La place de la politique généraleLa place de la politique générale

Client

Système de pilotageStratégie - Management

Système opérationnel

Commercialisation - Conception - Approvisionnement Réalisation

Système de pilotageMesure - Analyse

Client

Système de so ut ien

I nfras tructures - RH

- Qual ié

Les buts de l’entrepriseLes buts de l’entreprise

Les cinq finalités :

1 le désir de puissance 2 le désir d’indépendance

3 le désir patrimonial 4 le désir de transformation

5 le désir d’amélioration des relations sociales

Les parties prenantes

Objectifs salariés

Objectifs actionnaires

Objectifs environnement

Objectifs clients

La culture de l'entrepriseLa culture de l'entreprise

ExploratriceInitiative

AutonomieAmplificatrice

InnovationAventure

Ouverture au changement Résistance au changement

TribalePrudence

HiérarchieFormalisme

NarcissiqueIsolationnisme

SurvieScepticisme

Fermeture à l'environnement

Ouverture à l'environnement

La structure fonctionnelle organise l’entreprise en unités opérationnelles homogènes

La structure fonctionnelle organise l’entreprise en unités opérationnelles homogènes

Simple à gérer, s’applique particulièrement aux entreprises mono-activités dotées de process à cycle constant

Direction générale

Etudes Achats Production Ventes

Administration Soutien

La structure divisionnelle organise l’entreprise en Centre de Profit

La structure divisionnelle organise l’entreprise en Centre de Profit

S’applique particulièrement aux entreprises pluriactivités, chacune évoluant sur des

marchés spécifiques. Chaque DAS est un centre de profit.

Direction générale

DAS A DAS B DAS C DAS D

Administration

La structure matricielle renforce la coordination transversale

La structure matricielle renforce la coordination transversale

•Double coordination : verticale (activités), horizontale (produits). Elle se base sur le

principe du process management

VenteVente Approvision-Approvision-nementnement

FabricationFabrication LivraisonLivraison Après-venteAprès-vente

Produit 1Produit 1

Produit 2Produit 2

Le processus, cœur de l’organisation moderne

Le processus, cœur de l’organisation moderne

• Le processus : ensemble d’activités organisé de manière à atteindre une

performance préalablement établie.

A1 A2 A3 A4 A5

Fournisseur de A3

Clientde A3

Objectifs

Résultats

Ressources

Outils de pilotage

Informations

Supports

Le lien entre culture et organisationLe lien entre culture et organisation

Modèle formaliste et intégrateur

Modèle bureaucratique

Culture faible Culture forte

Modèle individualiste Modèle

collectif

Structure faible

Structure forte

Les étapes de la démarche stratégiqueLes étapes de la démarche stratégique

La segmentation des activités

Le diagnostic stratégiqueL'analyse externe

La position concurrentielle

Les stratégies d'activités

Le plan stratégique

Les facteurs clés

Contraintes / Opportunités Forces / Faiblesses

L'environnement de l'entrepriseL'environnement de l'entreprise

- L'analyse externe consiste à identifier dans l'environnement de l'entreprise les contraintes & opportunités qui influenceront le devenir des activités

Système concurrentiel

Contexte réglementaire

Contexte technologique

Contexteéconomique

Contextesocio démographique

Les composantes du système concurrentielLes composantes du système concurrentiel

Rivalités entre firmes du secteur

Menace d’arrivée de produits de substitution

Menace d’entrée de nouveaux concurrents

Position de force des

fournisseurs

Position de force des

clients

Le profil concurrentiel de son entreprise Le profil concurrentiel de son entreprise

FORCES 5 4 3 2 1 0 FAIBLESSES

Maîtrise des coûts

Qualification de la FdV

Couverture territoriale

Largeur de la gamme

Flexibilité production

Puissance d'achat

Capacité financière

La courbe d’expérience La courbe d’expérience

Coût unitaire

Production cumulée

Le coût unitaire d’un produit décroît d’un facteur constant chaque fois que sa production cumulée est multipliée par 2

- Economies d’échelle qui diminuent les coûts fixes unitaires

- Effet d’apprentissage qui améliore la productivité

- Pour les leaders, le prix devient un levier stratégique qui doit permettre d’accroître les parts de marché et donc de cumuler de la production.

Les stratégies envisageables Les stratégies envisageables

FAIBLE FORTE

FORTE FRAGMENTATION SPÉCIALISATION

FAIBLE IMPASSE VOLUME

Sensibilité au volume

Sen

sibi

lité

à la

di

ffér

enci

atio

n

Stratégie d’amélioration

Stratégie de spécialisation

Stratégie d’épuration

Stratégie de limitation

Accroissement couple valeur-prix

Diminution couple valeur-prix

Ensemble du marché

Segmentation du marché

La matrice SWOT La matrice SWOT

+ -

Evolution de la demande

Caractéristiques des besoinsPosition de

force des clients

Intensité concurrentielle

Position de force des fournisseursEvolution des

prixContexte

technologiqueContexte

règlementaire Attractivité du

métier

Vision stratégiqueOrganisation généraleManagementInfrastructures techniquesCompétences techniquesProcessus de productionMarketingCompétences commercialesProcessus de commercialisationPolitique d'achatProcessus d'approvisionnementCompétences gestionnairesMaîtrise des coûts

- Surface financière

La situation concurrentielle de l'entreprise

Diagnostic interne

+

Analyse externe

Les outils de l’analyse concurrentielle Les outils de l’analyse concurrentielle

VEDETTES

Cash flow = 0

DILEMMES

Cash flow < 0

VACHES A LAIT

Cash flow > 0

POIDS MORTS

Cash flow = 0

RentabilitéRessources financières

Part de marché relative

Taux de croissance

du DAS

Besoinsfinanciers

+

+

-

-

Les outils de l’analyse concurrentielle Les outils de l’analyse concurrentielle

Démarrage Croissance Maturité Déclin

Cash flow -

Risque moyen

Cash flow +

Risque faible

Cash flow -

Risque moyen

Cash flow +

Risque faible

Cash flow -

Risque moyen

Cash flow +

Risque moyen

Cash flow -

Risque fort

Cash flow +

Risque moyen

Cash flow -

Risque fort

Cash flow +

Risque moyen

Dominante

Forte

Favorable

Faible

Marginale

Risque sectoriel+ -

Ris

que

conc

urre

ntie

l

+

-

La dynamique de la planificationLa dynamique de la planification

Niveau Champ Problématique

Stratégique Entreprise Anticipation

Tactique Processus Optimisation

OpérationnelActivité /

Opération Exécution

Le cycle du plan stratégiqueLe cycle du plan stratégique

Objectifs

Actions

Ressources

Buts

Leviers

Budgets

La stratégie Le processus

Standards

Opérations

Supports

L’activité

Anticiper Optimiser Exécuter

Le déploiement de la stratégie de l'entrepriseLe déploiement de la stratégie de l'entreprise

Stratégie de l’entreprise

Objectifs & Leviers

Production Commercialisation Achats

Prévisions & Programes Prévisions & Programmes Prévisions & Programmes

Tableau de bord stratégique

La définition des objectifsLa définition des objectifs

CapacitéMaîtrise

TechnologiqueMarge

Coûts

Volumes

Qualité

Réactivité

Flexibilité

Missions Objectifs

DéveloppementImage

Rentabilité

Ventes

Prix

Produits

Clients

Notoriété

Missions ObjectifsLes objectifs de production Les objectifs de commercialisation

La chaîne de la Valeur Ajoutée clientLa chaîne de la Valeur Ajoutée clientP

lan

st

raté

giq

ue

Acquérir Satisfaire Optimiser

Client à convaincre

Client régulier Client partenaire

-- +Valeur ajoutée client

Le choix des leviers opérationnelsLe choix des leviers opérationnels

Acquérir de nouveaux clients

Acquérir de nouveaux clients

Satisfaire nos clients

Satisfaire nos clients

Développer nos clients

Développer nos clients

Innovation produitInnovation produit

Implantation secteurImplantation secteur

Contrôle qualitéContrôle qualité

Supply chainSupply chain

Distribution numériqueDistribution numérique

PartenariatPartenariat

Objectifs opérationnels Leviers opérationnels

Les fonctions de la gestion budgétaireLes fonctions de la gestion budgétaire

Cohérence

Décentralisation

Contrôle

Assurer un langage commun pour tous les sous-systèmes de

l’entreprise

Instrument de base du management par objectifs

Enregistrement, mesure et analyse des écarts

Les principaux budgetsLes principaux budgets

Budgets déterminants

Ventes Production

Budgets résultants

Ressourcescommerciales

ApprovisionnementsRessourcesindustrielles

Budget général

Exploitation Trésorerie

Le déroulement de la démarche budgétaireLe déroulement de la démarche budgétaire

Objectifs commerciaux

Objectifs industriels

Objectifs achats

Politique commerciale

Politique de fabrication

Politique d’approvisionnements

Budget commercial

Budget de production

Budget des approvisionnements

Budget d’exploitation

Budget d’investissements

Budget de trésorerie

Les liens entre budgets déterminantsLes liens entre budgets déterminants

Programme des

ventes

Quantités à produire

Programme de

production

Programme des

approvisionnement

Normes de consommation

matière

Quantités et prix cibles

La structure budgétaireLa structure budgétaire

Ventes Quantités P.U. Budget

Clients/

Produits

Achats Quantités P.U. Budget

Nomenclature Matière/

Fournisseurs

ObjectifsRes-

sourcesC.U. Budget

R&D

Commercial

Production

Services généraux

Budget

Charges

La synthèse budgétaireLa synthèse budgétaire

Exploitation N N+1 N+2

Budget des ventes

Budget des achats

Marge brute

Budget commercial

Budget production

Frais généraux

Marge d’exploitation

Plan de financement N N+1 N+2

Emplois

Ressources

Cash flow

Trésorerie 1 2 3 4 5 6

Encaissement

Décaissement

Cash flow exploitation

Encaissement

Décaissement

Cash flow hors exploitation

Trésorerie

Le système de pilotage de l’entrepriseLe système de pilotage de l’entreprise

Planification &

Budgets

EXECUTION

Pilotage opérationnel

Pilotage stratégique

Contrôle des Opérations

OPTIMISATION

APPRENTISSAGE

Le déploiement des objectifs stratégiquesLe déploiement des objectifs stratégiques

Objectifs stratégiques

Objectifs opérationnels

Process A

Objectifs opérationnels

Process B

Leviers opérationnels 3

Leviers opérationnels 4

Leviers opérationnels 1

Leviers opérationnels 2

Leviers opérationnels 1.1

Leviers opérationnels 1.2

Leviers opérationnels 3.1

Leviers opérationnels 3.2

La chaîne de causalité de la performance productive

La chaîne de causalité de la performance productive

Temps d’ouverture

Vitesse de fonctionnement

Temps de mise en oeuvre

Conformité des produits

Temps d’utilisation

Horaire d’ouverture

Temps de maintenance

Rendement de production

Optimiser les coûts

Objectifs stratégiques production

Tableau de bord, une première approcheTableau de bord, une première approche

Autocontrôle =

Pilotage opérationnelCentre de

Responsabilité

Rendre compte=

Reporting

Direction

• L’appellation Tableau de Bord (TdB) s’applique à tout système composé de normes et de clignotants. Le TdB met en perspective les résultats obtenus par rapport à un système de référence.

• En regardant son TdB, le manager doit pouvoir :-qualifier sa performance (indicateurs)- comprendre les causes de cette performance (inducteurs) - mettre en place des actions pour améliorer la performance- rendre des comptes clairs et dynamiques (reporting)

Les deux approches en matière de tableau de bord de la performance globale

Les deux approches en matière de tableau de bord de la performance globale

• Les tableaux de bord de la performance globale sont des systèmes d’indicateurs qui :- apprécient la performance globale dans ses différentes dimensions- traduisent les objectifs stratégiques en valeurs cibles concrètes- assurent le déploiement de la politique générale à l’intérieur de l’organisation- offrent un retour d’expérience sur la stratégie

• 2 grands types d’outils :- le Balanced Scorecard qui vise à suivre les déterminants de la performance

- la performance économique et financière- la qualité de la relation client- l’efficacité des processus internes- la capacité d’apprentissage

- le Tableau de Bord de la qualité totale qui inscrit l’entreprise dans une problématique de progression continue :

- la satisfaction du client- la conformité du Système Qualité- l’efficacité des processus- la performance des produits

Les composantes principales du reporting économique

Les composantes principales du reporting économique

Le contrôle de l’exploitation

L’activitéLa rentabilité

La MBA Le Fonds de Roulement La trésorerie

Le BFR

Le contrôle financier

• Le pilotage stratégique du cash flow d’exploitation

Clients

Stocks

Fournisseurs

B.F.R.E

F.D.R

Cash flow d’exploitation

Le cycle du reportingLe cycle du reporting

Plan

Normes

BudgetP

DOpérations

Activités

ProcessusRésultats

C

A

Tableau de bordIndicateurs

Analyse

Décision

Révision