Le nombre de pas: l’indicateur sport-santé à mesurer Mélanie RANCE.
La valeur d’affaires: L’indicateur qui peut changer le succès des projets
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Transcript of La valeur d’affaires: L’indicateur qui peut changer le succès des projets
L’indicateur qui peut changer le succès des projets
LA VALEUR D’AFFAIRES
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QUI SUIS-JE?
Expert en méthodes Agiles à Pyxis depuis 2004
Différents rôles : conseiller, formateur, chargé de cours
Coauteur du livre Choisir l’AgilitéFan de l’Agile Tour Montréal
Mathieu [email protected]
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J’PEUX-TU CONDUIRE TA NOUVELLE VOITURE?
T’es rendu là!
Tiré de la pub de Mazda : https://www.youtube.com/watch?v=3pyhopvwVjE
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GESTION DE PORTEFEUILLEUN CONTEXTE SIMPLE
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Projet 3 : Élimination de 75 rapports (copies papier)
T()
Projet 1 : Nouveau marché de 2 M$Projet 2 : Réduction des coûts d’exploitation de 60 min
Plusieurs projets stratégiques et des ressources limitées
Une seule équipe de projet
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La commutation des tâches, c’est inefficace.
La planification en séquences, c’est
intolérable.
GESTION DE PORTEFEUILLELE DILEMME
Réactivité, gestion de l’attente…
Productivité, temps de mise en
marché…
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MEILLEURE UTILISATION DE L’AUTOROUTE?
Si on découpait les projets en morceaux exploitables et que l’on planifiait ces morceaux selon la valeur d’affaires?
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GESTION DE PORTEFEUILLENOUS SOMMES RENDUS LÀ!
Janvier Février Mars
40% 45% 45%
33% 33%50%
20%
Pourcentage de la valeur acquise
$
T()
500 k$ / 2 M$
$ 300 k$ / 2 M$
20 / 60 min
$ 100 k$ / 2 M$
15 / 75 rapports
T()
10 / 60 min
Janvier
Février
Mars
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NÉGOCIATION DE CONTRATLE DILEMME
Comment établir un contrat gagnant-gagnant?
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NÉGOCIATION DE CONTRATNOUS SOMMES RENDUS LÀ!
Client : 950 k$ / 2 M$Fournisseur : 75 k$ / 250 k$Client : 1,5 M$ / 2 M$Fournisseur : 150 k$ / 250 k$Client : 1,7M $/ 2 M$Fournisseur : 200 k$ / 250 k$Client : 2 M$ / 2 M$Fournisseur : 250 k$ / 250 k$
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Payer à la livraison de valeur d’affaires acquise
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LE PLUS IMPORTANT CE N’EST PAS LE PLAN, C’EST LE RÉSULTAT
Nous sommes rendus là!
Image tirée de l’article Agile with Guts de Nicolas Gouy
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Livraison continue de valeur d’affaires Réduction du temps de mise en marché / capitalisation Réaction aux imprévus / opportunités Relation contractuelle entre les clients et les fournisseurs
Utilisation optimale des ressources Gestion de portefeuille Agile : la meilleure année possible avec les
ressources disponibles
AVANTAGES COMPÉTITIFSPOURQUOI EST-CE IMPORTANT?
À mon avis, c’est une réponse accessibleà l’austérité et à la compétitivité.
Étapes de gestion par la valeur d’affaires
1. Détermine
r
2. Quantifier
3. Mesurer les acquis
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Image t i rée de l ’ouvrage Business model generat ion
Test de l ’ascenseur
1. DÉTERMINER LA VALEUR D’AFFAIRESOÙ CHERCHER?
L’information est disponible dans les énoncés de projet, dans les dossiers d’affaires, sous forme d’objectifs stratégiques.
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Nicolas Gouy : Quel est l’objectif du projet? Chargé de projet (fi èrement) : L ivrer un tableau de bord!
Nicolas : Quel est l’objectif du tableau de bord? Chargé de projet (suspicieux) : Indiquer la performance quotidienne…
Nicolas : Pourquoi c’est important? Chargé de projet ( impatient) : Le cl ient le demande…
Nicolas : Pourquoi? Chargé de projet (énervé) : Pour réduire les coûts de ses activités
quotidiennes.
Nicolas : Ok, ça c’est le but!
1. DÉTERMINER LA VALEUR D’AFFAIRESSE RAPPELER POURQUOI LE PROJET EXISTE
Simon Sinek remarque que les leaders d’influence communiquent le but en premier et le moyen ensuite.
(conférence TED)
Traduit de l’article Agile with Guts de Nicolas Gouy
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1. DÉTERMINER LA VALEUR D’AFFAIRESANALYSE DES CAUSES FONDAMENTALES
Une invitation à dépasser les évidences pour générer la maximum d’impact.
Image tirée de l’article Agile with Guts de Nicolas Gouy
Étapes de gestion par la valeur d’affaires
1. Déterminer
2. Quantifie
r
3. Mesurer les acquis
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Valeur aux yeux du clients, des parties prenantes : Croissance, convergence, expérience client, efficacité des
opérations, innovation, etc. Peu importe l’efficience et les coûts de développement
Ne se calcule pas nécessairement sur chaque élément requis, plutôt sur des ensembles d’éléments requis Associer la valeur pour chaque ensemble cohérent, selon des
couloirs fonctionnels Briser les silos des composants ou de l’architecture de la solution
2. QUANTIFIER LA VALEUR D’AFFAIRES LES PRINCIPES
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2. QUANTIFIER LA VALEUR D’AFFAIRESVALEUR QUANTITATIVE
• Éviter les mauvais payeurs
• Réduire le nombre de clients à risque
• Réduire le temps de mise en marché
• Améliorer la performance
• Fidéliser les bons clients
• Augmenter les ventes récurrentes
• Offrir un nouveau produit ou service
• Adresser un nouveau marché Obtenir
de nouveaux revenus
Augmenter les profits
existants
Réduire les pertes actuelles
Améliorer l'efficacit
é des opération
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Améliorer l’efficacité des opérations Suggestion : Gain en temps de
traitementRespecter les règles et règlements
Suggestion : Pourcentage de conformitéCouvrir les types de demandes et
d’opérations Suggestion : Dans le cadre d’un projet
de refonte, livrer les éléments requis selon la fréquence d’utilisation et le facteur de risque du traitement
2. QUANTIFIER LA VALEUR D’AFFAIRESSE CALCULE PLUS SOUVENT QUE L’ON CROIT
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Que faire lorsque la valeur d’affaires ne semble pas mesurable?
Estimation grossièreKano : Transformer le subjectif
en objectif Impact mapping de Gojko AdkiEvidence base managament
2. QUANTIFIER LA VALEUR D’AFFAIRESVALEUR SUBJECTIVE
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Cas : Offrir des GPS aux chauffeurs de taxi de Shanghai
Potentiel de 100 000 chauffeurs 5 % de la population (20 M) 45 minutes le voyage moyen 8 heures de transport / 16 heures de travail
Objectif d’augmenter le temps de transport de 50 % à 75 % Environ 4 transports supplémentaires par jour Environ 400 yuans de plus par jour
ESTIMATION GROSSIÈRE
Source du cas : Agile with Guts de Nicolas Gouy
Inspiration : “How to Measure Anything” de Douglas Hubbard
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Pour chaque activité ou fonctionnalité, se poser la question fonctionnelle et dysfonctionnelle En tant qu’utilisateur, de 1 à 5, quel est mon ressenti si la
fonctionnalité est présente? En tant qu’utilisateur, de 1 à 5, quel est mon ressenti si la
fonctionnalité est absente?
KANO (1 DE 3)PRINCIPE
Fonction Si présente? Si absente?
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Fonction 1
Fonction 2
1. Ça me fait plaisir.2. C'est le minimum pour moi.3. Ça m'est égal.4. Je vais vivre avec ou sans.5. Ça me dérange beaucoup.
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KANO (2 DE 3)CATÉGORISER LES RÉSULTATS
Typologie A : Attrayante P : Proportionnelle O : Obligatoire I : Indifférente C : Contraire (invalide) ? : Questionnable (invalide)
Question dysfonctionnelle1 2 3 4 5
Questio
n fonctionnell
e
1 ? A A A P2 C I I I O3 C I I I O4 C I I I O5 C C C C ?
Fonction absente
Fonction présente
Insatisfaction du client
Satisfaction du client
PA
O
I
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KANO (3 DE 3) COMPTABILISER LES RÉSULTATS DU SONDAGE
Fonctionnalité Obligatoire
Proportionnelle
Attrayante
Contraire Questionnable
Indifférente
xxx 3 2 10 2 1 3
yyy 8 2 3 1 1 4
… … … … … … …
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2. QUANTIFIER LA VALEUR D’AFFAIRESRÉPARTIR LA VALEUR EN MINIMAL MARKETABLE FEATURE
Inspiré de l’article How you slice it de Jeff Patton : http://www.agileproductdesign.com/writing/how_you_slice_it.pdf
Carnet de produit Scrum Story Mapping de Jeff Patton
Étapes de gestion par la valeur d’affaires
1. Déterminer
2. Quantifier
3. Mesurer les acquis
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3. MESURER LES ACQUISRAPPEL : POURQUOI NOUS LE FAISONS?
Nouvelle gestion de portefeuille de projets
Nouvelle relation contractuelle
Nouveau paradigme de financement
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3. MESURER LES ACQUISMESURER LA VALEUR D’AFFAIRES ACQUISE
Est utile pour capitaliser et réduire le temps requis pour atteindre le seuil de rentabilité
Permet de prendre des décisions dans le contexte d’une gestion de portefeuille Agile
Sert de base monnayable dans un contrat Agile
Permet de comparer le rendement de l’investissement de deux solutions à des prix différents
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3. MESURER LES ACQUISLES AVANTAGES NE SONT PAS SYSTÉMATIQUES
La valeur d’affaires, même calculée, est une hypothèse. Il est important de la vérifier.
Aucune relation directe entre le budget, la portée et l’atteinte des objectifs.
Heureusement, avec les méthodes Agiles les points d’inspection sont multipliés.
Copyright de l’image : VersionOne
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3. MESURER LES ACQUISMESURER L’ IMPACT MÊME LORSQUE C’EST SUBJECTIF
À l’exemple de Lean Startup et de l’Evidence Base Management, validez vos hypothèses fréquemment en mesurant les résultats.
Tout au long du projet, distinguez le pourquoi, du comment et du quoi.
Rappelez l’objectif du projet au début et à la fin de chaque itération.
Inspiré de l’ouvrage Impact Mapping de Gojko AdkicTiré de l’article Agile with Guts de Nicolas Gouy
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3. MESURER LES ACQUISRÉPERCUSSIONS SUR L’ORGANISATION
Livrer la bonne chose
Livrer de la bonne
manière
Un KPI supplémentaire : L’avancement de la portée
mesure l ’eff icacité. L’avancement de la valeur d’affaires
mesure le rendement de l ’ investissement.
Impacts sur le processus de développement : Stress sur les organisations
matriciel les et en séquence (infrastructure, couches d’architectures, gestion de projet)
Planif icat ion du développement contre-intuit ive
Incréments potentiel lement l ivrables requis
Titre sur mesure
POINTS FORTS 1
Période de questions?
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/campus offre une gamme complète de cours de formation permettant d’acquérir les connaissances nécessaires pour maîtr iser les not ions de l ’Agi l i té.
/conseil , c ’est une équipe d’experts qui accompagne nos cl ients et leurs équipes de direct ion dans la gest ion et la réal isat ion de leurs projets Agi les.
/studio développe des appl icat ions sur mesure et prend en charge les projets de nos cl ients ou les réal ise conjointement avec eux.
La force de Pyxis Technologies réside dans notre équipe de Pyxissiens passionnée qui v i t l ’Agi l i té chaque jour et en maîtr ise les prat iques et techniques.
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POINTS FORTS 1
Merci!
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