LE PROCESSUS DE REFLEXION STRATEGIQUE APPLIQUE A L’ORGANISATION

ENTREPRENEURIALE DU CABINET D’ AVOCATS

Pascale ROUVILLE Selarl EPONA-CONSEILp.rouville@epona-conseil.fr

Tél : 00 33 2 35 79 49 2019, rue Alfred Kastler76130 Mont Saint AignanAvocat au Barreau de Rouen

INTRODUCTION

• Définition : Pourquoi un cabinet entrepreneurial ?

• Bref historique du mode de fonctionnement des cabinets :•

• Désormais, le cabinet d’avocat est une entreprise comme les autres, mais avec des contraintes particulières

• La mondialisation et les technologies numériques

• Les contraintes déontologiques

• Les pré-requis : la compétence dans notre métier et par voie de conséquence, une actualisation permanente en termes de formation continue

Introduction : le métier de l’avocat patron

• Management stratégique

• Fonction

• de direction

• Production du droitFonction

• d’exécution

• Management opérationnel

• Fonction

• de direction

• Développement de clientèle

• Fonction

• d’exécution

Introduction

Le métier de patron intègre deux grands domaines d’intervention :

– - le management stratégique qui consiste à fixer les buts, définir la stratégie, organiser les instances de direction et à piloter et contrôler

– - le management opérationnel qui comprend le management des hommes et l’organisation du process

Les questions essentielles à se poser

• - Pourquoi notre cabinet existe ?

• - Quelle est la particularité de notre cabinet ?

• - Comment voulons-nous que nos clients nous décrivent aujourd’hui, puis demain ?

Méthodes de construction d’un projet de cabinet :

• Vision et occasion de croissance

• Vision : Chose possible, imaginable, mais pas présente et qu’on ne peut voir qu’avec l’œil de l’esprit. Donc, c’est possible, mais pas actuel.

• Réalité actuelle : Quand on regarde, on voit des choses que l’on constate, qui nous plaisent, ou pas.

• Occasion de croissance : L’écart entre la vision et la réalité actuelle, c’est l’occasion de croissance.

Méthodes de construction d’un projet de cabinet :

• L’objectif est unique :

• Savoir à quoi on veut ressembler à un instant T, dans le futur

• Les méthodes sont variables, celles utilisées de façon efficace pour les cabinets d’avocats sont généralement :

– La méthode empirique

– Le processus de réflexion stratégique

– Le coaching de l’équipe de direction ou d’équipe (ou d’un service)

Il existe bien entendu d’autres méthodes, mais souvent beaucoup plus lourdes et généralement dédiées aux entreprises d’une certaine taille.

Méthodes de construction d’un projet de cabinet :

• L’objectif de cette présentation consiste à découvrir les avantages de la mise en place d’une réflexion stratégique au sein d’un cabinet d’avocats.

• Comme nous l’avons rappelé, l’avocat patron est tout à la fois :

– un opérationnel : il assure la production du droit en termes de rédaction de conclusions, de rendez-vous clients et développement de clientèle, d’audiences, de démarches auprès des juridictions, …

– mais également, un manager d’équipe en ce qu’il conduit et organise le cabinet et les équipes qui le compose. Il détermine les buts et en contrôle l’effectivité.

• Pour parvenir à cette réflexion stratégique, il est tout d’abord nécessaire de déterminer quel est le véritable objectif de l’avocat, dans le cadre de sa carrière :

En effet, les obstacles au quotidien (financiers, organisationnels, administratifs, …) bloquent souvent l’avocat dans la réalisation de son rêve de chef d’entreprise.

• Pour ce faire, l’exercice consiste à se projeter dans l’avenir (par exemple à 3 ou 5 ans) et d’imaginer quel serait votre rêve de cabinet.

Définition de la réflexion stratégique

• La réflexion stratégique est le processus de réflexion des équipes de Direction pour dresser le portrait de leur entreprise à un moment donné dans le futur.

• Ce qui implique :

- une volonté : décider où on veut aller

- un processus : s’interroger sur des éléments précis de l’organisation, dans un ordre précis, afin de mener le processus à terme

Définition (suite)

• « Gérer, c’est faire les choses comme il faut

• Diriger, c’est choisir ce qu’il faut faire ».

P. Drucker et W. Bennis

• Notion qu’il est déterminant d’intégrer :

• C’est le quoi avant le comment

Définition (suite)

• A titre d’exemple :

– -Je suis petite, brune et ronde,• et je veux devenir :

– -Grande, rousse et mince (objectif : c’est le quoi)

Si vous appliquez la réflexion stratégique : vous allez mettre en place un plan d’action (c’est le comment).

Et beaucoup de choses sont possibles, y compris celles qu’on ignore encore à ce jour, mais qui existent et que l’on ne connaît pas encore.

A quoi ça sert ?

• Selon vous, quelle est l’utilité de la réflexion stratégique ?

A quoi ça sert ?

– - à consensualiser et accélérer la prise de décision : à chaque action menée, il suffit de se poser la question : est-ce que cette action est conforme au but que nous avons déterminé ?

– à concentrer et orienter tous les efforts d’une équipe : l’objectif est clairement connu, les membres de l’équipe savent quelle direction prendre.

– à sélectionner les opportunités : il sera beaucoup plus facile de saisir les véritables bonnes occasions qui concorderont avec l’objectif poursuivi. La vraie question étant : cette opportunité me permet-t-elle de me rapprocher de mon but ?

Les conséquences attendues

– Un gain d’argent : il est plus facile de consacrer ses budgets à ce qui est important ce qui permet d’assurer une meilleure gestion, plus ciblée.

– Un gain de temps : il est généré par le filtrage de la décision. On se focalise sur l’important et on se laisse moins envahir ce qui pollue la décision.

Les conséquences attendues

Ce gain de temps se situe à 2 niveaux :

• Au niveau global de l’atteinte du but : plus c’est clair plus l’objectif peut être atteint rapidement

• Au niveau de la gestion du quotidien : tout est dirigé par le but poursuivi. Un gain de temps : il est généré par le filtrage de la décision. On se focalise sur l’important et on se laisse moins envahir ce qui pollue la décision

– Sentiment de conduire au lieu de subir

Le profil stratégique

• Une des étapes importantes de cette réflexion stratégique passe par la détermination préalable du profil stratégique.

• Le profil stratégique est déterminé par 4 éléments principaux :

– - que l’on retrouve dans l’organisation ou qui en sont le résultat

– - et qui sont le véritable reflet de la stratégie.

Quels sont ces éléments ?

• Employés

– Compétence - Expertise

– Installations

– Produits/Services

– Segment de marché

– Clients/utilisateurs

– Fournisseurs

– Marchés géographiques

– Concurrence

– Capacité

– Renommée

– Bilan

– Autres

• Parmi ces éléments, il y a :

– - des ressources,

– -des données,

– - des résultats.

PROFIL STRATEGIQUE

PLUS CONCURRENTIEL

ZONE GEOGRAPHIQUE

PRODUITS SERVICES

PROFIL STRATEGIQUE

CLIENTS/UTILISATEURS

Eléments du profil stratégique

OUI NON

PRODUIT/SERVICE

CLIENTS/UTILISATEURS

PLUS CONCURRENTIEL

ZONE GEOGRAPHIQUE

Quelles questions se poser pour déterminerle profil stratégique ?

• Eventail des prestations et des services courants

• Comment sont-ils regroupés?

• Tendances et cycles de l ’activité

• Etendue de la zone d’intervention

• Groupes d’utilisateurs/clientèle

• Part de marché du cabinet et celle des concurrents

• Structure organisationnelle en place

Détermination du profil stratégique

Deux phases importantes après avoir travaillé sur ce profil :

- On décrit le profil stratégique du cabinet tel qu’on le souhaiterait dans le futur.

- Puis on fait la même chose avec la description du profil stratégique du cabinet actuel.

Ensuite, on fait la comparaison entre ce qui est souhaité et là où on en est actuellement pour travailler sur les axes permettant d’aboutir à l’objectif envisagé.

POUR QUELLE STRATEGIE?

• Les dangers d’un défaut de vision stratégique : on laisse nos clients décider de notre avenir parce que l’on veut assurer le maximum de services auprès d’eux, mais on oublie notre propre désir à l’origine de notre engagement professionnel (et on finit par s’ennuyer ou se démotiver avec un risque d’épuisement professionnel).

• La nécessité d’une appréciation à moyen et long terme en termes de direction (on fixe le but) et non de gestion (c’est vérifier qu’on tient bien le cap)

• Détermination de la force motrice (c’est ce qui propulse une organisation, ce qui lui donne son âme). Ex : produit /service, client / utilisateur, capacité de production, …

L’ ORGANISATION EFFICIENTE

• Mise en place d’un plan d’action, une fois la vision stratégique déterminée :

– Exemple : détermination d’objectifs annuels :

– en termes de chiffre d’affaires,

– En termes de développement de clientèle

– En termes de ressources (secrétariat, collaborateurs, …)

– En termes de spécialisation sur un secteur, une niche, un type de clientèle, …

– En termes de notoriété (interventions dans des formations, colloques, rédaction d’articles juridiques, … )

– Mise en place d’actions pour y parvenir : un des points d’action essentiels consiste à se pencher tout d’abord sur le chiffre d’affaires et sur la facturation.

Un exemple : Facturation et trésorerie

• Dans l’organisation du travail de l’avocat, la périodicité des factures est essentielle pour pouvoir conserver une trésorerie positive.

• Comment peut-on rapidement facturer ?

– en privilégiant les travaux qu’il est possible de mettre en facturation quasi immédiatement,

– ce qui suppose de fixer des priorités dans le stock de dossiers.

Il est donc déterminant de lister ce stock et de le hiérarchiser dans son traitement. C’est également dans cette perspective que des dossiers seront traités prioritairement au niveau des audiences pour éviter tout renvoi (mais cela n’est pas toujours possible …).

Facturation et trésorerie

L’organisation de l’agenda sera déterminant pour permettre de traiter ce type de dossiers au dernier moment.

De même, il est préférable de facturer au fur et à mesure de l’avancement des dossiers, l’idéal étant de faire un point de facturation une fois par semaine, et de facturer les travaux terminés.

L’approche commerciale

• Le discours de présentation de son activité ou de son cabinet : il doit être une représentation effective de l’activité de l’avocat ou de son cabinet. Il s’agit d’une présentation qui ne dépasse pas 2 minutes et qui sera toujours la même (un conseil : le connaître quasiment par cœur)

• Le discours d’accroche : est une présentation de ce que l’on sait faire (ou veut faire) et qui n’a pas vocation à vendre un service. Il s’agit d’informer l’interlocuteur sans retombées commerciales immédiates (système du bouche à oreille)

• Les moyens de communication : variées avec les nouvelles technologies

• Mais attention aux limites déontologiques : propres à chaque pays

En conclusion

• « Ne vous contentez pas de suivre les règles du jeu : changez le jeu ! »

• Michel ROBERT

• StrAtégie pure et simple (2003)

Remerciements• Je tiens tout particulièrement à remercier Valérie Bismuth, ancienne directrice

juridique d’un cabinet de fusion/acquisition à Paris et qui m’a formée sur cetteméthode que j’ai mise en œuvre au sein de mon cabinet EPONA CONSEIL(dont j’ai pu éprouver l’efficacité) et que j’applique maintenant auprès desdirigeants.

• Il convient de souligner que ce processus de réflexion stratégique est uneméthode canadienne dédiée à la PMI-PME ou l’activité libérale, qui a étéadaptée en France par VB Consult, qui accompagne en formation ou enconseil, l’avocat patron dans son métier de patron, en intervenant surdifférents domaines tels que la stratégie du cabinet, le management deshommes, le développement du portefeuille client, la gestion du temps de laproduction, la tarification des prestations et enfin, la transmission du cabinet.

• Voici donc ses coordonnées qui me sont régulièrement demandées

VB Consult – 33 chemin d’Allabaena – 64210 ARBONNETél : 05 59 23 18 45Email : info@vbconsult.comWeb : www.vbconsult.com

Un aperçu du Palais de Justice de Rouen