HRM NIGHT 2009

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« La gouvernance humaine n’est pas prioritaire, mais elle est essentielle. Son point d’entrée se situe aux niveaux du conseil d’administration et du management », nous disait Serge Hubert dans RH Tribune en janvier dernier. Un avis que partage Martine Durez, présidente du conseil d’administration de La Poste. Dans son entreprise, la gouvernance humaine connaît déjà bien des applications même si elles se vivent souvent à la manière dont Monsieur Jourdain faisait de la prose, sans le savoir. D’où l’intérêt, sans doute, de les formaliser, mais tout en prenant en compte la maturité de l’organisation et en mesurant le défi que représentent les chantiers de transformation en cours. Rencontre avec une présidente de CA pour qui l’humain compte.

La gouvernance humaine interpelle sur le ‘pourquoi’ et ‘pour qui’ l’entreprise opère

TEXTE : CHRISTOPHE LO GIUDICE

GOUVERNANCE Martine Durez (La Poste)

«

»

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N°129. AVRIL 2009

L orsqu’on préside le conseil d’adminis-

tration d’une entreprise publique qui

emploie plus de 38.000 personnes,

il faut bien vivre avec un agenda surchargé.

Sollicitée pour répondre à nos questions dans

le cadre du dossier consacré à la gouvernance

humaine, Martine Durez avait répondu pré-

sent mais trouver un creux dans son planning

s’était avéré mission impossible. Le débat de

la gouvernance humaine étant bien entendu

loin d’être clos, rendez-vous a été fixé ulté-

rieurement. Promesse tenue: Martine Durez

a reçu RH Tribune au dernier étage du Centre

Monnaie, au quartier général de La Poste, où

elle s’est prêtée au questionnement de la gou-

vernance humaine. Sans tabous.

A quels titres les dimensions humaines sont-elles une composante de la prise de décision au sein du conseil d’administration de La Poste? Martine Durez: « Pour une entreprise comme

La Poste, le facteur humain est primordial à

plus d’un titre. Il s’agit d’une organisation

peu mécanisée et ‘labor intensive’ dans ses

deux métiers essentiels, le mail et le retail.

Elle compte 33.000 équivalents temps plein

et emploie plus de 38.000 personnes. En tant

qu’entreprise publique, elle a pour tradition

d’accorder beaucoup d’attention à la dimen-

sion humaine. Délivrer un service de qualité

au citoyen ne peut s’opérer qu’au prix d’une

attention constante à la relation humaine

qu’elle entretient avec ses clients. Elle est et

doit rester une entreprise de proximité. Son

personnel est composé à 70% de statutaires,

à savoir des personnes nommées à titre défi-

nitif. Jusqu’à présent, nous avons toujours

respecté l’engagement, même vis-à-vis de no-

tre personnel contractuel, de ne pas procéder

à des licenciements secs. Ceci suppose, pour

une entreprise qui doit opérer dans un marché

de plus en plus concurrentiel et qui doit donc

réduire ses coûts, que l’on porte une attention

constante à la gestion des ressources humai-

nes avec leurs forces et leurs faiblesses. »

Comment cela se traduit-il concrètement dans la prise de décision?Martine Durez: « Depuis le début de l’an 2000,

nous vivons des réorganisations importantes,

avec l’exigence d’une productivité accrue et d’une

réduction des coûts. Or, nos principaux coûts

tiennent au facteur humain. Une stratégie de ré-

duction des coûts ne sera acceptée par le conseil

d’administration que si, au préalable, l’impact so-

cial des mesures envisagées a été analysé et si le

plan proposé s’accompagne de mesures sociales

respectueuses des conditions de travail tant en

termes financiers que de charge de travail. Enfin,

le conseil s’assure que les mesures en question

seront concertées ou négociées avec les organi-

sations syndicales. Par ailleurs, le plan stratégique

actuel de La Poste inclut explicitement un projet

ambitieux, le programme STAR, qui vise justement

à faire de l’entreprise cette ‘communauté au tra-

vail’ à laquelle Serge Hubert fait référence dans

son livre. Ce programme STAR part du constat que,

si un leadership de type top/down permet, dans

un premier temps, d’engranger des résultats rapi-

des, cette gestion du sommet vers la base montre

rapidement ses limites. »

Ce constat émane-t-il de l’expérience vécue au sein de La Poste elle-même?Martine Durez: « Absolument. Au début de la

décennie, l’approche adoptée était top/down:

on a imposé des changements réfléchis au niveau

du top management, en y associant parfois des

membres du personnel. Mais nous avons observé

qu’en lançant simultanément un nombre trop im-

portant de plans de changement, le terrain n’était

plus suffisamment capable de les absorber. Le per-

sonnel se voit également imposer des modes d’or-

ganisation qui lui paraissent parfois contestables

et, dès lors, les nouvelles méthodes de travail ne

sont pas spontanément adoptées. STAR vise donc

à encourager les collaborateurs à exprimer leur

vision, à proposer et à mettre en œuvre de nou-

veaux modes de production, à prendre l’initiative

et à compléter ainsi l’approche top/down par une

approche bottom/up. Il se veut le catalyseur d’un

véritable changement de culture d’entreprise:

moins de lourdeur hiérarchique, davantage de

travail partagé, en équipe, plus d’autonomie, etc.

Il repose sur l’implication de chacun au quotidien

et sur des équipes qui, à chaque niveau, prennent

leurs responsabilités sous la conduite de leaders.

Ces orientations organisationnelles, managéria-

les et culturelles ont fait l’objet de réflexions et de

discussions approfondies au sein du conseil. »

La gouvernance humaine semble donc in-tégrée à la gouvernance d’entreprise à La Poste, mais sans être formalisée. Faudrait-il la couler dans une charte ou un document de

ce type, venant compléter les codes de gou-vernance dont on dit parfois qu’ils auraient oublié l’humain?Martine Durez: « Je ne serais pas si sévère avec

les codes de gouvernance. Ils ont été conçus

dans un autre but: inciter les organes de gestion

à se poser un certain nombre de questions es-

sentielles sur leur façon de fonctionner, sur les

modes opératoires. Je dirais qu’ils se sont foca-

lisés sur le comment davantage que sur le pour-

quoi. En fournissant des recommandations sur la

façon de s’organiser au sein des organes de ges-

tion, les codes de gouvernance font œuvre utile

mais ils postulent implicitement que les entre-

prises opèrent dans l’intérêt général. La gouver-

nance humaine, quant à elle, remet davantage

en question ce présupposé d’une main invisible

appelée ‘intérêt général’ et nous interpelle sur

le pourquoi et le ‘pour qui’ les entreprises opè-

rent. En cela, les deux approches se complètent

effectivement. Maintenant, faut-il un document

formalisant la gouvernance humaine à La Poste?

Je suis très partagée, car nous faisons déjà énor-

mément – sans doute à la manière de Monsieur

Jourdain qui faisait de la prose sans le savoir

–: le conseil d’administration s’assure que cha-

que nouvelle orientation stratégique et chaque

plan d’action proposé par le management s’ac-

compagne d’un plan RH qui prend en compte

les dimensions de formation, de motivation,

de rémunération, d’attrition naturelle, etc. Le

conseil est informé, au cours de chaque séance,

du climat social et des problèmes éventuels qui

se posent sur le terrain. Nous avons redéfini, de

façon explicite, un système de valeurs: mériter

la confiance, être proche, respecter ses engage-

ments, relever les défis, travailler ensemble à un

GOUVERNANCE Martine Durez (La Poste)

« A vouloir parler de tout trop vite, le risque existe d’aboutir à dire qu’on est tranquille sans avoir pris les questions à bras-le-corps. »

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GOUVERNANCE Martine Durez (La Poste)

résultat, libérer l’initiative, simplifier l’appro-

che. Une charte aurait l’intérêt de dégager une

colonne vertébrale à ces différentes réalités et

initiatives, de donner plus de force à notre mes-

sage, d’avoir une ‘compelling story’. Mais, si l’on

regarde le degré de maturité de l’organisation

et le nombre de projets en cours, ce n’est sans

doute pas le moment. Il faut également prendre

en compte la capacité d’absorption des gens.

Ma réponse est donc: oui, il y aurait un intérêt

à formaliser la gouvernance humaine, mais il est

encore un peu tôt pour le faire. »

Comment le DRH est-il impliqué dans la gou-vernance humaine et de quelle façon intera-git-il avec le conseil d’administration?Martine Durez: « Le DRH de La Poste est

membre du comité de direction. A ce titre,

il est bien sûr responsable de toutes les

matières qui ressortent directement de ses

compétences, notamment la négociation des

conventions collectives, et participe à l’en-

semble des décisions de l’entreprise. Il est

par ailleurs régulièrement invité au conseil

d’administration tant pour exposer l’état

des relations sociales que pour expliquer

les propositions qu’il formule en matière

sociale, qu’il s’agisse de modes de rémuné-

ration, de formation, de développement, de

motivation et ce, quel que soit le niveau hié-

rarchique concerné. Il faut également noter

une particularité des entreprises publiques

en Belgique où chacune d’elles dispose de sa

propre Commission Paritaire. La présidence

de cette Commission Paritaire est assurée

par le président du conseil d’administration

lui-même, ce qui assure de fait une relation

étroite entre les deux organes et facilite la

compréhension des enjeux sociaux. Le DRH

est aussi membre de cette Commission Pari-

taire où il joue un rôle clé pour assurer le sui-

vi et l’implémentation des nouvelles règles

de gouvernance humaine dans les statuts

et les règlements de travail de l’entreprise.

De plus, vu l’importance des enjeux humains

dans une entreprise comme la nôtre, tout

mandat de négociation d’une convention

collective requiert une décision du conseil

d’administration. Et, comme dans toute en-

treprise se pose ici le problème de l’équilibre

entre paix sociale et préservation des condi-

tions de rentabilité économique… »

On dit les conseils d’administration parfois assez loin du respect des règles élémentai-res de la GRH, en matière de recrutement et sélection des administrateurs, de forma-tion, d’évaluation collective et individuelle, etc. Qu’en est-il à La Poste? Martine Durez: « La Poste est une entre-

prise publique régie par la loi de 1991 et,

pour toutes les matières non régies spécifi-

quement par cette loi, par le Code belge des

Sociétés. En tant que société non cotée, elle

n’est pas soumise au Code Belge de Corpora-

te Governance mais elle en intègre les grands

principes. Notre conseil d’administration

compte dix membres, ce qui représente une

taille très opérationnelle, au contraire de

certains conseils pléthoriques que l’on peut

encore rencontrer dans certaines organisa-

tions. De ces dix membres, quatre viennent

représenter les actionnaires privés et quatre

représentent l’Etat, avec un président et

un CEO qui doivent obtenir l’aval des deux

parties. Il s’agit là d’un gage de la complé-

mentarité des compétences et des sensibili-

tés. Le conseil est en place depuis trois ans

et, après une année de fonctionnement, j’ai

proposé de faire réaliser une évaluation ex-

terne de l’équipe, ce qui a été fait. Tous les

membres ont été interviewés et nous avons

analysé ensemble les remarques formulées

et les améliorations possibles. Dans l’en-

semble, cette évaluation était largement

positive et nous avons décidé de laisser un

peu de temps avant un nouvel audit. Il est

bon d’en réaliser avec une certaine pério-

dicité, afin de se remettre en question, de

se repositionner et de mesurer si les bonnes

questions sont abordées au bon moment et

de la bonne façon. Une évaluation externe

a l’avantage d’objectiviser les choses même

si, par ailleurs, dans un conseil de petite

taille, celles-ci peuvent être dites sans trop

de difficultés. »

Martine Durez: « Chaque mandat de négociation d’une convention collective requiert à La Poste une décision du conseil d’administration. »

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Dans son livre, Décider la gouvernance hu-maine, Serge Hubert distingue neuf dimen-sions à la gouvernance humaine. Certaines sont-elles moins abordées que d’autres au sein du Conseil?Martine Durez: « Cette typologie est néces-

saire pour baliser le débat mais la réalité

se révèle moins figée, les neuf dimensions

s’interpénétrant largement. Il me semble ce-

pendant que, par exemple, les engagements

sociétaux, bien que fondamentaux, doivent

être discutés lorsque les premières urgences

ont été réglées. A vouloir parler de tout trop

vite, le risque existe d’aboutir à dire qu’on est

tranquille, de se donner bonne conscience,

sans avoir pris les questions à bras-le-corps.

En matière de responsabilité sociétale, nous

avons adopté une position qui se veut très

pragmatique. Au début des années 2000, La

Poste se trouvait dans une situation finan-

cière délicate, avec des pertes récurrentes

dues à une croissance des coûts plus rapide

que celle des revenus. L’imminence de la li-

béralisation du secteur et la concurrence des

moyens de communication électronique exi-

geaient qu’elle prenne des mesures rigoureu-

ses pour assurer son équilibre financier. Un

plan stratégique de regain des parts de mar-

ché, de développement de nouvelles sources

de revenus et de réduction des coûts a été mis

en place et a mobilisé toutes les divisions et

ceci, depuis plus de cinq ans. Chaque année,

plus de mille personnes ont quitté l’entreprise

qui s’est informatisée, automatisée et moder-

nisée. Tous les process et tous les modes d’or-

ganisation ont été modifiés. Il nous semblait

dès lors impossible ou, du moins, prématuré,

d’ajouter à tous ces projets un projet supplé-

mentaire consacré à la RSE. Aujourd’hui, les

programmes de changement se poursuivent

mais l’entreprise a gagné en maturité. La mé-

thodologie de gestion de projets est mieux

maîtrisée. Des cadres ont été engagés. Des

équipes de projets ont été constituées. La

communication interne et externe a été amé-

liorée. Et l’entreprise a donc décidé, fin 2007,

de lancer un projet RSE. »

Le conseil s’est-il positionné à cet égard et comment?Martine Durez: « Avant de définir de nou-

veaux objectifs, La Poste a consacré le pre-

mier semestre de 2008 à faire l’inventaire

de tout ce que l’entreprise faisait déjà – et

parfois depuis de longues années – en ma-

tière de RSE. Il en est ainsi dans les domaines

sociaux – service social, prévention psycho-

sociale, efforts importants en formation,

lutte contre la harcèlement et les discrimi-

nations, etc. –, de la sécurité au travail, dans

les bâtiments, mais également des missions

de service au public, et notamment les pu-

blics moins favorisés. Chaque citoyen se fait

une image de son facteur, de son bureau de

poste. La plupart des études montrent que la

personne du facteur est associée à la notion

de confiance. Et cette image est essentielle

pour le futur de l’entreprise. C’est notre mar-

que de fabrique. C’est grâce à elle que nous

pourrons fidéliser nos clients dans un en-

vironnement de plus en plus concurrentiel.

Nous y attachons énormément d’attention

mais, en même temps, l’image de La Poste

doit évoluer pour tenir compte des nouvelles

demandes de la société. C’est un pari difficile:

nous devons garder la confiance et gagner en

modernité. La Poste prépare maintenant un

programme de RSE pour devenir une ‘green

Post’, en offrant un environnement de travail

convivial, respectueux de son personnel, en

lui offrant des opportunités de travail sans

discrimination d’âge, de genre ou d’origine

social, par exemple. Le conseil est tenu in-

formé de l’évolution de ce programme et des

résultats engrangés. »

« S’IL Y AVAIT UN RECETTE MIRACLE, CELA SE SAURAIT... »Entre Géoroute et le plan de fermeture des bureaux remplacés par des points Poste, la grogne est loin d’être absente chez les postiers. Plus largement, l’évolution de l’entreprise n’est pas sans susciter des inquiétudes, comme l’actualité vient encore de le démontrer. A cet égard, les enjeux humains du changement sont-ils suffisamment anticipés? Martine Durez n’esquive pas: « Géoroute fait partie d’un plan global qui a débuté il y a six ans et qui s’achèvera en 2011, dit-elle. Il vise à équilibrer la charge de travail de tous les facteurs en tenant compte des caractéristiques géographiques locales. Sur le principe, il y a peu de discus-sions partant de l’idée qu’on objective les tournées et que l’on supprime les temps morts. Cha-que facteur se voit ainsi attribuer une charge raisonnable. Plus un représentant du personnel ne doute du bien-fondé de ce plan qui a été, il est vrai, quelque peu diabolisé par le passé. » Si la mise en place des différentes étapes de Géoroute a été réalisée de manière graduelle et en veillant au respect de la concertation, tout processus de changement génère iné-vitablement des incompréhensions et des résistances, concède Martine Durez. Tout en estimant en avoir pris la mesure au niveau du conseil. « Nous ne nous sommes pas uni-quement concentrés sur les impacts financiers mais avons consacré beaucoup de temps à la faisabilité du programme, en veillant à ce que toutes les bonnes questions soient posées, en termes de réorganisation du travail, de moyens humains, de motivation, etc. Mais cette réflexion en amont ne garantit bien entendu pas qu’un processus de changement se réalise sans douleur. S’il y avait un recette miracle, cela se saurait... »Même démarche en matière de modernisation du réseau Retail qui a débuté en 2005 et venant compléter le projet d’informatisation des bureaux de Poste. « Dans de tels projets, la question de la culture et des valeurs est toujours sous-jacente et il faut en tenir compte. Mais il faut bien être conscient qu’en tant qu’entreprise, nous n’avons de valeur ajoutée que si nous servons bien nos clients. Le fil rouge pour le conseil d’administration est toujours le même: le bien-fondé du projet est-il vérifié au regard de cet objectif? Si c’est le cas, nous ne le met-tons en œuvre qu’en veillant à équilibrer une augmentation des recettes et une réduction des coûts, dans un rapport de 50% pour chacune. Nous ne demanderons pas l’un sans l’autre. »

GOUVERNANCE Martine Durez (La Poste)