORITÉ COORDINATRICE EXTÉRIEURE au RÉSEAU ou ÉMERGENTE qui FIXE les RÈGLES du jeu et ORGANISE la COOPÉRATION

Principaux rôles pouvant être joués par les acteurs coordinateurs

- architecte du réseau

- facilitateur des relations

- définition de la stratégie

- contrôle de la stratégie et de la cohésion

Autre rôle pouvant être joué par les acteurs coordinateurs - ENTREPRENEUR INSTITUTIONNELS influant sur le sentiment d’appartenance, l’identité du réseau, les règles, les normes ou les valeurs communes, la légitimité du réseau, la confiance

Dans le domaine public , présence de réseaux qui se caractérisent par une certaine stabilité

Coordination assurée par une STRUCTURE

ÉMERGENTE

MAIS une STRUCTURE d’un PIVOT pour plusieurs

raisons :- faible profondeur de

son action de coordination

- prédominance d’une logique démocratique

et horizontale au

détriment d’une perspective verticale

CONSÉQUENCES pour le COORDINATEUR - Possibilité d’être l’initiateur et le porteur des projets

- Pas de pouvoir de ratification ni de mise en œuvre

- A pour fonction de faciliter les relations mais ne les définit pas

Caractéristique de la structure coordinatrice dans le cadre des réseaux du domaine public

Rôles et caractéristiques de la STRUCTURE coordonnatrice dans le domaine public

1. Propose une VISION mais ne contrôle pas la STRATÉGIE

2. Est un ACTEUR dans le DÉVELOPPEMENT de la

CONFIANCE, de L’ÉCHANGE D’INFORMATION de par sa centralisation et son élection

3. Correspond à un BUREAU qui participe activement au

MAINTIEN du RÉSEAU en endossant deux RÔLES

principaux : MANAGER et FACILITATEUR3.1. En tant que manager

- COO

RDONNE les ACTIVITÉS, les COMPÉTENCES et des OBJECTIFS

des organisations sélectionnées

- VEILLE au MAINTIEN de la

VOLONTÉ

de COOPÉRATION

3.2 En tant que facilitateur

- PARTAGE L’INFORMATION entre

les MEMBRES

du RÉSEAU sur

le fonctionneme

nt

- FAVORISE l’APPRENTISSAGE du RÉSE

AU Nouvelle forme pivot correspondant à un « organe formel de régulation des transactions au sein d’une structure » dans laquelle le POUVOIR D’ARCHITECTURE du réseau appartient à L’ENSEMBLE des MEMBRES (concrètement, RÔLE de COORDINATION assurée lors des

ASSEMBLÉES GÉNÉRALES du réseau)

Configuration dans laquelle le PILOTAGE serait ASSURÉ par une ORGANISATION TÊTE DE FILE qui aurait en charge la REPRÉSENTATION des autres organisations et la COORDINATION de leurs activités et JOUERAIT un RÔLE de CENTRALISATION, D’ENTENTES MUTUELLES et de PARTAGE de TERRITOIRE

Possibilité d’avoir une AUTRE COORDINATION

1.2 ANALYSE PAR LES RÉSEAUX SOCIAUX

® Définition d’un RÉSEAU dans le cadre théorique des RÉSEAU SOCIAUX

RÉSEAU = ENSEMBLE de NOEUDS LIÉS par un ENSEMBLE de RELATIONS d’un TYPE SPÉCIFIQUE : AMITIÉ, FLUX D’INFORMATIONS, de BIENS et SERVICES ou encore APPARTENANCE COMMUNE (Brass, Galaskiewicz, Greeve et Tsai, 2004)

RÉSEAU dit SOCIAL ou INTERPERSONNEL : réseau dans lequel les NŒUDS sont

des INDIVIDUS, (Burt, 1982)

RÉSEAU qualifié d’INTRA-ORGANISATIONNEL ou d’INTER-

ORGANISATIONNEL : réseau dans lequel les NŒUDS correspondent à des INTER-UNITÉS ou des ORGANISATIONS (Gulati, Nohria et Zaheer,

2000)

Deux formes de réseaux

1.2.1 Réseau d’organisations publiques et valeurs

PRINCIPALE CARACTÉRISTIQUE DE CES RÉSEAUX

• réseaux COOPÉRATIFS

Notion de coopération = notion qui désigne l'ACTE DE TRAVAILLER CONJOINTEMENT avec d'autres pour ANALYSER une SITUATION et RÉSOUDRE un PROBLÈME ou RÉALISER une ACTIVITÉ, de façon OCCASIONNELLE ou RÉGULIÈRE

RÉSEAUX INTER-ORGANISATIONNELS

• réseaux faisant partie des « réseaux sociaux » définis par GRANOVETTER (1985) comme étant un ensemble d'identités sociales, telles que des individus et ou des organisations, reliées entre elles par des liens créés lors d'interactions sociales et maintenus par des différents moyens techniques ou organisationnels

Dans le cas des ORGANISATIONS PUBLIQUES, POSSIBILITÉS de distinguer deux FORMES DE RELATION entre les ACTEURS

Relations INFORMELLES

Relations FORMELLES

… relations fondées sur les relations personnelles entre dirigeants

… relations codifiées par des conventions ou autres

dispositifs formels entre organisations

Quelle ARTICULATION de ces deux formes de relation dans le cadre d’organisations publiques ?

1.2.2 Les relations au sein des réseaux d’organisations publiques

Approche basée sur les RELATIONS CODIFIÉES et FORMELLES

Dans le cas de la France, mise en évidence par les auteurs en management public, de RÉSEAUX de POLITIQUES PUBLIQUES ENCASTRÉS dans des INSTITUTIONS et par des SYSTÈMES de VALEURS PUBLIQUES® Ces INSTITUTIONS regroupent souvent des ensembles d’acteurs soudés par des

valeurs et des croyances communes qui permettent de gérer les rapports de force au sein d’un groupe ou d’une entité

Valeur : terme qui fait référence aux croyances durables et sentiments qui orientent les attitudes, les comportements, les jugements et les décisions de l’individu (Schermerhorn, Hunt, Osborn, de Billy, 2006)

Valeurs fortes des GESTIONNAIRES du SECTEUR

PUBLIC = valeurs liées à l'INTÉRÊT GÉNÉRAL

Approche basée sur les RELATIONS INFORMELLES

CAPITAL SOCIAL des dirigeants ÉVALUÉ, pour chaque membre, par sa position par rapport aux TROUS STRUCTURAUX

= absence de relations entre deux groupes d’individus

= plus ou moins grand accès au réseau

POSITION DE PONT = position qui OFFRE la POSSIBILITÉ d’être un INTERMÉDIAIRE entre DIFFÉRENTS GROUPES et de RÉALISER des JEUX de POUVOIR et une STRATÉGIE d’ENTREPRENEURIAT

PERSONNE EN SITUATION DE PONT = personnes qui vont EXERCER une INFLUENCE NOTABLE voire un CONTRÔLE sur les FLUX D'INFORMATIONS s’échangeant entre les acteurs se trouvant de part et d'autre de ce trou et ont un RÔLE PRIMORDIAL dans la COORDINATION DE LEURS ACTIONS

PARTIE 2

VALEURS, FINALITÉS PUBLIQUES ET COHÉRENCE DU RÉSEAU DES

IPAG-CPAG

→ Décret du 22 mars 1985→ Loi du 23 avril 2005 Article 44→ Décret du 19 août 2013 transposée au Code de l’éducation aux articles D 713-5a-8→ Arrêté de novembre 2013 (Tutelle Premier Ministre avec la DGAFP)

Origine des instituts de préparation à l’administration générale (IPAG)

2.2. PRÉSENTATION DU RÉSEAU DES IPAG-CPAG

MISSION DES IPAG-CPAG

- Préparer les étudiants et les agents publics aux concours externes, internes et à la troisième voie de recrutement des trois

fonctions publiques- Délivrer des diplômes LMD

- Délivrer des certificats- Passer des partenariats directement avec les

administrations…FPE

DGAFPMinistères

FPTCNFPT

FPHEHESPEN3S

Sur l’ensemble des IPAG-CPAG recensés en France , plus de 5 000

INSCRITS

CARTE DES IPAG-CPAG

EN FRANCE

27 institutions réparties sur l’ensemble du territoire,

réunies au sein de la Conférence Nationale des Directeurs d’IPAG et de

CPAG

CARACTÉRISTIQUES DU RÉSEAU DES IPAG-CPAG

CONFÉRENCE

27 membres IPAG-CPAG

Inscrits dans la Conférence nationale des

Directeurs d’IPAG –CPAGOBJECTIFS DE LA CONFÉRENCE

Stratégie réactive de défense des intérêts des membres

Stratégie proactive visant à façonner la formation et influer sur les modalités de recrutement dans la fonction publique

Stratégie réactive et proactive d’internationalisation

RÉPUTATION et LÉGITIMATION DES ACTEURS

auprès des tiers en France (DGAFP, réseau des écoles

publiques, CNFPT, IRA, ENA, EN3S ….) et à l’Etranger par effet de taille et de lisibilité

RÉPUTATION par la

COMMUNICATION et la TRANSPARENCE sur les

résultats

ACTIONS auprès des

AUTORITÉS de TUTELLE

KNOWLEDGE

MANAGEMENT avec échanges de

pratiques et extériorisation des

connaissances

RESSOURCES ET COMPÉTENCES APPORTÉES PAR LA CONFÉRENCE

2.2. UNE MÉTHODOLOGIE QUANTITATIVE

· Méthodologie mises en œuvre

Mobilisation d’outils statistiques d’ANALYSE STRUCTURALE pour mesurer le degré

de « clusterization » et la DENSITÉ des LIENS entre les ORGANISATIONSANALYSE STRUCTURALE : ÉTUDE des RELATIONS permettant de DÉCOUVRIR des RÉGULARITÉS ou des PROPRIÉTÉS REMARQUABLES à l’aide « d’outils mathématiques empruntés à la théorie des graphes et à l’algèbre linéaire » (Mercklé, 2004).

PERMET la DESCRIPTION du RÉSEAU dans son ENSEMBLE (qui est uni avec qui et dans quelle mesure), des TYPES de RELATIONS NOUÉES par EMPLOI de CRITÈRES comme celles de la RÉCIPROCITÉ, de la DISTANCE ou de L’ACCESSIBILITÉ.

REND POSSIBLE l’IDENTIFICATION du CARACTÈRE CENTRAL ou NON de l’UNITÉ (individu ou organisation)

INTÉRÊT DE L’ANALYSE STRUCTURALE

TYPE Quantitatif  

ÉCHANTILLON

16 directeurs sur 27

MÉTHODE Questionnaires

OUTILS UNICET SPSS

OBJECTIFS

Représentation graphique du réseau et analyse des

caractéristiques de la structure du réseau.

Analyse des relations entretenues à partir des valeurs, des attitudes et des croyances qui déterminent les comportements des acteurs

Synthèse des étapes de la recherche exploratoire

ENQUÊTE par QUESTIONNAIRE permettant d’APPRÉHENDER les VALEURS-SOUS-JACENTES FACILITANT ou « FREINANT » la COHÉRENCE du RÉSEAU

Questionnaire ADMINISTRÉ aux DIRECTEURS des IPAG-CPAG lors de RÉUNION DE LA CONFÉRENCE DES DIRECTEURS en FÉVRIER 2013

2.2.1 Résultats de l’analyse structurale

MATRICE DU RÉSEAU construite à partir des INFORMATIONS contenues dans les questionnaires

Utilisation du LOGICIEL UNICET pour construire le GRAPHE complet du réseau.

Graphe du réseau des IPAG-CPAG

  Densité Distance moyenne entre les nœuds

IPAG-CPAG 0,105 * 1,895

Distance en nombre de lien(s)

Fréquence nombre de fois

Fréquence en %

1 36 25,7

2 47 33,6

3 35 25

4 16 11,4

5 5 3,6

6 1 0

% 5,1010 possibles relations de Nombre

observées relations de Nombre * 2

ANALYSE du graphe

Faible densité des liens du réseau 0,105 (valeur de la densité maximale du graphe complet = 1)

Distance moyenne entre les nœuds relativement faible 1,895

Graphe NON CONNECTÉ : tous les nœuds ne sont pas reliés au minimum par un lien

Fréquence (effectifs bruts et %) des distances entre les nœuds

Þ Lecture

• Distance d’un lien présente 36 fois (et donc dans 25,7% des cas)

• Distance de deux liens présente 47 fois (soit dans 33,6% des cas)

• Etc.

  Out-degree brut

In-degreebrut

Out-degree en %

In-degree en %

1 a 5,00 3,00 0,278 0,1672 b 3,00 0,00 0,167 0,003 c 0,00 2,00 0,00 0,1114 d 0,00 0,00 0,00 0,005 e 4,00 1,00 0,222 0,0566 f 4,00 4,00 0,222 0,2227 g 0,00 1,00 0,00 0,0568 h 3,00 1,00 0,167 0,0569 i 4,00 5,00 0,222 0,27810 j 4,00 2,00 0,222 0,11111 k 3,00 1,00 0,167 0,05612 l 1,00 0,00 0,056 0,0013 m 1,00 5,00 0,056 0,27814 n 1,00 3,00 0,056 0,16715 o 1,00 4,00 0,056 0,22216 p 2,00 0,00 0,111 0,0017 q 0,00 1,00 0,00 0,05618 r 0,00 2,00 0,00 0,11119 s 0,00 1,00 0,00 0,056

« Degree measures » NOMBRE de LIENS ADJACENTS à un NŒUD

In-degree NOMBRE de LIENS qui atteignent un NŒUD

Out-degree NOMBRE de LIENS qui partent d’un NŒUD

Exemple de lecture

L’IPAG i ENVOIE 4 liens (soit 22,22 % des liens possibles) et

en REÇOIT 5 (soit 27,8 % des liens

possibles)

QUATRE IPAG-CPAG (f, i, m et o) occupent un

RÔLE CENTRAL

A l’exception d’un seul IPAG-CPAG, il

s’agit des MEMBRES du

BUREAU

056,0044,0

033,0333,0

Matrice d’indices de densité Groupes et indices de périphérie

Indice de périphéralité permet de mettre en évidence la présence de SOUS-GROUPES ou « SOUS-ENSEMBLE D’ACTEURS ENTRE LESQUELS on constate l’EXISTENCE de RELATIONS FORTES, INTENSES, DIRECTES et FRÉQUENTES » ; SOUS-GROUPES nommé CŒUR DE RÉSEAU

Dans le cas des IPAG-CPAG, deux groupes apparaissent

• Un premier groupe de 9 IPAG-CPAG CONSTITUE le CŒUR du RÉSEAU avec un INDICE DE DENSITÉ de 0,333 (en grande majorité des membres du bureau)

• L’autre groupe composé de 10 IPAG-CPAG, avec un INDICE DE DENSITÉ très faible de 0.044, se situe en périphérie du réseau

Conclusions

Le BROKER est le bureau. Il coordonne et facilite les relations mais conditionne très peu l’architecture du réseau Le BROKER et l’IPAG-CPAG i ont JOUÉ un RÔLE MAJEUR dans la STRATÉGIE d’INTERNATIONALISATION et LÉGITIMÉ le RÉSEAU (pouvoir d’initiative)

Le BUREAU joue un RÔLE de NORMALISATEUR dans la CULTURE du RÉSULTAT (la publication de statistiques de réussite aux concours lors de l’assemblée générale annuelle)

Pourquoi pas de véritable pivot ? La régulation se fait par les valeurs publiques des IPAG-CPAG

  Moyenne Médiane

Apporter à la société a plus de sens pour moi que me réaliser de façon personnelle 3,8235 4,0000

Je suis prêt à faire d'énormes sacrifices pour le bien de la société 3,2941 3,0000

Le fonctionnaire doit davantage donner qu’il ne reçoit de la société 3,5882 4,0000

Je crois au civisme et à l’idée de devoir civique 4,3750 4,0000

Il est essentiel que les fonctionnaires agissent conformément à leur déontologie 4,4706 4,0000

Je pense que les fonctionnaires doivent toujours être conscients de la légitimité de leurs activités 4,2353 4,0000

Pour moi, servir l'intérêt général est plus important que poursuivre mes intérêts propres. 4,1176 4,0000

2.2.2 Une cohérence du réseau inscrite dans les valeurs publiques® OBJECTIF : Mettre en évidence la FORCE des VALEURS PUBLIQUES chez les

Directeurs d’IPAG-CPAG

® CADRE D’ANALYSE : ENQUÊTE réalisée lors de la RÉUNION ANNUELLE à Valenciennes

RÉSULTATS OBTENUS

Attachement aux valeurs publiques et abnégation

Question posée aux Directeurs des IPAG-CPAG : Indiquer votre degré d'accord avec les propositions suivantes (l’échelle de 1 à 5 avec 1 pour pas du tout et 5 tout à fait)

ENSEIGNEMENT À RETENIR

L’attachement à la déontologie et à la légitimité des actions des fonctionnaires ainsi qu’aux valeurs collectives (intégrité, loyauté, ...) favorisent l’installation de la confiance (la communication) et réduisent le risque de comportement opportuniste.

Il diminue ainsi les risques d’ALÉA MORAL et de SÉLECTION ADVERSE

  Je suis attaché(e) Moyenne Médiane Ecart-type

- en tant qu’universitaire à mon statut 4,5882 5,0000 0,61835

- aux honneurs associés à notre fonction d'universitaire 3,4706 4,0000 1,00733

- aux traditions 3,3529 3,0000 0,93148

- à l’indépendance de l'universitaire 4,5882 5,0000 0,79521

- à la liberté de l’universitaire 4,5882 5,0000 0,61835

- à la neutralité et laïcité 4,5294 5,0000 0,62426

- à la notion d'exemplarité 4,6471 5,0000 0,49259

- à la notion d'’intégrité 4,7059 5,0000 0,46967

- à l’idée de loyauté vis-à-vis des pairs 4,5882 5,0000 0,71229

Attachement aux valeurs universitaires

Enseignement à retenir le PARTAGE de COMMUNAUTÉS de VALEURS UNIVERSITAIRES FACILITE l’ÉCOUTE et l’EMPATHIE entre les MEMBRES

  Moyenne Médiane Ecart-type

La hiérarchie signifie l’inégalité des rôles 4,5882 5,0000 0,61835

Les dirigeants publics doivent prendre la plupart des décisions sans consulter leurs subordonnés 3,4706 4,0000 1,00733

Il est souvent nécessaire pour un dirigeant public d’utiliser son autorité et son pouvoir lorsqu'il s'agit des subordonnés 3,3529 3,0000 0,93148

Les employés ne devraient pas être en désaccord avec les décisions de la direction 4,5882 5,0000 0,79521

Les gestionnaires ne devraient pas déléguer des tâches importantes aux employés 4,5882 5,0000 0,61835

Attachement à la notion de hiérarchie

Enseignement à retenir le rôle du réseau est LIMITÉ par le LIEN VERTICAL qui unit les directeurs d’IPAG-CPAG à leur université

Attachement à son établissement

  Moyenne Médiane Ecart-type

Se sentir membre à part entière de l’Université 4,3529 5,0000 0,86177

Ressentir un fort sentiment d'appartenance à mon université 4,1176 4,0000 0,78121

Ressentir un fort sentiment d'appartenance au Ministère de l’enseignement supérieur 3,4118 3,0000 0,79521

Heureux de terminer ma carrière dans mon établissement 4,0000 4,0000 1,00000

ENSEIGNEMENTS de l’analyse conduite à partir des THÉORIES NÉO-INSTITUTIONNELLES :

Premier enseignement le réseau a un objectif partagé d’intérêt général et des valeurs d’intégrité et de transparence: réduction du risque d’opportunisme Conséquence

Conclusion

Autres enseignements : les valeurs démocratiques et d’égalité influencent le rôle de coordinateur (tantôt broker, tantôt pivot)

les valeurs d’intégrité, de loyauté et de légalité réduisent le risque que les acteurs au cœur du réseau privilégient leur propres intérêt au détriment de l’intérêt général

ENSEIGNEMENTS de l ’analyse EMPIRIQUE réalisée sur le réseau des IPAG-CPAG :

Premier enseignement les valeurs publiques du réseau (valeurs démocratiques et d’égalité) conduisent à une faible CENTRALISATION du réseau

Autres enseignements : le bureau composé par des acteurs situés au cœur du réseau est cependant à l’initiative des ACTIONS STRATÉGIQUES et de LÉGITIMATION de l’ACTION COLLECTIVE

l’attachement des directeurs à leur UNIVERSITÉ limite la STRATÉGIE mise en place