LA REFLEXION STRATEGIQUE :

OBJET ET OUTIL DE RECHERCHE

POUR LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

* * *

Christophe Torset

Conservatoire National des Arts et Mtiers

40, rue des jeneurs

75 002 Paris

Tel. : 06 80 41 28 07

E-mail : ctorset@aol.com

Christophe.torset@cnam.fr

Rsum :

La littrature sur la formation de la stratgie utilise frquemment lexpression rflexion stratgique . Cette notion est susceptible de faciliter lanalyse des processus en favorisant une dmarche plus systmique, capable de regrouper et prendre en considration diffrents

niveaux organisationnels et diffrentes formes de gense des ides stratgiques.

Cette communication propose une revue des caractristiques de la notion de rflexion

stratgique, au regard notamment des problmatiques mises en lumire dans la littrature : les

liens entre rflexion, dcision et action et lopposition entre planification et rflexion. Nous proposons ensuite une dfinition gnrique de la notion de rflexion stratgique et de

ses apports la recherche sur les processus de formation de la stratgie.

Mots-cls : rflexion stratgique, processus stratgiques, planification

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0Manuscrit auteur, publi dans "XIVme confrence internationale de management stratgique, Angers : France (2005)"

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LA REFLEXION STRATEGIQUE :

OUTIL DU MANAGEMENT STRATEGIQUE ?

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Rsum :

La littrature sur la formation de la stratgie utilise frquemment lexpression rflexion stratgique . Cette notion est susceptible de faciliter lanalyse des processus en favorisant une dmarche plus systmique, capable de regrouper et prendre en considration diffrents

niveaux organisationnels et diffrentes formes de gense des ides stratgiques.

Cette communication propose une revue des caractristiques de la notion de rflexion

stratgique, au regard notamment des problmatiques mises en lumire dans la littrature : les

liens entre rflexion, dcision et action et lopposition entre planification et rflexion. Nous proposons ensuite une dfinition gnrique de la notion de rflexion stratgique et de

ses apports la recherche sur les processus de formation de la stratgie, notamment sous

langle de la perspective activity-based view.

Mots-cls : rflexion stratgique, processus stratgiques, planification

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LA REFLEXION STRATEGIQUE :

OUTIL DU MANAGEMENT STRATEGIQUE ?

Historiquement, la recherche en stratgie sest focalise autour de deux concepts : le

processus et le contenu de la stratgie (Chakravarthy & Doz 1992, Laroche & Nioche 1998,

Elfring & Volberda 2001). Cette dichotomie reste extrmement structurante pour le champ de

la stratgie et ne saurait pour linstant tre vritablement remise en cause, mme si les micro

approches de la stratgie (Hendry 2000, Whittington 1996, 2001) visent notamment combler

le foss entre les deux paradigmes.

Le sous-champ processuel sest principalement structur autour de la notion de dcision, plus

particulirement du processus de decision-making. La prise de dcision, au niveau

individuel puis dans les organisations, est lun des thmes les plus abords par la recherche en

stratgie (Desreumaux 1993, Chakravarthy & White 2002). Deux perspectives principales

sont identifiables dans cette littrature processuelle : une approche rationnelle et analytique,

souvent associe directement la notion de dcision, et une approche plus empirique,

heuristique, qui tudie la formation de la stratgie en tentant de saffranchir plus ou moins de

la notion de dcision stratgique, analysant les orientations stratgiques comme un ensemble

de patterns rsultant de processus organisationnels multiples (Avenier 1996, Lauriol 1998,

Martinet 2001).

Ces deux conceptions des processus stratgiques sont largement lies aux notion de dcision

(processus rationnel, synoptique) et de processus stratgique (processus incrmental,

heuristique), comme le suggre lopposition propose par Pettigrew (1992) entre decision-

making et strategy-making.

Depuis peu, face aux notions de dcision et de processus stratgiques, un autre concept

commence merger dans le champ stratgique : la rflexion stratgique. Si elle est trs

largement utilise (Liedtka 1998, Torset 2002), lexpression nest que rarement dfinie. La

littrature acadmique fait de plus en plus souvent appel cette notion, mais lutilise encore

rarement comme un concept thorique, plutt comme une alternative smantique aux termes

dcision stratgique, formation de la stratgie, voire analyse concurrentielle.

Plusieurs conceptualisations de la rflexion stratgique ont t proposes dans la littrature

(Liedtka 1998, Heracleous 1998, Grundy & Wesley 1999, Torset 2002). Ces diffrentes

perspectives prsentent les caractristiques de la notion, mais ne la discutent que peu au

regard des dbats importants du management stratgique. Pourtant, cette confrontation, ce

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positionnement face aux dbats centraux du domaine est une condition sine qua non pour que

le concept de rflexion stratgique soit reconnu, dvelopp et utilis en management

stratgique (Liedtka1998, Balogun et al. 2003).

Pour clarifier et discuter lintrt de ce concept, ce papier propose de le confronter deux

dbats historiques et constitutifs de ce champ de recherche : la dichotomie rflexion/action

lorigine de nombreuses modlisations des processus de formation de la stratgie et

lopposition prne par certains auteurs entre planification et rflexion.

Ce choix repose sur lanalyse de la littrature concernant la rflexion stratgique (Torset

2002, 2003). Parce quelle y est presque systmatiquement dfinie au regard des concepts de

dcision1 et de planification stratgique

2, la notion de rflexion stratgique ne peut tre

approfondie et adopte que si elle est clairement positionne dans ces deux dbats

fondamentaux du champ de recherche sur les processus.

Dans un premier temps, nous proposons donc dexpliciter les liens entre rflexion stratgique,

action et dcision. Ce premier paragraphe est loccasion dune premire proposition : la

rflexion stratgique doit tre apprhende comme englobant lanalyse, la dcision et laction

stratgique.

Dans un deuxime temps, nous discutons la relation entre rflexion et planification. Plutt que

dopposer les deux concepts, nous proposons quils ne sont pas exclusifs mutuellement mais

que la rflexion stratgique doit au contraire se baser sur les pratiques de planification.

Enfin, la dernire partie de ce papier est consacre une discussion sur les apports de la

notion de rflexion stratgique, en tant quobjet et outil de recherche pour le management

stratgique.

1 Nasi 1991, Liedtka 2001, Porter 1996, Auregan 1998

2 Mintzberg 1994, Liedtka 1998, Heracleous 1998, Martinet 2001

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1. REFLEXION, DECISION ET ACTION.

Lanalyse des processus de dcision est lorigine des travaux sur la formation de la stratgie.

Lvolution des perspectives a amen les chercheurs privilgier dans un premier temps la

dcision en elle-mme, avant de sintresser aux processus concourrant la prise de dcision,

puis la dmarche stratgique de faon plus globale. Les processus stratgiques sont alors

analyss en intgrant laction, comme le rappelle la dfinition de la recherche processuelle

propose par Chakravarthy & Doz : le sous-champ de la recherche sur le processus stratgique est

concern par la faon dont les stratgies efficaces sont construites au sein de lentreprise puis valides et mises

en uvre efficacement (1992 : 5).

Deux conceptions gnriques des relations entre rflexion et action (squentielles et

rcursives) sont identifiables dans la littrature. Elles ont fait lobjet de plusieurs critiques.

Nous les examinerons avant de nous pencher plus avant sur les liens entre rflexion et action,

pour proposer une nouvelle approche de la notion de rflexion.

1.1. RELATIONS SEQUENTIELLES ET RECURSIVES

Nous allons nous intresser successivement aux deux approches des liens entre rflexion,

dcision et action. Ces liens ont dans un premier temps t considrs comme squentiels,

puis comme rcursifs.

1.1.1. Lapproche squentielle des liens entre rflexion, dcision et action

Les modles rationnels de decision-making proposent une relation squentielle entre

rflexion, dcision et action :

Figure 1: lapproche squentielle des liens entre rflexion, dcision et action

Lanalyse de lenvironnement et des ressources constitue principalement la phase de rflexion

stratgique. Une fois cette phase acheve et diverses solutions ou opportunits envisages, la

phase de dcision est caractrise par un moment et un endroit prcis (runion du comit de

direction, du conseil dadministration, etc.). Une fois la dcision prise, elle est suppose tre

mise en uvre, thoriquement exactement comme il a t prvu.

Rflexion Dcision Action

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Si cette prsentation est un peu caricaturale (plusieurs modles ont mis en exergue le caractre

itratif du processus de dcision), elle est pourtant emblmatique dune grande partie des

travaux de recherche.

Ces liens squentiels ont t casss par plusieurs auteurs.

Le premier lien, entre dcision et action, a t remis en cause par exemple par Langley et al.

qui rappellent que Beaucoup de questions persistent sous une forme ou une autre pour un temps

considrable. Elles ne meurent pas ncessairement lorsque des dcisions cls sont prises ; beaucoup restent

dactualit et rencontrent dautres questions. Selon nous, la recherche dans ce domaine serait plus productive si

elle tait conue en terme de courants de questions (streams of issues) continues et interagissantes qui

entranent des actions, parfois au travers de dcisions identifiables (1995 : 273).

De nombreux lments de rflexion peuvent donc exister dans lorganisation sans quils

donnent ncessairement lieu dcision. Plus encore, ils ne disparaissent pas une fois la

dcision prise. Cest ce que Romelaer appelle la maturation stratgique : on doit dissocier le

processus stratgique (analyses, prise de dcision et mise en uvre daction) du processus de maturation

stratgique. Par maturation stratgique, jentends lmergence, la diffusion et la prise dinfluence dides

dalternatives stratgiques. Ces alternatives stratgique latentes peuvent tre mises ou dfendues pendant des

annes par des acteurs de lorganisation sans quil en rsulte ncessairement quoi que ce soit de concret

(1998 : 122).

Si la rflexion stratgique peut exister sans dcision, linverse est difficilement envisageable,

la phase de dcision constituant en elle-mme un processus danalyse, dvaluation, de

comparaison assimilable un processus de rflexion. Nanmoins, le modle du garbage can

de Cohen, March & Olsen (1972) met en lumire, au travers de lanarchie organise , des

processus de dcision mergents et non tlologiques. Eisenhardt & Zbaracki le dfinissent

comme un modle o la prise de dcision survient dans une rencontre stochastique de choix cherchant des

problmes, de problmes cherchant des choix, de solutions cherchant des problmes auxquels rpondre, et de

dcideurs cherchant quelque chose dcider (1992 : 27). Bower (1970) a montr galement que la

dcision dinvestissement des responsables de divisions tait parfois intuitive et non base sur

une analyse formelle pralable. Une analyse formelle tait alors effectue plus tard pour

soutenir la dcision qui avait t prise. Ce mode de dcision sans rflexion pralable

identifiable est appel modle sporadique par Hickson et al. (1986).

Une autre dimension de ce premier lien entre rflexion et dcision mrite dtre discute : la

liaison tablie entre la rflexion et lobjet de la dcision. De nombreuses dcisions peuvent

tre prises au regard de rflexions menes autour dautres sujets que leur sujet principal.

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Liens prcursifs :

Une dcision propos dune question affecte les dcisions

futures sur dautres questions (par exemple dans ce cas, A change la

direction de B)

Langley et al. (1995) proposent alors trois types de liens entre dcisions qui illustrent cette

interrelation de dcisions supposes indpendantes :

Figure 2 : Types de liens entre dcisions (Langley et al. 1995)

La rflexion sur la stratgie nest donc pas ncessairement lie directement et instantanment

une dcision. Une triple relation (prcursive, squentielle et latrale) peut relier rflexion et

dcision.

Pour rsumer, le lien squentiel et strict entre rflexion et dcision est discutable pour trois

raisons principales :

une rflexion stratgique, des ides stratgiques ne donnent pas ncessairement lieu

dcision;

il est possible dobserver des dcisions sans rflexion pralable identifiable ;

les dcisions sinfluencent entre elles et une rflexion ne peut donc pas tre associe

strictement une et une seule dcision.

La seconde relation, entre dcision et action, a fait lobjet dune littrature abondante qui en

critique les fondements.

Brunsson (1982, 1985), Starbuck (1985), Weick (1987) ou Laroche (1995) ont mis en lumire

les incohrences de la squence dcision action. La thorie comportementale de la firme de

Cyert & March a mis en avant le fait que la plupart des choix ne procdent pas dun

comportement de prise de dcision dlibr, explicite et conscient. Langley et al. considrent

Dim

ensi

on

str

atg

iqu

e

Dimension temporelle

Issue

stream 1

Decision A Decision A+

Decision B

Liens latraux :

Des dcisions

concourrantes sont lies

parce quelle partagent des ressources ou un contexte

commun

Liens squentiels :

Les dcisions sur la mme

question sont inter-relies

au fil du temps

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que la relation entre action et dcision peut tre beaucoup plus tnue que la majeure partie de la littrature en

thorie des organisations ne le suggre (1995 : 266).

Un certain nombre de recherches ont montr que laction est souvent dconnecte dune

dcision pralable (notamment Starbuck 1983) et quelle est ensuite rationalise par la

rflexion et la dcision ex post (Starbuck 1985). Weick considre ainsi que les organisations

formulent la stratgie aprs lavoir mise en uvre, pas avant. Ayant mis en uvre quelque chose -nimporte

quoi- les gens peuvent avoir un regard dessus et conclure que ce quils ont mis en oeuvre est la stratgie

(1979 : 188). Laroche estime que la prise de dcision est la partie mergeante dun iceberg daction

irrflchie (1995 : 68). Il peut donc y avoir action sans dcision pralable, comme lillustre

lexemple, rapport par Langley et al. (1995), du dveloppement dune automobile pour

lequel aucune dcision formelle ne semblait avoir t prise. Laction est alors le rsultat de

micro procdures organisationnelles qui, additionnes dans lorganisation, crent ensemble du

sens.

La deuxime dimension de ce lien entre dcision et action est lexistence stricte dune action

aprs une dcision. Si plusieurs auteurs ont montr quil y avait souvent action sans dcision,

linverse est vrai galement. Il peut y avoir dcision sans action subsquente. Cest

notamment le cas dans le cadre de ce que Brunsson (1989) appelle lhypocrisie

organisationnelle : les dirigeants de lentreprise, confronts de nombreuses contradictions,

placs au cur des relations dagence, organisent lhypocrisie en prenant des dcisions qui

vont rassurer et satisfaire les diffrentes parties prenantes, sans que laction organisationnelle

ne change.

Enfin, le lien entre dcision et action est encore affaibli dans le cas de ce que Mintzberg &

Waters (1990) ont appel les stratgies mergentes . Dans ce cas, il y a bien une dcision et

une action, amenant un rsultat, mais dautres dcisions concommittentes, la modification des

conditions environnementales ou organisationnelles vont profondment modifier le rsultat

attendu de laction initie par la dcision. Plus prcisment, laction est transforme par ces

phnomnes mergents et ne correspond alors plus ce qui avait t dcid pralablement.

Dans ce cas, le lien entre dcision et action nest pas ncessairement bris, mais il est

transform.

Trois raisons principales affaiblissent donc le lien suppos entre dcision et action :

il peut exister des actions sans dcision pralable ;

il peut exister des dcisions sans actions suivre ;

il arrive que les actions ralises ne soient pas conformes celles qui avaient t dcides.

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1.1.2. Lapproche rcursive des liens entre rflexion, dcision et action

Lapproche squentielle et rationnelle de la prise de dcision et donc des liens entre rflexion,

dcision et action, a t remise en cause galement par la mise en avant du caractre itratif

du processus stratgique. Les actions peuvent modifier lintention stratgique de dpart, et

donc renvoyer la phase initiale de rflexion. Les liens entre les trois phases peuvent alors

tre reprsents de la faon suivante :

Figure 3 : Lapproche rcursive des liens entre rflexion, dcision et action

Cette perspective qui admet la grande difficult dfinir une squence entre les trois concepts

a notamment t dveloppe sous langle de la stratgie ttonnante (Avenier 1996, 1997) ou

de la stratgie empiriste (Bahrami & Evans 1989). Laction nest plus une fin en soi, mais

enrichit la rflexion et la dcision : laction stratgique elle-mme peut conduire les acteurs imaginer

dautres moyens pour mettre en uvre ces fins, ces autres moyens suggrant leur tour dautres fins

(Avenier, 1996 : 8). Bahrami et Evans ont une approche plus pragmatique encore lorsquils

postulent que les entreprises adoptent une dmarche empiriste dlaboration de la stratgie en fusionnant

formulation et mise en uvre de la stratgie. Cette orientation saccompagne la fois dintentions dlibres et

dactions mergentes. Elle permet lentreprise dlaborer une vision stratgique large, de tester sa pertinence et

sa faisabilit dans lexprimentation, laction et lobservation, ainsi que de bnficier dune certaine flexibilit

pour modifier les stratgies et les intentions lorsque de nouveaux dveloppements surviennent (1989 : 108).

On retrouve ici un des courants de recherche majeurs du management stratgique qui analyse

laction organisationnelle comme rsultant dune dmarche incrmentale (Johnson 1988).

Rflexion, action et dcision sont des activits distinctes, mais elles ne peuvent pas tre

considres comme suivant un ordre prtabli. Leurs liens sont souvent rciproques (laction

rsultant dune dcision quelle va ensuite faire amender) et non hirarchiss.

Plusieurs auteurs vont plus loin en remettant en cause la distinction rflexion / action. Cette

perspective nous amne proposer que la rflexion stratgique doit tre envisage de manire

intgrative, pour sinscrire notamment dans les volutions rcentes du courant de recherche

Rflexion

Action Dcision

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sur les processus stratgiques (Paroutis & Pettigrew 1991, Chakravarthy & White 2002,

Johnson et al. 2003).

1.2. VERS UNE LOGIQUE INTEGRATIVE DE LA NOTION DE REFLEXION STRATEGIQUE

Weick (1983) propose que la pense construit laction car elle lui est intimement lie. Plus

encore, il avance que la rflexion est une qualification dune activit, pas une activit en elle-mme. Cest

un mode daction (1983 : 225). Selon Weick, il nest plus possible de distinguer rflexion et

action. La rflexion qualifie lactivit, provoque lactivit et intensifie lactivit (1983 : 222).

Il rejoint ici Quinn qui nonce que les processus utiliss pour gnrer des stratgies majeures sont

typiquement fragments et volutionnaires avec un degr lev de contenu intuitif. Bien que lon trouve

habituellement dans ces fragments des morceaux trs raffins danalyse formelle, les stratgies globales tendent

merger comme des sries de dcisions internes conscientes qui interagissent avec les vnements externes

changeants pour lentement faire voluer le consensus managrial autour des lments qui feront sens pour le

futur (Quinn, 1982 : 613). Mangham &Pye (1991) parlent alors de laction rflexive (acting

thinkingly) et de la rflexion tourne vers laction (thinking actingly) et citent le philosophe

Pierce (1932) qui considre que la pense est en soi une action .

Le dveloppement dune telle approche de la rflexion est importante pour la construction de

la notion de rflexion stratgique. Elle permet denvisager la rflexion stratgique comme un

processus global de formation et de dveloppement de la stratgie, qui comporte des phases

danalyse, de dcision et daction qui interagissent. Nous utilisons ici dessein le terme

analyse, en considrant que lutilisation du terme rflexion dans les perspectives

processuelles de la dcision renvoie plutt lanalyse des situations et des problmes qu la

rflexion. Si lanalyse peut tre considre comme la quintessence de la rflexion, il faut

galement considrer que laction en elle-mme est une forme de rflexion. Agir signifie

adapter, modeler, transformer des construits intellectuels (dcisions) en rsultats

matriellement apprhendables, en fonction des conditions rencontres lors de leur mise en

action. Ds lors, laction inclut la rflexion, elle est une forme de rflexion. Il serait trs

rducteur de continuer penser que lentreprise qui met en uvre un plan stratgique a

abandonn toute activit rflexive pour se consacrer une activit purement concrte. Le

dploiement stratgique est une phase de rflexion, qui amne ou non repenser les

fondements de laction telle quelle avait t envisage initialement, qui ventuellement remet

en cause les dcisions.

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La rflexion stratgique peut donc tre dfinie comme incluant analyse, dcision et action.

Cette approche de la rflexion stratgique permet galement denvisager les trois niveaux de

problme stratgique conceptualiss par Martinet (1990, 1998) : strategic problem solving,

strategic problem finding et strategic issue enacting.

Figure 4 : Les trois niveaux de problme stratgique (Martinet 1990, 1998)

En fonction du type de question stratgique pose lacteur individuel ou lorganisation, la

rflexion stratgique aura pour dominante principale, la fois dans ses phases danalyse, de

dcision et daction, lune ou lautre de ces trois dimensions. La squence analyse-dcision-

action sera diffrente selon quil sagira de rsoudre un problme identifi, didentifier un

problme stratgique ou de donner du sens une situation complexe.

Les processus de type strategic problem solving mettent laccent sur la dcision et laction

car lanalyse est dj largement constitue et les contours du problme pos bien connus. Les

et mettre en scne les noncs (questions-rponses) dits

stratgiques

Le jeu consiste rendre la situation : - saisissable cognitivement - viable cologiquement

- traitable politiquement

Strategic problem solving Strategic problem finding Strategic issue enacting

Problme quasiment donn,

facilement nonable

Insatisfactions perues et symptmes divers pouvant

signifier diffrents problmes

Situation perue comme complexe et indicible, susceptible de

constituer diverses opportunits et

menaces

Le jeu consiste envisager les solutions possibles (par rptition,

application, analogie,

imagination)

Le jeu consiste construire

diverses interprtations

Signes

Problmes Schmes

et juger le(s) problme(s)-

source(s) dterminant(s)

...et choisir une solution

satisfaisante, voire optimale

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processus strategic problem finding dveloppent davantage lanalyse et la dcision puisquil

est indispensable didentifier la question stratgique, de la caractriser et de

linstitutionnaliser dans lorganisation avant de pouvoir y rpondre. Enfin, les processus

strategic issue enacting sont domins par lanalyse et laction puisquils confrontent

lorganisation des problmatiques stratgiques complexes et inter-relies pour lesquelles la

dcision nest quune tape formelle mais insuffisante (Laroche 1995).

La rflexion stratgique nest alors plus comprise comme une activit lie exclusivement

lanalyse ou la dcision stratgique. Elle est construite et utilise comme une activit de

raisonnement visant produire des effets stratgiques pour lorganisation, sans

ncessairement distinguer des phases de manire formelle. La rflexion est apprhende

comme tant constitue des trois principales dimensions constitutives des processus

stratgiques : lanalyse, la dcision et laction (Martinet 1990, Lacroux 1995, Whittington

2001) .

Figure 5 : La rflexion stratgique comme analyse, dcision et action.

Si cette conception de la rflexion stratgique permet de la positionner, en tant quobjet de

recherche, au regard dune problmatique majeure du champ de recherche sur les processus

stratgiques, elle nest cependant pas suffisante pour inscrire de manire durable la notion

dans les dbats actuels du management stratgique. Largement dfinie en opposition aux

fondements et pratiques de la planification, la rflexion stratgique doit galement tre

discute au regard de cet objet central de la discipline.

Rflexion stratgique

Analyse Dcision

Action

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2. REFLEXION, PLANIFICATION ET CREATIVITE.

La rflexion stratgique a t largement discute en opposition la planification (Liedtka

1998, Heracleous 1998, Martinet 2001). Pour poursuivre le dveloppement de ce concept, il

est indispensable aujourdhui de tenter une clarification des liens entre rflexion et

planification. Cette tentative sera organise en deux temps. Nous montrerons dabord en quoi

les deux notions ne peuvent pas tre compares stricto sensu, les niveaux danalyse tant par

essence diffrents. Nous reviendrons ensuite sur une polmique importante du management

stratgique qui sous-tend la plupart des conceptualisations opposant planification et rflexion :

la question du degr de crativit ou non-crativit de la planification et de la rflexion

stratgique.

2.1. REFLEXION ET PLANIFICATION STRATEGIQUE

La planification stratgique nest quun outil du management stratgique, une mthode pour

formaliser lanalyse et les processus stratgiques. Nanmoins, cet outil a acquis au fil des

annes un statut trs particulier dans les travaux de recherche, comme en tmoigne par

exemple la fameuse controverse entre Ansoff et Mintzberg (1991).

Il nest alors pas tonnant que beaucoup des nouveaux concepts du management stratgiques

soient tests et apprhends au travers du prisme conceptuel que constitue la planification,

berceau du management stratgique (Martinet 2001).

Mintzberg (1994) a longuement dtaill les raisons de linefficacit de la planification

stratgique. Il oppose alors planification et rflexion stratgique. La planification stratgique

est dfinie comme un processus analytique visant programmer des stratgies dj

identifies, et dont le rsultat est un plan. La rflexion stratgique, linverse, est un

processus synthtique, utilisant lintuition et la crativit, dont le rsultat est une perspective

intgre de lentreprise.

Mintzberg considre que la rflexion stratgique nest pas seulement une nouvelle faon de

caractriser le processus stratgique, mais que cest au contraire un type particulier de

rflexion, ayant des caractristiques spcifiques. Planification et rflexion stratgique

correspondent alors deux types de processus de formation de la stratgie, la planification

pouvant mme tre dangereuse pour la rflexion : la planification conventionnelle a tendance tre

un processus conservateur qui parfois encourage des comportements qui sapent la pense et lactivit

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stratgiques. Elle peut tre inflexible, encourager la rsistance aux changements stratgiques majeurs, et

dcourager les ides rellement nouvelles en faveur dextrapolations du statu quo ou dadaptations marginales

(Mintzberg 1994 : 167).

Mintzberg ne propose malheureusement pas de dfinition de la rflexion stratgique, se

contentant de considrer que cest un mode de rflexion aux caractristiques particulires,

plus proches des aspects synthtiques et intuitifs attribus au limbique droit du cerveau

humain : je suggre une diffrence fondamentale entre la planification formelle et le management (informel),

une diffrence semblable celle entre les deux hmisphres [] la planification formelle semble utiliser des

processus similaires ceux utiliss dans lhmisphre gauche, [alors que] les processus les plus importants du

management se basent sur les facults de lhmisphre droit (Mintzberg, 1976 : 53).

Hamel et Prahalad (1994) dcrivent la planification stratgique comme une activit

bureaucratique de remplissage de dossiers (form filling) alors quils apprhendent la

rflexion stratgique en utilisant des termes tels que crativit ou exploration. Il y a

galement pour Goshal et Bartlett (1998) opposition entre planification et rflexion, la

premire devant peu ou prou laisser la place la seconde : lge de la planification stratgique cde

rapidement la place celui de lentreprise apprenante, base sur la mobilisation de la rflexion stratgique

(1998 : 45). Lopposition introduite par March (1991) entre les activits dexploitation et

dexploration, partiellement assimilable la distinction entre les concepts de simple et double

boucle de Argyris (1977, 1992), est prsente galement dans la conceptualisation de la

rflexion stratgique faite par Heracleous (1998). La planification stratgique est ici dcrite

comme un apprentissage en simple boucle, alors que la rflexion stratgique est un

apprentissage en double boucle. : le mode de formation de la stratgie qui peut tre associ avec la r-

invention du futur, la cration de nouveaux espaces concurrentiels [] est la rflexion stratgique. La rflexion

stratgique remet en question les paramtres stratgiques eux-mmes, et est donc assimilable lapprentissage en

double boucle. (Heracleous, 1998 : 484).

Liedtka (1998b) propose peu prs le mme type dapproche en questionnant les hypothses

sous-tendant rflexion et planification stratgique.

Elle identifie quatre diffrences dans les principes sur lesquels sont selon elle bass les deux

concepts.

En premier lieu, la planification stratgique considre le futur comme tant prvisible et stable,

spcifiable en dtail, ce qui permet de sparer nettement les rles de formulation et de mise en uvre

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(1998b : 32). La rflexion stratgique en revanche prsume dun futur dont seule la forme peut tre

prvue, et dans lequel lintelligence locale est essentielle (Ibid).

Le deuxime aspect qui diffrencie planification et rflexion est le rle attendu des managers

oprationnels non dcideurs : la planification traditionnelle considre que le manager en dessous a

seulement besoin de bien connatre son rle []Par contraste, la perspective de la rflexion stratgique ncessite

que les managers aillent au-del de cette comprhension limite de leurs propres rles vers une comprhension

plus large du systme, la connexion entre leurs rles et le fonctionnement de ce systme, et linterdpendance

entre les diffrents rles compris dans le systme. (Liedtka, 1998b : 32-33).

Selon Liedtka, la planification est base sur le contrle et les systmes de mesure, les

processus de planification se focalisent sur la cration du plan comme objectif ultime (1998b : 33), tandis

que la rflexion stratgique repose sur un paradigme stratgique se construisant au fil du

temps.

Enfin, la dernire diffrence entre planification et rflexion repose sur lobjectif : la

planification cherche lefficience, la rflexion stratgique cherche la pertinence.

Liedtka synthtise sa pense en avanant que rflexion et planification, bien que

fondamentalement diffrents, ne sont pas ncessairement antinomiques. Comme Heracleous

(1998b), elle propose un rapport complmentaire entre les deux, la rflexion stratgique tant

associe la rupture de lalignement entre prsent et futur, tandis que la planification cre et

renforce cet alignement :

Figure 6 : La formation de la stratgie entre rflexion et planification stratgique (Liedtka 1998b)

Planification stratgique

Crer lalignement

Ralit

actuelle

Futur

dsir

Rflexion stratgique

Rompre lalignement

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Pour rsumer les diffrentes approches comparant planification stratgique et rflexion

stratgique, nous pouvons considrer que ce sont deux modes diffrents dlaboration de la

stratgie, qui se distinguent sur les points suivants :

la planification est centralise et formalise / la rflexion est dcentralise et opportuniste,

donc plus informelle

la planification est analytique et normative / la rflexion est intuitive et cratrice

la planification est un frein au changement / la rflexion est propice au changement

la planification cre de la frustration au sein de lorganisation / la rflexion soulve

lenthousiasme en laissant des espaces dexpression et de libert aux oprationnels

Ces perspectives sont rductrices et deux points mritent ici dtre discuts : la dimension

caricaturale de la peinture de la planification propose et la confusion des niveaux

danalyse.

Il faut en effet nuancer la vision extrmiste que ces diffrents auteurs entretiennent propos

de la planification stratgique. A ce propos la typologie des diffrents modes de planification

stratgique propose par Chakravarthy (1987) peut tre mobilise :

CARACTERISTIQUES Planification

centralise

Planification

dcentralise

Planification de

portefeuille

Planification

double accent

1- Sens de la fixation des

objectifs Top-down Bottom-up

Mode mixte, inclinant

vers top-down

Mode mixte, inclinant

vers bottom-up

2- Lien entre plans et

budgets Trs troit Trs lche

Lche pour certaines

divisions, troit pour

dautres

Simultanment troit et

lche pour toutes les

divisions

3- Rle du planificateur

dans la formulation de la

stratgie

Stratge Catalyste Mixte Catalyste

4- Frquence de suivi des

plans stratgiques

Trs frquent (une fois

par mois)

Frquent (une fois par

trimestre)

Trs frquent pour

certains et rare pour

dautres

Peu frquent pour tous

(une fois par an)

5- Nature du contrle Strict respect du budget Strict respect du budget

Objectifs de profit et de

croissance, selon les

divisions (sur-mesure)

Objectifs de profit et de

croissance, pour toutes

les divisions

6- Critres

de rcompense Standards universels Standards universels Sur-mesure Sur-mesure

Tableau 1 : Les types de planification stratgique selon Chakravarthy (1987)

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Lanalyse des modes de planification opre par Chakravarthy laisse apparatre quatre types

diffrents de planification. La planification stratgique telle quelle est envisage et brocarde

par les auteurs cits prcdemment correspond au type 1, voire au type 3. Il existe donc

dautres modes de planification qui sont moins centraliss, et/ou qui ne sont pas bass sur une

batterie dindicateurs prformats.

Le deuxime lment qui tempre trs largement lopposition entre rflexion et planification

tient aux niveaux danalyse et au rle que lon assigne la planification stratgique.

Quelques auteurs (De Geus 1994, Senge 1991, Nadler 1994) considrent quun des aspects les

plus importants de la planification stratgique nest pas le plan en lui-mme, mais la faon

dont il peut changer les modles mentaux des managers impliqus dans le processus. La

planification doit tre perue comme un outil de la rflexion stratgique, et pas comme un

mode diffrent de formation de la stratgie.

Martinet et al. (1995) proposent une analyse des axes de contribution des processus de

planification aux dynamiques de changement. La planification stratgique y est prsente

comme permettant, entre autres, lapprentissage du raisonnement stratgique. Cette

dimension, qui rejoint celle mise en lumire par De Geus (1994) par exemple, est

fondamentale : la planification stratgique, par son caractre systmatique et formalis,

dveloppe la conscience stratgique et lalphabtisme stratgique3 des acteurs qui participent

au processus. En ce sens, la planification stratgique est un outil pertinent pour faciliter le

passage de la rflexion stratgique individuelle la rflexion stratgique organisationnelle,

comme le soulignent Martinet et al. en mobilisant les travaux de Daft & Weick (1984) : le

recueil de donnes nouvelles conduit lapprentissage via les processus dinterprtation qui interviennent surtout

au niveau conceptuel (1995 : 49).

Loin denterrer la planification stratgique, les auteurs considrent quelle pourrait redevenir

un concept prsentable en management stratgique : nous serions prts parier sur la renaissance de

la planification stratgique comme outil, parmi dautres, de management stratgique et plus gnralement

comme vecteur de changement radical dans les grandes organisations. La planification stratgique nous semble

en effet utile pour articuler le vieux problme de la stratgie et ceux, plus la mode, de la vision et de

lapprentissage. (Martinet et al., 1995 : 52)

3 La notion dalphabtisme stratgique des acteurs renvoie leur capacit participer la formulation de la

stratgie. Elle peut tre apprhende comme tant compose de deux dimensions : la capacit lire et la capacit

crire la stratgie.

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Plus rcemment, Martinet a approfondi cette rflexion, en sintressant cette fois-ci

explicitement aux liens entre rflexion stratgique et planification stratgique : la plupart des

thories des organisations, les travaux sur la faon dont travaillent les dirigeants, lobservation du

fonctionnement quotidien des entreprises convergent sur deux points essentiels : les tches oprationnelles

repoussent en permanence la rflexion stratgique et une certaine urgence semble ncessaire la dcision. La

procdure de planification joue cet gard un rle relativement irremplaable. En instituant des espace-

temps , un calendrier et des chances prcis, des preuves auxquelles doivent se soumettre diffrents niveaux

hirarchiques -prsenter et dfendre le plan pour le niveau n-1, le comprendre et le discuter pour le niveau n-, la

procdure peut stimuler incontestablement la rflexion stratgique. La recherche et le traitement des donnes,

lanalyse de lenvironnement, leffort dexplicitation et dargumentation des diagnostics stratgiques, la

crativit requise pour concevoir des stratgies peuvent tre singulirement activs par une procdure conue

dans cette vise (Martinet, 2001 : 188).

Il nest donc pas pertinent de confronter directement rflexion et planification, comme le font

par exemple Liedtka (1998b), Heracleous (1998) ou Mintzberg (1994). La planification

stratgique est un outil de la rflexion stratgique et les niveaux danalyse sont diffrents. De

faon un peu caricaturale, nous pouvons ajouter que comparer rflexion et planification

reviendrait peu ou prou comparer la dcision dinvestissement avec un calcul de valeur

actuelle nette. Il ne faut pas assimiler fins et moyens. La rflexion stratgique est une fin dans

la mesure o elle a pour ambition de dvelopper des positionnements stratgiques. La

planification est un moyen pour gnrer cette rflexion, par la formalisation et la construction

de sens partir de donnes environnementales, concurrentielles et organisationnelles

complexes. Le principe de procduralit propos par Lacroux (1995) pour construire le

concept de stratgie procdurale repose sur une vision semblable de la planification : le but

est le chemin .

Langley synthtise cette approche en considrant que les systmes doivent servir comme une

discipline dans le cadre de laquelle doit seffectuer le travail (1988 : 47). Il faut alors considrer la

planification stratgique seulement comme un support majeur de la rflexion stratgique

(Martinet, 2001 : 187).

La rflexion stratgique nest pas antagoniste la planification stratgique. Au contraire, elle

sen nourrit, la planification tant un outil danalyse qui permet de formaliser les

raisonnements et de dvelopper un langage commun tous les acteurs de lorganisation.

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2.2. REFLEXION ET CREATIVITE

Le dernier point qui semble devoir tre discut au regard des conceptualisations de la

rflexion stratgique (Nasi 1991, Zabriskie & Huellmantel 1991, Calori et al. 1997, Liedtka

1998, Heracleous 1998, Grundy & Wesley 1999) concerne le caractre intuitif et cratif de la

rflexion stratgique.

Mintzberg (1994), Liedtka (1998a et b) ou Heracleous (1998) considrent que la rflexion

stratgique est par essence crative par opposition une planification norme et normalisante,

comme le souligne Nadler : dans la plupart des organisations, il y a trop de planification stratgique et

pas assez de rflexion stratgique. Trop de temps est dpens en analyses qui influencent finalement trs peu les

comportements, et trop peu de temps est pass sur le processus cratif de rflexion propos de la formation, de

la mise en uvre et de lapprentissage de la stratgie (1994 : 31).

La question de la crativit dans la prise de dcision est un thme important du management

stratgique. Rarement conceptualis tel quel, il est souvent prsent au travers danalyses du

rle de lintuition dans la stratgie (Agor 1989, Lebraty 1996), ou de la distinction entre

stratgies dlibres et mergentes (Mintzberg & Waters 1985). La logique qui prvaut dans

ces distinctions relve globalement de celle identifie par March qui distingue les activits

dexploitation de vieilles certitudes et les activits dexploration de nouvelles possibilits (1991 : 71) ou

des travaux de Alexander (1979) sur la gnration dalternatives stratgiques opposant la

dcouverte de solutions existantes et la cration de solutions nouvelles.

Les travaux mens par Amabile (1988) et surtout Ford & Gioia (1995, 2000) sur la crativit

dans les processus de dcision et daction organisationnelle discutent la nature de la crativit

en matire stratgique. Ford & Gioia dfinissent une dcision crative comme tant

dtermine par deux dimensions : sa nouveaut et sa valeur : la crativit est dfinie ici comme un

jugement subjectif, spcifique un domaine, de la nouveaut et de la valeur dun rsultat ou produit dune action

particulire (Ford & Gioia, 2000 : 708). En dautres termes, une dcision est crative

lorsquelle prsente une rupture avec le paradigme stratgique dominant (Johnson 1988), mais

galement si elle est valorisable pour lorganisation.

Ces auteurs, opposant planification et rflexion stratgique, plaident pour le dveloppement

dune rflexion stratgique crative et intuitive qui remplacerait la planification analytique et

normative. La rflexion stratgique serait un apprentissage en double boucle, cest--dire

capable de questionner les principes et hypothses sous-tendant la rflexion, alors que la

planification serait un apprentissage en simple boucle, cest--dire ne remettant pas en cause

les bases sur lesquelles elle se construit (Heracleous 1998).

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Cette opposition est trs rductrice pour deux raisons principales :

En premier lieu, rflexion et planification ne peuvent pas tre opposes, les niveaux danalyse

tant diffrents. La rflexion stratgique peut prendre des formes trs diffrentes selon les

acteurs impliqus, le contexte organisationnel et environnemental et les outils utiliss. Ainsi,

le processus de planification stratgique, comme les processus stratgiques autonomes

(Burgelman 1983a) ou le dveloppement de la stratgie ttonnante (Avenier 1996, 1997)

relvent de la notion de rflexion stratgique. Ds lors, la rflexion stratgique peut inclure

des analyses normes et formalises de type planification.

En second lieu, beaucoup dauteurs (Burgelman 1983a, March 1991, Simon 1991) ont montr

quexploration et exploitation sont deux lments indispensables la conduite stratgique

dune organisation. Il est vain de vouloir privilgier lune ou lautre des approches, cest la

combinaison des deux modes de formation de la stratgie qui permet lentreprise de

dvelopper et prenniser des positions concurrentielles uniques. Il faut viter ce que Damasio

(1994) appelle lerreur de Descartes : considrer que rflexion et sentiments, rationalit et

motion sont spars. Dailleurs, doit-on considrer, sur les traces de Mintzberg (1994) ou

Liedtka (1998a) que la rflexion stratgique est ncessairement crative ? Que penser alors

des trs nombreuses dcisions visant dvelopper lefficience et la rentabilit des entreprises

en rationalisant la production ? Sont-elles exclues des processus de rflexion stratgique ?

La rflexion stratgique nest pas uniquement crative. Elle peut tre analytique et

synthtique, utiliser des outils de planification. Elle peut donc avoir pour rsultat des

stratgies mergentes comme des stratgies dlibres, notamment en fonction des acteurs qui

la dveloppent.

Liedtka (1998a) considre que la rflexion stratgique est une notion importante mais trop peu

dveloppe et insuffisamment conceptualise.

Les dveloppements prcdents avaient pour objectif de mettre en lumire et discuter les

principales problmatiques associes ce concept. Les arguments proposs nous semblent de

nature permettre une bauche de conceptualisation de la rflexion stratgique.

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3. LA NOTION DE REFLEXION STRATEGIQUE : VERS UNE MEILLEURE COMPREHENSION DE LA FORMATION DE LA STRATEGIE ?

Les volutions rcentes des connaissances et conceptualisations des processus stratgiques ont

t marques par lmergence dun nouveau courant de recherche, baptis alternativement

strategy as practice , strategizing , pratique de la stratgie (Whittington 1996, 2002 ;

Johnson et al. 2003, Torset 2003). Lambition de cette perspective thorique est une

focalisation sur les processus et pratiques dtaills qui constituent les activits quotidiennes

de la vie organisationnelle et qui sont relatifs aux rsultats stratgiques (Johnson et al.,

2003 : 3). Cette dmarche acadmique propose notamment de reconsidrer les objets et les

mthodes de recherche sur les processus stratgiques, de manire rpondre aux limites des

recherches processuelles antrieures. La notion de rflexion stratgique sinscrit dans cette

perspective (Torset 2001), en tant quobjet et en tant quoutil de recherche.

3.1. LA REFLEXION STRATEGIQUE, OBJET DE RECHERCHE

La rflexion stratgique peut tre dfinie comme lactivit visant gnrer des ides

stratgiques.

Cette acception renvoie limportante et riche littrature de recherche sur la dcision et sur

les processus stratgiques.

Les trois limites gnralement attribues cette littrature sont :

la focalisation sur le concept de dcision, les dcisions tant perues comme des

vnements discrets, matrialiss par un moment et un lieu. Cette focalisation entrane

notamment une distinction entre dcision et action, entre formulation et mise en uvre.

Le caractre programmatique des analyses, qui ordonnent de faon squentielle des

processus sociaux complexes et concourent donc une vision simpliste de la formation de

la stratgie.

Lassimilation -explicite ou implicite- de la formation de la stratgie un groupe de

dcideurs, sans prise en compte des multiples acteurs organisationnels non dcideurs qui

participent pourtant au dveloppement de la stratgie.

Le concept de rflexion stratgique est susceptible de constituer un angle dattaque pertinents

pour comprendre et modliser la complexit des processus stratgiques, pour deux principales

raisons : elle permet denvisager, au moins partiellement, la rconciliation entre processus et

contenu et le rapprochement des niveaux danalyse.

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La rconciliation du contenu et du processus

Un lment distinctif fondamental entre rflexion et processus stratgique est relatif la

dichotomie frquente entre processus et contenu. Parler de processus stratgique, cest

effectivement se couper de lobjet du processus. Chakravarthy & White (2002) considrent

dailleurs que le champ de recherche sur les processus sest largement constitu en opposition

aux travaux mens sur le contenu des stratgies (notamment lcole du positionnement telle

que lont dcrite Mintzberg et al., 1998). Les logiques processuelles, dans leur souci de

comprhension plus que description (Pettigrew, 1992), ont plbiscit les dmarches isolant le

mode de formation des stratgies et leur produit. La dmarche est analyse, on en spcifie

parfois le but, mais il nest que rarement pris en compte. Johnson et al. (2003) considrent que

la perspective de la pratique stratgique doit satteler rconcilier les deux approches.

La rflexion stratgique, contrairement aux notions de dcision ou de processus, semble un

concept prometteur pour relever ce dfi.

Utiliser le concept de rflexion stratgique amne en effet poser deux questions : 1) quoi

rflchit-on ? et 2) comment y rflchit-on ?

Contenu et processus peuvent alors tre rapprochs et des analyses croises sont

envisageables, telles celles dveloppes part Miles & Snow (1978) ou Papadakis et al. (1998).

Parce quelle renvoie la fois lobjet de la rflexion mais galement au processus mis en

uvre, la notion de rflexion stratgique peut faciliter les analyses croises contenu-

processus, les deux tant associs dans un mme cadre conceptuel.

Le rapprochement des niveaux danalyse

En premier lieu, les travaux prsents prcdemment lont montr, la rflexion stratgique

peut tre apprhende sous langle individuel comme sous langle organisationnel. Un

individu peut rflchir stratgiquement, sans ncessairement que cette rflexion devienne

organisationnelle (voir la notion de maturation stratgique de Romelaer 1998). Ds lors, la

rflexion stratgique sera davantage apprhende sous langle de lanalyse, du contenu de la

stratgie. Elle ne donnera pas forcment lieu dcision ou action, mais la production

intellectuelle constitue par une ide ou une proposition stratgique relve bien de la rflexion

stratgique. La mme remarque peut tre faite pour les actions individuelles ou locales dans

lorganisation. Comme lont montr plusieurs recherches (dont les travaux de Bower 1970 et

Burgelman 1983a, 1998 et 1991), des individus plus ou moins isols dans lorganisation

peuvent dclencher une action potentiellement stratgique pour lorganisation. Tant quelle

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nest pas approprie, retenue par lorganisation, cette action individuelle ou locale ne peut pas

tre considre comme tant organisationnelle. Or la perspective des processus stratgiques

prouve des difficults prendre en compte ces niveaux individuels dans son analyse de la

formation de la stratgie (Chakravarthy & White 2002). La notion de rflexion stratgique

permet, en tant envisageable sous langle individuel comme sous langle organisationnel, de

dvelopper une analyse plus fluide des liens entre activits individuelles et collectives dans la

formation de la stratgie. Nous avons propos une conceptualisation de la rflexion

stratgique partir des contextes dans lesquels elle se construit (Torset 2002). La rflexion

stratgique est apprhende au niveau organisationnel et se construit partir des rflexions

individuelles au travers de trois dimensions contextuelles : les contextes individuel,

stratgique et organisationnel. Cette perspective permet dancrer la rflexion stratgique dans

les pratiques organisationnelles, en prenant en considration non seulement les dimensions

collectives des processus, mais galement les dimensions cognitives individuelles et les

contextes dans lesquels elles se forment et sinfluencent mutuellement. Ce rapprochement des

niveaux danalyse nest pas facilement envisageable lorsque lobjet de recherche est constitu

uniquement des dcisions menant une position stratgique, ni mme des processus

organisationnels menant ladoption dun choix stratgique. En cela, le concept de rflexion

stratgique est susceptible de permettre une volution des pratiques de recherche vers une

meilleure comprhension et une plus grande contextualisation des modes de formation de la

stratgie, appeles de leurs vux par de nombreux auteurs (Pettigrew 1992, Chakravarthy &

White 2002, Jarzabkowski 2003).

En tant quobjet de recherche, le concept de rflexion stratgique peut tre dfini de la

manire suivante.

La rflexion stratgique consiste gnrer des ides stratgiques. Cest une activit de

cration de sens stratgique partir de lanalyse des ressources et de lenvironnement. Cette

cration de sens stratgique se nourrit des analyses, des dcisions et de laction. Intgrant les

outils danalyse et de planification, la rflexion stratgique existe aux niveaux individuel et

organisationnel. Au niveau de lorganisation, elle peut prendre de multiples formes,

correspondant aux diffrents types de processus stratgiques identifis par la littrature.

La rflexion stratgique peut galement tre apprhende comme outil de recherche,

notamment parce quelle favorise la prise en compte dindividus et processus habituellement

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invisibles dans ltude du dveloppement des stratgies et parce quelle permet de capter une

partie plus importante des phnomnes organisationnels informels.

3.2. LA REFLEXION STRATEGIQUE, OUTIL DE RECHERCHE

Comme le soulignent Balogun et al. (2003), le dveloppement dune nouvelle perspective

thorique sur la formation de la stratgie ncessite de disposer de nouveaux concepts, outils et

dmarches permettant de comprendre comment les stratgies sont dveloppes, au travers du

prisme des pratiques et micro-activits individuelles et organisationnelles.

Le concept de rflexion stratgique peut tre tudi comme un objet de recherche, mais il peut

galement tre apprhend comme outil de recherche pour rpondre ces exigences

nouvelles. La perspective du strategizing ncessite de prendre en considration les

multiples acteurs ayant contribu sous une forme ou une autre llaboration des stratgies

(Whittington 1996). Pour cela, le concept de rflexion stratgique favorise dune part la

visibilit pour le chercheur de la partie immerge de liceberg de la formation de la stratgie

et dautre part une meilleure prise en compte des aspects informels des processus stratgiques

tudis.

La prise en compte de la partie immerge de liceberg de la formation de la stratgie

La notion de rflexion stratgique se diffrencie notamment des processus stratgiques par

son caractre non squentiel et non ncessairement formalis. Lanalyse des processus

stratgiques est opre le plus souvent en identifiant diffrentes phases constitutives de la

dmarche stratgique. Hormis le modle du Garbage can, la plupart des conceptualisations

rencontrent des difficults formaliser les innombrables interactions entre analyse, dcision et

action, et entre diffrentes questions stratgiques. La nature itrative du processus stratgique

est totalement admise, mais elle est souvent difficile reprsenter et lanalyse des processus

comporte alors une part importante de simplification qui ne permet pas de prendre en

considration la grande complexit de la dmarche. La notion de rflexion stratgique permet

de prendre en compte les aspects informels de la formation de la stratgie et donc de

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conceptualiser les phases prcdant et suivant la dcision, ainsi que les contributions des

diffrents acteurs.

Si lon analyse une dcision dinvestissement stratgique dans une entreprise de taille

moyenne, la modlisation du processus arrivera trs rapidement une reprsentation du

processus formel ayant amen les dirigeants privilgier lune ou lautre solution. Sous

langle de la rflexion stratgique, la mme dmarche pourra tre envisage diffremment. En

privilgiant les questions comment avez-vous rflchi cette question stratgique ? Qui a

particip ? au dtriment de la question comment avez-vous dcid de raliser cet

investissement ?, le chercheur aura davantage la possibilit dinclure dans son analyse tous

les lments informels du processus, tels que les discussions avec les responsables de

production ou avec les dlgus commerciaux, qui ne sont que rarement identifies comme

ayant particip au processus dinvestissement.

La perspective intgre des processus stratgiques

Le concept de rflexion stratgique permet de dvelopper une perspective intgre des

processus de formation de la stratgie en intgrant dans une mme dmarche de recherche

ltude des pratiques individuelles et collectives, des processus cognitifs et organisationnels et

de leurs contextes.

La littrature sur les processus stratgiques souffre notamment dtre base sur lopposition

entre une activit individuelle danalyse stratgique et le caractre organisationnel de la

rflexion stratgique entendue au sens de processus. La difficult analyser sur le mme plan

les phnomnes cognitifs individuels et les processus organisationnels de dcision fragmente

largement cette littrature (Chakravarthy & White 2002). La rflexion stratgique est la fois

un processus cognitif individuel danalyse des possibles et un processus cognitif

organisationnel qui, par la confrontation des analyses individuelles, construit un projet

stratgique pour lentreprise.

Les modles de Liedtka (1998a), de Martinet (1993) ou les dveloppements proposs par

Martinet et al. (1995) sur les contributions de la planification la rflexion stratgique

suggrent une caractristique importante de la rflexion stratgique. La rflexion stratgique

est une activit de sense-making (Weick 1995), cest--dire de construction de sens partir

des informations dont lacteur dispose propos de lenvironnement et de son organisation.

Cest la confrontation de ces donnes et de son propre schma cognitif qui structure sa vision

des possibles et donc les ides stratgiques dveloppes par un acteur individuel.

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La cration de sens peut avoir lieu au niveau de lindividu comme au niveau de lorganisation,

lorsque plusieurs acteurs apportent leur interprtation des volutions environnementales qui,

confrontes les unes aux autres, crent du sens stratgique, cest--dire font merger une ide

daction stratgique que les individus navaient pas dveloppe de faon isole.

Lutilisation, dans le design de la recherche et dans le recueil des donnes, du concept de

rflexion stratgique permet de construire un protocole intgrant ds le dpart les dimensions

individuelles et collectives, cognitives et processuelles. Pour cela, la rflexion stratgique doit

tre galement apprhende comme intgrant les diffrentes phases des processus tudis et

les pratiques formelles comme la planification.

La rflexion stratgique se base sur les analyses, se nourrit et se formalise avec les dcisions

et senrichit ou se renouvelle par laction. Elle offre alors un cadre danalyse homogne de

formation de la stratgie, depuis les premires ides stratgiques, jusquau rsultat de laction.

En tant quoutil de recherche, le concept de rflexion stratgique oblige alors le chercheur

ne pas limiter le recueil des donnes aux seuls moments formels des processus, mais

sintresser au contraire lensemble des lments ayant contribu au dveloppement des

choix stratgiques et leur mise en uvre. Cette perspective intgre permet de rpondre

plusieurs des exigences mthodologiques souleves par Pettigrew (1992) ou Chakravarthy &

White (2002) pour saisir lessence des processus complexes. Lanalyse de la rflexion

stratgique ncessite donc des mthodes de recherche relativement lourdes pour le chercheur

(observation participante, tudes de cas, entretiens semi-directifs approfondis, etc.), mais elle

permet denvisager les processus tudis dans toute leur complexit, selon leurs contextes et

en y intgrant tous les acteurs qui y ont contribu. Cest en ce sens que la rflexion stratgique

peut tre un outil pertinent de la recherche sur les processus stratgiques, notamment dans une

perspective strategizing ou activity-based view .

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Conclusion

Les nombreuses mta-analyses de la littrature de recherche sur les processus de formation de

la stratgie mettent en lumire les difficults rencontrs par celle-ci, conceptuelles ou

mthodologiques (analyses infodes aux processus formels, sur-reprsentation des

dirigeants, difficults prendre en compte laction stratgique).

Lusage de plus en plus rpandu de la notion de rflexion stratgique amne se poser la

question de son contenu et de son intrt. Lanalyse de la notion au regard des principales

problmatiques issues de la littrature montre que la rflexion stratgique doit tre envisage

comme lactivit qui consiste gnrer des ides stratgiques, en faisant interagir la fois

lanalyse cognitive proprement dite, les processus de dcision et laction stratgique. La

rflexion stratgique peut alors tre individuelle ou collective, organise ou mergente. Elle

inclut la planification comme laction, peut tre de nature exploratoire ou favoriser

lexploitation dorientations existantes.

La notion de rflexion stratgique peut tre utile au champ de recherche sur la formation de la

stratgie. Elle permet en effet aux chercheurs dapprhender le recueil et lanalyse des

donnes sans risque de fragmentation du fait dune focalisation sur la dcision ou les

dirigeants. Approcher les mcanismes de dveloppement stratgique sous langle de la

rflexion permet de ne pas choisir entre les niveaux individuel ou organisationnel, mais

autorise galement une conceptualisation du processus prenant en considration les acteurs

qui napparaissent habituellement pas dans les processus de dcision auxquels ils ne sont pas

associs. Ainsi, apprhender la formation de la stratgie comme un phnomne de rflexion

favorise la prise en compte des multiples niveaux organisationnels participant au processus.

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