LE CARNET DE BORD DU DIRIGEANT RESPONSABLEComment piloter sa Performance globale en 100 itinéraires ?

Avec la collaboration de Karin Boras

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© Groupe Eyrolles, 2014ISBN : 978-2-212-55909-5

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Avant-propos 7

Introduction 9

La performance globale en 10 objectifs 12

Mode d’emploi 13

Chapitre 1 partager des valeurs et une vision avec toutes les parties prenantes 19

Chapitre 2 adopter une gouvernance participative et responsable 41

Chapitre 3 piloter la stratégie économique et commerciale de l’entreprise 63

Chapitre 4 tisser des relations privilégiées avec les clients 85

Chapitre 5 Œuvrer pour le bien-être des salariés 107

Chapitre 6 Créer des relations de partenariat de qualité avec les fournisseurs et les prestataires 129

Chapitre 7 Développer des produits et services durables et rentables 151

Chapitre 8 Favoriser l’innovation et la créativité 173

Chapitre 9 intégrer les activités de l’entreprise à l’environnement et réduire ses impacts 195

Chapitre 10 Nouer des liens avec les communautés et participer au développement local 217

Conclusion : Votre évaluation finale 239

Et maintenant, que faire de votre évaluation ? COMMUNIQUER ! 243

Glossaire 245

Bibliographie 247

Sitographie 247

Présentation du CJD 249

Remerciements 251

Bilan environnemental de ce livre 253

SOMMAIRE

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AVANT-PROPOS

Il y a plus de soixante-quinze ans, une poignée de jeunes patrons fondent un mouvement dont les valeurs et l’objectif premier de « mettre l’économie au service de l’homme » sortent clairement des sentiers battus Solidarité, responsabilité, loyauté, respect de la dignité humaine : un héritage vertueux que le Centre des Jeunes

Dirigeants d’entreprise (CJD) s’est depuis engagé à défendre et à perpé-tuer auprès de ses membres et de la société civile, mais aussi à enrichir, dans un but constant d’amélioration Une volonté portée par chacun des présidents nationaux de notre mouvement, soucieux d’accompagner les jeunes dirigeants dans la mise en pratique quotidienne de cette « éco-nomie au service de l’homme » au sein de leur entreprise Un travail de continuité également, qui a conduit à la naissance de la « performance globale », « traduction » choisie par nos membres des notions de déve-loppement durable et de responsabilité pour l’entreprise

Nous sommes en 2002 lorsque cinq cents de nos dirigeants d’en-treprise, de toute taille et de tout secteur d’activité, participent à l’expérimentation de la performance globale : ils confrontent alors idées et réalité pour façonner de leur tête et de leurs mains l’entreprise de demain Issu de deux années d’expérimentation, un premier guide d’autodiagnostic conçu par et pour des dirigeants voit le jour Pratique et opérationnelle, la première édition, en 2004, du Guide de la Perfor-mance globale a été, nous pouvons le dire, un succès L’ouvrage devenu indisponible, de nombreux dirigeants du mouvement, et au-delà du CJD, ont dès lors plébiscité sa réédition

Entre-temps, la démarche de performance globale a, elle aussi, évolué afin de proposer une réflexion stratégique toujours précurseur pour les entreprises Depuis 2010, le parcours de la performance globale a en effet été harmonisé avec l’ISO 26000, première norme internatio-nale sur la responsabilité sociétale des organisations Consolidée, la démarche de performance globale se doit alors de proposer une édition

actualisée de son Guide de la Performance globale Outre l’objectif d’accompagner le dirigeant dans sa réflexion stratégique, l’ouvrage doit inspirer le lecteur en illustrant chacune des cent questions par des témoignages et des bonnes pratiques d’entrepreneurs engagés Nous souhaitons démontrer, s’il le faut encore, que la responsabilité sociétale des entreprises n’est pas l’apanage des grands groupes et que de nombreux dirigeants de petites et moyennes entreprises se mobi-lisent pour la mettre en œuvre et ce, de manière totalement volontaire

Vous tenez entre vos mains le fruit de cette mobilisation entrepre-neuriale, un ouvrage unique pensé par vos pairs, et qui se veut donc pragmatique et concret avant tout Un ouvrage pour vous interroger, vous faire cogiter à chaque page et vous donner envie de tourner la suivante pour aller plus loin dans la performance globale Un carnet de bord que vous emportez partout avec vous, tel un compagnon de réflexion indispensable qui vous amène à reconsidérer votre entreprise sous un nouvel angle Nous espérons que ce guide vous permettra de tracer pas à pas un chemin vers une entreprise responsable, compétitive et pérenne, et que ce chemin en croisera également beaucoup d’autres !

Car sur la route de la performance globale, de nombreuses parties pre-nantes seront présentes : collaborateurs, clients, fournisseurs, société civile, etc En tant que partie intégrante de cet écosystème, elles doivent apporter, elles aussi, leur concours au changement, pour une « éco-nomie au service de l’homme » Sans elles, l’élan et le dynamisme de l’entrepreneur seront vains Si le CJD s’engage pour les prochaines années à continuer de grandir et de faire grandir la performance globale comme levier de transformation de nos entreprises, nous sommes per-suadés que la clé de la pérennité de notre société est détenue par tous

Christophe Praud Président national du CJD 2012-2014

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INTRODUCTION

Depuis sa création, le CJD n’a eu de cesse de réfléchir et de mettre en œuvre au quotidien les propos avant-gardistes de son fondateur, Jean Mersch : « Patrons, nous ne sommes plus seulement chargés de nos intérêts particuliers, nous avons à prendre notre part des responsabilités collectives

qui sont la contrepartie de l’importance économique et sociale de notre activité. Ce qui se traduit par le fait que lorsque nous prenons une déci-sion personnelle, nous sommes obligés de réfléchir aux conséquences qu’elle peut avoir non seulement pour nos confrères ou nos collabora-teurs, mais aussi pour la société tout entière. »

Il est frappant de constater que ces propos, qui ont façonné le CJD, sont aujourd’hui des éléments structurants des démarches de développement durable, telles que la responsabilité sociétale, la participation, la concer-tation et la prise en compte des parties prenantes Toutes ces notions sont au cœur même des concepts d’entreprise citoyenne et surtout de performance globale, développés et expérimentés par le CJD

Ces concepts, inscrits dans l’ADN du CJD, affinés au fil des années et résolument dans l’air du temps, font écho aux préoccupations de ces dernières décennies, tant au niveau national qu’international En 1987, le rapport Brundtland « Notre avenir à tous » définissait le développe-ment durable comme un « développement qui permet aux générations présentes de satisfaire leurs besoins sans compromettre la capacité des générations futures à satisfaire les leurs » Les besoins, et non les désirs : une première invitation à la sobriété Puis, en 1992, tandis que le troisième sommet de la Terre à Rio réunissait les dirigeants de la planète et aboutissait à la signature de la Déclaration de Rio sur le changement climatique, le CJD continuait son combat, à son échelle Cette année-là, au Congrès de Nantes, dans la « Charte de l’entre-prise citoyenne », les jeunes dirigeants « s’engagent à construire des entreprises citoyennes. Est citoyenne toute entreprise qui agit dans un

esprit de codéveloppement avec son environnement et se reconnaît coresponsable de son devenir » Le rôle et la mission de l’entreprise auprès de ses parties prenantes sont réaffirmés Le CJD, fort de ces principes, a poursuivi ses réflexions et ses expérimentations dans le but d’atteindre cette entreprise idéale, citoyenne, c’est-à-dire compétitive, agile, apprenante, solidaire et respectueuse de la planète

Près de dix ans plus tard, le Centre des jeunes dirigeants formalise le fruit de ses travaux par la création du concept de « performance globale », aujourd’hui marque de fabrique du CJD En 2002, les diri-geants signent le « Manifeste pour donner un sens à la performance » et, en 2004, ils le déclinent en principes d’action avec la « Charte du bien-entreprendre » Pourquoi avoir choisi le terme de « perfor-mance » ? Justement parce que, dans le contexte économique et financier qui est le leur, la préoccupation première des entrepreneurs est bien souvent la survie de leur entreprise, avant même de songer à sa pérennité Ce concept de performance parle aux dirigeants Elle leur évoque le dépassement, le dynamisme et la santé de leur entreprise Ils ont cela en commun avec les sportifs ; l’aventure entrepreneuriale invite au challenge tout comme le sport, aussi bien individuel que collectif

Et pourquoi « globale » ? Fidèle à la conviction du CJD que l’entre-prise vit grâce et pour les autres, ce modèle de performance repose de manière indissociable et complémentaire sur les dimensions économique, sociale, sociétale et environnementale Performance économique évidemment, essentielle à la bonne marche de l’entre-prise, qui honore la confiance des actionnaires et des clients, et se mesure par les indicateurs que sont le bilan et le compte de résultat La performance sociale, l’humain au cœur de l’entreprise, qui repose sur la capacité de l’entreprise à rendre ses collaborateurs acteurs et auteurs, et qui inscrit le bien-être des femmes et des hommes comme

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une des missions de l’entreprise La performance sociétale, c’est-à-dire l’implication de l’entreprise, dans la société et sa contribution au déve-loppement local Enfin, la performance environnementale, garante de la prise de conscience que l’entreprise doit réduire les impacts de ses activités afin de s’intégrer au mieux au sein des écosystèmes

La formule magiqueIncertitude, incomplétude… Quel que soit le théorème que nous aimerions appliquer pour comprendre l’entreprise, la formule de la performance globale reste, malgré tout, encore un mystère pour un bien grand nombre de dirigeants Confrontés à un univers qui devient de plus en plus complexe, tant les lois de la relativité générale ont du mal à s’appliquer au management d’une organisation, les entrepre-neurs conduisent chaque jour leur entreprise sur des routes de plus en plus sinueuses

C’est pourquoi la formule de la performance globale, proposée par le CJD à ses membres, est un objectif vers lequel tendre pour des milliers d’entre eux Et c’est la prise en compte et le juste pilotage des dimen-sions économique, sociale, environnementale et sociétale qui créent les conditions d’une performance globale, créatrice de valeurs partagées Elle aurait quoi de magique, cette formule, à part bien sûr d’avoir été et d’être mise en œuvre par un grand nombre d’entrepreneurs ? En plus d’être une formule ou un concept, c’est avant tout une méthode et un outil Une méthode pour ce qu’elle amène comme vision à moyen et long terme et un outil parce qu’elle facilite l’action à court terme

La performance globale, c’est aussi un véritable tableau de bord qui offre une vision à 360 degrés de son entreprise Grâce à elle, faire le diagnostic global de son entreprise au travers de cent questions devient enfin une réalité accessible à tous La performance globale fournit des indications de pilotage sans tomber dans l’obsession des indicateurs de mesure Avec les pistes d’amélioration qui en découlent, le dirigeant peut piloter ainsi avec plus de sérénité et d’agilité son entreprise

La performance globale, c’est enfin un système de positionnement qui permet de définir la route à suivre pour atteindre son but Une boussole, en somme, qui permet de s’adapter ou de changer de route quand cela s’avère nécessaire, tout en gardant le cap et en bénéfi-ciant de bonnes pratiques partagées par la grande communauté des dirigeants d’entreprise. « Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va », disait Sénèque1, l’ami de tous les entrepreneurs

Le carnet de route de votre future performance globale

Piloter dans l’incertitude, conduire le changement, changer la conduite de son management, démarrer, accélérer, décélérer, freiner, regarder dans le rétroviseur, anticiper les obstacles, doubler un concurrent, faire une révision, s’accorder une pause… tout cela devient possible avec la méthode de la performance globale Et, par la même occasion, nous passons, pour raconter l’entreprise, d’une métaphore de l’art de la guerre comme référentiel de la stratégie d’entreprise à une métaphore automobile, que l’on souhaite la plus économe possible en termes d’émission de gaz à effet de serre Elle a au moins, celle-ci, le mérite d’être peut-être plus pacifiste, et synonyme de mobilité et de plaisir Bien sûr, faire de la performance globale n’évite pas les excès de vitesse ou de confiance, mais elle donne quand même tous les points de contrôle et de vigilance pour anticiper

Plus encore, et c’est là le véritable secret que vous allez découvrir dans cette nouvelle édition, la performance globale est la première méthode qui va vous aider à construire collectivement une politique durable et responsable, en intégrant au cœur même de votre stratégie d’entre-prise les principes de la responsabilité sociétale, tels qu’ils sont définis aujourd’hui par la norme ISO 26000, le premier référentiel mondial de développement durable paru en novembre 2010 Qui plus est, ce livre bénéficie de plus de dix ans d’expérimentation de la méthode au sein de près de cinq mille entreprises membres du CJD

1 Philosophe de l’école stoïcienne, homme d’État romain du Ier siècle.

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Conduire une politique de performance globale, c’est prendre en compte toutes les parties prenantes de l’entreprise, c’est construire un écosystème vertueux où la coopération radicale est synonyme d’innovation, et où le respect de l’environnement et de la biodiversité est source d’opportunité C’est préparer la transition, la transformation et la métamorphose de l’entreprise vers les modèles économiques de demain, de l’économie circulaire à l’économie de la fonctionnalité, en passant par l’économie du partage C’est inventer le management collaboratif, la production contributive C’est à la fois développer l’art du « co », le collectif, et l’art du « smart » (s’inspirer du modèle des smart grids de l’énergie, les réseaux intelligents de distribution

d’énergie) pour faire de l’entreprise une « smart company » avec des « smart people » C’est, enfin, favoriser une communication véritable-ment responsable au service d’un marketing transformatif et durable Avec ce carnet de route, vous voilà fin prêt pour mettre en œuvre la performance globale au sein de votre entreprise

Faire de la performance globale, c’est anticiper et se préparer aujourd’hui à développer avec agilité l’entreprise plus humaine de demain Et trouver enfin comment « mettre l’économie au service de l’homme », tel que l’appelait de ses vœux Jean Mersch en 1938, le fondateur visionnaire du toujours jeune CJD

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La performance globale

EN 10 OBJECTIFS ➔ Partager et vivre des valeurs avec toutes les parties prenantes

➔ Adopter une gouvernance responsable et participative

➔ Piloter une stratégie économique et commerciale compétitive

➔ tisser des relations privilégiées avec les clients

➔ Œuvrer pour le bien-être des salariés

➔ nouer des relations de partenariat de qualité avec les fournisseurs

➔ développer des produits et services à la fois durables et rentables

➔ Favoriser l’innovation et la créativité pour rendre l’entreprise agile

➔ Intégrer les activités de l’entreprise à l’environnement et réduire ses impacts

➔ nouer des liens avec les communautés et participer au développement local

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MODE D’EMPLOI

« L’intelligence est la seule ressource qui prend de la valeur quand on la partage. »

Jean-François Ballay

Un guide vivant

Ce Carnet de bord du dirigeant responsable est, au premier abord, un livre qui rassemble des informations concrètes et utiles Il s’adresse prin-cipalement aux chefs d’entreprise, aux dirigeants, aux entrepreneurs, aux décideurs, aux patrons : en clair, à tous ceux qui entreprennent déjà ou qui vont le faire bientôt Puisse-t-il être le bon guide, le bon carnet de route pour faire de l’entreprise un lieu d’innovation véritablement humain et responsable Mais en fait, ce sont des hommes qui parlent à leurs pairs Au-delà d’un « livre », ce sont des milliers de chefs d’entreprise qui sont à vos côtés pour vous accompagner et vous faire partager les fruits de leurs expérimentations, depuis vingt ans

Avec trois promesses1 Comprendre pourquoi le faire 2 Savoir ce que vous faites déjà 3 Savoir ce que vous pouvez encore faire

Préalable : précisions de langageLa performance globale est le nom que nous, entrepreneurs, membres du Centre des jeunes dirigeants d’entreprise (le CJD), avons donné à cette méthode innovante, déployée maintenant depuis plus de dix ans, pour accompagner l’élaboration de stratégies d’entreprises respon-sables La performance globale intègre, par nature, le développement

durable et la responsabilité sociétale au sein même du modèle que nous vous proposons d’adopter pour piloter d’une manière différente votre propre entreprise Nous avons souhaité, forts de notre expé-rience, en faire profiter le plus grand nombre de dirigeants, convaincus que c’est grâce aux entreprises que la transformation de notre écono-mie vers une économie responsable et positive est possible Pour ne pas alourdir le texte, nous avons pris le parti d’utiliser :

• « homme » pour « homme ou femme », homme prenant ici son acception universelle Il ne s’agit en aucun cas de discrimination, ce choix a été fait par l’auteur qui est une femme ;

• « produit » pour « produit ou service », prenant le sens de « ce qui est produit » par l’entreprise et qui est vendu ;

• « collaborateur », et non « salarié », car le collaborateur est celui avec lequel on collabore, et le salarié celui que l’on paye

Par ailleurs, nous utilisons volontairement des formules répétitives, ceci afin de « réveiller » des mots ou des expressions tellement utilisés qu’ils en ont perdu leur force Par exemple, « améliorer les améliorations »

Dernier conseil avant de démarrerNous vous invitons tout d’abord à prendre votre temps et à balayer du regard les dix thématiques proposées À vous de choisir l’itinéraire qui vous paraît le plus approprié à vos préoccupations du moment Atten-tion, n’excluez aucune thématique, c’est l’exploration de toutes ces voies qui garantira le bon diagnostic à 360 degrés de votre organisa-tion, la construction d’une stratégie durable et responsable, et surtout l’atteinte de la performance globale, véritable Graal de tout dirigeant C’est l’objet de ce guide que de vous proposer les bonnes questions

Ce livre est un vrai carnet de bord : remplissez-le, annotez-le, reprenez-le, gommez, réécrivez. C’est bien un livre outil que nous avons souhaité mettre entre vos mains.

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1 IDENTIFICATION

Quelles sont les valeurs de votre entreprise ?

➔ Valeurs réactives ou proactives ?Les valeurs constituent le mode d’emploi relationnel qui guide nos comportements. Elles forment la culture, en fonction de l’histoire d’entreprise ou de la personnalité du dirigeant. Bien qu’immatérielles, elles représentent une de nos grandes forces et elles président à nos décisions. Si nous sommes réactifs, nous pilotons en fonction de nos impressions : nos valeurs sont des principes naturels implicites. Si nous sommes proactifs, nous dirigeons en fonction de valeurs réfléchies et méthodiquement sélectionnées.

➔Pour aller dans la même directionPour réussir nos ambitions, nous n’utilisons pas n’importe quel moyen ; nous travaillons dans le respect d’une richesse relationnelle humaine qui nous caractérise. Or, souvent, les valeurs sont des idées abstraites pour nos collaborateurs : les identifier renforce l’identité collective et augmente la cohésion pour fédérer les équipes entre elles, et emmener tout le monde sur le même chemin. Qu’est-ce qu’une entreprise, si ce n’est une équipe douée d’un esprit de cohésion et d’un esprit de corps ?

➔Questions à se poser : de quel type d’équipe êtes-vous le capitaine ? Comment se comporter dans l’action ?

Quels sont les types de valeurs1 ?

• De conquête : ambition, esprit entrepreneurial ; innovation, progrès, combativité.

• De compétence : savoir-faire et professionnalisme ; qualité, excellence, exigence, rapidité/réactivité.

• D’attitude : responsabilité, liberté, ouverture, authenticité.

• Relationnelles : comportements internes et externes attendus ; respect, proximité, confiance, esprit d’équipe.

• D’épanouissement : mettre l’homme au cœur des préoccupations ; humanisme, plaisir, dévelop-pement personnel, talent.

• Sociales : management participatif et justice ; équité, pluralisme, participation.

• Sociétales : relier l’entreprise au reste de la société ; respect de l’environnement, solidarité et citoyenneté, performance globale, développement durable.

• Morales : consignes comportementales internes et externes ; honnêteté, intégrité, transparence, franchise, loyauté.

Combien de valeurs pour votre entreprise ?Limiter leur nombre à cinq pour s’en occuper réellement ; ne pas perdre la puissance de leur essence, trop de valeurs risque de détruire leur valeur.

1 Extrait de : http://valeurscorporate.fr.

ChaPitre 1 > PartagEr dEs valEurs Et unE vision avEc toutEs lEs PartiEs PrEnantEs

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La page de gauche vous expose la question « façon performance globale », vous indique pourquoi la mettre en œuvre et comment y réfléchir.

SUJET ABORDÉ

QUE RACONTE CETTE QUESTION ?

Nous avons recensé cent questions qui font partie de notre quotidien entrepreneurial et nous avons expliqué leur évolution dans la performance globale : « Ce sujet qui nous est familier, quelle signification a-t-il donc, dans la nouvelle économie ? »À déguster dans l’ordre proposé, ou en fonction de vos intérêts ou préoccupations

QU’EST-CE QUE CELA NOUS APPORTE ?

Il ne s’agit pas d’« avoir de bons sentiments », mais de comprendre notre intérêt économique à réaliser cela : qu’est-ce que cela nous apporte de le faire, ou quels sont les dangers pour nous de ne pas le faire ?

COMMENT FAIRE ?

Des clés simples pour rendre opérationnelle cette idée et vous aider à passer à l’acte

QUESTION POSÉE

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➔ Et vous, où en êtes-vous de l’identification des valeurs de votre entreprise ?Cochez ce qui vous correspond :

❏ 1. Elles ne sont pas définies formellement. (1)1

❏ 2. Nous avons initié la réflexion. (6)Votre expérience à ce sujet :

❏ 3. Nous les avons formalisées. (10)Votre expérience à ce sujet :

➔ À la suite de ce constat, que puis-je mettre en œuvre ?Voici mon plan d’actions :

Actions Étapes Qui piloteSous

6 moisSous1 an

Sous2 ans

1 Rappel : explication du calcul des points. Lorsque vous choisissez parmi les trois réponses celle qui vous correspond : la première réponse (nous avons un peu agi) compte pour 1 ; la deuxième réponse (nous avons déjà fait un grand pas) compte pour 6 ; la troisième réponse (nous sommes super-performants) compte pour 10.

Il était une fois…« J’ai intégré les valeurs de ma société au début de chaque offre commerciale, incitant de fait mes collaborateurs à les expliquer à nos clients. Cela permet d’échanger avec eux sur d’autres sujets que le prix de ce que l’on vend. »

Christophe, conseil aux entreprises, Colmar

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La page de droite vous apporte le témoignage d’une entreprise et les outils pour faire le point sur votre situation : où en êtes-vous ? Et que pourriez-vous mettre en œuvre ?

Et maintenant, à vous ! Voici la partie où vous devenez acteur

C’EST POSSIBLE !

Un(e) jeune dirigeant(e) vous raconte son expérience en quelques mots, pour la partager avec vous

À LA QUESTION : ET VOUS ?

Trois réponses au choix

COMMENT COMPTER VOTRE SCORE ?

Choisissez parmi les trois réponses celle qui vous correspond :• première réponse : nous avons un peu agi

(compte pour 1) ;• deuxième réponse : nous avons déjà fait un

grand pas (compte pour 6) ;• troisième réponse : nous sommes super-

performants (compte pour 10) Si vous utilisez l’outil de pilotage en ligne GPS (gps.cjd.net), le comptage est automatique.

QUELS SONT LES PROJETS QUE VOUS POURRIEZ METTRE EN ŒUVRE ?

En répondant, vous reliez inévitablement ces sujets à la vie de votre entreprise Et cela suscite chez vous des idées, petites ou grandes, pour faire évoluer certaines choses Afin de ne pas perdre vos précieux raisonnements, nous vous proposons de les noter sur le vif et de les rédiger sommairement Soyez réaliste ! Surtout ne demandez pas l’impossible ! La performance globale, ce n’est pas atteindre la perfection, mais entrer dans une logique d’amélioration

COMMENT HIÉRARCHISER VOS PROJETS ?

La hiérarchisation intuitive se fera par les délais que vous envisagez :• 6 mois : c’est assez urgent / ou facile à réaliser • 1 an : cela mérite réflexion / ou c’est plus complexe à mettre en œuvre • 2 ans : c’est peut-être un projet de moindre importance / ou alors, c’est, au contraire, un projet

ambitieux qui nécessite de nombreuses évolutions et prend du temps Vous reporterez vos projets à la fin de chaque chapitre (cf. explication des radars ci-après)

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Première promesse : comprendre pourquoi le faire

« Les idées ne sont pas faites pour être pensées, mais pour être vécues. »

André Malraux

Savoir se poser les bonnes questionsPour réussir la performance globale, il suffit de se poser les bonnes questions innovantes Nous vous livrons notre secret de performance : un questionnaire simple et opérationnel que nous avons adapté aux PME-PMI, et qui est en cohérence avec la norme ISO 26000

Deuxième promesse : savoir ce que vous faites déjà

« Évaluer pour faire évoluer votre entreprise. »M’Hamed Drissi

Pour agir efficacement, encore faut-il savoir sur quoi agir En répon-dant aux cent questions opérationnelles, vous ferez rapidement votre autoévaluation

Quel support utiliser ? Papier ou Internet ?Vous pouvez annoter ce livre, mais aussi cocher vos réponses sur le site gratuit du CJD : http://gps cjd net Ce livre vous permet d’approfondir chacune des 100 questions présentes sur notre site, grâce à un apport de fond et des bonnes pratiques concrètes Grâce au GPS, vous obtiendrez une évaluation automatique sans avoir à comptabiliser manuellement ; mais vous aurez aussi, d’une année sur l’autre, des comparaisons automatiques de vos évolutions, avec un véritable rapport d’aide à la décision C’est gratuit !

Troisième promesse : savoir ce que vous pouvez encore faire

« Les plus nobles principes du monde ne valent que par l’action. »

Charles de Gaulle

Savoir se situer, c’est aussi avoir détecté sur quel point agir Tout naturellement, les nouvelles questions vont vous inspirer de nouvelles réponses Mais encore faut-il pouvoir les mettre en œuvre

Les radarsQue faire de vos constats et de vos scores ?

1. Réaliser une cartographie de précisionEn additionnant vos réponses à la fin de chaque chapitre, vous aurez une vision détaillée d’un grand sujet

2. Puis une cartographie synthétique globaleEn additionnant vos résultats de chaque chapitre à la fin du livre, vous obtiendrez une vision claire globale

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UN RADAR pour matérialiser votre autoévaluation et visionner vos performances actuelles, en notant vos dix scores obtenus correspondant aux numéros des questions

L’ÉVALUATION DU RADAR pour avoir votre résultat global en additionnant vos dix scores

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Question 1

Question 2Question 10

Question 3Question 9

Question 4Question 8

Question 5Question 7

Question 6

Partager des valeurs et une vision avec toutes les Parties Prenantes

À l’éclairage de cette vision globale du sujet, peut-être avez-vous des idées plus précises de hiérarchisation ? Si oui, notez-les vite :

Actions Étapes Qui piloteSous

6 moisSous1 an

Sous2 ans

Autoévaluation de ce thème : pour avoir votre résultat global, additionnez vos 10 scores Soit un total : /100

1. IDENTIFICATION : Quelles sont les valeurs de votre entreprise ?

2. FORMALISATION : Comment impliquez-vous les collaborateurs dans la formalisation des valeurs de votre entreprise ?

3. PARTAGE : Comment vous assurez-vous du partage des valeurs au sein de votre entreprise ?

4. COHÉRENCE : Vos valeurs vous paraissent-elles en cohérence avec celles de vos parties prenantes ?

5. ÉTHIQUE : À quels normes, règles ou comités d’éthique et de déontologie votre entreprise est-elle attachée ?

6. APPLICATION : En quoi les valeurs de votre entreprise facilitent-elles la mise en œuvre des principes d’une démarche RSE (responsabilité sociétale des entreprises) ?

7. VISION : Quelle vision avez-vous de votre entreprise à 3 ou 5 ans ?

8. PARTIES PRENANTES : Comment associez-vous vos parties prenantes lors de l’élaboration et du déploiement de votre stratégie ?

9. STRATÉGIE : Comment votre stratégie est-elle mise en œuvre ?

10. RESPONSABILITÉ : Comment votre politique de performance globale s’intègre-t-elle à la stratégie de votre entreprise ?

synthèse de votre évaluation 1

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UN TABLEAU DES ACTIONS

• pour identifier et hiérarchiser les actions à mener vis-à-vis de la thématique ;

• pour prendre du recul et garder en mémoire vos idées

1. RÉALISER UNE CARTOGRAPHIE DE PRÉCISION 1 chapitre = 1 radar avec vos dix réponses

À la fin de chaque chapitre et de ses dix questions, un radar vierge vous attend pour être personnalisé avec vos résultats C’est une photographie qui sera un précieux outil de réflexion

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Actions réalisablesReportez ici les actions des 10 thèmes ou du moins celles qui vous paraissent indispensables pour engager une performance vraiment globale. Et revenez-y autant de fois que nécessaire !

Actions Étapes Qui piloteSous

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VISION PANORA-MIQUE DE VOTRE ÉVALUATION.

Un radar général reprend les numéros des chapitres : notez vos 10 performances et tracez à la main votre radar

ADDITIONNEZ VOS 10 SCORES

pour avoir votre autoévaluation globale

DIVISEZ LE TOTAL PAR 10 pour obtenir votre niveau de performance globale Soit : ……… %

ET SI VOUS AVEZ DES RÉFLEXIONS SUPPLÉMENTAIRES, N’HÉSITEZ PAS, LÂCHEZ-VOUS !

GUIDE POUR HIÉRARCHISER

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Notez ici vos commentaires :

Faire ma prochaine évaluation en ligne sur gps.cjd.net

CONCLUSION : VOTRE ÉVALUATION FINALE

Valeurs

GouvernanceCommunautés

PilotageEnvironnement

ClientsInnovation

SalariésProduits

Fournisseurs

0

50

100

Selon les synthèses que vous avez déjà effectuées à la fin de

chaque chapitre :

> Reportez vos 10 scores obtenus dans les cases correspondantes.

> Tracez à la main votre radar à l’aide des graduations.

> Additionnez vos 10 scores pour avoir votre autoévaluation

globale, soit un total : / 1000.

> Divisez le total par 10 pour obtenir votre niveau de performance

globale, soit %.

Date de ma première évaluation : / /

Sur la route de la performance globale

2. RÉALISER UNE CARTOGRAPHIE GLOBALE : le radar global en conclusion = la synthèse des 10 chapitres

Entrer dans le détail de la réflexion opérationnelle est souvent le plus difficile, mais vous venez de le réaliser ! Bravo !Maintenant, voici comment prendre de la hauteur et avoir une vision globale, tant sur votre situation que sur les projets

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