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Institut IBM de recherche en valeur commerciale

L’entreprise inf luencée par le clientRésultats de l’étude mondiale IBM auprès des chefs opérationnels

Le présent rapport est le fruit de la toute première étude

réalisée par IBM sur l’ensemble des chefs opérationnels

— et le 17e d’une série de sondages mis au point par

l’Institut IBM de recherche en valeur commerciale. Nous

disposons maintenant des données recueillies des quelque

23 000 entrevues menées depuis l’année 2003.

La présente étude a été réalisée auprès des profils

de cadres supérieurs suivants :

Chefs de la direction (CEO) 884

Chefs des services financiers (CFO) 576

Chef des ressources humaines (CHRO) 342

Chefs du service de l’information (CIO) 1 656

Chefs de la mise en marché (CMO) 524

Chefs de la chaîne d’approvisionnement (CSCO) 201

La présente étude est basée sur des entretiens en personne avec plus de 4 000 chefs opérationnels dans des entreprises à travers le monde.

Liens entre les membres du conseil d’administration

Nous avons demandé aux chefs opérationnels (CxO)

de nous dire qui sont les deux autres CxO avec lesquels

ils travaillent le plus étroitement. Dans leurs réponses,

on peut discerner la trame des relations entre les différents

membres du conseil (voir Figure 1). Grâce aux renseigne-

ments supplémentaires recueillis lors d’entrevues en

personne, nous avons pu découvrir les principaux facteurs

de succès. Parmi tous les éléments qui comptent, le plus

important — celui qui distingue les entreprises

performantes des autres — est la qualité de la collaboration

entre les chefs opérationnels au sommet de la hiérarchie.

Les entreprises performantes font mieux que les autres

du même secteur d’activité en termes de croissance

des revenus et de rentabilité; les entreprises sous-

performantes, de leur côté, affichent de piètres résultats

aux deux chapitres, de l’avis des CxO interrogés. Environ

8 % des organisations formant l’échantillon de sondage

sont des entreprises performantes, et 25 % sont

des entreprises sous-performantes.

Figure 1Siège du pouvoir : Les chefs opérationnels et le maillage des relations.

CEO

CFO

CHRO

CIO

CMO

CSCO

Votre perception du monde?Pour les CEO, la technologie est le facteur externe exerçant

le plus d’influence sur les organisations qu’ils dirigent.

Les autres CxO la classe parmi les trois premiers facteurs.

Tous les chefs opérationnels s’entendent également sur

le fait qu’une toute nouvelle dynamique et de nouvelles

tendances sont en train de voir le jour.

Les clients et les citoyens veulent être traités comme

des personnes individuelles, et les entreprises doivent

connaître leurs intérêts personnels comme leurs valeurs,

leurs principes, leurs habitudes, leurs manies et leurs

caprices. Cela demande une collaboration beaucoup plus

étroite entre les organisations et leurs clients.

La majorité des CxO reconnaissent aussi que ce qui est

bon pour les clients et les citoyens est aussi bon pour

les employés et les partenaires commerciaux. Ils

perçoivent déjà une porosité croissante des cloisons

organisationnelles, qui favorisera une collaboration élargie

entre employés et partenaires dans le but de stimuler

l’innovation. Ils comptent se procurer l’innovation auprès

des sources externes à l’entreprise car désormais, pour

réussir, l’entreprise ne peut plus faire cavalier seul

mais doit collaborer avec d’autres acteurs.

Figure 2La technologie, facteur numéro un : Les CEO pensent que la technologie sera la force extérieure inf luant le plus sur l ’avenir des entreprises.

Facteurs technologiques

2004 2006 2008 2010 2012 2013

Facteurs du marché

Facteurs macroéconomiques

Compétences des employés

Enjeux réglementaires

Facteurs socioéconomiques

Mondialisation

Enjeux environnementaux

Facteurs géopolitiques

1

2

3

4

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9

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9

Figure 3Perceptions différentes : Les CxO perçoivent différemment l ’importance relative des divers facteurs externes, mais croient tous que la technologie est l’un des 3 facteurs les plus influents.

Figure 4Changements en vue : Les CxO anticipent de profonds changements au contexte d’affaires dans 3 à 5 ans.

Facteurs technologiques

Facteurs du marché

Facteurs macroéconomiques

Compétences des employés

Enjeux réglementaires

Facteurs socioéconomiques

Mondialisation

Enjeux environnementaux

Facteurs géopolitiques

CEO CFO CHRO CIO CMO CSCO

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1

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7

8

9

Moins de partenaires

Interactions en face à face

Partenariat pour hausser l’efficience

Centrage sur les clients en tant

que segments

Contrôle des opérations

0 %

Partenariat pour accroître la valeur

Centrage sur les clients en tant que personnes

Ouverture de l’organisation

Plus de partenaires

Interactions sociales/numériques

11 % 73 %

68 %

61 %

54 %

52 %28 %

33 %

25 %

20 %

Lettre de la présidente du conseil IBM

Un des moyens les plus sûrs de voir ce que l’avenir nous réserve est, je le crois depuis longtemps, de parler à des décideurs qui façonnent cet avenir. Depuis maintenant une dizaine d’années, IBM mène un vaste programme de recherche auprès des décideurs pour découvrir les forces qui, à leur avis, auront la plus forte influence sur leurs décisions stratégiques.

Cette année, nous avons rassemblé pour la toute première fois les résultats des études individuelles afin d’avoir une idée précise de l’environnement d’affaires du XXIe siècle tel que le perçoivent les chefs opérationnels. Fidèle à la formule de nos études précédentes, celle de cette année est basée sur des entretiens en personne avec 4 183 leaders dans 70 pays. Ce que nous avons découvert se résume à ceci : le monde des affaires et la société vivent actuelle- ment des moments de changement profond et rapide.

Je voudrais relever une tendance en particulier. Dans la première étude qu’IBM a publiée en 2004, les CEO ont classé les clients en 6e po- sition parmi les facteurs du marché qui auraient le plus d’impact sur leurs organisations. Cette année, les clients — avisés et à l’aise avec la technologie numérique — figurent en première place à l’agenda de tous les chefs opérationnels interrogés.

L’étude examine la façon dont ces dirigeants travaillent ensemble pour relever les défis et exploiter les opportunités qui se présentent.

Cette collaboration n’était qu’à un stade embryonnaire il y a une décennie. Dans les deux tiers des organisations dont la performance est supérieure à leurs semblables, les leaders ne se contentent pas de gérer l’expérience client; ils refaçonnent l’organisation, modifient les stratégies et redéfinissent les priorités en matière d’investissements dans l’optique de tisser des relations «modernes» et de tirer avantage des nouveaux canaux d’interaction avec les clients.

Autrement dit, les priorités ont changé. Au lieu de se concentrer sur l’efficience et la productivité à l’interne, l’entreprise se donne un nouveau programme, mené par les fonctions de première ligne et consistant à accroître les interactions, la collaboration, la transparence et le dialogue avec les différents segments et les particuliers de la société civile et de l’économie.

L’étude de 2013 intitulée L’entreprise influencée par le client présente plusieurs constats et décrit les facteurs susceptibles de dynamiser la croissance et de stimuler l’inventivité pour votre entreprise. Mes collègues et moi serons très heureux de l’opportunité de poursuivre ce dialogue avec vous.

Virginia M. Rometty Présidente du conseil, présidente et chef de la direction, IBM

1

Introduction Dix années de recherche, 23 000 entrevues en personne et 17 études publiées nous ont permis de rassembler un trésor d’informations sur les réflexions des chefs opérationnels. Mais une des questions que l’on nous pose fréquemment est celle-ci : «Dans quelle mesure les actions d’un chef opérationnel affectent-elles le travail des autres?» La présente étude apportera réponse à cette question.

L’étude est basée sur des entretiens avec 4 183 cadres supérieurs dans plus de 20 secteurs d’activité et 70 pays (voir Figure 5). Les répondants sont largement représentatifs de diverses organisations du secteur public et privé.

Nous avons mis en pratique les enseignements que nous en avons tirés. Selon nos recherches, les organisations les plus performantes encouragent activement les clients et les citoyens à influencer leur prise de décision. Nous publions notre étude en plusieurs tranches successives, commençant par cette introduction, qui sera suivie de plusieurs rapports individuels dans lesquels figurent les leçons à tirer pour chaque chef opérationnel. Nous retournerons également sur le terrain pour approfondir davantage certains aspects particuliers. Nous vous invitons donc à prendre part à cette réflexion et à influencer notre travail.

Figure 5Répartition géographique : Plus de 4 000 chefs opérationnels (CxO) de 70 pays ont participé à notre étude.

Amérique du Nord

Amérique centrale et du Sud

Europe de l’Ouest

Europe centrale et de l’Est

Japon

Asie-Pacifique

Moyen-Orient et Afrique

631475

182

304

1 349

605

637

2 Institut IBM de recherche en valeur commerciale

Comment les CxO perçoivent-ils le monde? Nous les avons interrogés sur les facteurs externes susceptibles d’affecter le plus leurs entreprises dans les 3 à 5 prochaines années, et comparé les résultats avec ceux des études passées.

Parmi les grandes tendances qui se dégagent, on note l’importance croissante attribuée au facteur technologique. Pour les CEO, c’est le premier facteur, comme en 2012 (voir Figure 2). Pour eux, la technologie est bien plus que cette partie de l’infrastructure servant à exécuter une stratégie d’affaires. C’est l’élément qui permet d’avoir des stratégies complètement nouvelles.

Les autres CxO ont des priorités différentes (voir Figure 3). Bien qu’ils aient tous classé la technologie parmi les trois facteurs les plus importants, leurs réponses reflètent la nature de leur responsabilité dans l’organisation. Les CFO surveillent de près les facteurs macroéconomiques, les CIO, les CMO et les CSCO, les facteurs de marché, alors que les CHRO considèrent les compétences du personnel comme leur plus grand défi.

Est-ce là la preuve d’une déconnexion inquiétante entre les dirigeants? Non, pas tant que les lignes de communication demeurent ouvertes. Les CEO d’organisations performantes trouvent que leurs équipes travaillent très bien ensemble, et cela leur offre de multiples perspectives qu’ils intègrent ensemble pour mieux appréhender l’avenir.

Comment, dans les faits, les chefs opérationnels se préparent-ils face à l’avenir? Cette étude présente la première partie de nos résultats, fruit de plusieurs mois d’analyse assurée par des stratèges commerciaux, des conseillers et des statisticiens. Nous avons également mis le système de traitement cognitif de pointe IBM Watson à contribution afin de faire des extrapolations à partir des réponses ouvertes aux questions.

Nous avons identifié trois thèmes pour vous aider à définir l’avenir de votre organisation :

• S’ouvrir à l’influence des clients.• Être le précurseur en matière d’innovation numérique-physique.• Créer des expériences client enrichissantes.

Ces questions seront analysées dans le présent document, de même que la manière dont les CxO en général les ont traitées. Dans les prochains rapports, nous examinerons en détail chaque rôle ainsi que les mesures concrètes à prendre.

3

S’ouvrir à l’influence des clientsDans un monde où l’information, la connectivité et la technologie numérique sont omniprésentes, la transparence est de mise pour les organisations. Pour étancher la soif d’innovation, plus de la moitié des CxO songent à ouvrir les portes de l’entreprise sur le monde et à aplanir les obstacles pour permettre la collaboration entre les employés et les acteurs externes (voir Figure 4). La nouveauté la plus grande pourrait bien être l’idée derrière la collaboration avec les clients.

Un nombre croissant de CEO croit que l’influence du client ne doit plus se cantonner aux activités auxquelles ce dernier a participé de longue date, par exemple, la mise au point de nouveaux produits et services. Ces CEO sont maintenant prêts à partager le contrôle jusqu’ici absolu sur leurs plates-bandes exclusives, à savoir le développement de la stratégie d’affaires (voir Figure 6). Des CEO nous ont même confié que, mis à part les chefs opérationnels de leur propre organisation, les clients sont les intervenants les plus influents pour ce qui est des stratégies d’affaires (voir Figure 7).

Figure 7Influence au niveau du conseil d’administration : Pour les CEO, les clients sont juste derrière les chefs opérationnels en termes d’inf luence stratégique exercée sur l ’organisation.

Dans quelques années, nous voudrons nouer des relations stratégiques et serrées avec les clients et des liens avec d’autres entreprises, dans un contexte où “le client est un client à vie”.»

Paul H. Graham, CEO, DHL Supply Chain, Singapour

Figure 6Présence grandissante : Le développement de la stratégie d’affaires est le domaine où les CEO sont prêts à voir une influence grandissante de la part des clients.

60 %43 %

Aujourd’huiDans 3 à 5 ans

Chefs opérationnels

Clients

Conseild’administration

Fonction responsable

de la stratégieDirigeants ne

faisant pas partie de la haute direction

Importants partenaires commerciaux externes

Société affiliée

78 %

55 %

44 %

53 %

26 %

25 %

23 %

«


Plus de la moitié des CxO croient que les clients exercent une très grande influence sur leurs entreprises (voir Figure 8). Celles qui sont performantes ont 24 % de plus de probabilités d’avoir un client siégeant à leur conseil d’administration. Quelques-unes des entreprises les plus avancées mettent sur pied des conseils consultatifs composés de clients pour leur donner des avis sur les enjeux stratégiques.

Ce sont des entreprises qui savent que les opinions et les idées novatrices circulant librement sur les réseaux sociaux et partagées à profusion dans les blogues et autres forums de discussion sur Internet sont des signes que les clients veulent faire entendre leur voix. Les dirigeants d’entreprises perspicaces savent aussi que les interactions en ligne font partie du jeu et demandent à leurs organisations de prêter une oreille attentive à ce qui se passe sur les réseaux sociaux. Ils ne font pas qu’inviter les clients à venir bavarder, ils sont conscients de l’urgence de changer les choses.

Le fait de reconnaître que les clients peuvent infléchir l’avenir d’une entreprise est lourd de sens et de conséquences organisationnelles et culturelles. Non seulement l’organisation doit être plus que centrée sur le client, elle doit également être influencée par celui-ci. Cela exige de mettre en place des relations véritablement à deux sens et de changer de cap au besoin pour créer de la valeur pour les deux parties. Cela demande également de trouver les moyens d’inclure les clients dans la prise des décisions importantes.

Les organisations qui, déjà, ont du mal à intégrer leurs divisions et filiales internationales, pourraient trouver que c’est une mission impossible que de persuader des dirigeants sceptiques et réfractaires à transformer les processus de première ligne. Mais c’est en reconnaissant que les clients sont des parties prenantes incontournables que l’entreprise pourra surmonter les déchirements internes et aligner tous ses chefs opérationnels sur un objectif commun.

Autant les CxO à qui on demande de réduire leur autonomie, que les clients qui pourraient se sentir ciblés personnellement, tous ont besoin de trouver des façons créatives de travailler ensemble qui soient propices à l’éclosion d’un climat de confiance. La baisse de confiance représente un défi ardu pour nombre d’organisations, voire pour des industries entières, à mesure qu’elles se relèvent de la crise et cherchent à renouer avec la croissance.

Figure 8Ascendance du client : Les CxO sont nombreux à considérer que les clients ont une grande influence sur leurs entreprises.

Grande influence

Certaine influence

Influence limitée

54 %

10 %

Beaucoup influencées

54 %36 %

5

La confiance ne peut être créée ni être augmentée par le travail d’une seule fonction interne de l’entreprise. Elle est le fruit des efforts concertés de tous les chefs opérationnels qui agissent avec grande conviction pour nouer des relations sincères avec les clients.

Nos recherches prouvent qu’il y a de solides raisons de travailler de manière collaborative. En effet, les entreprises performantes ont 54 % plus de probabilité d’avoir instauré une collaboration étroite avec les clients, comparativement aux entités sous-performantes (voir Figure 9). La collaboration est un objectif universel, 9 chefs opérationnels sur 10 prévoyant de la mettre en place dans un proche avenir (voir Figure 10).

Figure 9Rentabilité : Les organisations performantes sont plus enclines à collaborer avec leurs partenaires.

Figure 10Liens forts : Les CxO comptent collaborer de manière plus intensive avec les clients.

À mesure que les clients acquièrent plus de pouvoir sur les entreprises grâce aux médias sociaux, leurs attentes continuent à croître, et leur niveau de tolérance, à baisser.»

CIO, secteur du détail, Turquie

de plus54 %

39 %Sous-performantes

60 %Performantes

90 %46 %Aujourd’hui

Dans 3 à 5 ans

«


Innovation numérique-physiqueL’arrivée des réseaux numériques, des médias sociaux et des dispositifs mobiles a joué un rôle primordial dans le rééquilibrage du rapport de force entre l’organisation et le client. Elle a aussi obligé l’entreprise à repenser sa façon de faire. Quelque 60 % des CxO comptent désormais sur leurs partenaires à qui ils donneront une responsabilité égale dans la création de valeur (voir Figure 4). Presque 50 % d’entre eux confient le travail d’innovation à des acteurs externes.

La convergence du numérique et du physique est la source la plus puissante de l’innovation dans les domaines de pointe. Par exemple : la pilule intelligente, le moniteur cardiaque sur téléphone por-table, les véhicules intelligents et la gestion du trafic automobile alimentée par le public, les livres qui réagissent selon l’emplacement du lecteur et les applications qui améliorent l’expérience en magasin — les possibilités sont infinies. Par ailleurs, avec l’impression 3 D, la frontière entre le virtuel et le ma- tériel s’estompe rapidement.

La plupart des chefs opérationnels, les CMO en particulier, apprécient l’importance de mettre en place les éléments d’une stratégie numérique efficace. Ils veulent remanier tous les aspects de l’interface avec la clientèle (voir Figure 11).

Figure 11Ambitions dans l’espace numérique : Les CMO veulent mettre en place une stratégie numérique efficace.

Nous avons l ’opportunité d’élaborer de nouveaux modèles de gestion et de services numériques. Nous faisons des investissements dans le portefeuille numérique, les produits numériques et la banque mobile.»

Enrico Lardelli, CIO, PostFinance, Suisse

Aujourd’hui Dans 3 à 5 ans

Intégration des pointsd’interaction sur

de multiples canaux

Analytique pour capterles renseignements

sur le client

Réseaux sociauxpour promouvoir

la collaboration

Effectifs alignéssur les opportunités

Chaîned’approvisionnement

numérique

87 %

83 %

73 %

78 %

69 %

16 %

13 %

13 %

20 %

11 %

«

7

Les CMO ne sont pas les seuls. Quatre CIO sur 5 comptent informatiser leur première ligne de contact avec la clientèle d’ici 5 ans dans le but de se mettre au diapason des clients. L’utilisation de téléphones intelligents et de tablettes fait partie de ce plan. Environ 84 % des CIO incluent les moyens de communications mobiles dans leurs 5 grandes priorités pour rendre leurs organisations plus compétitives à court terme.

Mais il y a un problème. Les deux tiers des entreprises possèdent une stratégie numérique-physique plutôt piètre, ou rien du tout. Certaines essaient de modifier leurs offres pour tirer avantage des réseaux sociaux et de la connectivité sur appareils mobiles, alors que d’autres changent leur modèle opérationnel pour tenir compte de l’avis des clients dans toutes les phases de ventes et d’achats. Mais souvent, elles ne font pas les deux choses en même temps.

Qu’est-ce qui empêche donc les CxO d’aller plus loin pour unifier leurs stratégies commerciale et numérique? La grande difficulté, c’est l’agencement des médias sociaux dans l’arsenal des moyens à la disposition de l’entreprise (voir Figure 12). De fait, quand le système Watson avait analysé les quelque 10 000 réponses en langage naturel, on a su que les CxO ne savaient tout simplement pas jongler avec les 3 univers numérique, social et physique.

Comprendre le rendement de l’investissement constitue un autre défi, surtout si l’organisation considère que le volet social sera très facile à greffer sur les processus existants. La valeur de l’investissement sera réalisée quand les médias sociaux donneront naissance à de nouvelles façons de travailler, de se former et de coordonner les processus à l’intérieur de l’organisation comme à l’extérieur de ses murs.

L’interaction sur les réseaux sociaux est sans conteste le domaine dans lequel les membres de la haute direction sont à la traîne par rapport aux employés de l’entreprise. Mais les CxO n’ont pas le luxe de rester à l’écart du mouvement et d’attendre que la poussière retombe pour voir plus clairement. Ils ont la responsabilité de s’assurer que leurs organisations orientent la collaboration sociale sur les enjeux qui sont au cœur de la stratégie et de l’image de l’entreprise.

Encore une fois, ce sont les mêmes entreprises performantes qui sont en tête du peloton (voir Figure 13). Elles sont, à la croisée des univers numérique et physique, les précurseurs qui font preuve d’innovation pour transformer leur façon de faire.

Figure 12Les obstacles : L’absence d’un plan de médias sociaux bien agencé nuit le plus à la définition d’une stratégie numérique-physique intégrée.

Figure 13Approche harmonisée : Les entreprises performantes sont nombreuses à développer une stratégie numérique-physique complètement intégrée.

Absence d’un plande médias sociaux

bien agencé

Priorités ou projetsconcurrents

Rendementde l’investissement

difficile à estimer

Enjeux juridiqueset sécuritaires

Technologieappropriéemanquante

63 %

54 %

52 %

38 %

37 %

31 %


Performantes

de plus26 %


Nous investissons dans les technologies mobiles spécifiquement pour créer des expériences sur mesure en fonction de la situation de chaque client ou en fonction des besoins anticipés.»

Mike Frueh, directeur, VA Home Loan ProgramDépartement américain des Anciens combattants, États-Unis

Créer des expériences client enrichissantesDevant l’interpénétration des mondes physique et numérique et ses conséquences, les entreprises se lancent dans l’amélioration de l’expérience qu’elles offrent à leurs clients. Presque 70 % des CxO ont mesuré l’importance de la nouvelle tendance — une popularité grandissante des interactions via les réseaux sociaux et autres moyens numériques. Plus de 50 % d’entre eux s’attendent à devoir répondre à des exigences encore plus grandes : connaître le client et interagir avec lui comme une personne individuelle et non comme une catégorie ou un segment de marché (voir Figure 4).

Les CxO réajustent donc le tir et comptent désormais passer moins de leur temps personnel sur les systèmes informatiques et les opérations pour se consacrer davantage à la bonification de l’expérience client (voir Figure 14). Par ailleurs, sans égard à leurs responsabilités respectives, tous les CxO veulent s’impliquer davantage dans la gestion de l’expérience client. Ils doivent tous sortir de leur zone de confort afin de créer des expériences client aussi innovantes qu’enrichissantes.

Mais pour cela, ils doivent collaborer ensemble.

Figure 14Jongler avec les priorités : Conscients des attentes changeantes de la clientèle, les CxO redéfinissent leurs priorités pour les 3 à 5 prochaines années.

«

9

Gestionde l’expérience client

Commerceélectronique

Gestion de talents

Gestion de fournisseurset des partenaires

Risque et sécurité

Systèmes etopérations TI

8 %

7 %

5 %

– 6 %

– 5 %

– 5 %

Moins d’importance Plus d’importance

Les CxO ont l’intention d’utiliser les canaux numériques plus souvent pour interagir avec les clients (voir Figure 15). Voici un exemple montrant qu’ils ont bel et bien accueilli la nouvelle réalité. En 2012, 57 % des CEO pensaient que dans les 5 prochaines années, les canaux numériques deviendraient un des moyens d’interaction avec la clientèle. En 2013, 52 % des CxO disent qu’ils les ont déjà adoptés.

Cela dit, les CxO ayant pris des mesures pour améliorer l’expérience client sont pourtant en retard dans un volet en particulier : la collaboration sociale (voir Figure 16). Cela semble de prime abord surprenant, puisque 76 % ont déclaré vouloir se rapprocher des clients pour mieux les connaître. L’analyse des réponses faite par le système Watson fait ressortir les facteurs qui occupent l’esprit des chefs opérationnels : attentes croissantes de la part des clients, tolérance moins grande et informations insuffisantes provenant des contacts en face à face avec les clients.

Figure 16Règles d’engagement : La collaboration sociale n’est pas considérée comme un important moyen d’améliorer l’expérience client.

Figure 15Autres canaux d’interaction : Les CxO comptent utiliser les canaux numériques plus souvent pour interagir avec les clients.


Numérique

Face à face

Centre d’appels

Moyenstraditionnels

88 %

70 %

48 %

24 %

52 %

80 %

57 %

45 %

69 %de plus

Réagir promptementaux nouvelles tendances

Détecter les besoinsnon comblés des clients

Créer des expériencesclient cohérentes

Combiner données internesavec données externes pour

plus d’informations utiles

Optimiser l’ensembledu cycle de vie du client

Resserrer la collaborationsur la chaîne de valeur

Promouvoir la collaborationsociale avec les clients

79 %

79 %

70 %

67 %

64 %

55 %

38 %


C’est une vraie course. Les sociétés qui connaissent tous les aspects de la chaîne de valeur et qui savent tout sur l ’expérience client seront les premières à franchir la ligne d’arrivée.»

Hubertus (Huub) Devroye, directeur en chef, Marketing mondial et génération de la demande, The Dow Chemical Company, Suisse

Faute d’une stratégie de collaboration sociale, les CxO souffrent du manque d’une vue générale. Et pourtant leur effort sera récompensé, car plus grande est la connaissance des clients, plus grandes sont les chances pour l’entreprise de prospérer (voir Figure 17).

Les entreprises d’avant-garde passent les données sociales au peigne fin afin de comprendre les valeurs fondamentales des clients et de savoir ce qui se passe dans leur vie. De tels attributs permettent de définir une expérience personnalisée en fonction d’un client spécifique. Ils éclairent les mystères de l’ADN social, à savoir les caractéristiques qui font de chaque individu un être à part. Les entreprises performantes sont encore une fois à l’avant-scène dans cette quête. Leurs CxO sont 29 % plus enclins à consacrer plus de temps à l’élaboration d’expériences client enrichissantes (voir Figure 18).

Figure 17Connaissance du client et chiffre d’affaires : Il y a plus de CxO dans les entreprises performantes qui possèdent une grande connaissance des clients.

Figure 18Vision : Il y a un plus grand nombre de CxO dans les entreprises performantes qui s’emploient à optimiser l’expérience client.

42 %

Sous-performantes54 %Performantes

de plus29 %


47 %Performantes

de plus62 %

«

11

Nombre de CEO pensent que la compétition venant d’entreprises hors de leur secteur va s’intensifier, poussant tous les joueurs à innover pour être en mesure de traverser la tempête (voir Figure 19). Ils comptent faire face aux nouveaux concurrents en s’alliant plus étroitement avec des partenaires dans l’espoir de stimuler l’innovation et de rendre leurs entreprises plus habiles à réagir rapidement aux nouveaux goûts des clients (voir Figure 20).

La rapidité avec laquelle les CEO s’ouvrent sur l’extérieur est simplement incroyable. Plusieurs ont pris des mesures au cours des 12 derniers mois pour rendre leurs organisations plus transparentes (voir Figure 21). Plus de 50 % d’entre eux se vantent aujourd’hui du rôle prépondérant accordé aux clients dans la conduite des affaires (voir Figure 22). Ces clients ont leur mot à dire, non seulement sur le développement des produits et des services, mais également sur les questions de stratégies d’affaires.

Toutefois, un tiers des CEO s’inquiètent du fait que les autres chefs opérationnels sont déconnectés de la clientèle. Les CEO à la barre d’entreprises performantes sont moins préoccupés à ce sujet. Il n’en demeure pas moins que c’est une source d’inquiétude pour 23 % des CEO (voir Figure 23).

Notre étude approfondie sur les défis auxquels les CEO doivent faire face est disponible à www.ibm.com/csuitestudy (É.-U.) ou par le biais de l’application IBV sur iOS et Android.

Les chefs de la direction partagent leur pouvoir avec les clients

Nous voulons savoir ce que les clients ont à dire. Cela nous permettra de nouer des relations individualisées et d’offrir de meilleurs services, d’une manière plus efficiente.»

CEO, secteur du transport, Japon

«


Figure 20Réseautage : Les CEO comptent tisser des réseaux pour soutenir les interactions complexes avec la clientèle.

Figure 19Nouveaux concurrents : Les CEO prédisent l ’arrivée de nouveaux concurrents provenant d’autres secteurs.

Figure 21Ouverture : Les CEO ouvrent les portes de l ’entreprise pour donner plus de pouvoir aux personnes et favoriser la collaboration.

Figure 22Influence des clients : Les clients exercent maintenant une énorme inf luence sur de nombreuses entreprises.

Figure 23Déconnectés : Dans les entreprises non performantes, les CEO sont plus enclins à redouter l ’isolement des chefs opérationnels par rapport à la clientèle.

Grande influence

Certaine influence

Influence limitée

Plus de partenaires

Moins de partenaires

Aucun changement

79 %

12 % 9 %

Autres secteurs

Mêmesecteur

Aucun changement

40 %

19 %

41 %

de plus27 %

44 %

56 %Étude 2012 auprès des CEO

Réponses des CEO en 2013

31 %


Performantes

de plus26 %

57 %33 %

10 %

Beaucoupinfluencées

57 %

Nous organisons des ateliers avec des partenaires externes et des clients pour faire entendre la voix du client dans notre entreprise.Paul Matthews, CEO, Standard Life, Royaume-Uni

13

Les CFO savent flairer les enjeux importants et le moment pour passer à l’action. Leur défi de longue date, c’est comment intégrer l’information financière et d’autres données à tous les niveaux de l’entreprise afin de n’avoir qu’une seule version de la réalité (voir Figure 24). Ils commencent également à s’intéresser au changement stratégique de grande échelle pour doper la performance opérationnelle et stimuler une croissance rentable.

Les CFO dans les entreprises performantes se démarquent sur ce plan. Ils jouent un rôle essentiel dans la modernisation du modèle de gestion et les changements de la structure organisationnelle occasionnés par les acquisitions et les ventes d’entreprises (voir Figure 25). Ils sont pleinement conscients de l’urgence de rendre leur organisation plus transparente et plus ouverte sur l’extérieur (voir Figure 26). Cela favorise la création des relations avec un réseau étendu de partenaires (voir Figure 27).

Consultez notre étude approfondie sur les CFO, disponible à www.ibm.com/csuitestudy (É.-U.) ou accessible au moyen de l’application IBV pour iOS et Android.

Les chefs des services financiers participent à la création de nouveaux modèles de gestion

Les décisions que nous prenons doivent être fondées sur des données factuelles et non sur des sentiments ou des impressions.»

Stefano Porcellini, directeur général de groupe, Biesse SpA, Italie

«


Figure 24Travail acharné : Les CFO veulent faire mieux dans 5 domaines clés.

Figure 25Valeur ajoutée : Les CFO dans les entreprises performantes se concentrent sur la restructuration et la modernisation du modèle de gestion.

Importance de l’activité

Efficacité de la fonction

Sous-performantes Performantes

Figure 26Approche ouverte : Dans les entreprises performantes, les CFO sont plus enclins à accueillir une plus grande ouverture et une transparence accrue.

Figure 27Travail d’équipe : Dans les entreprises performantes, les CFO sont plus ouverts à la collaboration avec un plus grand nombre de partenaires externes.

Intégrer les informationsdans l’ensemble

de l’entreprise

Développerles compétences

financières

Optimiser la planification,le calcul du budget

et les prévisions

Participer à la définitionde la stratégie d’entreprise

Mesurer et surveillerla performance d’affaires

91 %

57 %

58 %Écart

46 %Écart

42 %Écart

37 %Écart

34 %Écart

87 %

92 %

55 %

82 %

24 %

41 %

87 %

45 %

20 %Modernisation

du modèle de gestion42 %

30 %Acquisitions et

ventes d’entreprises65 %

56 %Gestion

du capital73 %

53 %

44 %Transformationde l’entreprise

110 %de plus

117 %de plus

30 %de plus

20 %de plus

de plus56 %

41 %


Performantes

de plus24 %

59 %


Performantes

Nous sommes en train de remettre en question le statu quo dans l ’organisation, et nous cherchons de nouvelles solutions pour notre modèle opérationnel.CFO, secteur des biens de consommation, Australie

15

La responsabilité de l’expérience client ne revient pas au CMO uniquement. Les CHRO avisés savent que les employés font partie de la relation avec la clientèle, et ils veulent s’impliquer dans les initiatives pour améliorer l’expérience client (voir Figure 28). Les CHRO travaillant dans des organisations qui connaissent bien leurs clients reconnaissent qu’une meilleure collaboration sur l’ensemble de la chaîne de valeur est un puissant moyen d’offrir une expérience client de qualité (voir Figure 29).

La difficulté, c’est de trouver et de développer les effectifs capables de le faire. Les CHRO comptent se délester de certaines tâches administratives pour se recentrer sur la gestion de talents et l’analytique, qui est nécessaire pour prendre de meilleures décisions (voir Figure 30). Les CHRO dans les entreprises performantes font un usage plus intensif des mégadonnées et de l’analytique, comparativement à leurs homologues dans les entreprises moins performantes, et avec beaucoup plus d’importance accordée à la mobilisation du personnel (voir Figure 31). Ils ont de meilleures relations avec le service informatique de l’entreprise, créant ainsi un partenariat essentiel au succès d’une entreprise réseautée.

Consultez notre étude approfondie sur les CHRO, disponible à www.ibm.com/csuitestudy (É.-U.) ou accessible au moyen de l’application IBV pour iOS et Android.

Les chefs des ressources humaines misent sur la collaboration sociale et l’analytique pour repenser le travail

Les ressources humaines ont un rôle à jouer dans la mise en place d’une approche de leadership plus collaborative et moins hiérarchique, et dans l ’introduction de nouvelles méthodes de gestion du rendement pour aider l ’organisation à faire mieux.»

CHRO, secteur des services financiers, Afrique du Sud

«


Figure 28Objectif plus ambitieux : Les CHRO veulent se focaliser davantage sur l ’amélioration de l ’expérience client.

Figure 29De bout-en-bout : Les CHRO dans les organisations centrées sur le client comptent intensifier la collaboration sur l’ensemble de la chaîne de valeur.

Figure 30Fournisseurs externes : Les CHRO comptent externaliser de nombreux processus opérationnels en ressources humaines.

Figure 31Données factuelles : Les CHRO dans les entreprises performantes sont plus enclins à tirer avantage de l ’analytique des données.

Aujourd’hui Dans 3 à 5 ans Sous-performantes Performantes

38 %28 % Aujourd’hui

Dans 3 à 5 ans

Paie

Avantages sociaux

Formation

Systèmestransactionnels RH

Portail libre-servicepour employés

49 %

46 %

41 %

37 %

32 %

28 %

30 %

23 %

18 %

13 %

Centre de contactspour employés 34 %12 %

Gestionde talent

Évaluationdu rendement

Conservationdes effectifs

Recrutement

Développementde la main-d’œuvre

Mobilisationdes employés

61 %

49 %

47 %

45 %

43 %

42 %

36 %

31 %

34 %

29 %

31 %

24 %

Bonne compréhension

du client

Faible compréhension

du client

59 %

50 %

Nous mettons en place et encourageons une culture de l ’innovation en favorisant les échanges et la collaboration, à l ’interne mais aussi avec des partenaires et des fournisseurs à l ’extérieur. CHRO, secteur des biens de consommation, Brésil

17

Entrevoyant un changement fondamental dans les priorités du service informatique d’ici quelques années, les CIO repositionnent ce dernier en tant que fournisseur de services vers le rôle de facilitateur stratégique de premier plan (voir Figure 32). Ils s’attendent à voir leur propre rôle évoluer aussi. Ils prévoient passer beaucoup plus de temps à des activités relevant depuis toujours du domaine de la mise ne marché, par exemple, la gestion de l’expérience client et le développement des affaires (voir Figure 33).

Pour atteindre ce but, plus de 80 % des CIO ont l’intention de faire deux choses : utiliser l’analytique pour extraire des connaissances utiles de la masse de données structurées et non structurées, et mettre en œuvre des technologies, des processus et des outils sophistiqués qui permettent au personnel de première ligne de mieux comprendre les clients et d’être sur la même longueur d’ondes qu’eux. Leurs plans incluent l’acquisition de nouvelles solutions de mobilité et d’analytique des affaires (voir Figure 34). Toutefois, ils sont conscients du défi que représente l’extraction de connaissances utiles cachées dans la masse de données stockées, sauf s’ils construisent au préalable une architecture d’information plus robuste capable de tirer le maximum des mégadonnées (voir Figure 35).

Consultez notre étude approfondie sur les CIO, disponible à www.ibm.com/csuitestudy (É.-U.) ou accessible au moyen de l’application IBV pour iOS et Android.

Les chefs du service de l’information portent le regard sur l’extérieur pour créer une nouvelle valeur

Le projet le plus important lié à la clientèle que nous ayons entrepris concerne l ’analytique, car nous voulons connaître parfaitement les besoins réels de nos clients actuels et futurs.»

Eduardo Rabboni, CIO, Algar Telecom, Brésil

«


Figure 34Brillant avenir : Les CIO ont l ’intention d’investir dans un certain nombre de secteurs clés.

Figure 35Enjeu de taille : Peu de CIO possèdent une infrastructure d’information évolutive avec laquelle gérer les mégadonnées.

BeaucoupUn peu Rien

Figure 32Rôle plus important : Les CIO s’attendent à voir la fonction TI jouer un rôle plus important pour réaliser la vision de l ’entreprise.

Figure 33Axés sur le client : Les CIO veulent pénétrer sur le territoire des CMO.

Solutions de mobilité

Analytique et optimisationdes affaires

Informatique en nuage

Collaboration à l’interneet réseautage social

Gestion des processusd’affaires

84 %

64 %

64 %

64 %

84 %

19 %

26 %

55 %n’ont pas

une infrastructure évolutive

55 %

Responsabilités traditionnellesdu CMO

Responsabilités traditionnellesdu CIO

15 %

6 %

2 %

– 9 %

– 11 %

– 13 %

Gestion de l’expérience client

Ventes et développementdes affaires

Mise en marché etcommunications

Systèmes etopérations TI

Risque et sécurité

Gestion des fournisseurset des partenaires

Aujourd’huiParticipation réduite Participation accrue

Dans 3 à 5 ans

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Application de la stratégied’entreprise

Amélioration des processuspour hausser l’efficience

Provisionnement en solutions sectorielles

Tests et évaluationdes nouvelles technologies

Prestation de serviceset opérations TI de base

19

Les chefs de la mise en marché ont de grandes ambitions, mais aussi de grands obstacles devant eux

Les CMO d’aujourd’hui, doués d’une grande vision et motivés par de grandes ambitions, veulent participer à la transformation de leurs organisations. Ils sont conscients que de grands obstacles existent lorsqu’il s’agit de mettre en place une stratégie numérique. Mais ils sont unanimes à croire que la technologie les aidera à réaliser leurs ambitions (voir Figure 36). Ils savent aussi très bien où investir leur temps et leurs ressources : dans l’offre d’une expérience client exceptionnelle aux utilisateurs d’appareils mobiles (voir Figure 37).

C’est leur priorité depuis maintenant 3 ans. Toutefois, ils ont du mal à suivre le rythme du changement qui s’opère dans le monde numérique et le cyberespace. Par rapport à l’année 2011, les CMO se sentent encore moins bien préparés face à la question des mégadonnées (voir Figure 38). Ils ne sont pas plus avancés dans le dossier des médias sociaux (voir Figure 39). L’absence d’un plan solide concernant les médias sociaux, d’une part, et la concurrence entre les projets, d’autre part, sont les deux plus grands inhibiteurs empêchant les CMO de mettre en œuvre leur stratégie dans un monde de plus en plus interconnecté.

Consultez notre étude approfondie sur les CMO, disponible à www.ibm.com/csuitestudy (É.-U.) ou accessible au moyen de l’application IBV pour iOS et Android.

Nous mettons en place de nouvelles plateformes de communication pour promouvoir une collaboration similaire à Facebook et à l ’exter-nalisation ouverte, afin de stimuler l ’innovation.»

CMO, secteur du voyage, Allemagne

«


Figure 36Rôle de la technologie : Les CMO croient que la technologie sera un moyen efficace pour atteindre les objectifs visés.

Figure 38Dépassés : De nombreux CMO se sentent mal préparés face à la croissance exponentielle des données.

Figure 39Obstacle dans le monde virtuel : Les CMO ont fait peu de progrès dans les médias sociaux.

Figure 37Des applications pour tout : Concevoir des applications mobiles de qualité demeure une grande priorité pour les CMO.

Analytique avancée

Applications mobiles

CRM

Outils de collaboration

Gestion du contenu

Moteur de rechercheoptimisé

Gestionde la réputation

Sécurité des données

94 %

94 %

89 %

87 %

81 %

80 %

79 %

72 %

71%

se sentent mal préparés

2011

82%se sentent mal préparés

2013

68%

se sentent mal préparés

2011

67%se sentent mal préparés

2013

Les mégadonnées et les interactions numériques sont la nouvelle réalité. Il faut changer notre façon de traiter avec les clients dans ce monde virtuel en perpétuel changement.CMO, secteur bancaire, Singapour

2011 2013

1

2

3

4

5

6

Analyser les transactions en ligne/hors ligne

Utiliser les médias sociaux pour interagir avec les clients

Créer des expériences clientssur des applications mobiles

Utiliser des suites intégrées pour gérer la clientèle

Surveiller l’image de marque sur les médias sociaux

Mesurer la rentabilité des technologies numériques

1

2

3

4

5

6

21

Les chefs de la chaîne d’approvisionnement recourent à l’analytique de la clientèle pour optimiser les opérations

Avec les CEO, les CSCO sont les dirigeants qui souhaitent le plus que leurs organisations fonctionnent avec plus d’ouverture à l’interne et à l’externe (voir Figure 40). Pour ce faire, ils envisagent de faire tomber les barrières entre la chaîne d’approvisionnement et le reste de l’entreprise, y compris le réseau de fournisseurs et de partenaires commerciaux qui gravitent autour de celle-ci. Leur objectif est de rendre la chaîne d’approvisionnement plus apte à collaborer avec d’autres joueurs, plus intégrée, plus transparente et plus ouverte (voir Figure 41).

Mais avant, il y a du chemin à faire. De fait, la chaîne d’approvisionnement n’est pas très intégrée aux fonctions de ventes et de mise en marché dans la plupart des entreprises (voir Figure 42). Les CSCO comptent mettre les bouchées doubles pour corriger la situation, en implantant l’analytique avancée et des outils de modélisation qui leur permettront de prédire la demande et d’accélérer le processus décisionnel dans le but de créer un modèle opérationnel véritablement influencé par le client (voir Figure 43).

Consultez notre étude approfondie sur les CSCO disponible à www.ibm.com/csuitestudy (É.-U.) ou accessible au moyen de l’application IBV pour iOS et Android.

Notre plus grand défi n’est pas de transporter les produits d’un lieu à un autre. C’est plutôt d’avoir les bonnes informations à notre disposition avant de déplacer les produits.»

CSCO, secteur des biens de consommation, Argentine

«


Figure 43Vision d’avenir : Les CSCO ont l ’intention d’utiliser l ’analytique et les outils de modélisation pour prévoir la demande et prendre de meilleures décisions.


Figure 40Ouverture : Les CSCO prévoient que leurs organisations deviendront plus ouvertes.

Figure 41Intégration et visibilité : Les CSCO comptent abolir les barrières en intégrant leur fonction au reste de l ’entreprise et en la rendant plus visible.

Figure 42Chaînon manquant : Les relations entre la chaîne d’approvisionnement et la fonction de mise en marché sont encore très sporadiques.

Plus d’ouverture Plus de contrôle opérationnel

Aucun changement

Analytique avancée pourprendre des décisions avisées

Réseau de fournisseursflexibles sur demande

76 %

57 %

16 %

59 %Réseautage social pouranticiper la demande 16 %

23 %

Modélisation pour optimiserles coûts et les niveaux de service

Partage d’informations et prisede décisions collaborative 64 %

69 %

29 %

19 %

Nous devons travailler ensemble et mettre en commun nos connaissances afin de créer une chaîne d’approvisionnement transparente. Il n’y a plus de héros aujourd’hui capable, tout seul, de sauver le monde. CSCO, secteur des services professionnels et informatiques, États-Unis

56 %

26 %

18 %

22 %Aujourd’hui 74 %

Dans 2 à 5 ans

Intelligencede marché

52 %

Informationssur les ventes

Planificationdes ventes

50 %45 %

Non intégrédans la mise en marché

Intégré dansla mise en marché

23

L’urgence de travailler ensemble Pour ouvrir les portes de l’entreprise et accueillir les idées et les conseils des clients, pour leur offrir des expériences exceptionnelles dans un univers où se mélangent de manière inextricable le monde physique et l’espace virtuel, l’entreprise doit se mobiliser à l’interne et tendre la main à l’extérieur de ses murs pour collaborer avec d’autres acteurs.

Les raisons ne manquent pas. D’après nos recherches, les entreprises les plus florissantes sont souvent celles qui ont des relations étroites avec l’écosystème de clients, de partenaires et de fournisseurs, et qui encouragent le réseautage entre les employés.

Encourager les autres à collaborer ne suffit pas, cependant. Les chefs opérationnels doivent aussi donner l’exemple, car cela apportera des bénéfices financiers indéniables. Ainsi, jusqu’à 92 % des chefs de la direction d’entreprises performantes croient que leurs cadres supérieurs travaillent efficacement ensemble. Dans les entreprises moins performantes, ce pourcentage se situe en deçà de 75 % (voir Figure 44).

Dans les prochaines parutions de cette série d’études, nous nous pencherons sur les mesures que les différents chefs opérationnels ont prises pour surmonter les défis identifiés. Nous étudierons en détail la nature des enjeux auxquels ils doivent faire face et examinerons les relations qu’ils ont tissées avec des collègues de même niveau afin de mieux faire leur travail.

La version électronique du rapport, qui contient également notre méthode de recherche, est disponible pour téléchargement. Nous vous invitons à poursuivre le dialogue avec nous et à aller à l’adresse www.ibm.com/csuitestudy (É.-U.). L’application IBV pour tablettes sur iOS et Android vous permet aussi de télécharger le rapport.

Figure 44Bonnes relations : Dans les entreprises performantes, les chefs opérationnels sont plus enclins à travailler ensemble, de manière efficace.

72 %

92 %

Sous-performantes

Performantes

de plus 28 %


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