Agri Sector days:Le 24 Novembre 2016

La Théorie du Changement, Développement des Capacités et son Suivi

2

Objectifs de la matinée

Acquérir une vision plus large de: La façon dont les processus de changements complexes

peuvent être suivis et comment entrent-ils dans le système de suivi et d’évaluation du projet/programme.

Comment l’intégration de l’approche de la Théorie du Changement dans le système de suivi et évaluation peut contribuer à une meilleure compréhension des processus de changements, des capacités d’apprentissage communes, de l’équipe d’intervention et des décideurs stratégiques

Facilitatrice: Marie-José Niesten (MDF T&C)

Cadre de résultats

Example Title 3

Autrefois: Suivi des

ressources/activités!Qu’est ce que nous

avons fait?

Maintenant:Suivi des Résultats!Qu’est ce que nous

avons réalisé?

TEMPS Source: Ricardo Wilson-Grau (inspired by Jeff Conklin)

ACTIVITES

OUTPUTS

OUTCOMES

IMPACTES

INPUTS

Ce que nous pensons pouvoir

planifier!

OUTPUT

OUTCOME

ACTIVITY

INPUTSACTIVITY

INPUTS

ACTIVITY

INPUTS

OUTPUT

OUTPUT

ACTIVITY

OUTPUT

OUTPUT

OUTCOME

OUTCOME

OUTCOME

OUTCOMEOUTCOME

OUTCOME

TimeINPUTS

Source: Ricardo Wilson-Grau (inspired by Jeff Conklin)

Ce dont il s’avère réellement!

Complexité des projets/programmes

MultiNiveauMulti MillionMulti AnnuelMulti ???

Multi??

Multi Acteur

Raisons: e.a.:Dans un contexte complexe et en évolution constante où les relations de pouvoir (politiques) jouent un rôle important. Beaucoup de choses sont encore incertaines. Pour montrer des résultats visibles, mesurables et durables dans un laps de temps et un budget donnés! 6

Ce que contient MoRE

Sont appelés résultats: déf OCDE-CAD: « les produits (outputs), réalisations (outcome) ou impacts - escomptés ou non, positifs et/ou négatifs - d'une action de développement»

Résultats

La Théorie de changement

Example Title 8

Les cadres de résultats représentent les composantes majeures du processus de développment = Une répresentation simplifiée d’une réalité, avec des limites.

Envisager les processus de développment dans une perspective plus vaste, de prendre en considération la “théorie du changement”.

La théorie du changement part du cadre logique et expose comment le processus de changement est susceptible d’intervenir, en tenant compte de:

• l’influence du contexte• des acteurs et de leurs caractéristiques • des suppositions sous-jacentes• de la capacité de maîtrise / influence de l’intervention• …..

Inputs Activités Outputs Outcome Impact ??

??

Approche Cadre

Logique ApprocheThéorie du

Changement

Inputs Activités Outputs Outcome Impact

La Théorie de changement

Cadres de résultats répresentent les étapes majeures dans le processus de développment.

Une représentation simplifiée d’une réalité complexe – non pas “la” représentation.

??

??

La Théorie du changement selon James

“Une théorie du changement est un processus continu de réflexion pour explorer le changement et comment il se produit - et ce que cela signifie pour le rôle que nous jouons dans un contexte particulier, secteur et / ou groupe de personnes.“

James, 2011, cited in “Theories of Change”, Craig Valters; The Asia Foundation, Sept. 2015

Outcome

L'outcome dépend d'un certain nombre de changements (incremental changes) qui sont censés se produire entre les outputs et l'outcome, reflétant la manière dont le processus de changement est supposé fonctionner. Il est impossible d'inclure toutes les étapes de cette «trajectoire de changement» dans l'outcome. Ce qui importe, c'est de veiller à ce que l'outcome « principal » reflète le niveau d'ambition le plus élevé du processus de changement.

Missing Middle

Changements / incertitude

Objectifs intermédiaires (à CT, MT, LT)

Utilisation de la Théorie du Changement

Inigo Retolaza Eguren, ToC Notes 1, Hivos (2013) & Craig Valters,The Asia Foundation (2015)

Instrumenta-lisation de la

TdC

Transformational practice TdC

Comment l’utilisez-vous?Cela se reflète t-il dans le suivi?

Feuille de route et/ou boussole?

Résultats et/ou processus?

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La TdC devrait guider les informations du S & E pendant toute la durée du projet.

Exemple de titre

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ToC

Matrice de M&E

Processus de suivi

Résultats de Suivi

Conclusions, leçons

apprises

Exemple de titre

Pourquoi et Comment est ce que la TdC a été faite et

avec quels Résultats? Quel est notre rôle?

Qui veut savoir quoi?Pour quoi faire? (quel objectif de

suivi?) Place de DC dans la TdC.

Pertinence et nombre d’indicateurs clés

Faisabilité de la collecte et maitrise de flux

d’information. Methodes quantitives et

qualitatives

Les objectifs pour l’utilisation des données?

Avec qui partager, discuter?Comment les présenter et

partager? Comment tirer les leçons?

Personnes responsibles pour la mise en oeuvre des

conclusions, leçons, etcEventuellement adaptation la TdC et le système de Suivi

ToC et le monitoring par notre projet/organisation/équipe?

Comprendre notre ToC dans sa

reálisation.

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• Kilorwemp (TZ) • CTB Tanzanie• Par: Project Manager M. Guiseppe Daconto • Le développement de la ToC pour l'intervention,

son incorporation dans le cadre d'intervention et le système de S & E

• L'effet de ce processus sur l'apprentissage et la capacité de l'équipe d'intervention et des différents acteurs clés.

• Presentati

on

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Réflexion et formulation des questions pour approfondir les thèmes pendant l’interview:

Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3 Groupe 4Les défis de transition du cadre Logique à la TdC

Dimensions extra de la TdC pour une réflexion critique continue avec les parties les plus importants?

Quels aspects de la TdC doivent revenir dans le S&E et comment? (type d’indicateurs)

Processus d’apprentissage basé sur la TdC

Groupe 5 Groupe 6 Groupe 7 Groupe 8Processus d’apprentissage basé sur (ou alimenté par) le S&E

La pertinence des états intermediaires, suppositions et impact drivers + leur suivi

L’incorporation de suivi de la TdC dans le rapport annuel

Expériences avec l’adaptation de la TdC pendant la phase d’implementation du projet (défis int. et ext.)

Exemple de titre

18

Reflection and formulation of questions for deepening the topics with the interview:

Group 1 Group 2 Group 3 Group 4The challenges of transition from Logframe to ToC

Extra dimensions of the ToC for a continuous critical reflection with the most important parties?

Which aspects of the ToC should come back in the M&E et how (type of indicators)

Process of learning based on the ToC

Group 5 Group 6 Group 7 Group 8Process of learning based on (and nourished by) the M&E

The relevance of the intermediate states, the assumptions and impacts drivers & their monitoring

The incorporation of the M&E in the annual report

Experiences with adaptation of the ToC during the implementation phase of the project (int. and ext. challenges)

Exemple de titre

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Interview du panel! • Vous êtes invités à poser vos questions au panel!• Chaque groupe une question à la fois (2 rounds).

• Les membres du Panel sont: - Giuseppe Daconto, BTC Tanzania - Joëlle Piraux, BTC/HQ - Maman Laminou Tata, BTC/Mali

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Déjeuner

Bon appétit! •Nous recommençonsà13.30 h! Enjoy your

lunch !

•We restart at 13.30 hrs!

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Objectifs de l’après-midi• Pertinence et relation du renforcement des

capacités au niveau individuel, organisationnel et institutionnel et meilleure compréhension de la manière dont il peut être suivi,

… Mais développement des capacités pour qui et pour quoi?

Souvent les outcomes des projets BTC se concentrent sur:

“Développement des Capacités ( du Secteur) ”

Definitions Pratiques

Capacité

La capacité des personnes, des

organisations et de la société à se comporter,

à se maintenir et à s'adapter à leur

environnement!

Développement des Capacités

Les processus par lesquels les individus, les organisations et les

sociétés créent, renforcent et

maintiennent ces capacités au fil du

temps!

Support au DC (Développement des

Capacités)

Soutien externe pour faciliter et développer

un processus de renforcement des

capacités / changement endogène

Inspired by OECD, UNDP, ECDPM

Capacity building: a wide range of tools and techniques…

On the job training

Exposure

Training ‘à la carte’

e-learning

Action-research

Coaching Peer Review Leadership development

Networking/ Cops

HRD

IncentivesKnowledge

management Training

Process Management

Advisor on policies

Political dialogue

(cross-cutting)public sector reforms

Capacités Institutionelles

Capacités Organisationelles

Capacitées Individuelles

Niveaux de capacité interdépendants

Capacités Institutionelles

,

Capacités Organisationelles

Capacities Individuelles

Règles formelles cadre juridique, politique

Les coutumes, l'économie politique, environnement social...

Stratégie, systèmes, structures, procédures, ressources

Leadership, culture organisationnelle, motivation du personnel

Compétences, connaissances..

Attitudes, valeurs

Cela rendrait les interventions beaucoup plus claires, une fois que les niveaux ainsi que les types de capacités à renforcer sont spécifiés! Cela facilite également l'évaluation des changements et le suivi.

Les instruments politiques qui favorisent

le développement Relations entre acteurs (secteurs) qui

contribuent aux objectifs de développement

La performance organisationnelle

(les acteurs fournissent leurs services, sont stables

et s'adaptent)

Particuliers qui accomplissent et agissent

comme agents de changement dans leur

organisation

Dimensions des capacités pour une meilleure

performance du secteur

Clarté sur les acteurs ( "qui à renforcer?"), Leurs buts et ... environnement évolutif, aident! Des conseils sont disponibles mais pas encore intégrés!!

CAPACITY Capacities are CREATED Capacities are UTILIZED Capacities are MAINTAINED/ADAPTED

FOR WHAT? Policy instruments which promote development

Institutional

Level

Policies , laws and appropriate regulations are elaborated

Laws and policies are implemented

Laws and policies are regularly adapted

FOR WHAT? Relationships between (sector) actors which contribute to development goalsRelationships between state level, dialogue between service providers and users

Partnerships and dialogues reinforce quality of services

Adaptation, monitoring, inclusion of new partnerships etc..

FOR WHAT? Performant organisations (effective, stable and adaptable) which deliver their services

Organisational

Level

Appropriate structures, processus, leadership, communication channels are established

New structures, processes , communication channels are integrated into the workflow

structures, processes , leadership styles are constantly adapted based on feed back

FOR WHAT? Performant individuals & teams, agents of change in their environment

Individual

Level

Development of appropriate knowledge, skills and attitudes

New knowledge, skills and attitudes are applied in the daily work

Transfer of competencies, competency management is promoted at organization level

28

Monitoring with Kirkpatrick’s 4 evaluation levels:1. Reaction of student / réaction étudiant2. Learning (level) / apprentissage (niveau)3. Behaviour (change): use of new competencies /

Comportement (changement): utilisation des competences 4. Results - the effects / effets

FOR WHAT ? Performant individuals & teams, agents of change in their environment Individual Level Development of appropriate

knowledge, skills and attitudes

New knowledge, skills and attitudes are applied in the daily work

Transfer of competencies, competency management is promoted at organization level

CAPACITY Capacities are CREATED Capacities are UTILIZED Capacities are MAINTAINED/ADAPTED

Sphere of controle

Sphere of influence

Sphere of interest

FOR WHAT? Policy instruments which promote development

Institutional Level Policies , laws and appropriate regulations are elaborated

Laws and policies are implemented

Laws and policies are regularly adapted

FOR WHAT ? Relationships between (sector) actors which contribute to development goals

Relationships between state level, dialogue between service providers and users

Partnerships and dialogues reinforce quality of services

Adaptation, monitoring, inclusion of new partnerships etc..

Clarity about the required regulatory and legal changes would help!

CAPACITY Capacities are CREATED Capacities are UTILIZED Capacities are MAINTAINED/ADAPTED

Sphere of controle

Sphere of influence

Sphere of interest

Organisations as the “linking pin” between the individual and the institutional level

(Source: Blitterswijk, D.van, MORE Results Capitalisation; BTC-MDF T&C, 2016)

FOR WHAT ? Performant organisations (effective, stable and adaptable) which deliver their services Organisational Level Appropriate structures,

processus, leadership, communication channels are established

New structures, processes , communication channels are integrated into the workflow

structures, processes , leadership styles are constantly adapted based on feed back

CAPACITY Capacities are CREATED Capacities are UTILIZED Capacities are MAINTAINED/ADAPTED

Sphere of controle

Sphere of influence

Sphere of interest

Comment surveiller, «mesurer» les changements?

32

Ou êtes-vous?

à 525

à mi chemin

ici

33

Suivi des processus de changement

• Quels indicateurs à différents niveaux ??

Exemple de titre

Suivi des changementsObjectif de développement

Renforcement des capacités institutionnelles

Changement résultant d’une combinaison de changements d’acteurs

Changements dans les performances des

acteurs

Changements venant de l’utilisation des outputs (résultats)

Utilisation des outputs (résultats)

Outputs (résultats)

Inputs (contributions)

Impacte (mettre l’accent sur les bénéficiaires)

Meilleure performance /gouvernance du secteur (cfr politiques / stratégies nationales /

arrangements institutionnels…)

Compétences améliorées et appliquéesSensibilisation accrue Amélioration du travail d'équipe Développement des politiques et des stratégies Renforcement des coalitions Réseaux améliorés, etc.

Meilleure efficience/ efficacité des acteurs, stabilité des acteurs, innovation, adaptabilité

Présence et qualité des produits et services résultant des actions de Développement des capacités

Stratégies /Activités de développement des capacités

Res

pons

abili

té d

’app

rent

issa

ge

Res

p. d

e R

es.

Changements dans les performances des

acteurs

Changements venant de l’utilisation des outputs (résultats)

Utilisation des outputs (résultats)

Outputs (résultats)

Inputs (contributions)

Monitoring changesImpact (focus on final beneficiaries)

Better sector performance/governance (cfr National Policies/strategies/institutional arrangements…)

Enhanced & applied skills Raised awareness Improved team work Policy & strategies development Strengthened coalitions Enhanced networks , etc…

Presence and quality of products & services resulting from CD actions

CD strategies/activities

Better actor efficiency/effectiveness, actor stability, innovation, adaptability

Acc

ount

abili

ty fo

r lea

rnin

g

Acc

. for

Res

.

Apprentissage organisationnel• Penser et faire doivent être connectés dans un

processus de travail!• L'apprentissage organisationnel ne peut pas avoir

lieu si la pensée est allouée à la gestion et le faire au personnel (de soutien).

L'apprentissage organisationnel (culture) est nécessaire pour la réflexion critique continue pour le développement de TdC et pour le suivi et apprentissage ToC.

Expérience;Faire/

Refaire

Appliquer;En utilisant leperspicacité

Réfléchir;Traitement/

Analyse

Généraliser;De cette

expérience au travail/dans la vie 12500.033

Apprentissage Organisationnel

Résultats du suivi& évaluation

Sensibilisation auchangement

Volonté du changementEngagement

à changer

Capacité àchanger

Leçons apprises: Que devrait /peut être changé?

Plan d'application de nouvelles idées basée surl'apprentissage (Engagement,Compétence, Ressources)

Développement des capacités pour l'application de nouvelles idées

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RDC: Appui aux organisations paysannes et aux inspections provinciales de l’agriculture /CTB, RDC

• Attention: La Gouvernance du secteur Agricole.• Par: M. André Marthoz

• Niger: Appui aux communes dans la Région de Rosso, CTB, Niger

• Attention: Auto-évaluation • Par: M Kader Niaoné

• Presentatio

ns: groupe 1

39

• Bénin: Appui à la Direction de la planification du Ministère de l’Agriculture, CTB, Bénin

• Attention: La performance du niveau institutionel jusqu’au niveau opérationel

• Par: Mme Risone Azontonde

• Burundi: Appui au secteur d’Agriculture• CTB, Burundi• Attention: S&E au niveau du programme• Par: Jean-François Detry

• Presentatio

n: groupe 2

40

Réflexion sur la journée • Qu'est-ce qui a attiré votre attention aujourd'hui?• Quelle(s) nouvelle(s) idée(s) avez-vous retenu

pour votre projet pour une exploration ou une mise en œuvre plus poussée?

• Autre point à partager?

• Réflexion des rapporteurs

41

Evaluation• Vous êtes invités de prendre des post-it et collez

ceci sur le grand papier selon votre appréciation!

Exemple de titre

• Contenu de

la journée

•Logistique /Méthode

de la journée