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L A L E T T R E D ’ I N F O R M A T I O N I N S I D E M A N A G E M E N T z M A N A G E M E N T D E T R A N S I T I O N z N U M É R O 2 z D É C E M B R E 2 0 1 2À R E T R O U V E R S U R › W W W . I N S I D E - M A N A G E M E N T . C O M

TÉMOIGNAGEManager de transition :Est-ce (vraiment) un métier ?

EXPÉRIENCEBernard Jacob, DG Ackerman :Retour sur son expériencedu management de transition

ENTRETIENBruno Lacroix, PDG d’Aldes :Parlez-nous de la région…

PAGE 1 • Outside • La lettre d’information inside management • numéro 2 • décembre 2012

Jean-Christophe Menz,Président fondateur de Cook&Go

Mise en garde : cette lettre contientdes témoignages politiquement très incorrects.Ils ne parlent ni de morosité, ni de crise,ni de remèdes éculés.

L’ÉDITO

ENTRETIEN

Nos témoins sont des acteurs engagés dans la vieéconomique. Ils mobilisent toute leur énergie dans l’action,à force d’optimisme et de convictions.Sont-ils décalés ou visionnaires ? Pour inside management,la réponse est évidente. Et pour vous ?

Jean-Christophe Menz,Président fondateur de Cook&Go

ENTRETIEN

Manager de transition :Est-ce (vraiment) un métier ?

TÉMOIGNAGE

PAGE 2 • Outside • La lettre d’information inside management • numéro 2 • décembre 2012

Le chiffreà retenir

38%Il s’agit du poidsdes investissements des ETIsur l’investissement totalen France. Les PME comptentpour 23% du total d’investissementsur la même période.La croissance externe est aucœur du développement des ETI ;les principales motivations étantl’augmentation du CA et laconquête de nouveaux marchés.

Du nouveauchez insideAprès “Le Livre de la Jungle…du management de transition”,inside management publiele “Guide d’Achat du managementde transition”.Ce fascicule passe en revuel’offre du marché françaiset donne les clés pour bien choisirun prestataire.

À TÉLÉCHARGER SUR…

www.inside-management.com

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Également membredu comité d’orientationstratégique d’insidemanagement,Jean-Christophe Menznous livre son analysedu réseau entrepreneurialfrançais.

Vous-même entrepreneur dynamique, commentconsidérez-vous l’action du réseau entre-preneurial au sein du panorama économiquefrançais ?Je trouve que les entrepreneurs sont bien organisésen réseaux et en clubs, dont certains peuvent avoirune action importante auprès des pouvoirs publics.De cette manière, ils pèsent sur les grandes décisionspolitiques à vocation économique. Ces réseauxsont aussi des moyens pour les entrepreneurs detrouver des conseils auprès de leurs confrères,parfois du soutien car le chef d’entreprise resteplutôt solitaire par nature !

À quel(s) enjeu(x) majeur(s) les PME-PMIfrançaises se verront-elles confrontéesdemain ?Les enjeux concernent d’abord le carnet de com-mandes des entreprises, et leur capacité à faire duchiffre d’affaires dans un environnement économiqueperturbé. Cela passera par une différenciation deleur offre, afin de gagner des parts de marché. Unemain d’oeuvre adaptée aux besoins des PME/PMIsera cruciale, dans un contexte qui n’est toujourspas à l’allègement des charges salariales.

Quelle est l’actualité de Cook&Go ?Après une structuration importante de l’entrepriseau cours de l’année 2012, Cook&Go est passé dustade de TPE au stade de PME. Au menu, uneexpansion internationale avec un développement àNew York et une première ouverture d’atelier ennovembre, puis un développement en Franceaccéléré par la franchise. Cook&Go est passé de7 ateliers fin 2011 à 12 ateliers fin 2012. Le chiffred’affaires du groupe devrait doubler, pour passer à5 millions d’euros sur l’exercice 2013.

Votre meilleur souvenir pour Cook&Go ?Lorsque je me suis installé sur le trottoir en face del’atelier Cook&Go pour observer les premiers clientscuisiner dans ce nouvel atelier... à New York ! n

Cook&Goles clés du succèsUn positionnementinnovantLe plaisir de partager la cuisine entre amis,en famille ou en couple.

Une organisationlogistiqueGestion des matières premièresen flux tendu et zéro perte.

Un développementdynamiqueRéaliser des économies d’échelleet communiquer plus largement.

Michel T., manager detransition, nous fait partagerson expérience : enjeux,motivations et rôle exactau quotidien.

La fonction de manager de transition, qu’est-ce que cela représente concrètement ?Le manager de transition arrive dans une situationsouvent plus complexe qu’annoncée, il s’investit à100% du premier au dernier jour dans des actionsde tous niveaux, et part au moment où les actionspayent… sans oublier de laisser un peu de lui-même sur place avant de repartir en mission pouroublier le plus vite possible.Le manager de transition est un tout : il est ouvertet franc, ferme, serein (au moins en apparence),pragmatique, endurant, charismatique, vrai, curieux,humble, enthousiaste et avenant.

Comment devient-on manager de transition ?Toujours par hasard. Seule la pratique forme à cemétier. 80% des postulants ne feront au mieuxqu’une seule mission, voire aucune. L’état d’espritprévaut sur tout autre critère. Le bon manager detransition l’a déjà été, de fait, tout le long de sa car-rière. Les “formations” de management de transitionsont des attrapes gogos.Avantage de la fonction : le “pouvoir” que vousdevez prendre seul, sur vos propres valeurs, sanstitre ronflant. Inconvénient : après 10 missions, unecertaine lassitude du rythme de vie effréné.

Qu’est-ce qui vous différencie d’un consultantet pourquoi ?Consultant dans le sens conseil : tout. C’est commecomparer un homme politique avec un chef d’en-treprise. Le consultant préconise, le manager detransition déploie.Nous sommes tous des ressources externestransitoires, possédant des connaissances et unsavoir faire dont le client ne dispose pas à l’ instant T.

Un mal bien français : le nombre de gens qui fontun job dénué de sens est impressionnant. Lepoisson pourrit toujours par la tête et les mauvaiss’entourent de mauvais. En tant que manager detransition, on découvre des secteurs entiers coloniséspar des parasites. Plus les entreprises grossissent,plus les incompétences des décideurs se multi-plient.

Ce métier vous permet-il de vivre correcte-ment ?Selon mes critères, oui. Mais je gagnerais beaucoupplus en CDI. Et encore, j’ai la chance d’enchaînerles missions.Je n’ai jamais aligné mon train de vie sur l’époqueà laquelle je gagnais 150 000 euros par an. J’aitoujours quitté les grands groupes quand jem’installais dans un confort lénifiant. n

Entretien intégraldisponible en téléchargement surwww.inside-management.com

Bruno Lacroix, PDG d’Aldes :Parlez-nous de la région…

ENTRETIEN

Bernard Jacob,Directeur Général chez Ackerman

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Les clésde l’actualité

30%de l’emploi salarié français estassuré par les ETI (entreprisesde 250 à 4999 personnes).

23%de l’investissement total enFrance est représenté par lesPME.

72%des entreprises exportatricesfrançaises (fin 2011) sont desPME de moins de 20 salariés.

69%des dirigeants français effectuenteux-mêmes leur développementcommercial.

Outside est édité parSAS inside management17, rue Malesherbes 69006 Lyon+33 (0)4 72 29 28 55

SAS au capital de 20 000 €RCS Lyon 535 361 935

Directeur de la publicationJacques Burtin

Réalisationwww.minimal-studio.com

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EXPÉRIENCE

Retour sur une expériencedu managementde transition… côté client.Un témoignage riched’enseignements.

Dans quel cadre avez-vous fait appel aumanagement de transition ?Notre responsable logistique voulait quitter notresociété pour reprendre une entreprise rapidement.Nous avons alors lancé un processus de recrute-ment qui prend plusieurs mois. Nous avons décidéde faire appel au management de transition pourgérer cette période.

La mission se déroule-t-elle conformémentà vos attentes ?Oui, parfaitement. Nos attentes étaient d’avoir lapersonne clé pouvant manager immédiatement15 personnes dans ce service. Le manager detransition proposé par inside management sembleavoir toujours été dans la société. La seule condi-tion que j’ai pu émettre était la nécessité de trouverle bon profil pouvant s’intégrer très rapidement.Nous n’avons rencontré aucun problème.

Pourquoi avoir choisi inside management,jeune cabinet lyonnais ?Suite à des recherches sur Internet. Ce qui a retenunotre attention est que l’offre s’adresse particu-

lièrement aux PME, PMI, ETI. Pour Ackermanl’expérience est un succès ; nous serions prêts à larenouveler dans des circonstances similaires.

Pour les dirigeants qui en ont le besoin,quels conseils leur donneriez-vous dansle choix d’un cabinet en management detransition ?Ce qui est important, c’est le “feeling” que l’on vaavoir avec le cabinet. Nous sommes sur de l’humain ;chaque société a sa culture.Il faut qu’il y ait compatibilité entre le cabinet demanagement de transition, le manager de transitionet l’entreprise. n

Précurseur et leader surle marché de la ventilationdes bâtiments, le groupeALDES est né de l’initiativede Bruno Lacroix, sonPDG et président du Pôled’Orientation FinancièreRhône-Alpes.

À quoi la région Rhône-Alpes doit-elle sondynamisme ?Ce qui fait la richesse de la région, c’est avant toutson histoire. Autrefois connue pour le textile et lasoierie, elle s’est ensuite rapidement développéeautour de la chimie et la mécanique. C’est par unempilement successif de périodes marquées parde grands inventeurs que l’industrie est devenuemotrice pour la région. Viendra ensuite l’arrivée du

tertiaire supérieur, où les inventeurs se verrontsuccéder par des entrepreneurs et développeursaudacieux.

Comment considérez-vous le réseaurégional de PME et d’ETI ?Ces structures sont essentielles à la région. Leursforces : leur nombre et leur potentiel de développe-ment. Leur faiblesse : trop peu de PME franchissentle pas pour devenir des ETI. Ceci est dû à la naturede leurs dirigeants : des hommes d’orchestre quisavent piloter leur structure mais qui souhaitentconserver leur taille sur le marché. Devenir un vraichef d’orchestre nécessite de manager par délégation.

Pourquoi le financement est-il un challengeclé pour la croissance de ces entreprises ?Le financement devient un sujet de fond dans lamesure où les investisseurs se raréfient. En France,un investisseur souscrivant au capital d’une PMEverra son investissement intégré dans l’assiette deson ISF. Il est primordial d’assurer les PME d’unecroissance autonome pour leur permettre dedégager suffisamment de marge pour s’autofinancer.La région montre un intérêt favorable pour l’entre-preneuriat : un tissu de services professionnelset financiers s’est développé au sein de la région,dont fait partie Hub Finance.Le management de transition est un service que jerecommande pour toute structure ne disposant pasdes capacités suffisantes pour engager des projetsde développement. n

Entretien intégraldisponible en téléchargement surwww.inside-management.com