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Gestion de producti on [Tapez le nom de la société] Gestion de production La Planification des besoins en composants Travail préparé par : o ABOUHAMZA Karima o MOUHIB Keltoum o ZALMADI Sara o ZERIAT Reda
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Gestion de production
PC
[Tapez le nom de la société]
Gestion de production
La Planification des besoins en composants
Travail préparé par :o ABOUHAMZA Karimao MOUHIB Keltoumo ZALMADI Sarao ZERIAT Reda
Encadré par :Mr BELIHI
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Avant proposIntroductionHistorique
A. les Objectifs L’objectif du MRP en industrie
B. Information nécessaire à la planification de la production
Le codage des informations Les prévisions de production
Les besoins détaillés
C. Le fonctionnement du MRP Exemple
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Dans le cadre de ce projet, nous avons choisi de travailler sur la
planification de la production à ses deux niveaux à court terme, on parle
alors d’ordonnancement, et à moyen et long terme.
En effet, la planification est la première étape dans le processus de
prise de décision au sein d’une organisation, dans le sens où planifier
signifie prévoir avec une volonté de prise de décision. La planification de
la production est un processus qui se situe au sommet de l’entreprise,
c’est à dire au niveau de la direction générale, ainsi qu’au niveau de la
direction technique et commerciale.
Elle joue un rôle prédominant pour le bon fonctionnement de
l’entreprise, dans la mesure où elle détermine le niveau de la production
selon les besoins de sa clientèle, ses capacités de production et le niveau
des stocks dont dispose l’entreprise. Elle détermine aussi les délais de
livraison et de production des produits selon les délais
d’approvisionnement et celui de fabrication. Les besoins en composants
et en matière première. En somme, elle permet de coordonner tout le
processus de production depuis l’approvisionnement en matière jusqu’à
l’obtention du produit fini.
5
La planification des besoins en composants est la traduction de
«Materials Requirement Planning » que l’on abrège en MRP. Elle
représente une méthode efficace de la planification, développée par
l’Américain Joseph ORLICKY en 1965. Le MRP est constituée d’un
ensemble de méthodes permettant l’évaluation de la demande de
composants et l’organisation de la production à partir de calculs et non de
prévisions.
Dans ce cadre, nous allons parler, dans une première partie, du
développement de cette méthode dans le temps (historique),puis nous
traiterons dans une seconde partie les objectifs conçues par sa mise en
œuvre .Ensuite, nous aborderons les informations nécessaires à la mise en
place d’une planification et finalement nous allons traiter la mise en
œuvre de la méthode MRP.
Historique
5
MRP0 : planification des besoins en composants (Materials
Requirements Planning). Système de planification qui détermine
les besoins en composants à partir des demandes en produits finis
et des approvisionnements existants. (1960)
MRP1 : MRP0 auquel on a ajouté le calcul des charges de l'outil
de production engendrées par les besoins en composants. (1970)
MRP2 : planification des capacités de production
(Manufacturing Resources Planning). MRP1 intégrant un calcul
des coûts de production et une planification des besoins intégrant
la contrainte charge vs capacité de l'outil de production. (1979)
Du concept MRP au modèle MRP2, le précurseur des
progiciels intégrés ERP .
On distingue le MRP (Material Requirement Planning), né
formellement aux Etats Unis en 1965 et qui ne représente alors qu’une
méthode de calcul des besoins matières, de son évolution, le MRP2 ou
MRP II (Manufacturing Resources Planning). Ce modèle plus large, qui
intègre la gestion de toutes les ressources de l'entreprise (consommables
i.e. "matières et composants" et renouvelables i.e. "capacité machines et
main d'œuvre") constitue un système de pilotage des ressources basé sur
la prévision des ventes et les nomenclatures de produit qui opère comme
le MRP en flux poussé (c'est à dire que l'on établi le plan de production
sur la base de prévisions.
Le MRP transforme les données commerciales relatives aux
ventes en données de production. Le MRP2 intègre d’autre fonction tel
que la planification à capacité infinie, l'ordonnancement à capacité finie
5
des ressources machine et main d'œuvre, le suivi de production, le calcul
des coûts,...
Le MRP2 est le précurseur des progiciel ERP (Enterprise
Ressources Planning) et reste souvent l'un de ses modules fondamentaux.
Du concept MRP aux progiciels intégrés ERP - Le modèle MRP
a évolué au cours des 30 dernières années d'un simple moyen de calcul
des besoins matières et composants (qui ne prenait pas encore en compte
les capacités de production de l'entreprise) à la gestion automatisée de
toute l'entreprise. Au cours des années 1980, les changements de plus en
plus fréquents des prévisions de ventes, entrainant des ajustements
continuels et manuels du plan de production ont conduit a revoir le
modèle MRP (Material Requirement Planning), strictement limité aux
approvisionnements de matières pour le faire évoluer vers un moyen de
gestion plus larges des ressources de production, le MRP2
(Manufacturating Resources Planning)
A. les Objectifs : Material Requirements Planning (MRP) est une méthode
informatisée de planification de la production et de contrôle des stocks en
vue de manager la production industrielle. Cette méthode peut être mise
en œuvre sans informatique.
Un système MRP va tenter de répondre simultanément à trois
objectifs :
Assurer la disponibilité des ressources pour la production et pour la
vente aux clients
5
Minimiser le stock
Planifier la production et les achats
L’objectif du MRP en industrie
Toute organisation industrielle, et ce quelle que soit sa
production, fait face quotidiennement à la même problématique : les
clients souhaitent être livrés dans un délai le plus court possible. Ceci
nécessite un minimum de planification.
Les entreprises ont besoin de contrôler la qualité et la quantité des
matières qu’elles achètent. Elles doivent également planifier quels
produits doivent être produits et dans quelle quantité et tout ceci en
s’assurant d’avoir le prix le plus bas. Toute mauvaise décision peut porter
préjudice de manière importante à l’entreprise. En voici quelques
exemples :
Si une entreprise achète une quantité insuffisante d’articles
utilisés dans sa fabrication ou un mauvais article, elle ne sera pas en
mesure de respecter ses contrats et de livrer dans les temps.
A contrario, si une entreprise achète une quantité trop importante
d’articles, l’excès représentera un coût inutilisé. Pour des entreprises
telles que les industries agroalimentaire, le préjudice peut être plus
important si les articles achetés ont un cycle de vie court. Le produit peut
se détériorer. Lancer une production au mauvais moment peut empêcher
de livrer le client dans les temps.
La méthode MRP est utilisée par de nombreuses organisations
comme un outil pour limiter, anticiper et résoudre ces problèmes. La
question à laquelle le MRP se propose de répondre est QUEL article est
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nécessaire ? DE COMBIEN en ai-je besoin ? Et QUAND vais-je en avoir
besoin ?
B. INFORMATION NECESSAIRE A LA PLANIFICATION DE LA PRODUCTION :
Une meilleure organisation de la production suppose la description
du processus de production et la définition des règles d’évolution du
système.
La planification de la production impose donc, une description
non ambiguë de ce système. La mise en évidence des informations
nécessaires à cette description peut être réalisée à partir de la définition
des différentes étapes du processus. Nous en avons retenu les cinq
suivantes :
Estimation de la demande de produits finis (combien et quand ?)
Calcul de la production nécessaire, compte tenu des stocks et
des encours
Evaluation des besoins en composants et matières premières
Détermination des dates de production des composants et de
déclenchement des commandes de matières
Vérification de la compatibilité du plan ainsi déterminé avec les
capacités de l’entreprise et ajustement si nécessaire.
Ces cinq stades demandent à l’évidence des informations
nombreuses et diverses, que nous détaillerons par la suite.
1.Le codage des informations
L’élaboration d’une codification de l’information doit respecter
la précision parfaite, la simplicité maximale, la souplesse et
l’homogénéité.
5
En effet, on envisage le plus souvent deux types de codage. Le
premier, séquentiel, consiste à identifier les articles par ordre d’entrée
dans le processus de production. Ce système est simple et nécessite peu
de caractères (3 caractères numériques permettent de coder 1000 articles).
Le défaut majeur de cette présentation est que le code n’a aucune
signification et permet en aucun cas de faire le lien avec la composition
du produit.
La seconde famille de codages est constitués par les codes
significatifs ; les caractères (généralement alphanumériques) du code ont
un sens et permettent de faire une typologie des produits ou articles. Le
plus connu de ces systèmes de codage est sans doute celui de l’INSEE
pour les individus ; il est du type A.BC.DE.FG.HIJ.KLM avec la
signification suivante :
A = 1ou 2 selon le sexe
BC = est l’année de naissance
DE = est le mois de naissance
FG = désigne le département
HIJ et KLM = identifient le lieu de naissance et l’ordre de
naissance dans le lieu considéré.
On peut noter que ce code est homogène, significatif (pour les 10
premiers chiffres) et séquentiel (pour les 3 derniers). INSEE est donc en
fait un code mixte.
2. Les prévisions de production
Le plan industriel et commercial (PIC) :
5
Le PIC, appelé aussi planification à long terme, est élaboré par les
directions commerciale, financière et technique sous le contrôle de la
direction générale. Il s’agit, pour un horizon de l’ordre de deux ans, de
définir les orientations de la production par famille de produits, et ce à
partir des prévisions de vente, le plus souvent mensuelles, et du niveau
désiré de stocks.
Cette première analyse, permet déjà d’étudier la compatibilité des
prévisions avec les capacités de production. Un premier ajustement
pourra donc être envisagé dès cette étape, ajustement qui se traduira par
des investissements (ou des désinvestissements) ou encore par une
stratégie prudente consistant à réviser à la baisse des prévisions de
demande.
Le Plan Directeur de Production (PDP) :
Le PDP a pour objet de définir, par produit, les quantités à fabriquer
pour les mois à venir. Ici encore, c’est à partir de prévisions de la
demande future qu’est élaboré ce plan. Le cadre général de la
planification ayant été fixé par le PIC, le PDP est plus particulièrement
mis en place par les directions commerciale et technique. Le PDP se
distingue donc du PIC par trois points ; le niveau d’agrégation des
informations utilisées, l’horizon de planification, et la périodicité.
Le PDP permet de chiffrer plus précisément les demandes de
produits finis, information qui va constituer la base de la production des
composants en amont. Il permet de transformer des prévisions
commerciales en un programme
5
de production tenant compte de l’état des stocks et des capacités de
production de l’entreprise.
Après l’élaboration de ce plan le MRP entre en jeu. La figure1 ci-
après résume la démarche conduisant à l’utilisation de la méthode MRP.
Informations nécessaires à l’application du MRP :
La méthode MRP a pour objectif, à partir des informations fournies
par le PDP, de calculer les besoins en composants à tous les stades du
processus de fabrication.
Les informations nécessaires pour atteindre cet objectif sont 3 types :
La composition exacte des produits finis ; identification et
quantification des composants et matières premières
Les détails de livraison, de production et d’assemblage
Direction générale
Plan industriel et commercial
Plan directeur de production
MRP
Direction
Technique
Direction
Commercial
5
La compatibilité des opérations citées à l’étape précédente avec les
capacités de l’entreprise.
3. Les besoins détaillés :
Les trois fichiers évoqués ci-dessous contiennent le «minimum
vital » pour l’application d’une méthode de type MRP.
Stock état et évolution
L’état des stocks est capital car il détermine les quantités qu’il faut effectivement fabriquer.Par exemple, si la production est réalisée par lots, une source de variation des stocks sera l’écart entre les besoins et les quantités mises en production.
PDP
La description des opérations conduisant à l’élaboration du produit fini est importante. Elle porte sur tout le processus, depuis la commande de matière première jusqu’à l’assemblage des composants en passant par les opérations de transformation.
Gammes et nomenclatures
La connaissance de la composition des produits implique la définition d’une nomenclature permettant d’identifier tous les composants, à chacun d’entre eux est associée une quantité qui correspond au nombre d’unités du composant intervenant dans une unité du composé.
MRP
5
C. LE FONCTIONNEMENT DU MRP :
Le MRP est un système de planification centralisé qui se présente
fondamentalement comme un simulateur de fonctionnement de l’activité
productive.
La méthode doit disposer en entrée de :
o Nomenclatures détaillées des produits et de leurs composants ;
o Plan directeur des produits finis ;
o L’état des stocks.
Elle doit fournir en sortie :
o Les besoins nets ;
o Les dates de lancement des commandes de fabrication ;
o La remise à jour des stocks.
Exemple : Un fabricant de brouettes doit livrer 40 unités la semaine 1, 60
unités la semaine 4, 60 unités la semaine 6 et 50 unités la semaine 8.
La réalisation d’une brouette nécessite 2 manches, 1 roue et 1 pneu (pour
la roue).Le tableau suivant précise les quantités par commande,le délai et
le stock en magasin à la veille de la période1.
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La commande de 300 manches est déjà lancé, elle sera livrée en
début de la période 2, par ailleurs le fabricant a également besoin de 90
roues montées pour la semaine 5. Donc, on cherche à déterminer les
besoins nets des différents composants et le planning de lancement pour
satisfaire les exigences du plan directeur du MRP.
Plan directeur :
Planning du composant : manche (Quantité par
commande : 300, D = 2 semaines)
Référence Quantité parcommande
Délai Stock enmagasin
Manche 300 2 semaines 100
Roue 200 3 semaines 220
Pneu 400 1 semaine 50
Semaine
Besoin
1
40
2 3 6
60
54
60
7 8
50
5
Planning du composant : Roue (Quantité par commande :
200, D = 3 semaines
Semaine
Besoins bruts
Réceptions
En stock en fin de période 100
Besoins nets
Lancements prévus
1
80
20
2
300
320
3
320
5
200
4
120
200
6
120
80
300
7
80
8
100
300
280
20
Semaine
Besoins bruts
Réception
En stock en fin de période 280
Besoins nets
Lancements prévus
1
40
180
2
180
3
180
200
5
90
30
4
60
120
6
60
200
170
30
7
170
8
50
120
Semaine
Besoins bruts
Réception
En stock en fin de période 50
Besoins nets
Lancements prévus
1
40
10
2
10
3
10
400
5
90
260
4
60
400
350
50
6
60
200
7
200
8
50
150
5
La quantité à fabriquer ou à commander peut être déterminée de
façon différente selon l’appréciation du responsable de la production :
Peut être une quantité arrêtée de façon définitive ;
Des lots différents à chaque fois c’est à dire commander ou fabriquer
la quantité nécessaire pour couvrir un besoin déterminé ;
La quantité économique.
Conclusion
La logique, le fonctionnement, les intrants, l'ampleur et les bénéfices
potentiels des systèmes de planification des besoins matières (MRP) sont
des sujets qui sont relativement connus des gestionnaires puisque ce type
de système est principalement utilisé dans le secteur industriel.
5
Depuis l’apparition de la GPAO à la fin des années 60, les systèmes de
gestion industrielle se sont étendus grâce au développement des
technologies de l’information La mise en œuvre de ces systèmes est un
travail de longue haleine et nécessite un investissement important en
temps et en ressources humaines et financières. Beaucoup d’entreprises
désirent aujourd’hui s’équiper de ces types de logiciels et les utilisateurs
affirment avoir réalisé des gains impressionnants et considèrent que ces
outils sont indispensables pour l’aide à la décision et à l’optimisation de
leur chaîne logistique.
