LA GESTION DU RISQUE BANCAIRE DANS LE FINANCEMENT DES ...

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT D’ECONOMIE DE GESTION ET DE

SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT GESTION

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION ORGANISATION ET ADMINISTRATION DES

ENTREPRISES

LA GESTION DU RISQUE BANCAIRE DANS LE

FINANCEMENT DES ENTREPRISES

INTERVENANT DANS LES MARCHES

PUBLICS : Cas de la BNI – MADAGASCAR

GROUPE CREDIT AGRICOLE

Présenté par RAVELOJAONA Rinasoa Valérie

Sous l’encadrement de :

Encadreur pédagogique Encadreur professionnel

Monsieur ANDRIANTSEHENO Daniel Monsieur JAOFAVY John Storm Maître de conférences Directeur Adjoint de l’analyse de crédit et du contrôle des engagements

BNI – Madagascar

Année universitaire: 2007-2008

Session: Novembre 2008

Date de soutenance : 01 Décembre 2008

LA GESTION DU RISQUE BANCAIRE DANS LE

FINANCEMENT DES ENTREPRISES

INTERVENANT DANS LES MARCHES

PUBLICS : Cas de la BNI – MADAGASCAR

GROUPE CREDIT AGRICOLE

REMERCIEMENTS

Je tiens à présenter mes plus vifs remerciements à tous ceux qui de près ou de loin ont

contribué à la réalisation de ce mémoire, et plus particulièrement à:

• Monsieur RAJERISON WILSON Adolphe, Professeur titulaire de l’Université,

Président de l’Université d’Antananarivo;

• Monsieur ANDRIAMARO Ranovona, Maître de conférences, Doyen de la Faculté

de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie;

• Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences,

Chef de Département Gestion ;

• Monsieur ANDRIANTSEHENO Daniel, Maître de conférences, notre encadreur

pédagogique ;

• Madame ANDRIANALY Saholiharimanana, Professeur titulaire de l’Université et

Responsable de l’option Organisation et Management des Entreprises ;

• Madame RAVALITERA Farasoa, Directeur du Centre d’Etude et Recherche en

Gestion ;

• Monsieur Pascal FALL, Directeur Général de la BNI – Madagascar ;

• Madame Laurence DUDON BARBERY, Ancien Directeur des Contrôles

Permanents et des Risques, BNI – Madagascar, qui nous a permis de faire notre

stage ;

• Son successeur, Monsieur Vincent ISTASSE, Directeur des Contrôles Permanents

et des Risques, BNI – Madagascar ;

• Madame ANDRIANOME Tantely, Ancien Directeur de l’analyse de crédit et du

contrôle des engagements, BNI – Madagascar ;

• Son successeur, Monsieur JAOFAVY John Storm, Directeur Adjoint chargé de

l’analyse de crédit et du contrôle des engagements auprès de la BNI – Madagascar

et notre encadreur professionnel ;

• Monsieur ANDRIAMBOLOLONA Mamy Abel, Analyste de crédit au sein de la

Direction des Contrôles Permanents et des Risques / Département Analyse, BNI –

Madagascar, pour sa prise en charge durant notre stage ;

• A toute l’équipe de la Direction des Contrôles Permanents et des Risques /

Département Analyse, BNI – Madagascar, pour son accueil et ses conseils.

Je tiens également à adresser mes remerciements à tous les membres de ma famille et

à mes amis pour leur soutien de quelle forme que ce soit.

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS

SOMMAIRE

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES SCHEMAS

LISTE DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES

INTRODUCTION -------------------------------------- ------------------------------------------------- 1

PARTIE I : CADRE CONCEPTUEL ET CHAMP D’ETUDE ------ -------------------------- 3

CHAPITRE I : LA BANQUE ------------------------------------------------------------------------------ 4 Section I : L’entreprise banque -------------------------------------------------------------------- 4 Section II : Le système bancaire malgache ----------------------------------------------------- 11 Section III : La BNI – Madagascar -------------------------------------------------------------- 17

CHAPITRE II: LE MARCHE PUBLIC -------------------------------------------------------------------- 28 Section I : La notion de marché public ---------------------------------------------------------- 29 Section II : Les composantes du marché public ------------------------------------------------ 31 Section III : Le processus de passation des marchés ------------------------------------------ 35

PARTIE II : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’EXISTANT --- --------------------------- 44

CHAPITRE I : LE FINANCEMENT BANCAIRE ---------------------------------------------------------- 45 Section I : Les besoins de financement de l’économie ---------------------------------------- 45 Section II : Les existants en terme de financement des entreprises ------------------------- 49

CHAPITRE II : LA GESTION DU RISQUE BANCAIRE -------------------------------------------------- 65 Section I : La notion de risque bancaire --------------------------------------------------------- 65 Section II : La gestion du risque bancaire ------------------------------------------------------- 68

PARTIE III : SYNTHESE DES TRAVAUX ET RECOMMANDATIO NS --------------- 82

CHAPITRE I : LES PARTICULARITES DES ENTREPRISES TRAVAILLANT DANS LE MARCHE PUBLIC

------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 83 Section I : L’organisation de la production ----------------------------------------------------- 83 Section II : La gestion du risque bancaire dans le financement des entreprises intervenant dans les marchés publics--------------------------------------------------------------------------- 89

CHAPITRE II: LES AXES D’AMELIORATION DE L’APPROCHE DU MARCHE PUBLIC PAR LA

BANQUE -------------------------------------------------------------------------------------------------- 99 Section I : La synthèse de l’existant ------------------------------------------------------------- 99 Section II : Les axes d’amélioration au niveau de la BNI – Madagascar ----------------- 102

CONCLUSION ---------------------------------------------------------------------------------------- 121

BIBLIOGRAPHIE ------------------------------------- ----------------------------------------------- 123

ANNEXES ------------------------------------------------------------------------------------------------I

ANNEXE 01 – EXEMPLE DE PLAN DE TRESORERIE PREVISIONNEL ---------------III

ANNEXE 02 – OFFRE AUX ENTREPRISES EN BTP – BOA MADAGASCAR ----------V

TABLE DES MATIERES

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 01 : Ressources et Emplois – Banque X, page 06

Tableau 02 : Un bilan bancaire typique, page 07

Tableau 03 : L’effet en chaîne des crédits et des dépôts, page 09

Tableau 04 : Composition AGCI – page 25

Tableau 05 : Tableau reprenant les crédits à court terme – pages 59 – 62

Tableau 06 : Tableau de délégation de pouvoir dans la prise de décision sur l’octroi de crédit

– Unité Monétaire – page 72

Tableau 07 : Tableau des soldes intermédiaires de gestion –page 77

Tableau 08 : Tableau des indicateurs de structure d’une entreprise – page 79

Tableau 09 : Matériels Proposés pour l’Exécution du Marché – page 83

Tableau 10 : Tableau des immobilisations et d’amortissement d’une entreprise BTP (En

Ariary) – page 85

Tableau 11 : Personnels proposés pour l’Exécution du marché – page 91

Tableau 12 : Synthèse des forces et des faiblesses – pages 99 – 100

Tableau 13 : Synthèse des menaces et des opportunités – pages 100 – 101

Tableau 14 : Etat des marchés réalisés – page 109

Tableau 15 : Etat des marchés en cours – page 110

Tableau 16 : Etat des marchés prévisionnels – page 110

LISTE DES SCHEMAS

Schéma 01 : Schéma résumant l’activité d’intermédiation bancaire – page 06

Schéma 02 : La transformation et le risque de taux – page 13

Schéma 03 : Organigramme BNI – Madagascar – page 19

Schéma 04 : Organigramme Direction des Contrôles Permanents et des Risques – page 22

Schéma 05 : Cycle d’exploitation d’une entreprise – page 48

Schéma 06 : Schéma d’une distribution de crédit – page 68


AGCI : Architecture Générale de Contrôle Interne

ANO : Avis de Non Objection

ARMP : Autorité de Régulation des Marchés Publics

BCIM : Banque pour le Commerce et l’Industrie de Madagascar

BCM : Banque Centrale de Madagascar

BFR : Besoin en Fonds de Roulement

BNC-OI : Banque Nationale pour le Commerce et de l’Industrie – Océan Indien

BNI-CLM : Banque Nationale pour l’Industrie – Crédit Lyonnais Madagascar

BNM : Banque Nationale Malgache de Développement

BOT: Build Operate Transfer

BTP: Bâtiment et Travaux Publics

CAF : Capacité d’Autofinancement

CAO: Commission d’Appel d’Offre

CAP: Crédit aux Particuliers

CdD: Cahier des Charges

CNM : Commission Nationale des Marchés

CRR : Comité de Règlementation et des Recours

CSBF : Commission de Supervision Bancaire et Financière

DAO : Dossiers d’Appels d’Offre

DCPR : Direction des Contrôles Permanents et des Risques

DGE : Direction des Grandes Entreprises

DP : Demande de Proposition

EBE : Excédent Brut d’Exploitation

EURL : Entreprise Unipersonnelle à Responsabilité Limitée

FAI : Fonction d’Audit Interne

FR : Fonds de Roulement

GEM : Groupement des Entreprises Malgaches

IG : Inspection Générale

ISBA: Integrated System for Banking Administration

ISO: International Standardisation Organisation

KYC: Know Your Customer

MAP: Madagascar Action Plan

MCA: Millenium Challenge Account

OS : Ordre de Service

PCG : Plan Comptable Général

PIP : Programme d’Investissement Public

PNB : Produit Net Bancaire

PRMP : Personnes Responsables des Marchés Publics

PV : Procès Verbal

SARL : Société à Responsabilité Limitée

SCI : Systèmes de Contrôle Interne

SIIE : Système d’Information Intégré des Entreprises

TEE : Transparence – Equité – Economie

UGMP : Unité de Gestion des Marchés Publics

VA : Valeur Ajoutée

1

INTRODUCTION

L’entreprise dans sa démarche de croissance est amenée à s’adapter continuellement

aux évolutions de son environnement. Elle doit en effet faire face à de nombreux aléas tant

économiques que financiers. Sa politique et stratégie doivent tenir compte et intégrer celles de

ses différents partenaires comme ses propriétaires et dirigeants, ses clients, ses fournisseurs,

mais surtout ses bailleurs dont la banque.

La banque en tant qu’agent économique et en tant qu’instrument privilégié de la

politique économique et monétaire joue un rôle incontournable, pour le moins nécessaire au

développement d’un pays. Elle intervient auprès des autres agents économiques telles que les

entreprises non seulement sous forme de gestion de leur compte et de conseils en matière de

placements financiers mais surtout au travers des financements de leurs besoins d’exploitation

ou de leurs projets d’investissement.

A Madagascar, les services bancaires sont encore considérés comme un domaine

privilégié et le concept « la banque ne prête qu’aux riches » semble toujours prévaloir dans

l’esprit de l’ensemble de la population. Ceci se traduit par le taux de bancarisation de l’ordre

de 3%1 ainsi que par le lieu de couverture qui se limite généralement au milieu urbain. Or, à

travers sa mission, les établissements de crédit oeuvrent dans le financement de l’économie du

pays et le marché des entreprises et des ménages constituent leurs terrains d’action dans la

réalisation de leurs objectifs.

Mais le rôle de bailleur représente encore plus un levier de développement par rapport

aux entreprises qui interviennent sur les marchés publics. Les marchés publics sont en effet

très règlementés et constituent des risques énormes pour tous les intervenants, du donneur

d’ordre au maître d’ouvrage en passant par le titulaire et la banque, mais ils sont

incontournables pour répondre aux besoins d’investissements considérables d’un pays comme

Madagascar.

Ces risques sont d’autant plus importants pour le banquier qui est appelé à intervenir

durant la durée de vie du marché pour les divers cautionnements mais également par des

1 www.banque-centrale.mg

2

apports de trésorerie directs notamment dans le démarrage et dans l’attente des paiements des

facturations. Un problématique est ainsi identifié sur la mission propre de la banque en tant

que levier de développement de l’entreprise mais également sur les risques qu’elle doit

encourir dans cette mission, étant elle-même une entreprise comme toutes autres qui doit

assurer sa profitabilité et sa pérennité.

Nous avons ainsi retenu comme sujet « la gestion du risque bancaire dans le

financement des entreprises intervenant dans les marchés publics », notre objectif étant de

faire connaître le fonctionnement et les enjeux des financements des entreprises, la spécificité

des interventions bancaires dans le financement des marchés publics et de proposer des idées

d’amélioration dans l’approche de ce marché spécifique par le banquier.

Notre travail se répartit alors en trois parties :

La première partie va porter sur les cadres conceptuels et les champs d’études pour

une meilleure compréhension de notre thème. Nous ne pouvons ainsi parler de financement

bancaire sans découvrir ce qu’est une banque et comprendre le fonctionnement du système

bancaire malgache. Nous présenterons par la suite la BNI – Madagascar et la Direction des

Contrôles Permanents et des Risques qui a bien voulu nous accueillir dans le cadre de la

préparation de ce mémoire. Enfin, nous allons présenter le marché public à Madagascar.

La deuxième partie analysera les existants en matière de financement bancaire et de

gestion de risque bancaire dans le financement des entreprises.

La troisième partie intègrera quant à elle la gestion du risque bancaire dans le

financement des entreprises intervenant dans les marchés publics et synthétisera les travaux

pour en déduire les bonnes pratiques adoptées et celles qui seront à améliorer tout en

présentant des modèles améliorés à l’usage des différents acteurs dans le processus de gestion

du risque dans le financement de ces entreprises.

3

Partie I : Cadre conceptuel et champ

d’étude

4

Le marché public est un véritable cadre où s’échangent d’un côté, la demande de l’Etat

en matière d’investissements d’intérêt public tels que la construction et la réhabilitation des

routes, des bâtiments publics ou autres infrastructures nécessaires au développement durable

d’un pays et de l’autre, l’offre des entreprises qui y voient de grosses opportunités d’affaires

et interviennent en faisant valoir non seulement leur capacité technique à exécuter les travaux

demandés mais également leurs possibilités financières à y faire face.

Or il se trouve que même si elles sont solidement structurées tant sur le plan

organisationnel que financier, elles demandent généralement les concours des banques pour la

couverture des décalages entre les dépenses engagées et l’arrivée des recettes, mais surtout

pour la délivrance des divers cautionnements exigés par le donneur d’ordre.

La compréhension de cette contribution bancaire dans le marché public demande en

premier lieu, la connaissance de la banque et de son fonctionnement, sa relation avec son

environnement et le système dans lequel évolue les banques malgaches.

Chapitre I : La Banque

Section I : L’entreprise banque

I. 1. Définition

Le mot « banque » peut être assimilé à un établissement de crédit. L’article 3 de la loi

n° 95-030 du 22 février 1996 portant sur les établissements de crédits annoncent que « les

établissements de crédit sont les organismes qui :

• effectuent à titre habituel des opérations de banque ;

• assurent la gestion pour le compte des tiers de portefeuilles de valeurs mobilières en

recevant à cet effet des fonds assortis d’un mandat de gestion ;

• apportent leur concours au placement de valeurs mobilières en se portant ducroire. »

La banque reçoit ainsi d’une part, des fonds du public sous forme de dépôt et les

enregistre dans un compte. Pour le cas des entreprises, ces dépôts sont logés dans des comptes

dits « compte courant ».

D’autre part, elle distribue des crédits dont l’essentiel provient de ces dépôts.

Ces dépôts sont appelés Ressources et sont repris au Passif des bilans des banques et

les crédits sont appelés des Emplois et enregistrés à leur Actifs.

5

Cette définition nous montre que, la banque est une entreprise qui utilise comme

matière première l’argent appelé « capitaux » et qu’elle pratique le commerce de l’argent. Elle

conduit ainsi à préciser les grandes fonctions d’une banque, qui sont celles de l’intermédiation

et de la création monétaire.

I. 2. Les grandes fonctions de la banque

I. 2. 1. La fonction d’intermédiation

En pratiquant des opérations qui consistent à collecter des fonds du public et à

octroyer des crédits, la banque joue le rôle d’intermédiaire ou d’intermédiation entre

« offreurs de capitaux » et les « demandeurs de capitaux ».

Les capitaux déposés sont représentés par l’épargne des ménages et des entreprises.

Les capitaux par ailleurs, sont prêtés pour couvrir les besoins de financement de ces

mêmes ménages et entreprises.

La rémunération des transactions entre l’offre et de la demande de capitaux se transcrit

dans le compte de résultat de la banque par le Produit Net Bancaire ou PNB auquel les gens

de la profession bancaire font référence en matière de premier indicateur ou de Chiffre

d’Affaire.

Il se traduit dans la pratique par :

• les intérêts que la banque sert sur les Ressources qu’elle détient surtout si elles sont

placées sur une certaine durée (les placements à termes) ;

• les intérêts qu’elle perçoit sur les Crédits ou Emplois qu’elle accorde ;

• les commissions qu’elle perçoit sur les divers services qu’elle fournit.

Ce coût des Ressources et la rémunération des Emplois se présentent comptablement

comme suit :

Intérêts perçus – intérêts servis = Marge d’intermédiation

Marge d’intermédiation + commissions = Produit Net Bancaire

6

A titre de référence, on peut représenter ci-après le tableau représentant les Ressources

et les Emplois d’une banque:

Tableau 01 : Ressources et Emplois – Banque X

Ressources Emplois

Comptes et bons à échéance fixe : 100 Moyens et long terme : 95

Compte à vue et d’épargne : 500 Court terme : 210

Source : auteur

En rapport à l’année 2005, la part des Ressources et des Emplois de la BNI

Madagascar a connu une progression de + 13% pour les Ressources et de + de 32% pour les

Emplois.

Quant au PNB il est de l’ordre de 60.2 milliards MGA en 2006 avec une augmentation

de 3% par rapport à l’année précédente.2

Cette activité d’intermédiation est la base même du métier de la banque, elle est

reprise par le schéma ci-après :

Schéma 01 : Schéma résumant l’activité d’intermédiation bancaire

2 Rapport d’Activité 2006 – BNI – Madagascar – Groupe Crédit Agricole

Emplois Ressources

Prêts :

- Crédits à court terme

- Crédits à Moyen terme

- Crédits à long terme

Dépôts :

- Dépôts à terme

- Dépôts à vue

Banque

Offreur de capitaux : Ménages Entreprises

Demandeurs de capitaux : Ménages Entreprises

7

Conséquemment, les Ressources et les Emplois de la banque peuvent être représentés

par le bilan bancaire typique suivant :

Tableau 02 : Un bilan bancaire typique

Actif Passif

Encaisse de trésorerie (monnaie centrale en

caisse, réserves libres et obligatoires)

Dépôts interbancaires (dépôts de gros)

Prêts interbancaires Dépôts des agents non financiers (dépôts à

vue, à terme, comptes sur livret, comptes et

plan d’épargne logement, etc.)

Crédits aux agents non financiers Titres émis à l’exception des actions

(certificats de dépôts, obligations, etc.)

Portefeuille de titres Provisions

Immobilisations Capitaux propres

Source : SCIALOM, Laurence, « Economie bancaire », Paris, Editions La

Découverte, 1999, Collection Repères, n°268, page 10.

� Les Ressources bancaires

La banque tire ses Ressources des opérations suivantes :

• Des dépôts constitués respectivement des dépôts à vue et de l’épargne :

- les dépôts à vue représentent les dépôts mises à la disposition de la banque par

les agents non financiers tels que les ménages et les entreprises ;

- l’épargne représente les fonds soumis à des conditions particulières c'est-à-dire

pour une durée déterminée et des rémunérations et avantages spécifiques

(exemple : dépôt à terme…) ;

• Les fonds propres et les quasi fonds propres :

- les fonds propres sont constitués des actions ou parts sociales ajoutées des

bénéfices conservés (sous forme de réserves, de report à nouveau…). ;

8

- les quasi fonds propres sont représentés par les divers titres de valeurs

mobilières (titres participatifs…).

� Les Emplois bancaires

Les Emplois d’une banque résultent :

• des financements à court, moyen et long termes des agents économiques demandeurs

de capitaux ;

• des prises de participations directes dans le capital des entreprises ;

• des financements interbancaires.

I. 2. 2. La fonction de création monétaire

La mise en relation des épargnants à travers les dépôts collectés et les demandeurs de

financement est la fonction essentielle de la banque et traduit son rôle incontournable dans le

développement économique du pays. Cependant cette première fonction ne peut pas être

dissociée de la seconde qui est celle de la création monétaire.

Le mécanisme de la création monétaire est lié à la faculté de la banque à octroyer des

crédits. Sa compréhension demande d’abord à définir ce qu’est la monnaie et de préciser ses

rôles dans le fonctionnement de l’économie.

I. 2. 2. 1. La monnaie

Sur le plan pratique, la monnaie peut être définie comme « un moyen de paiement qui

permet de régler immédiatement une dette ou un achat ». Elle assure trois fonctions

fondamentales dans l’économie.

La monnaie est tout d’abord un instrument d’échange dans l’économie moderne qui

est monétisée par opposition à une économie de troc. Les échanges de biens et les services

s’échangent actuellement contre la monnaie. Elle a une existence réelle sous forme matérielle

(billets de banque ou pièce de monnaie) ou dématérialisée (inscription en compte ou monnaie

scripturale). Elle doit également avoir un « pouvoir libératoire », plus couramment appelé

« pouvoir d’achat », c'est-à-dire que le paiement qu’elle permet doit être immédiat et définitif.

La deuxième fonction est d’être un instrument de mesure des valeurs. Elle influence le choix

des consommateurs et donne des informations aux producteurs dans la conduite de leurs

9

activités. La troisième fonction qui est d’être un instrument d’épargne n’est pas la moins

importante car elle peut être conservée entre deux utilisations suivant une durée choisie par le

consommateur.

Il existe en permanence une certaine quantité en stock à la disposition de divers agents

économiques et notamment des entreprises et des ménages. Cette quantité varie en fonction de

plusieurs phénomènes économiques dont essentiellement la création monétaire qui est un

mécanisme qui se produit lorsque les banques octroient des prêts à sa clientèle.

II. 2. 2. 2. La création monétaire

Il s’agit d’un mécanisme qui consiste à intégrer un pouvoir d’achat supplémentaire

dans l’économie. Sa compréhension demande un exemple simplifié.

• Si la banque a reçu 100 Ariary, cela signifie qu’un client lui a confié 100 Ariary et que

ce client peut demander la restitution de ses 100 Ariary à tout moment.

• Si la banque garde la totalité de ces 100 Ariary, aucune monnaie nouvelle n’apparaît

puisque le dépôt correspond à la monnaie existante.

• Mais la banque peut conserver une partie de ce dépôt et prêter le reste. Ce crédit

accordé va créer de nouveaux dépôts chez la banque prêteuse mais également chez les

autres banques. La banque a ainsi créé un pouvoir d’achat supplémentaire dans

l’économie. Le tableau suivant illustre l’effet de chaîne des crédits et des dépôts.

Tableau 03: L’effet en chaîne des crédits et des dépôts

Clients Banque Dépôt Prêt Client Règle créancier

1. Ranaivo Banque A 1 000 000 Ar Ranaivo Randria 2. Randria Banque B 1 000 000 Ar 3. Banque B 800 000 Ar Rakoto Ratefy 4. Ratefy Banque C 800 000 Ar 5. Banque C 640 000 Ar Rasoa Rafaly 6. Rafaly Banque D 640 000 Ar 7. 510 000 Ar

Source : auteur

1. La banque A accorde à son client Ranaivo un crédit de 1 000 000 Ariary qui

règle sont fournisseur Randria.

2. Randria dépose ces 1 000 000 Ariary à la banque B.

10

3. La banque B accorde un crédit de 800 000 Ariary à l’un de ses clients,

Rakoto et conserve le reste 200 000 Ariary par mesure de précaution pour

faire face aux retraits de billets. Rakoto règle une facture à Ratefy.

4. Ratefy dépose ces 800 000 Ariary à la banque C laquelle conserve 130 000

Ariary (20% de la somme) pour les mêmes raisons de précautions.

5. La banque C accorde à l’un de ses clients, Rasoa un crédit de 640 000 Ariary

qui règlera son fournisseur Rafaly.

6. Rafaly dépose les 640 000 Ariary à la banque D laquelle conserve 130 000

Ariary.

7. La banque D accorde un crédit de 510 000 Ariary à l’un de ses clients et

ainsi de suite….

A ce stade, le crédit initial 1 000 000 Ariary aboutit à un total de dépôts de 2 440 000

Ariary et de 2 950 000 Ariary de prêts.

Cette capacité des banques à créer de la monnaie est ainsi fortement contrôlée par les

autorités monétaires afin d’éviter tout excès et de contrôler l’inflation dans l’économie. Toute

politique monétaire vise donc à réguler le niveau de monnaie en circulation en agissant sur les

octrois de crédits des banques.

Ses deux fonctions essentielles qui est celle de l’intermédiation et celle de la création

monétaire traduisent la place déterminante de la banque dans l’économie d’un pays et

expliquent le fait que ses activités sont intégrées dans un système très règlementé. Ce qui nous

conduit à développer le système bancaire et plus précisément, le système bancaire malgache.

11

Section II : Le système bancaire malgache

II. 1. Les banques ou établissements de crédit à Madagascar

Le paysage du système bancaire et financier est constitué à la base de banques

primaires dont :

• la BNI – Madagascar ;

• la Bank Of Africa Madagascar (BOA Madagascar);

• la BFV-Société Générale (BFV-SG).

L’historique de ces trois banques remonte au temps de la colonisation. L’évolution de

leurs statuts a suivi la politique économique préconisée par les différents dirigeants qui ont

succédé dans la direction du pays en passant par la nationalisation au temps de l’instauration

du socialisme dans les années 1975 à 1991 et par la privatisation et la participation des

banques étrangères dans les années 1991 à nos jours. Cette ouverture a d’ailleurs entraîné la

venue d’autres banques comme la Banque Malgache de l’Océan Indien (BMOI) filiale de

BNP Paribas et des banques mauriciennes the Mauritius Commercial Bank (MCB) et la SBM

Madagascar qui se sont installées à Madagascar pour accompagner notamment les entreprises

franches.

Viennent récemment dans les années 2000, l’Accès Banque Madagascar (ABM) et la

Banque Industrielle et Commerciale de Madagascar (BICM).

Le système bancaire et financier malgache actuel intègre également les organismes de

microfinance qui se sont fortement développés grâce à l’appui de l’Etat et des organismes

internationaux afin de faciliter l’accès aux crédits par la couche à faible revenu de la

population.

Les banques autant que les microfinances en tant que pourvoyeurs de crédits sont sous

le contrôle de la Banque Centrale qui exerce son pouvoir à travers de la Commission de

Supervision Bancaire et Financière ou CSBF dont la mission principale est de veiller à la

bonne application de la règlementation qui régit le système bancaire et financier à

Madagascar.

12

II. 2. La règlementation bancaire à Madagascar

Les pouvoirs publics sont conduits à exercer un contrôle permanent sur la gestion des

banques afin d’assurer un système bancaire et financier stable et solide. Les banques sont

ainsi soumises à des contraintes règlementaires qu’elles doivent strictement respectées et qui

sont dictées par :

• la loi bancaire n° 95 – 030 du 22 février 1996 ;

• les règles prudentielles définies par la Banque Centrale sous forme d’instructions

éditées par la CSBF.

II. 2. 1. Les raisons de cette réglementation

Nous avons développé précédemment que la fonction de création monétaire a

conduit les pouvoirs publics à adopter une politique monétaire visant à réguler la masse

monétaire circulant dans l’économie. Mais au-delà de ce rôle économique, l’activité même de

la banque présente de nombreux risques avec des conséquences néfastes en cas de leurs

réalisations, ce qui conduit les pouvoirs publics à imposer une très stricte réglementation.

Trois risques majeurs sont encourus par les banques dans l’exercice de leur activité :

II. 2. 1. 1. Le risque de contrepartie

La banque est confrontée tous les jours à ce risque qui se traduit par le non respect par

un client de son engagement c'est-à-dire le non remboursement d’un prêt. La conséquence

directe de ce risque est la constitution de provisions qui réduit en conséquence la profitabilité

et la rentabilité d’une banque.

Parmi les solutions pour prévenir ce risque se trouve la mise en place au sein d’une

Banque de la Direction des engagements, indépendamment de son unité commerciale et dont

la mission essentielle est d’apprécier et d’évaluer en profondeur les risques sur chaque

demande de crédits formulée par les clients.

A ce risque de contrepartie s’ajoute également le risque de taux.

13

II. 2. 1. 2. Le risque de taux

Rappelons que l’activité d’une banque consiste à collecter des capitaux en servant des

intérêts créditeurs et d’y adosser des crédits en prélevant des intérêts débiteurs.

Le risque de taux survient lorsque le coût des capitaux collectés est supérieur aux

produits prélevés sur les crédits.

Ce risque n’apparaît que lorsque des Emplois d’une certaine durée sont adossés à des

Ressources d’une durée différente. Les schémas suivant retracent ce risque :

Schéma 02 : La transformation et le risque de taux

Temps N :

Emplois Ressources

Taux de marché 9%

A cette étape, la marge de 2% exclut tout risque de taux.

Temps N+2 :

Emplois Ressources

Taux de marché 12%

Source: GARSUAULT, (P.), PRIAMI (S.). « La banque : fonctionnement et

stratégies », Edition Economica, 2ème édition, 1997, page 169.

5 ans 10%

2 ans 8%

3 ans 10%

2ans 11%

14

Lors du renouvellement de ressources en N+2, le taux du marché a augmenté à 12%

amenant les coûts des ressources à 11% alors que le taux des emplois n’a pas été modifié.

La banque doit également prévenir un troisième risque qui est celui de la liquidité.

II. 2. 1. 3. Le risque de liquidité

La banque doit détenir une liquidité suffisante afin de couvrir toute demande de retrait

de fonds de la part de sa clientèle.

Comme toute entreprise, cette insuffisance de liquidité l’obligerait à emprunter auprès

des autres établissements de crédit ou de se refinancer auprès de la Banque Centrale à des

taux élevés.

La réalisation de ces trois risques peut donc avoir de graves conséquences sur la

banque elle-même en tant qu’entreprise mais également sur tout le système bancaire et

financier du pays. Les autorités de tutelle, en l’occurrence, la Banque Centrale a donc établi

des règles prudentielles.

II. 2. 2. Les instructions de la Banque Centrale

Ces règles sont stipulées dans la loi bancaire du 1996 qui régit la profession mais c’est

la Commission de Supervision Bancaire et Financière (CSBF) qui est chargée de leur

application traduite par des « Instructions » qu’elle donne aux banques pour qu’elle cadre

leurs activités dans les normes de gestion et règles de prudence liées au métier.

Nous reprenons ci après trois principales de ces règles.

II. 2. 2. 1. Le respect des fonds propres disponibles

La réalisation de ces risques peut affecter le compte de résultat de la banque

par le biais des provisions et aura des impacts sur ses capitaux propres. Leur niveau doit donc

être suffisant pour pouvoir jouer correctement un rôle d’amortis pour couvrir les pertes et

préserver les dépôts de la clientèle. Il sera déterminé par les pouvoirs publics par un ratio que

les banques doivent respecter.

15

Il s’agit du ratio de solvabilité (instruction CSBF n° 001/2006 – CSBF) :

Fonds propres

Engagements pondérés

Les banques sont ainsi tenues de maintenir en permanence un certain niveau de fonds

propres face aux engagements qu’elles prennent.

Les engagements seront par ailleurs pondérés suivant leur niveau de risque. Ils seront

pondérés à taux 0% s’ils sont couverts par des garanties de premier ordre, comme une contre

garantie bancaire par exemple ou à 50% en cas de présentation d’une hypothèque par le client.

II. 2. 2. 2. Le respect de la division des risques

Il est fondamental car il s’agit de protéger la banque d’une défaillance éventuelle d’un

seul débiteur. Les banques sont ainsi obligées de partager le risque avec d’autres confrères en

se constituant en pool bancaire avec un chef de fil qui prend le risque le plus important.

Les instructions n° 003/94 – CSBF et 002 / 99 – CSBF obligent les banques en matière

de division de risque à limiter les risques encourus sur un même bénéficiaire à 35% des fonds

propres disponibles. Cette mesure concerne essentiellement la clientèle des grandes

entreprises qui forment des groupes.

Les pouvoirs publics doivent veiller sur le système bancaire et financier et se doter

d’instruments fiables qui le protègent d’une éventuelle crise. Ils ont confié cette mission à la

Banque Centrale de Madagascar qui agit au travers de la Commission de Supervision

Bancaire et Financière (CSBF).

II. 2. 2. 3. Les réserves obligatoires

La Banque Centrale peut, par voie d’instruction, obliger les établissements de crédit

(Loi n°95-030 du 22/02/96) à maintenir sous forme d’encaisse ou de dépôts auprès de la

Banque Centrale un pourcentage minimum de leurs dépôts et/ou de leurs engagements.

8%

16

La constitution des réserves obligatoires exigée par la Banque Centrale a pour objectif

de limiter les liquidités des banques primaires réduisant ainsi leurs capacités de financement.

Elle est donc une politique de régulation monétaire pour stabiliser la valeur de la monnaie par

la maîtrise de la création monétaire.

15% des dépôts à vue doivent être déposés au crédit du compte de la BNI –

Madagascar à la Banque Centrale et sont considérés comme un fonds d’assurance.

II. 2. 3. La Commission de Supervision Bancaire et

Financière (CSBF)

La CSBF est un organe sous tutelle de la Banque Centrale et qui agit en toute

indépendance sous la conduite d’un Secrétariat Général. Sa mission consiste à superviser les

opérations de toutes les banques et Etablissements financiers qu’elle autorise à exercer sur le

territoire malgache par voie d’agrément. Celle-ci est fixée par la loi bancaire du 22 février

1996 comme étant de veiller à la bonne gestion des établissements de crédit et qu’il lui

appartient de définir les règles de prudence à respecter par ces établissements et de les faire

observer. Les pouvoirs se traduisent par les autorités qu’elles exercent :

• autorité administrative par l’octroi ou le retrait d’agrément ;

• autorité réglementaire par la fixation des normes comptables, la définition des règles

prudentielles et de gestion et de bonne conduite ;

• une autorité de supervision par le contrôle sur documents ou sur site ;

• et une autorité disciplinaire par pouvoir de sanctions allant de la simple injonction au

retrait d’agrément ou de sanctions pécuniaire.

Nous venons ainsi de développer ce qu’est la banque avec ses principales fonctions,

les divers risques qui caractérisent ses activités et les contraintes règlementaires auxquelles

elle doit se soumettre. Maintenant, il est nécessaire de voir une banque en particulier pour

comprendre la gestion au quotidien. Il s’agit de la BNI – Madagascar du Groupe Crédit

Agricole, qui a d’ailleurs, bien voulu nous accueillir au sein de sa Direction des Contrôles

Permanents et des Risques / Département Analyse. Son historique sera parcouru dans un

premier temps suivi par son organisation.

17

Section III : La BNI – Madagascar

III. 1. L’historique et l’organisation

III. 1. 1. L’historique

L’histoire de la BNI – Madagascar remonte à l’implantation du Crédit Foncier en 1920

et de sa transformation en 1954 en Banque Nationale pour le Commerce et de l’Industrie -

Océan Indien (BNCI-OI).

La nationalisation des banques en 1975 a entraîné plusieurs fusions dont celle de la

BNCI-OI avec la Banque Nationale Malgache de Développement (BNM) une autre entité née

de la Caisse du Crédit Agricole. La Bankin’ny Indostria était ainsi née et sa mission était

dédiée au financement du secteur industriel ; de même que la Banky Fanpandrosoana ny

Varotra (BFV) était destinée à couvrir le secteur tertiaire et la Banky ny Tantsaha

Mpamokatra (BTM), le secteur primaire.

1991 a été également une année charnière pour la banque lorsqu’elle a été privatisée

avec l’entrée dans le capital du Crédit Lyonnais suivie en Mai 2004 par celle du Crédit

Agricole.

En quatre vingt huit années d’existence, la BNI – Madagascar a accumulé une longue

expérience dans la profession et a une bonne assise dans le secteur bancaire malgache.

Actuellement elle appartient au « premier groupe bancaire en France avec 28% du

marché des ménages. Le Crédit Agricole est également le premier groupe bancaire en Europe

par les revenus de la banque de détail et huitième groupe bancaire mondial par le niveau des

fonds propres. » 3

III. 1. 2. L’organisation de la BNI – Madagascar

III. 1. 2. 1. Le capital social

La BNI – Madagascar est une Société Anonyme au capital social de 10 800 000 000

Ariary ayant son siège social au 74, rue du 26 juin 1960 Antananarivo.

3 www.credit-agricole.com

18

Son réseau national est constitué de vingt sept points de vente dont vingt cinq agences

à travers l’île et deux bureaux de change.

Les parts sociales des divers actionnaires se présentent comme suit :

• Groupe Crédit Agricole : 51 % ;

• Etat malagasy : 32.58 % ;

• Caisse régional du CA La réunion : 20 % ;

• Société Financière Internationale : 10 % ;

• Personnel de la BNI Madagascar : 4.42 % .

III. 1. 2. 2. L’organisation de la BNI – Madagascar

La présentation de l’organisation de la BNI – Madagascar est nécessaire pour

connaître les composants et de comprendre l’articulation des différents éléments qui la

composent. La qualité du fonctionnement organisationnel est en effet un élément essentiel

dans la compétitivité de la banque et dans l’efficacité des actions qu’elle va entreprendre.

Ainsi pour achever sa mission et pour définir les relations entre les divers métiers et

fonctions en son sein, la BNI – Madagascar repose sur un organigramme de type staff and line

caractérisé par des divisions fonctionnelles très spécialisées au niveau de sa Direction

Générale qui forme un Etat Major et qui va transmettre directement les instructions aux

responsables de tous les niveaux. Cette structure de la BNI – Madagascar se traduit par un

Etat Major fort rattaché fonctionnellement au Directeur Général lequel est assisté

hiérarchiquement par deux Directeurs Généraux Adjoints en plus d’un Secrétariat Général.

Présentons ci après l’organigramme correspondant à ce type d’organisation :

19

Schéma 03 : Organigramme BNI – Madagascar

Source : BNI – Madagascar 2008

SENIOR COUNTRY OFFICER

DIRECTEUR GENERAL

SECRETARIAT GENERAL

SECRETARIAT GENERAL

DIRECTION DU CONTROLE PERMANENT ET RISQUE

AUDIT INTERNE

DIRECTION DU SUPPORT

DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

DIRECTION DE LA PRODUCTION

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT Marché des Particuliers & Professionnels

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT Marché Entreprises, Institutionnels et Agriculture

20

La communication des instructions et directives sont prises en Comités dont le plus

élevé est le Comité Exécutif qui définit la politique et la stratégie de la banque dans tous les

domaines où elle intervient. Des diverses directions qui composent la structure sont chargées

de la mise en application des décisions prises par le Comité Exécutif.

Cette organisation s’articule autour de plusieurs pôles d’activités dont :

• le pôle commercial qui est managé par les deux Directeurs Généraux Adjoints, l’un en

charge des Marchés d’Entreprise des Institutions et d’Agriculture, l’autre des Marchés

des Particuliers et des Professionnels lesquels sont assistés de Directeurs de Marchés

suivant la segmentation de marché adoptée par la banque.

Sa mission consiste notamment à développer le portefeuille clientèle par la conquête

de nouveaux clients et en fidélisant la clientèle existante.

• le pôle logistique qui regroupe la fonction organisation et informatique ainsi que les

moyens généraux.

La fonction organisation établit des priorités sur les projets et effectue la mise en

œuvre des structures de suivi et de développement.

La fonction informatique accompagne la fonction organisation dans la mise en œuvre

des projets et veille au bon fonctionnement du système informatique en place ou ISBA

(Integrated System for Banking Administration ) qui est un centre névralgique de toute la

production.

• le pôle production qui gère la gestion des moyens de paiements sur le territoire

national au travers la Direction des Opérations Domestiques et à l’étranger au travers

la Direction des Opérations Internationales.

• le pôle Inspection et Audit dont la mission est de contrôler le respect des règlements

fixés par les Pouvoirs Publics et ceux fixés en interne par les différents niveaux

hiérarchiques au sein de la banque.

• la fonction Gestion des Ressources Humaines est composée par la gestion

administrative et sociale du Personnel et la formation professionnelle.

21

• le pôle engagement assure la gestion des risques non seulement le risque de

contrepartie mais également le risque de fraude, de malversation ou de blanchiment

d’argent.

• Le Secrétariat Général est une fonction qui travaille en appui aux différents pôles et

est consacrée à observer l’environnement extérieur à la banque dans tous les secteurs.

Il est composé du Département Juridique et possède une unité appelée « Veille

stratégique » qui travaille étroitement avec la Direction Marketing et Communication

de la banque.

Comme notre thème porte sur la gestion du risque bancaire dans le financement des

entreprises intervenant dans le marché public, il convient de développer davantage

l’organisation de la Direction des Contrôles Permanents et des Risques.

III. 2. La Direction des Contrôles Permanents et des Risques

Dans le cadre de notre stage, nous avons été engagé auprès de la Direction des

Contrôles Permanents et des Risques qui a été en pleine réorganisation et révision de

structure.

III. 2. 1. De la Direction des Engagement à la Direction

des Contrôles Permanents et des Risques (DCPR)

Depuis 1991 à début 2008 ; la Direction des Engagements avait comme mission :

• d’analyser le risque de contrepartie lors des demandes de financement formulées par la

clientèle ;

• de mettre en place les engagements de la clientèle une fois qu’ils ont obtenus l’accord

des organes hiérarchiques et que les diverses conditions liées à cet accord sont

remplies ;

• de contrôler le fonctionnement des comptes et l’utilisation des crédits octroyés ;

• de gérer les dossiers en défaillance de remboursement par le biais d’un Département

Contentieux.

22

L’intégration dans le Groupe Crédit Agricole a conduit la BNI – Madagascar a

modifié la structure de gestion de risque et à prendre en compte également la gestion de la

Conformité des opérations face aux risques de fraudes et de blanchiment d’argent.

L’organisation de la Direction a été modifiée, de même que sa dénomination.

Son Département Contentieux a été par conséquent dévolu au Service Juridique du

Secrétariat Général et elle a repris sous sa direction, le département Contrôle Permanent dont

la mission est de veiller à la conformité des opérations aux règles et lois en vigueur en matière

de fraudes et de blanchiment ou la gestion des risques opérationnels.

III. 2. 2. L’organigramme de la direction des Contrôles

Permanents et des Risques

Sous l’égide du Directeur de la DCPR, elle est divisée en trois corps avec des

compétences distinctes mais interdépendantes :

Schéma 04 : Organigramme Direction des Contrôles Permanents et des Risques

Source : BNI – Madagascar

Directeur des

Contrôles Permanents et des Risques

Responsable de la sécurité financière et

conformité

Directeur Adjoint

chargé de l’analyse de crédit et du contrôle

des engagements

Responsable de la mise en place des

autorisation de crédit et actualisation de la

base de données engagements

23

Les diverses missions sont assurées par un effectif de 36 personnes.

III. 2. 2. 1. La sécurité financière et la conformité

La mission de contrôle et de suivi permanent est fondamentale pour la BNI -

Madagascar face à la mondialisation des risques encourus par la banque en matière de fraude

et de blanchiment d’argent. La matérialisation de ces risques par une absence de vigilance ou

complicité peut entraîner de sanctions pécuniaires, de sanctions pénales et même un retrait

d’agrément.

La mission s’articule autour de quatre tâches principales :

1. La collecte des Risques Opérationnels

Toutes les unités de la banque notamment les agents opérationnels sont tenus de

remonter toute opération présentant une non-conformité par rapport à l’activité

exercée par le client et ou au montant de l’opération.

Il lui appartient de recueillir les justificatifs sur l’origine et la destination des fonds

introduits ou sortant de la banque ainsi que sur l’identité des intervenants d’une

opération jugée inhabituelle par rapport à une activité et/ou une source de revenus.

2. La veille sur la continuité de l’activité

Nous rappelons que le système informatique est le centre névralgique de la production

de la banque. Toute défaillance technique ou une insuffisance de sécurisation des

données informatiques peut conduire à une rupture de l’activité de la banque aux

graves conséquences sur son image mais également sur la sécurité des opérations

même.

L’unité sécurité financière doit donc s’assurer de l’existence d’un plan de continuité de

l’activité en matière de système d’informatique fiable et sécurisé.

24

3. La sécurité financière et la conformité

Afin de prévenir toute fraude et tout blanchiment d’argent, la banque a mis en place

un dispositif qui s’articule autour de cinq contrôleurs permanents et d’un système de

requête a posteriori qui informe sur toutes opérations d’un montant important et

demandant des investigations plus poussées. Elle s’engage également dans des actions

de formation et de sensibilisation périodique de tout l’ensemble du personnel.

4. Le contrôle permanent

La vigilance qui doit accompagner toute opération à la banque a conduit à la mise en

place d’un système de contrôle permanent ou Architecture Générale de Contrôle

Interne ou AGCI.

25

Tableau 04 : Composition AGCI

Composition AGCI

L’AGCI comprend deux composantes essentielles

Les Systèmes de Contrôle Interne (SCI) La Fonction d’Audit Interne (FAI)

Norme 3. 3. 20

SYSTEMES DE CONTROLE INTERNE

Norme 3. 3. 19

FONCTION D’AUDIT INTERNE - IG

A. OBJECTIFS

Assurer et vérifier :

� la régularité ; � la sécurité ; et � l’efficacité des opérations.

B. MODALITES

Contrôle et vérification dans tous les secteurs d’activités, opérationnels ou fonctionnels, au sein des lignes hiérarchiques ou des « structures en ligne ».

Ces « contrôles en ligne » (ou contrôle premier niveau) visent notamment à s’assurer que les opérations et données traitées sont :

� complètes ; � exactes ; � autorisées ; � dans les délais.

Ces contrôles et vérifications, à priori ou à posteriori, sont à caractère permanent.

C. RESPONSABLES

Les opérateurs et les hiérarchies.

A. OBJECTIFS

Apprécier l’efficacité relative et la qualité des système de contrôle interne, et contribuer à l’amélioration de leur fonctionnement.

B. MODALITES

Mission d’audit ou de vérification réalisées par de secteurs spécialisés et interdépendants.

Ce « Contrôle des Contrôles » (ou contrôle de 2ème niveau) vise à :

� vérifier l’existence, l’efficacité et la cohérence des « contrôles en ligne » ;

� faire des recommandations constructives pour permettre la mise en œuvre d’actions correctives parles hiérarchies.

� développer « l’esprit de contrôle ».

Ces vérifications sont à caractère périodique (Missions).

C. RESPONSABLES

Les auditeurs ou les vérificateurs, par délégations de la Direction Générale.

Source : BNI – Madagascar

26

III. 2. 2. 2. L’Analyse de crédits et le Contrôle des

Engagements

La fonction d’octroi de crédit de la banque exige une vigilance particulière. Tout acte

de crédit doit donc faire l’objet d’un examen approfondi a priori et d’un contrôle a posteriori

une fois le crédit accordé et mis en place.

La fonction d’analyste de crédit consiste donc à porter un avis motivé sur les

demandes de crédits de la clientèle. Le banquier, en tant que professionnel du métier doit

connaître toute les formes de risques susceptibles d’affecter l’affaire qu’il doit financer et d’en

établir un diagnostic.

S’il s’agit d’une entreprise, son analyse portera sur :

• la confiance que la banque peut accorder au/x dirigeant(s) : la compétence, la

moralité ;

• son mode organisationnel et opératoire y compris les moyens humains et matériels

dont elle dispose ;

• les produits et le marché dans lesquels elle évolue;

• la situation financière avec un avis sur la structure, la trésorerie et la rentabilité ;

• enfin, et non le moins important, le fonctionnement du compte courant avec une

attention particulière sur le niveau de flux confiés.

S’il s’agit d’un client particulier ou généralement d’un salarié, l’analyse concernera

surtout sur la bonne connaissance du client avec le niveau de salaire, de l’employeur, de son

statut familial avec précision des enfants à charge et de l’objet du prêt demandé.

L’unité Analyse de la DCPR joue un rôle déterminant dans la prise de risques de la

banque justifiant le nombre de onze analystes. Les avis qu’ils vont émettre vont être validés

par les hiérarchiques en fonction du niveau de délégation fixé par le Directeur Général.

Le Directeur de l’Analyse est également en charge du Contrôle des Engagements. Sa

seconde mission consiste à s’assurer que les crédits une fois mis en place sont utilisés dans les

limites fixées. Tout dépassement non autorisé mettra le compte du client en anomalie et fera

27

l’objet d’une demande de justification de la Direction Commerciale responsable de

l’anomalie.

Mais entre la décision d’octroi du crédit et le contrôle qui doit être effectué en matière

d’utilisation des lignes se trouve la mise en place des autorisations de crédit et l’actualisation

des données des engagements.

III. 2. 2. 3. La mise en place des autorisations de crédit

et l’actualisation de la base de données des engagements

La mise en place des autorisations une fois le crédit accordé est réalisé par une unité

composée de 10 collaborateurs. Il s’agit de s’assurer que toutes les conditions posées par les

décideurs hiérarchiques sont remplies par le client qui a demandé le crédit. Pour cela, il

s’adresse au gestionnaire, chargé du client qui transmettra tous les documents nécessaires

avant la mise en place et la mise en disposition du montant du crédit au client ou déblocage.

La concrétisation de la mise en place se fait par saisie informatique du montant du

crédit, sa durée de validité et les garanties ou autres conditions qui l’accompagnent.

28

Le premier chapitre a mis en évidence les généralités sur la banque, ses activités, son

fonctionnement et notamment sur le rôle essentiel qu’elle joue dans le financement de

l’économie. De par ses deux fonctions d’intermédiation et de création monétaire, elle est

soumise à des contraintes règlementaires strictes. Ces contraintes sont d’autant plus

nécessaires au regard des risques de contrepartie, de solvabilité et de taux liés à son métier de

pourvoyeur de Capitaux. La BNI – Madagascar a été présenté comme illustration de cette

activité de la banque qui est la distribution de crédit. Son historique, son organigramme et les

pôles d’activité qui la composent et surtout la Direction des Contrôles Permanents et des

Risques ont révélé une grande structure capable de circonscrire les risques liés au métier du

banquier.

Maintenant, nous allons aborder le deuxième volet de notre étude un cadre conceptuel

qui est celui du marché public et dans lequel la banque intervient à toutes les étapes.

Chapitre II: Le marché public

La loi des Finances élaborée par le Gouvernement, votée par le Parlement et ratifiée

par le Sénat présente des rubriques détaillés par ministère et par institution les dépenses de

fonctionnement et d’investissement qui seront engagées sur une année entière et qui vont

relever du Budget Général.

Les autres collectivités publiques, de la Région à la Commune soumettent également

aux votes leurs prévisions de dépenses afin de couvrir non seulement leurs besoins courant

mais également de mener à bien leurs divers projets de développement. Le souci premier est

une bonne utilisation des deniers publics constitués à partir des impôts prélevés sur les

revenus, donc les efforts de travail des agents économiques nationaux et de l’autre, des

organismes de financement internationaux qui entendent un bon usage des fonds qu’ils prêtent

ou mettent à la disposition du pouvoir public sous forme de dons. L’Etat et ses

démembrements engagent ainsi l’argent des contribuables du pays ou d’autres nations.

La loi notamment celle n° 2004 – 009 du 26 juillet 2004 portant sur le Code des

Marchés Publics les oblige à soumettre leurs achat ou travaux à une offre publique, compte

tenu de l’importance des montants en jeu et dans un objectif de transparence et d’égalité des

vendeurs ou opérateurs qui vont soumissionner.

29

Le présent chapitre va présenter le marché public avec la notion de marché public, ses

composantes, le processus et ses différentes étapes.

Section I : La notion de marché public

I. 1. Le marché

A l’origine et dans son usage courant, le terme « marché » fait référence à la place où

se rencontrent les vendeurs et les acheteurs de biens et services.

Actuellement et pour les économistes, le mot marché fait référence à l’ensemble des

vendeurs et des acheteurs concernés par l’échange d’un produit ou d’un service. On parle

ainsi de marché de l’automobile, du marché des bâtiments, du marché immobilier ou du

marché bancaire et financier ou encore du marché public.

Toutefois, le marché public va au-delà de cette idée de rencontre et va se concrétiser

par un véritable contrat entre les deux parties.

Dans cette étude qui se focalisera sur le marché public, un marché est ainsi une

convention, un accord d’achat et de vente qui va engager un acheteur qui est l’Etat ou les

autres collectivités territoriales et un vendeur qui sera l’entité juridique sélectionnée pour

exécuter l’objet et les autres conditions et termes de l’accord.

I. 2. Le marché public

L’Article 1er du Code des Marchés Publics4 définit que les marché publics sont des

contrats administratifs écrits conclus à titre onéreux avec des personnes publiques, ou privées

par les personnes morales de droit public, pour répondre à leurs besoins en matière de travaux,

de fournitures, de services ou de prestations intellectuelles.

Le terme « marché public » fait référence aux procédures d’achats particuliers aux

quels sont soumises les administrations publiques. Ces procédures sont règlementées par le

« Code des Marchés Publics » qui s’applique à tous les acteurs publics : l’Etat, les

collectivités locales et leurs établissements publics. Elles obéissent aux principes de liberté

4 Loi n°2004 – 009 du 26 juillet 2004 portant sur le Code des Marchés Publics

30

d’accès à la commande publique, d’égalité de traitement des candidats et de transparence des

procédures.5

Le nouveau Code des Marchés Publics dont les textes viennent de subir un toilettage

dans le fonds répond à une volonté des pouvoirs publics d’efficacité et de bonne utilisation

des deniers publics grâce à

1 – une définition préalable des besoins de l’acheteur par :

� l’obligation faite à toutes les Personnes Responsables des

Marchés Publics (PRMP) de définir leurs besoins en début

d’année ;

� l’établissement d’un plan de passation de marché, évalué et

suivi quadrimestriellement en revue de dépenses publiques ;

� l’interdiction des engagements de dépenses massives à la

veille de clôture budgétaire qui conduisent à des prises de

décisions hâtives et à des violations de procédures.

2 – la mise en place d’un groupement d’achats

Mais l’ambition du nouveau Code des Marchés Publics est également la clarification

des rôles et des responsabilités des divers intervenants sur le marché.

5 In KOTLER ET DUBOIS, « Marketing Management », Paris, 11ème édition, Nouveaux horizons, 2003, page 248.

31

Section II : Les composantes du marché public

II. 1. Les différents types de marchés publics

Les programmes de développement du pays sont essentiellement réalisés à travers les

Marchés soit par l’utilisation des crédits d’investissement de l’Etat, soit par l’utilisation de

financement émanant des bailleurs de fonds internationaux (Banque Mondiale, Union

Européenne, …), d’accord international ou bilatéral (aides financières, dons,…). De même,

les formations, les fournitures de bureaux nécessaires au bon fonctionnement de

l’administration ou de l’Etat sont acquises au moyen de crédits de fonctionnement de l’Etat ou

des financements internationaux. Distinguons ci-après les types de marchés qui peuvent

exister.

� Les marchés de travaux désignent tout Marché ayant pour objet la réalisation

de tous travaux de bâtiment ou de génie civil.

� Les marchés de fournitures désignent tout marché ayant pour objet l'achat, la

prise en crédit-bail, la location ou la location-vente de produits ou matériels.

� Les marchés de services désignent tout marché ayant pour objet la réalisation

de prestations de services, à l’exception des marchés de prestations intellectuelles.

� Les marchés de prestations intellectuelles désignent tout marché ayant pour

objet des prestations à caractère principalement intellectuel dont l’élément

prédominant n’est pas physiquement quantifiable. Ils incluent notamment les contrats

de maîtrise d’ouvrage déléguée, les contrats de conduite d’opération et les contrats de

maîtrise d’œuvre et les services d’assistance informatique et les services de

consultances.

Un marché public relevant d'une des quatre catégories mentionnées ci-dessus peut

comporter, à titre accessoire, des éléments relevant d'une autre catégorie. Lorsqu'un marché

public a pour objet à la fois des services et des fournitures, il est un marché de services si la

valeur de ceux-ci dépasse celle des produits à fournir, et réciproquement.

32

II. 2. Les acteurs du marché public

Plusieurs acteurs interviennent dès le financement jusqu’à l’exécution d’un

marché.

� Les Bailleurs de fonds : qu’ils soient nationaux ou internationaux, ils

financent et s’assurent de la qualité des dépenses engagées suivant l’accord de prêt, de

crédit ou de projets matérialisé par la signature d’une convention entre les bailleurs et

l’Etat bénéficiaire.

� Le Maître de l’Ouvrage : en tant que premier responsable du marché, est une

personne morale pour le compte de laquelle les travaux sont exécutés. Son

représentant désigné par le ministère de tutelle est appelé « La Personne Responsable

du Marché Public ». Il incombe au Maître de l’ouvrage de signer le marché et les

décisions de travaux qui se matérialisent par un ordre de service de commencer la

prestation ou les travaux demandées.

� Le Maître d’Oeuvre : personne morale ou physique qui supervise et vérifie la

conformité des biens et services. On lui assigne la responsabilité de concevoir et de

contrôler l’exécution des marchés par les prestataires de services. A titre d’exemple on

peut avoir affaire à des Bureaux d’Etude, à la Direction Technique du Ministère….

� L’Entrepreneur : responsable de l’exécution des travaux suivant les normes et

les délais établis dans les Dossiers d’Appels d’Offre ou DAO, il peut être une

personne physique ou une personne morale et peut avoir des cotraitants munis d’un

seul mandataire ou des sous traitants. Ceux qui assurent la fourniture des biens et

services sont dénommés les prestataires de services.

Deux documents lient le Maître de l’Ouvrage et l’Entrepreneur. Il s’agit du Dossier

d’Appel d’Offre ou de la Demande de Proposition et du Marché accompagné des

documents auxquels ils se réfèrent représenté par le Contrat.

Pour ce qui est de l’intervention de la banque, nous allons l’inclure dans les

financements bancaires de ces Entreprises ou de ces prestataires de services.

33

II. 3. Les Méthodes de passation

Les méthodes de passation diffèrent suivant l’objectif et les caractéristiques des

prestations ou travaux à fournir.

� Concours : utilisés généralement pour des prestations dont les options

techniques peuvent être réalisées par de nombreux entrepreneurs ou prestataires. Par

exemple pour les ouvrages de bâtiments, des fournitures courants disponibles en

grandes quantités sur le marché…Les contrats sont négociés.

� Appel d’Offre Ouvert avec ou sans présélection : méthode de référence à

caractère transparent, équitable et économique. Il peut se faire avec présélection ou

post sélection (vérification des informations reçues) ou sans ces deux étapes. Aucune

négociation n’est engagée dans cette méthode.

� Appel d’Offre ou consultation restreinte : utilisé au cas où le montant des

marchés est faible et le nombre de prestataires qualifiés est limité. Egalement

approprié quand la préparation des offres est coûteuse (études, concours, travaux

complexes). Aucune publicité n’est faite.

� Entente directe ou de gré à gré : se traduit par un choix de prestataire sans

compétition et sur une demande de proposition sur la base d’une définition claire des

prestations. L’offre et le contrat sont négociables.

II. 4. Les différente formes de marchés

Les marchés diffèrent naturellement de leur nature (travaux, fournitures,

consultances…) mais selon leur forme, les modes de rémunérations de ces marchés peuvent

être distinguées :

� Les marchés à prix unitaires : au fur et à mesure de l’avancement des travaux

on effectue le paiement des quantités réellement exécutées en conformité avec le

Marché et au prix unitaire du marché. Le risque des variations de quantité incombe au

Maître de l’Ouvrage et celui de la pertinence des prix au prestataire.

� Au forfait : paiement des ouvrages ou prestations exécutées selon les normes

du marché suivant des montants forfaitaires et le paiement peut se faire à l’avancement

34

(au pourcentage). Les risques des variations de quantité et celui de la pertinence des

prix incombent au seul prestataire.

� En dépenses contrôlées : paiement des frais réels pour l’exécution par moyens

humains et matériels du prestataire. Tous les risques de variation de quantité et de prix

sont à la charge du Maître de l’Ouvrage.

� Build Operate Transfer (BOT) : prise en charge du financement divisé entre le

Maître de l’Ouvrage et l’Entrepreneur. Les risques que se soient de variation de prix

ou de quantité sont majoritairement à la charge du prestataire.

� Au résultat : paiement d’un montant forfaitaire lorsque qu’un résultat convenu

est atteint. Le risque de variation de prix et/ou de quantité est entièrement à la charge

du prestataire.

Par ailleurs, on observe :

� Les marchés qui se présentent en lots dont les prix unitaires diffèrent pour

chaque lot. Ce type de marché limite les risques et stimule la compétition.

� Les marchés avec tranches aux mêmes prix unitaires, et avec tranches

conditionnelles (notification conditionnée : délais, budget…) ou optionnelles

(condition du Maître de l’Ouvrage).

� Les avenants qui se traduisent par une anomalie du marché et résultent de la

mauvaise qualité des études, des marchés ou du laxisme dans le contrôle.

35

Section III : Le processus de passation des marchés

Afin de les soumettre à des règles formelles de mise à la concurrence, les marchés

publics doivent être obligatoirement passés après Appel d’Offre sauf dans les cas suivants :

les marchés de gré à gré, en cas d’urgence, les prestations à caractère secrets relevant de la

sécurité de l’Etat ou encore les marchés de faible montants et passés en bon de commande.

III. 1. Les organes de surveillance et de contrôle des marchés

publics

III. 1. 1. Les dispositions légales

D’une part, le marché public est régi par les textes portant sur le Code des Marchés

Publics – Loi n°2004-009 du 26/07/04. Plusieurs textes d’applications découlent de cette loi

tels que les textes portant sur :

• l’organisation et le fonctionnement de l’Autorité de Régulation des

Marchés Publics ;

• l’Instauration du Code d’Ethique des Marchés Publics ;

• la liste des documents et des renseignements à fournir par les candidats

à un Appel d’Offre….

Ces textes s’efforcent de répondre aux principes généraux régissant les marchés

publics et que tous les intervenants sont appelés à respecter. Il s’agit de :

� La Transparence des procédures

- Répartition claire des responsabilités (qui fait quoi ?) ;

- Critères d’attribution : clairs, mesurables et non soumis à

interprétation ;

- Ouverture des offres : publique et aussitôt après le dépôt ;

- Rapports d’analyse et d’évaluation : clairs ;

- Le moins possible d’avenants durant l’exécution.

36

� L’Equité ou l’égalité de chance et de traitement :

- Large publicité ;

- Délais de réponse raisonnable ;

- Strict respect des critères d’attribution définis et annoncés ;

- Egalité de traitement de tous les soumissionnaires ;

- Marché strictement conforme au marché présenté dans le Dossier

d’Appel d’Offre ;

- Le moins possible d’avenant durant l’exécution.

� L’Economie :

- Compétition maximale ;

- Répartition raisonnable des risques (partage du risque de variation

de prix/quantité entre le Maître d’Ouvrage et l’Entrepreneur) ;

- Crédibilité et honnêteté du contrôle ;

- Rapidité dans la passation du marché ;

- Le moins possible d’avenant durant l’exécution.

Le respect de ces principes est sous la vigilance des organes de l’achat publique au

niveau de l’Administration que sont :

� L’Autorité Contractante et Autorité d’Approbation

L’Autorité Contractante : désignée par l’Etat, les collectivités territoriales, les

établissements publics à caractère administratif, les sociétés d’Etat et les sociétés à

participation financière publique majoritaire. C’est celui qui conclue le contrat avec le

prestataire de service.

L’Autorité d’Approbation : est celui qui autorise et approuve le contrat.

37

� Personne Responsable des Marché Publics (PRMP)

La PRMP est en même temps l’Autorité Contractante et l’Autorité d’Approbation. Il

peut être nommé dans chaque ministère plusieurs PRMP par nature de prestations (Travaux,

Fournitures, Prestations de services).

� Unité de Gestion des Marchés Publics (UGMP)

Elle est créée auprès de la PRMP pour conduire la procédure de passation de marchés

depuis le choix du mode jusqu’à l’approbation du marché définitif.

� Commission d’Appel d’Offre (CAO)

Elle est chargée de procéder à l’ouverture des plis, à l’évaluation des offres, et

au choix de l’attributaire.

La CAO organise le processus d’évaluation conjointement avec l’Autorité

Contractante.

Par ailleurs, l’activité de ces organes est sous le contrôle de l’Autorité de Régulation

des Marchés Publics ou ARMP.

III. 1. 2. L’Autorité de Régulation des Marchés Publics ou

l’ARMP

Instituée par le Décret n° 2005.215 du 03 mai 2005 portant sur l’organisation et le

fonctionnement de cet organisme, l’ARMP est un établissement public à caractère

administratif doté de la personnalité morale, jouissant de l’autonomie administrative,

technique et financière et placé sous tutelle budgétaire et financière du Ministère chargé de

Finances et du Budget. Il a pour misions principales de :

• veiller à l’application des principes généraux régissant les marchés

publics ;

• de fixer les normes et les règles de passation des marchés publics ;

• entreprendre des audits indépendants sur la passation des marchés.

38

L’ARMP possède la structure suivante :

� La Commission Nationale des Marchés (CNM) : chargée de l’examen a priori

(avant chaque étape de la passation des marchés) et a posteriori (dans la vérification

du respect des procédures de passation de marché) des propositions et des décisions

d’attribution des marchés.

� Le Comité de Règlementation et des Recours (CRR) : chargé de trancher les

contestations et litiges en matière d’attribution des marchés.

La PRMP est la personne habilitée à signer le marché au nom de l’Autorité

Contractante. Elle est chargée de conduire la procédure de passation du marché depuis le

choix de cette dernière jusqu’à la désignation du titulaire et l’approbation du marché définitif.

En l’absence de délégation spécifique, la PRMP sont :

• pour l’Etat, le Chef d’Institution ou le Ministre ordonnateur compétent

au regard du département ministériel destinataire du marché ;

• pour les Provinces Autonomes, le chef de l’exécutif de la province ;

• pour les régions, le chef de région ;

• pour les communes, le maire,… ;

• pour les établissements publics, le directeur de l’établissement publics.6

III. 2. Les étapes du processus de passation

Du respect des règlementations, des principes et de l’ARMP découle le processus

suivant, se référant à la Procédure Nationale pour la passation des marchés publics, partant de

l’Elaboration des Spécifications Techniques jusqu’à la signature de la Convention de

Paiement.

Etape A : Dossiers d’Appel d’Offre ou Demande de Proposition

1. Elaboration des Spécifications Techniques

2. Etablissement du DAO

6 Loi n°2004 – 009 du 26 juillet 2004 portant sur le Code des Marchés Publics, Titre II, Art. 5, II

39

3. Examen et Avis de l’ARMP sur DAO pour les seuils de

compétences (suivant la nature et le montant du marché)

4. Signature du Procès Verbal de l’ARMP et remise en forme du

DAO

5. Lancement du DAO et ouverture des plis par la CAO

Etape B : Evaluation des offres et attribution du Marché

6. Ouverture des plis, rédaction et signature du PV de la CAO

pour l’ouverture des plis

7. Evaluation des offres / demande d’éclaircissement

8. Proposition de classement par la CAO

9. rédaction de Procès Verbal de la CAO et signature

10. décision d’attribution du Marché

11. Etablissement du projet de Marché

12. Examen et Avis de l’ARMP sur l’évaluation et sur le contrat

(pour les seuils de sa compétence)

13. Examen et Avis de Non Objection ou ANO du bailleur de fonds

sur l’évaluation et sur le Marché

14. Signature du PV de l’ARMP / remise en forme du projet de

Marché

Etape C : Circuit d’approbation

15. Signature du Marché par le Titulaire

16. Signature du Marché par l’Autorité Contractante

17. Visa du Responsable Financier

18. Approbation du Marché par l’Autorité d’Approbation

19. Enregistrement du Marché

20. Signature de la Convention de paiement

En jours ouvrables, le délai de traitement d’un marché s’estime à 109 au minimum et à

175 jours au maximum. Cette différence résulte de la nature des marché et du type d’AO

(travaux ou fournitures, ouvert ou restreint, national ou international…).

40

III. 3. Le Dossier d’Appel d’Offre ou DAO

Deux documents lient le Maître d’Ouvrage et le Prestataire :

o Le Dossier d’Appel d’Offre (marché de fournitures et de travaux) ou la

Demande de Proposition (Bureau d’étude) jusqu’à la signature du

Marché.

Le DAO est un dossier complet qui regroupe L’Avis d’Appel d’Offre et le

Cahier des Charges comportant l’ensemble des renseignements et des

documents définissant :

- l’objet des besoins de l’Administration (maître de l’Ouvrage) ;

- la définition des prestations ;

- les conditions générales de l’Appel d’Offre ;

- les Critères d’éligibilités de prestations ;

- les critères de recevabilité des offres ;

- les critères de qualification des soumissionnaires ;

- les critères d’adjudication du contrat (critères d’attribution).

o Le Marché et les documents auquel il se réfère (normes…) c'est-à-dire

de le Contrat.

Ces deux documents sont essentiels pour les tiers qui vont travailler avec

l’Entrepreneur notamment la banque qui va être sollicitée pour apporter ses concours.

Le Contrat va servir de justificatif sur l’existence du marché et dont le démarrage

effectif sera concrétisé par la notification de l’Ordre de Service.

Le Cahier des Charges est également un document de référence fondamental pour la

banque car il va servir de base dans ses études sur la capacité technique de l’Entrepreneur à

réaliser les travaux et services demandés par le Maître de l’Ouvrage et de là il va porter son

évaluation des ses capacités financiers.

Chaque détail et précision revêtira une importance dans sa lecture du document et

dont les données sont regroupées en quatre catégories :

41

1- la définition des prestations décrira :

- les prestations avec tous les détails nécessaires pour déterminer un

prix, termes de références, description, plans,… ;

- la localisation ;

- les spécifications techniques et les normes.

2- les critères d’éligibilité des candidats tels que l’origine des matériaux,…

3- les critères de qualifications, à savoir :

- l’existence de matériel et de personnel permanents prouvant qu’il

s’agit d’une entreprise structurée disposant de moyens suffisants à

la réalisation des travaux et services.

- les références qui reprendront :

o la liste des travaux similaires déjà exécutés par

l’Entrepreneur et qui rassurera sur son expérience ;

o un plan de charges décrira également le volume des

activités en cours et prévues permettra d’avoir une vue

globale de la totalité des engagements et obligations de

l’Entrepreneur ;

o un ou des documents qui attestera de la disponibilité de

trésorerie dont les plus courants sont l’Attestation de

Fonds de Roulement, l’Attestation de solde à une date

donnée, l’Attestation de l’existence de lignes de

financement bancaire ou l’Attestation de bonne relation

bancaire, toutes délivrées par la banque t l’entrepreneur.

4- les conditions financières. Elles sont particulièrement importantes.

Toute étude et analyse de demande de financements par la banque va porter

essentiellement sur ces différentes conditions notamment sur les modalités de paiements, qui

se font généralement au fur et à mesure de l’avancement des travaux avec ou sans avances.

Le délai d’exécution des travaux lui permettra de fixer la validité des diverses

garanties ou cautions exigées par le Maître de l’Ouvrage.

Enfin les délais de paiement l’aideront à caler ses concours de trésorerie.

42

Ces données sont aussi importantes les une que les autres dans l’appréciation des

risques encourus mais les conditions financières déterminantes dans toutes prises de position

et avant tout octroi de concours par une banque.

43

Nous venons ainsi de situer notre étude dans son cadre conceptuel qui est celui de la

banque et du marché public.

A travers la description de leur mode de fonctionnement et des diverses règles et

obligations qui régissent les banques, nous avons pu saisir les divers risques qu’elles doivent

circonscrire dans l’exercice de leur fonction qui est d’apporter les ressources financières

nécessaires à l’économie du pays.

Notre approche du marché public, quant à elle, a mis en relief tout un processus

technique qui permet aux entités publiques de réaliser leur programme de développement

suivant un cadre très procédurier et qui limite au maximum tout risque pouvant conduire à la

résiliation des travaux. Celle – ci nous a également révélé que les interventions des banques

sur ces marchés sont incontournables et font même l’objet de clauses d’éligibilité. Ce lien

entre la banque et le marché public étant établi, nous abordons maintenant notre deuxième

partie qui consiste à faire un diagnostic et une analyse de l’existant.

44

Partie II : Diagnostic et analyse de

l’existant

45

La banque en tant qu’apporteur de capitaux ne peut plus être dissociée du paysage

économique d’un pays. Ce rôle de bailleur nous conduit à développer dans ce chapitre la

notion de crédit avec les deux principaux types de financement qu’on rencontre

habituellement, les existant en termes de financement des entreprises et les crédits offerts par

la banque.

Chapitre I : Le financement bancaire

Section I : Les besoins de financement de l’économie

I. 1. La notion de crédit

Etymologiquement, le mot « crédit » vient du mot latin « credere » qui signifie

« croire ». La banque ne fait crédit qu’à des clients à qui elle a fait confiance. Une confiance

qui va porter non seulement sur la capacité à honorer les échéances de remboursement mais

surtout sur la personne même de son interlocuteur et principalement sur sa moralité.

Cette confiance ne va pas non plus dans un sens unique de la banque à son client mais

également du client vis-à-vis de sa banque. Le client qui demande un financement à son

banquier souhaite et a confiance qu’il s’adresse à un professionnel du métier et qu’il lui

proposera un crédit adapté à son besoin avec des taux d’intérêt juste et raisonnable.

Il ne manquera pas non plus de lui demander conseil et non seulement d’ordre

bancaire mais également d’ordre managérial.

La confiance est donc le fondement même de la relation qui est réciproque de la

banque avec son client.

Par ailleurs, la confiance d’un banquier qui prête n’enlève en rien la prudence et la

rigueur qu’impose son métier. Il travail effectivement avec l’argent des déposants dont il a

l’obligation de restituer à tout moment. A travers différentes étapes de diagnostic et d’analyse,

plus couramment appelées dans la profession de « l’analyse financière », il va se donner le

maximum d’assurance possible pour que le prêt qu’il a octroyé soit remboursé.

46

Sur le plan pratique, le crédit est donc un prêt de monnaie assorti d’une promesse de

remboursement non seulement du capital mais également des intérêts. Il va prendre deux

aspects suivant qu’il répond aux besoins d’un client particulier ou à ceux d’une entreprise.

I. 2. Les types de besoins de financement bancaire

Les banques offrent des financements qui peuvent être distingués suivant leur durée :

• des crédits à court terme qui vont jusqu’à vingt quatre mois ;

• des crédits à moyen terme qui durent entre vingt quatre et soixante mois ;

• des crédits à long terme qui vont au-delà de soixante mois.

Cette classification par la durée peut être également complétée par la nature des

garanties recueillies pour atténuer les effets des risques encourus. Ainsi le banquier parle de :

• crédit couvert au cas où une hypothèque à 150 % du crédit est recueillie ou une

autre banque de bonne réputation se porte garant ou des dépôts d’espèces sont

bloqués en contrepartie notamment pour les crédits par signature ;

• crédit non couvert pour les concours qui n’ont pas été assortis des garanties ci-

dessus.

Des distinctions plus affinées des concours bancaires peuvent être obtenues suivant la

nature même de l’opération financée notamment pour le financement de l’entreprise. Celui-ci

portera sur les éléments de l’Actif du Bilan. Ainsi :

• les Immobilisations seront financées par des crédits d’investissements d’une

durée de cinq à dix ans ;

• les stocks seront mobilisés et on parlera d’Avances sur Stocks Nantis ;

• le poste client, des traites et factures feront l’objet d’escompte ;

• les déficits de trésorerie seront comblés par des facilités de caisse.

Ces différents crédits montrent que la banque s’efforce d’adapter ses interventions aux

besoins de sa clientèle, segmentée en particulier et en entreprise.

47

I. 2. 1. Les besoins des particuliers

La satisfaction des besoins des ménages exige une possibilité certaine d’épargne dont

l’importance, la durée et la stabilité doivent être étudiées avec soin. L’objectif étant de ne pas

les engager dans un endettement excessif qui compromettrait leur capacité à remboursé

l’emprunt contracté. La loi fixe d’ailleurs la part de revenus d’un salarié affecté au

remboursement d’une dette ou « quotité cessible » à 30%.

Les besoins des ménages sont de trois sortes :

• les besoins de consommation nés du désir de changer ou d’acquérir des

équipements ménagers. La banque offre pour leur couverture des crédits d’une

durée allant à vingt quatre mois ;

• les besoins nés d’une nécessité de régler des frais exceptionnels tels que le

mariage d’un enfant, les frais de maladie non couverts par les organismes

sociaux…et qui sont également financés par du crédit à court terme ;

• les besoins nés d’un souhait d’accéder à une propriété immobilière et qui sont

couverts par des crédits à moyen ou long terme.

Notons que la BNI – Madagascar offre à ses clients salariés un Crédit aux Particuliers

ou CAP répondant aux Normes Qualités et certifié ISO 9001 – 2000.

I. 2. 2. Les besoins des entreprises

Même si les banques s’efforcent actuellement de recentrer sa politique commerciale

vers les marchés des particuliers, celui des entreprises demeurent encore important en terme

de Produit Net bancaire du fait de leur importance en montant.

Une entreprise est une entité économique vivante. Pour se créer, se développer, elle a

besoin de ressources financières comme pour l’achat de terrain, pour la construction de

bâtiment, ou l’acquisition des équipements de production.

Elle est également une entité de production de biens et services suivant un cycle

d’exploitation :

48

Schéma 05 : Cycle d’exploitation d’une entreprise

Source : auteur

La production de biens et de services l’amène à sortir de l’argent en salaires et autres

dépenses et par la vente elle va renflouer sa caisse.

Un décalage intervient toutefois entre les flux des biens réels et les flux financiers. En

effet, les rentrées de fonds n’équilibrent pas systématiquement avec les sorties de fonds. Il y a

une période où les rentrées de fonds peuvent être supérieures ou inférieures aux sorties de

fonds. Pourtant, l’entreprise doit faire face à ses engagements, ses échéances envers ses

fournisseurs par exemple, pour permettre la bonne marche de son exploitation. Elle aura donc

besoin d’une aide pour pallier ces manques passagères de trésorerie qui seront retracées dans

le plan de trésorerie prévisionnel7, un document également essentiel pour le banquier.

7 Cf. ANNEXE 01- EXEMPLE DE PLAN DE TRESORERIE PREVISIONNEL

Achats de matières premières

Vente

Salaires et autres charges

Production de biens

49

Section II : Les existants en terme de financement des entreprises

II. 1. Les caractéristique des entreprises

L’entreprise évoluant dans un marché et un secteur d’activité donné subit plusieurs

contraintes et doit faire preuve d’une capacité d’adaptation à tous les aléas de son

environnement. Le rôle des dirigeants est alors fondamental et le banquier soucieux d’établir

une bonne relation avec son client doit avoir un aperçu suffisant de leur approche

managériale.

II. 1. 1. Le management

Les performances d’une affaire sont déterminées dans une large mesure par la

personnalité et la capacité de manager de son dirigeant ; ce qui nous amène à parler du

manager.

Pour ARGYRIS (1988), le manager doit remplir trois exigences :

• L’énergie pour le travail (par la motivation, l’implication) ;

• La compétence et l’efficacité ;

• La coordination et le contrôle.

Pour cet auteur, les domaines ou les disciplines de management dont l’influence va

grandir sont ceux qui apprennent à mettre en œuvre des idées de façon à accroître la

compétence, les sens de la responsabilité et la justice.

Henry MINTZBERG (1990) a identifié 10 rôles du manager:

• Représentant de son unité auprès de l’environnement extérieur ;

• Chef qui donne des directives, des ordres et coordonne ;

• Agent de liaison dans les relations interpersonnelles ;

• Rôle dans l’information : informateur, chercheur ;

• Porte parole ;

• Rôle dans la prise de décision ;

• Un innovateur ;

50

• Un décideur ;

• Un répartiteur de ressources ;

• Un négociateur avec les subordonnés, partenaires, administrateurs…

De ces définitions, il ressort que manager est un véritable métier qui comporte trois

missions :

• gérer ou piloter ;

• organiser ;

• animer.

Le patron d’une entité doit savoir en permanence où l’on est pour pouvoir piloter. Il

doit :

• être en mesure d’anticiper les besoins et les attentes de sa clientèle ;

• rester à tout instant à l’écoute des réalités du terrain et de leurs évolutions ;

• prendre régulièrement du recul et se référer avec des indicateurs chiffrés afin

d’avoir une vue objective, de se construire un diagnostic de ses réussites et de

ses insuffisances et des perspectives de l’unité qu’il pilote.

La deuxième mission est d’organiser c'est-à-dire faire en sorte que les ressources

existantes soient utilisées au mieux. Ainsi le manager doit :

• répartir les tâches entre les agents selon leurs compétences, les nécessités de

service, leurs motivations ;

• délimiter clairement les responsabilités : délégations, mission… ;

• simplifier et formaliser les méthodes de travail et les procédures ;

• conduire les adaptations et les améliorations requises.

Enfin, la troisième mission consiste à animer afin que l’équipe que le manager dirige,

réponde et adhère aux nécessités de l’activité.

51

Il faut que son personnel :

• ait les compétences et les adapte aux évolutions des exigences du métier ;

• mobilise tout son dynamisme en se sentant pleinement respecté, invité aux

prises de décisions, en obtenant la contrepartie mérite de ses efforts par un

salaire juste ;

• agisse dans la cohésion et esprit d’équipe par des relations de coopération et de

communication ouvertes.

Le banquier doit bien connaître son client entreprise et il portera une appréciation sur

le management du dirigeant. Pour ce faire, il établira un contact permanent avec celui-ci par

des rencontres au bureau ou par des visites sur les lieux d’exploitation même.

A la BNI –Madagascar chaque Chargé de clientèle d’entreprise établit annuellement

un programme de rencontre avec le client à fort PNB ou à fortes potentialités.

Outre l’aspect managérial, la banque va également s’intéresser à une autre

caractéristique de l’entreprise qui est sa valeur.

II. 1. 2. La valeur de l’entreprise

Intégrée dans la démarche d’une analyse financière de l’entreprise par le banquier, la

valeur de l’entreprise est fondamentale pour une entrée en relation ou pour les changements

d’orientation dans cette relation.

Les deux parties savent que toute prise de décision vise à la valorisation de l’entreprise

et aura des impacts sur la valeur de celle-ci. Trois indicateurs sont ainsi pris en compte.

1 – La situation nette de l’entreprise : elle s’établit à partir de la situation patrimoniale

et exprime la valeur acquise grâce à la masse de profits conservés et réinvestis. Concrètement,

il s’agit des capitaux propres conservés dans l’affaire auxquels seront déduits les non valeurs

tels que le capital souscrit non appelé ou les frais d’établissement.

52

2 – La valeur de rendement qui se réfère à la rentabilité stable de l’entreprise. La

négociation sur une éventuelle cession de l’entreprise se basera par exemple sur douze fois le

bénéfice annuel ou quatre fois la Capacité d’Autofinancement annuelle.

3 – Le flux net de trésorerie actualisé qui est la valeur des flux de trésorerie dégagés

sur une période, qui sera considérée comme la valeur estimée de cession de l’entreprise à un

temps donné.

Cette recherche de valorisation de l’entreprise est influée par les options de politique

générale des dirigeants.

II. 1. 3. Les options de la politique générale

Les options de la politique générale des dirigeants d’une entreprise vont se faire par un

arbitrage entre Rentabilité – Croissance – Pérennité ou le « triangle d’or ».

Rentabilité

Pérennité Croissance

Ces priorités ne sont jamais figées et peuvent évoluer dans le temps.

II. 1. 3. 1. La rentabilité

Maximiser la rentabilité actuelle et future de l’entreprise vise à accroître sa valeur,

par :

• l’augmentation de sa situation nette en acquérant des actifs ;

• l’amélioration de ses résultats (bénéfice ou CAF) c'est-à-dire pour un rapide

accroissement des marges.

53

II. 1. 3. 2. La croissance

A terme, le renforcement de la rentabilité donc de la valeur de l’entreprise ne peut se

faire sans une croissance de son activité. Celle – ci est mesurée par :

• la progression des ventes en volume et valeur traduisant ses capacités

productives et commerciales ;

• l’augmentation des parts de marché : qui indique une amélioration

concurrentielle.

Un marché en croissance ou porteur imposera souvent des efforts sur les prix

pour conquérir des parts de marché et en même temps dissuader des entrants potentiels.

Sur le plan interne, la recherche de la croissance va se traduire par une réduction des

coûts et par le renforcement des marges.

II. 1. 3. 3. La pérennité

Elle est liée à la solvabilité de l’entreprise. Pour cela elle doit :

• augmenter sa compétitivité en réinvestissant en moyens de production ;

• gérer avec efficacité sa trésorerie en gardant une certaine autonomie vis-à-vis

des clients et des fournisseurs ;

• maintenir une rentabilité correcte acceptée par les propriétaires.

Une fois les options de politique générale définies, les dirigeants fixent leurs options

stratégiques qui vont permettre leur mise en œuvre.

II. 1. 4. Les options stratégiques

Toute décision stratégique est la résultante de trois éléments :

• pouvoirs dans l’entreprise ;

• identité de l’entreprise ;

• environnement.

54

II. 1. 4. 1. Le pouvoir dans l’entreprise

Le pouvoir dans l’entreprise peut être concentré, se manifestant par un contrôle total et

exclusif. Il caractérise les entreprises familiales ou unipersonnelles. Il peut, par contre, être

conjugué en se reposant sur des coalitions d’intérêts convergents pour obtenir des décisions

collégiales.

II. 1. 4. 2. L’identité

L’identité, la nature de son activité, le choix des moyens de production, les options

commerciales, les hommes qui la composent vont déterminer l’identité de l’entreprise.

L’enseigne commerciale en est le symbole. Sur cette identité se basera la confiance de tous les

tiers qui travaillent avec elles tels que les clients, les fournisseurs et les banques.

II. 1. 4. 3. L’environnement

L’entreprise doit être à l’écoute de toutes évolutions et phénomènes politiques,

économiques et sociaux qui affectent son environnement. Les capacités d’anticipation des

dirigeants seront déterminantes.

Les caractéristiques de l’entreprise ont été ainsi précisées de sa dimension managériale

à ses options stratégiques. Elles sont essentielles dans la relation banque – entreprise et

influent nécessairement sur les décisions d’octroi de crédits des banques.

II. 2. Les crédits bancaires aux entreprises

Nous avons mis en exergue au début de ce Chapitre que l’offre de crédit des banques

est élaborée en fonction des besoins exprimés par sa clientèle.

II. 2. 1. Les caractéristiques du marché des entreprises

La BNI – Madagascar a adopté son offre en fonction de ses options stratégiques

commerciales qui consiste à segmenter son marché des entreprises en trois zones

d’intervention.

55

Structurellement, il est sous la Direction d’un Directeur Général Adjoint qui l’a

également scindé en :

II. 2. 1. 1. Le Marché des Grandes Entreprises

Celui – ci est également sous la Direction d’un Directeur de Marché sous le sigle

DGE. Son cœur de cible est essentiellement constitué d’entreprises réalisant des Chiffres

d’Affaires de plus de 4 Milliards d’Ariary.

Il s’agit pour la plupart des sociétés ou groupes travaillant à l’International.

Ce marché présente un risque important qui est celui d’une forte concentration des

engagements d’un groupe de sociétés. Les impacts d’une défaillance d’une filiale ou de la

maison mère vont nécessairement se répercuter sur les autres par effet de chaînes. La banque

va ainsi offrir des prestations de qualité à cette catégorie de sa clientèle : guichet privilège,

guichets dédiés aux grandes entreprises et des collaborateurs hautement formés dont les

compétences permettent de préhender les divisions de risques qui les caractérisent.

II. 2 .1. 2. Le Marché des Petites et Moyennes

Entreprises

Egalement sous la Direction d’un Directeur de marché et dont le fonds de Commerce

est composé des entreprises faisant des Chiffres d’Affaires de plus de 1 Milliards à 4 Milliards

d’Ariary. Comme dans la plupart des économies, ce marché représente un levier de

développement car il est créateur d’emplois et à forte valeur ajoutée.

II. 2. 1. 3. Le Marché des Professionnels

Il est également sous la Direction d’un autre Directeur Général Adjoint qui travaille en

réseau avec les Agences de Province et les Agences d’Antananarivo. Sa clientèle est

constituée des entreprises dont les niveaux d’activité se trouvent entre celle des petites et

moyennes entreprises et ceux des micro- entreprises. Bien que dûment constituées et inscrites

aux Registres de Commerce, ces entreprises travaillent beaucoup avec ou dans le secteur

informel. Le risque de la banque repose essentiellement sur la fiabilité des informations en sa

possession expliquant les implantations en réseau d’agences qui permettent une approche de

proximité de cette catégorie de clientèle.

56

Si telle est la stratégie commerciale de la banque et plus particulièrement de la BNI –

Madagascar en matière de marché des entreprises, nous pouvons dire que les offres en matière

de crédits à ses entreprises sont quasi-identiques pour toutes les banques.

II. 3. Les crédits aux entreprises

II. 3. 1. Les crédits de trésorerie et les crédits par

signature

Les crédits bancaires peuvent être distingués en deux catégories :

• les crédits de trésorerie ;

• les crédits par signature.

Ces appellations sont liées au fait que la banque décaisse sa trésorerie ou non au

moment de l’octroi du crédit.

Les crédits de trésorerie conduisent ainsi les banques à procéder à un déblocage réel

des sommes prêtées en les mettant au crédit du compte du client.

Les crédits par signature, par contre n’engagent pas la trésorerie de la banque que

lorsque le client n’a pas honoré son engagement et que la banque le porte par subrogation.

Lors de l’octroi, la banque ne donne que sa signature en tant que caution.

La rémunération de ces engagements bancaires est fonction de ce décaissement effectif

ou non de trésorerie par la banque. Ainsi, les crédits de trésorerie sont frappés de taux

d’intérêt dont le calcul se fait à partir du taux de base de la Banque Centrale, actuellement à

14,9%, et auxquels la Banque répercute ses coûts d’exploitation, sa prime de risque et sa

marge :

Taux de Base Banque Centrale + Coûts d’exploitation = Taux de Base BNI

Taux de Base BNI + marge = Taux d’intérêt perçu à la clientèle.

57

Le taux final perçu sur la clientèle variera ainsi suivant la marge qui incluera la prime

de risque lequel variera également suivant le client : plus le risque est élevé, plus la prime est

importante.

Les crédits par signature par contre sont rémunérés par des commissions.

Les crédits bancaires sont également classifiés suivant leur affectation aux besoins de

l’entreprise.

II. 3. 2. Les crédits de fonctionnement

Comme nous l’avons vu précédemment, les besoins de financement de l’entreprise

portent soit sur son cycle d’exploitation soit sur ses moyens de production.

Les crédits de fonctionnement vont couvrir des besoins liés à des décalages entre les

décaissements lors des achats et les encaissements de trésorerie lors des ventes. Ces besoins

ne peuvent être que du court terme, le crédit devant être résorbé lors de l’encaissement des

recettes de ventes. Celui-ci est d’ailleurs mis à la disposition du client par autorisation de

débit en compte courant, d’où l’importance pour la banque du volume des recettes reversées

dans le compte. Cet indicateur d’activité ou « mouvement confiés » est un instrument de suivi

fondamental pour la Banque.

II. 3. 3. Le crédit d’investissement

Pour la pérennité de leur activité, les entreprises doivent dégager suffisamment de

bénéfices afin d’être en mesure de maintenir ou de renouveler son outil de production.

Généralement, cette rentabilité n’est pas suffisante pour couvrir les coûts de ces

investissements qui sont habituellement lourds. En effet, un autofinancement total entraîne

généralement une forte amputation de fonds de roulement de l’entreprise au risque de bloquer

le bon déroulement de son exploitation. Les prises de risques respectives de l’entreprise et de

la banque se répartissent généralement à 30% et 70%.

58

Ce quota peut toutefois varier suivant l’assise financière de l’entreprise. Sa

participation peut augmenter si les risques du marché sont trop importantes et que sa structure

est faible.

Les crédits d’investissement sont à moyen ou long terme et leur remboursement

étudié sur la base des bénéfices dégagés par l’entreprise et plus précisément la Capacité

d’autofinancement ou CAF.

II. 3. 4. Les crédits bancaires et leur descriptif

II. 3. 4. 1. Les crédits à court terme

Le tableau suivant reprend les crédits à court terme couramment proposés par les

banques suivant les problèmes de l’entreprise, son activité, les caractéristiques ainsi que les

avantages et les contraintes.

59

Tableau 05 : Tableau reprenant les crédits à court terme

A. Les crédits de trésorerie

Nature de crédit Besoins de l’entreprise

Secteur d’activité Caractéristique Avantages Contraintes

Découvert Problème de trésorerie

Insuffisance conjoncturelle de

fonds de roulement (Achats importants…)

Tous les secteurs d’activité : Commerce,

industrie, BTP, agriculture…

Possibilité pour le client à être en

position débitrice mais à l’intérieur d’un plafond et délai

autorisés

Confiance mutuelle

Sans obligation de gage

Suivi aisé

Respect strict du plafond et des délais

autorisés

Mouvements confiés au maximum

Coûts élevés pour le client

Facilité de caisse Problème de trésorerie et que le client ne peut

solutionner par une mobilisation de stocks

Tous les secteurs d’activité : commerce,

industrie, BTP, agriculture…

Idem que ci – dessus mais en plus

Soldes débiteurs répétitifs

Idem que ci-dessus avec en plus

Coûts réduits (prorata temporis)

Idem que ci-dessus

sauf coûts élevés

Crédit de campagne ou

avance sur stocks nantis

Problème de trésorerie et que le client peut solutionner par une

mobilisation de stocks

Tous les secteurs d’activité sous

condition d’un stock écoulable notamment

l’Agriculture en situation de collecte

Durée calée à un calendrier de rotation de stocks ou à un plan

campagne pour l’agriculture

Crédit causé ou auto liquidatif

Suivi à coller avec les plans de rotation de

stocks

Coûts réduits pour le client

Suivi difficile dès décalages avec les

prévisions

Stocks pris en garantis avec acte enregistré

Vérifications répétitives des stocks

60

A. Les crédits de trésorerie (suite)



Avances sur dépôts à terme ou Bon de

caisse

Problèmes de trésorerie non prévus alors que la trésorerie

est bloquée en placement chez la

banque

Tous les secteurs d’activité en excédent

de trésorerie et qui détiennent des

placements

Montant de l’avance inférieur au montant

des placements (90%)

Les placements sont nantis en faveur de la

banque

Taux inférieur au taux de découvert (taux de placement + marge)

Faveur de la banque

Durée de remboursement

antérieure au taux de placement

Acte de nantissement à enregistrer

Avances sur créances nées

constatées ou sur factures

administratives

Problèmes de trésorerie répétitives

dans l’attente des encaissements sur

marché

Les entreprises opérant dans le marché Public : BTP et

fourniture de services et prestation

Mobilisation de créances matérialisées par des factures ou des

attachements de travaux

Crédits adossés avec nantissement du

marché

Prévisions de recettes donc de

remboursement perturbées par la

lenteur de l’Administration dans

les paiements

Suivi difficile Crédit de

substitution des douanes

Problème de trésorerie ponctuel

Tous les secteurs : entreprises important

directement

Crédit octroyé sur présentation des

documents d’importation avec

transfert de propriété à la banque

Suivi facile

Demande ponctuelle

Confiance mutuelle

Respect des délais

L’escompte Problème de trésorerie ponctuelle ou récurrent

Tous les secteurs d’activité : toute

entreprise détenant une traite commerciale

Avance venant en anticipation du

règlement des créances des clients

La banque se charge du

recouvrement de la créance à

l’échéance de l’effet.

Intérêts et commissions

perçus à l’avance.

Traite matérialisant une vente effective

Acheteur du client de la banque de bonne

notoriété (bonne signature)

61

B. Les crédits par signature

1. Les Marchés Administratifs



Lettre d’engagement de cautionnement

Le client envisage de présenter une

soumission à un Appel d’Offre

Le secteur du Marché Public

Lettre délivrée par la banque garantissant la délivrance de toutes les cautions exigées par le

marché en cas d’adjudication

Perception de commission périodique

Utilisation facile

Restitution par le client du document après dépouillement

des documents

Caution de soumission

Suivant exigences du marché précisé dans le

DAO

Le Marché Public

Entreprise soumissionnaire à un

marché

Lettre délivrée par la banque en remplacement

du montant exigé par l’administration en guise

de caution

Perceptions périodiques de commissions

Utilisation facile

Restitution du document après dépouillement

Constitution possible de provision pour la

banque Caution d’avance

sur marché Production d’une caution bancaire

suivant exigence du Maître de l’Ouvrage

d’un marché

idem Lettre délivrée par la banque permettant au client de bénéficier d’avances auprès de

l’administration surtout pour le démarrage des travaux ou l’achat des

fournitures

idem Restitution du document après

remboursement des avances auprès de l’Administration

Caution définitive ou de bonne

exécution ou de bonne fin

idem idem Lettre d’engagement de la banque garantissant la

bonne exécution des travaux tant en qualité que dans le respect des

délais

idem Restitution du document après

finition des travaux

Caution de retenue de garantie

idem idem Lettre délivrée par la banque permettant au

client d’être exonérés du dépôt de garantie

idem idem

62

II. Les douanes



Caution pour crédit de douanes (droits

et taxes)

Problème de trésorerie du client devant dédouaner les marchandises

Tous les secteurs d’activités

Lettre de garantie de la banque assurant le

paiement à l’échéance des droits de douanes

Disponibilité des marchandises avec

paiement différé des droits par le client

Commissions réduites

Respect du délai

Restitution du document dès

paiement des droits de douanes

III. Les attestations bancaires



Attestation de relation bancaire

Document exigé dans un Dossier d’Appel

d’offre

Le marché public Lettre attestant que le client est titulaire d’un compte sur les livres

d’une banque

Frais perçus en une seule fois

Ouverture d’un compte avec les frais

qui en découle

Attestation de bonne relation


d’offre

Le marché public en plus de ci- dessus, la qualification

favorable de la relation est précisée


en plus de ci-dessus, bon fonctionnement du

compte

Attestation de solde Document exigé dans un Dossier d’Appel

d’offre

Le marché public lettre attestation l’authenticité de la

situation du compte à une date donnée


Attestation de bonne situation

financière


d’offre

Le marché public Lettre attestant de la bonne santé financière

du client


Source : auteur

63

Concernant les crédits à long terme, la banque offre deux produits qui est le crédit à

terme et le crédit- bail.

II. 3. 4. 2. Le crédit à terme

Il est accordé pour une durée de plus de deux ans à toute entreprise de tous les secteurs

d’activité pour l’acquisition, l’extension ou l’aménagement d’un outil de production. Cette

durée ne doit pas excéder la durée de l’amortissement comptable de l’immobilisation

concernée. Elle est au maximum de dix ans.

L’entreprise doit apporter, sauf conditions particulières, au moins 30% du montant de

l’investissement afin de limiter les risques de la banque mais surtout pour preuve de son

implication dans son affaire.

Les crédits à terme sont des crédits amortissables dont le remboursement en capital et

en intérêts s’effectue de façon fractionnée sur toute la durée du crédit. La périodicité des

échéances peut être trimestrielle, semestrielle ou annuelle suivant les possibilités de trésorerie

de l’entreprise.

II. 3. 4. 3. Le Crédit-bail ou Leasing

Notons que la BNI – Madagascar a intégré dans sa structure une filiale constituée en

Société Anonyme dénommée la BNI – leasing.

Le crédit-bail peut se définir comme une location d’un bien à usage professionnel

avec promesse unilatérale de vente, au plus tard à l’expiration du contrat, au profit du

locataire pour un prix convenu à l’origine.

L’opération de crédit-bail met, en principe, trois parties en présence :

• l’entreprise ou le preneur qui choisit chez un fournisseur donné un bien dont

elle a besoin ;

• le fournisseur qui reçoit de la société de crédit-bail la commande et le

règlement du bien ;

64

• le bailleur ou le locataire qui loue à l’entreprise le bien dont elle est le

propriétaire.

Dans l’opération de crédit-bail, le preneur choisit le bien qui lui est nécessaire et

demande au bailleur de l’acheter.

Cet achat effectué, le bailleur, propriétaire du bien considéré, le met à la disposition du

preneur pour une durée déterminée fondée normalement sur la durée économique du bien

considéré.

Pendant toute la durée du contrat de crédit-bail, le preneur ou locataire verse au

bailleur le montant des loyers convenus au contrat de crédit-bail. Ces loyers doivent couvrir

l’amortissement des capitaux mis en œuvre, le coût de l’intermédiation. Ce dernier est

constitué des frais financiers correspondant à la rémunération des capitaux engagés, aux frais

de gestion et à la marge bénéficiaire du bailleur.

Au plus tard à l’échéance du contrat, le preneur peut acheter le bien loué à une valeur

prévue au contrat initial. Cette valeur tient compte des loyers perçus. Il peut également

renouveler le contrat de crédit-bail sur de nouvelles bases ou restituer purement et simplement

le bien.

Notons que le contrat peut prévoir un prix d’achat optionnel à la fin de chaque année

de location.

Le leasing se démarque ainsi de la location simple qui n’est pas assortie d’une option

d’achat et de location-vente du fait du caractère unilatéral de l’engagement final.

Il s’oppose aussi à la vente à tempérament du fait que, pendant la durée du contrat, le

preneur n’est que locataire du bien considéré.

65

Il est souvent dit que « qui ne risque rien n’a rien » et qu’ « il n’existe pas de risque

zéro ». Ce qui traduit nos limites et que lorsque nous nous engageons dans un quelconque

financement, il y a toujours une part d’incertitude dans son remboursement. Nous menons

ainsi des études afin de réduire au maximum cette part d’incertitude. Cette démarche est celle

qu’adopte le banquier dans l’approche de l’analyse de risque de crédit. Nous abordons ainsi

dans le présent chapitre, en son section I, la notion de risque de crédit et en son section II, la

gestion du risque bancaire.

Chapitre II : La gestion du risque bancaire

Section I : La notion de risque bancaire

I. 1. Le risque bancaire

Le risque peut être défini comme « un danger éventuel plus ou moins prévisible ». Il

se caractérise par l’incertitude dans le temps de la survenance d’un évènement ayant une

certaine probabilité de mettre une entité en difficulté.

Comme la prise de risques est inhérente aux métiers bancaires, nous allons montrer

comment elles sont prises en compte dans le quotidien du banquier.

Ces risques doivent être gérés en permanence, de l’étude du crédit jusqu’à son

remboursement en passant par la prise de décision. Il existe ainsi une approche dynamique de

la maîtrise du risque qui repose sur quatre actions :

1- Une analyse rigoureuse et sans concession des forces et faiblesses de l’emprunteur.

2- Une bonne sécurisation des crédits par des garanties et des covenants8 adaptés.

3- Une bonne sélection des clients et des opérations, en ajustant la rentabilité au risque

accepté (la prime de risque).

8 Le covenant est un mot utilisé par le banquier pour parler des engagements sur l’honneur pris par l’Emprunteur pour marquer sa totale implication dans son affaire. Il s’agit par exemple d’une lettre de blocage des comptes courants d’associés, d’engagement de maintenir des fonds propres à un certain niveau du bilan.

66

4- Un suivi permanent de la situation des débiteurs et des garanties en faisant preuve

d’une grande réactivité.

Le banquier doit donc respecter les règles et principes prudentielles et posséder des

compétences techniques pointues nécessaires à son métier. Il doit, par ailleurs, avoir les

qualités suivantes :

• un sens aigu des responsabilités ;

• un esprit critique acéré ;

• une grande honnêteté intellectuelle.

Ce profil du banquier nous conduit à développer les préceptes de base qui dictent son

approche du risque. Ils sont au nombres de treize (13) suivant les prescriptions de la BNI–

Madagascar.

I. 2. Les préceptes de bases

Dans l’analyse et le suivi du risque, le banquier doit :

1/ Faire preuve d’esprit critique.

Ne pas se laisser anesthésier par la routine.

Etudier les renouvellements de crédits avec la même rigueur que la première

demande.

2/ Construire l’analyse sur l’avenir, pas uniquement sur le passé, être prospectif.

3/ Justifier l’objet des crédits. Analyser et justifier la sortie des crédits.

4/ Adapter les engagements du banquier à sa connaissance de l’entreprise et la

visibilité qu’il a de son avenir.

67

5/ Eviter les crédits de notoriété : le renom du client ou de la banque qui nous propose

une participation ne doit pas dispenser de mener notre étude de manière habituelle.

6/ Ne proposer un dossier de crédit qu’avec la conviction qu’il faut l’accorder.

7/ S’assurer de la valeur juridique et économique des garanties. Ne pas décaisser tant

qu’elles ne sont pas correctement prises. Contrôler leur valeur pendant toute la duré du crédit.

8/ Faire preuve d’une grande vigilance, voire réticence, envers les clients qui ne

remettent pas à temps leurs états financiers dans les délais normaux ou dont les prévisions

sont régulièrement largement démenties par les faits.

9/ Etre prudents à l’égard des clients spontanés ou recommandés par certains

prescripteurs.

10/ Etre conscient de l’évolution des mentalités qui normalise les comportements qui

auraient considérés comme déshonorants dans le passé (depuis les promesses non tenues

jusqu’aux faux bilans).

11/ Suivre très régulièrement le fonctionnement des comptes, l’évolution des

engagements et la situation des débiteurs. Anticiper les difficultés et réagir vite. En rendre

compte, ne pas essayer de sortir seul en augmentant le risque.

12/ Savoir prendre sa perte plutôt que de risquer plus gros et courir le risque d’être

accusé de soutien artificiel. Savoir dire non : un refus est un acte de vente.

13/ Poursuivre avec acharnement les créances compromises.

Ces préceptes vont nécessairement se refléter dans la gestion du risque bancaire.

68

Section II : La gestion du risque bancaire

II. 1. Au niveau organisationnel

La distribution de crédit par une banque relève de la concertation de plusieurs services.

Cette appréciation collective passe par l’étude des informations et données recueillies sur le

client.

II. 1. 1. Le circuit d’une opération de crédit

Un dossier de demande de crédit est soumis à l’appréciation successive des Directions

de l’Exploitation et des Contrôles Permanents et des Risques. Lorsque les concours excèdent

certains montants ou font l’objet d’avis divergents, le dossier est porté devant un Comité de

crédit.

Le schéma d’une distribution de crédit comprend généralement cinq étapes :

Schéma 06 : Schéma d’une distribution de crédit

Exploitation (Guichet/agence/filière

présentateur)

Département Analyse des Engagements

Direction de l’exploitation

Direction des Contrôles Permanents et des Risques

Comité de crédit

Mise en place, gestion et contrôle des crédits

1

4

3

2 5

69

Etape 1 : le rôle de l’Exploitant est de créer et de suivre la clientèle. Il lui appartient

de monter et de présenter les demandes de crédit avec une analyse critique et ses propres

conclusions sur l’opportunité de crédit.

Etape 2 : Le rôle de la Direction de l’Exploitation est de se prononcer sur

l’opportunité du crédit après une analyse plus approfondie du crédit. En cas de refus, le

dossier cesse de circuler et le refus est notifié au client. En cas d’accord, le dossier suit l’étape

3.

Etape 3 : Le rôle du Service Etude/Analyse des Engagements. Ce service contrôle et

corrobore toutes les informations et données recueillies sur le client et se prononce après

étude en profondeur sur l’opportunité du crédit. L’avis de ce service est consultatif mais il est

souvent partagé par la Direction des Contrôles Permanents et des Risques.

Etape 4 : Le rôle de la Direction des Contrôles Permanents et des Risques consiste à

se prononcer de la même façon que la Direction de l’exploitation à la seconde étape. En cas

de désaccord et que les deux directions se campent dans leur position, le Comité de crédit se

réunit pour arbitrage et prise de décision définitive. La voix du Directeur Général va

l’emporter.

Etape 5 : En cas d’accord, un service administratif se charge de la mise en place du

crédit et de son contrôle.

La description de circuit de décision du crédit nous amène à traiter du système

d’information de la banque.

II. 1. 2. Le système d’information

II. 1. 2. 1. La gestion d’Information des Clients

Toute étude de crédit demande de nombreuses précautions. Elle est basée sur les

informations recueillies sur le client. Les banques des temps modernes utilisent énormément

l’informatique et toutes les Techniques de l’Information et de la Communication pour avoir

un dispositif d’information le plus efficace possible.

70

Pour ce faire, la BNI – Madagascar dispose d’un système d’information. Il s’agit de

ISBA ou Integrated System for Banking Administration qui fournit en temps réel toutes les

informations sur le compte du client, de son ouverture à sa clôture.

Les données fondamentales fournies par ce système sont :

• les informations générales sur le client ;

• le fonctionnement du compte.

La connaissance du client est primordiale pour l’approche risque par la banque. La

BNI –Madagascar l’a mise en avant et instaurée une démarche systématisée de l’approche,

appelée « Know Your Customer ou KYC ».

Elle consiste à connaître :

• l’identité du client avec son adresse professionnelle et de domicile ainsi que

celle de ses dirigeants ;

• le niveau de revenus au travers des états financiers …

Ces informations sont consignées dans ISBA et sur une fiche mise à jour au fur et à

mesure des nouvelles informations recueillies.

Le fonctionnement du compte est également intéressant dans l’étude du crédit.

L’examen du compte informe le banquier sur la façon dont le client utilise les crédits obtenus.

Les mouvements ou recettes confiées vont refléter le niveau d’activité de l’entreprise et

confirmer ou contredire les prévisions annoncées lors de la représentation du dossier.

II. 1. 2. 2. La mise en place d’une procédure d’analyse

de crédit

L’analyse ou étude du crédit est confiée au service Analyse ou Etude de la Direction

des Contrôles Permanents et des Risques (Cf. Etape 3 – Schéma du circuit d’un dossier de

crédit).

Toute opération ou tâche au sein de la banque demande l’élaboration d’une procédure.

71

La procédure est une règle d’organisation qui détermine pour une activité précise son

but, son étendue ainsi que la méthodologie à respecter pour la réaliser.

La procédure doit, pour être complète et valide, définir le mode opératoire, les moyens

en personnel et matériels ainsi que les contrôles à effectuer et la documentation s’y rapportant.

La rédaction d’une procédure répond à une double finalité.

1. Elle sert de mémoire à l’entreprise qui garde par écrit toutes les règles

d’organisation qui la régissent.

2. Elle décrit une règle d’organisation, ce qui est sa fonction propre.

Un manuel de procédure intitulé « manuel de gestion du risque de crédit » est ainsi

mise à la disposition des analystes et auquel ils font référence dans leur démarche d’études ;

le but étant d’aboutir à un avis argumenté et motivé.

II. 1. 3. Le système de délégation

Le Directeur Général d’une banque constituée en Société Anonyme dispose d’un

pouvoir de gestion que lui confère le Conseil d’Administration. Ce pouvoir sur lequel il doit

rendre compte au CA mais également à l’Assemblée Générale des actionnaires sera délégué à

des collaborateurs suivant la hiérarchisation qu’il a fixée dans l’organisation du travail. Les

limites de ce pouvoir en montant et la définition des missions confiées seront formulées par

écrit et cosignées par la personne qui délègue et celle qui reçoit la délégation. Cette délégation

de pouvoir est fondamentale dans toute prise de décision.

Le pouvoir étant défini comme le droit ou la capacité légitime de faire une chose, il est

conféré par la hiérarchie à laquelle la personne appartient. Ce pouvoir hiérarchique comporte

des liens de subordination. La personne qui reçoit le pouvoir est détentrice d’une partie du

pouvoir de direction. Ci – dessous un tableau de délégation de pouvoir dans la prise de

décision sur l’octroi de crédit.

72

Tableau 06 : Tableau de délégation de pouvoir dans la prise de décision sur

l’octroi de crédit – Unité Monétaire

Niveau de pouvoir Niveau de risque (à titre indicatif)

« Risqué » « Non risqué »

Agence 50 000 à 100 000 50 000 à 200 000

Direction des engagements 1 000 000 à 5 000 000 200 000 à 20 000 000

Comités divers 5 000 000 à 10 000 000 20 000 000 à 40 000 000

Source : ASSARAF, (L.). « Diagnostic d’Entreprise par le banquier », Centre de

Librairie et d’Editions Techniques, Editions BANQUE, 1980, page 37

Les crédits « risqués » sont les facilités de caisse et les découverts.

Les crédits « non risqués » sont les escomptes, les découverts par un nantissement

d’espèces…

Une fois le cadre organisationnel dans lequel une décision de crédit est prise, il

convient maintenant de développer l’analyse technique proprement dite de l’entreprise.

II. 2. Méthodologie de l’analyse technique du risque bancaire

Toutes les informations extracomptables ou comptables présentent un intérêt au

banquier. Elles lui permettront d’avoir une visibilité suffisante sur l’entreprise et d’avoir un

bon pronostic sur l’issue du crédit.

L’affluence des données risque cependant d’avoir l’effet pervers et d’occulter leur

cohérence.

Une démarche quasi-commune est alors enseignée et adoptée par l’ensemble de la

profession pour une exploitation efficace et optimale de ces informations.

73

Les études de la banque consistent à aboutir à trois diagnostics :

• le diagnostic stratégique ;

• le diagnostic financier ;

• le diagnostic prévisionnel.

II. 2. 1. Le diagnostic stratégique

La bonne connaissance des dirigeants, de l’organisation de l’entreprise est primordiale

dans la prise de décision sur l’octroi d’un crédit. L’analyse portera sur :

II. 2. 1. 1. Les hommes et l’actionnariat

Sans être exhaustif, les questions suivantes doivent être posées et avoir des réponses.

� L’entreprise appartient – elle à un groupe ? Si oui, qu’en est-il de sa santé

financière ?

� Le dirigeant est-il actionnaire ? Est-il décideur ou seulement un dirigeant

salarié ?

� Quel âge ont les dirigeants ? Qu’en est-il de la succession en cas d’âge

avancé ? la solution est-elle interne ou externe ?

� Quel est le patrimoine des dirigeants ? Ont-ils les moyens d’apporter des fonds

si le besoin devait naître ?

� Quel est l’engagement des dirigeants dans l’affaire (présence ou non de

comptes courants d’associés,…) ?

� Quelles sont les spécificités du métier et ses conséquences sur la gestion de la

main d’œuvre ?

L’analyse de ces divers aspects doit nous édifier sur l’implication des dirigeants et leur

culture d’entreprise, gages de pérennité de l’entreprise.

74

II. 2. 1. 2. La production

Cette analyse concerne les entreprises de production.

Un diagnostic sera tiré à partir des questions suivantes :

� Quelles sont les particularités de la fabrication du produit et quels risques

présentent-elles pour l’entreprise ? Quel est le risque industriel ?

� S’agit-il d’un produit à haute technologie ?

� Quelles sont les sources d’approvisionnement et quelle est la situation de

dépendance vis-à-vis des fournisseurs ?

� Quel est le niveau de vétusté de l’outil de production (pourcentage

amortissement/immobilisations brutes) ?

� Le diagnostic devra ressortir la stratégie de développement nécessitant des

investissements compatibles avec le produit et son marché.

II. 2. 1. 3. La commercialisation

Les aspects suivant doivent être abordés :

� Quelle est la stratégie en matière de distribution ? Est-elle la meilleure par

rapport au marché ?

� Quel est le choix de dirigeants en matière de zone de chalandise ? Analyse de

l’Offre et de la demande.

� Quelle est la stratégie concernant la rémunération des commerciaux ?

� Quels sont les clients ? Accorde t-on des délais ? Degré de dépendance.

Le diagnostic devra ressortir l’efficacité de la politique commerciale de l’entreprise.

L’analyse ultérieure du Chiffre d’Affaire et de son évolution se basera sur ce diagnostic.

75

II. 2. 1. 4. Le financement

� Quel est le choix en matière de financement des investissements ?

(autofinancement, crédit à terme ou crédit-bail)

� Quel est le choix en matière de financement du cycle d’exploitation ? Quelle

place est donnée aux crédits fournisseurs ? Aux crédits risqués ? Aux crédits

adossés ?

� Quel est le choix en matière de Ressources stables et de distribution de

dividendes ?

Le diagnostic doit établir que les choix sont optimum tant pour l’entreprise que pour la

banque.

Une fois que le diagnostic stratégique est établi, un éclairage par le diagnostic

financier va le compléter.

II. 2. 2. Le diagnostic financier

Il sera dressé à partir des données comptables fournies par le client à qui seront

demandés les états financiers sur trois exercices successifs : la démarche consiste à analyser

l’activité, la rentabilité et la situation financière.

II. 2. 2. 1. L’activité et la rentabilité

Les questions suivantes doivent être posées :

� Les ventes : quelles sont les évolutions en vente et volume ? Quelle est la

variation de la production par rapport aux ventes ?

� Les marges : marge commerciale, Valeur Ajoutée (VA), l’Excédent Brut

d’Exploitation (EBE), la Capacité d’Autofinancement (CAF). Comment

évoluent-elles et quelles sont les variations les plus significatives ?

� Où en est le niveau de productivité ? : Frais de Personnel/ VA ou Frais de

Personnel/Effectifs.

� Les charges financières sont elles supportables ? Frais Financiers/CA et

qu’elles en sont les origines ?

76

Le diagnostic doit confirmer ou infirmer si l’activité est suffisamment performante

pour dégager une rentabilité suffisante. Le Chiffre d’Affaire en est le principal indicateur. Il

aura des incidences sur le poste clients ainsi que sur l’analyse des besoins de financement. Les

autres soldes intermédiaires de gestion que nous allons reprendre dans le tableau ci-dessous

permettent d’avoir une vue plus dynamique de la rentabilité.

77

Tableau 07 : Tableau des soldes intermédiaires de gestion

Indicateur et mode de calcul Signification

Chiffre d’Affaire = Vente de marchandises + production vendue

Montant des affaires réalisées avec des tiers dans

l’exercice de l’activité normale de l’entreprise.

Marge commerciale = Vente de marchandises - Achat de marchandises coût d’achat + Variation des stocks de marchandises marchandises vendues

Elle représente la marge de manœuvre pour payer les

frais de commercialisation et dégager un bénéfice.

Production = Production vendue + Production sctockée (ou destockée) + Production immobilisée

Elle représente la valeur des produits et services

fabriqués, qu’ils aient été vendus, stockés ou

immobilisés.

Valeur Ajoutée (VA) = Production de l’exercice + Marge Commerciale - Consommation en provenance des tiers

Elle retrace la création ou l’accroissement de la

valeur apportée par l’entreprise.

Excédent Brut d’Exploitation (EBE) = VA + Subventions d’exploitation - Impôts et taxes - Salaires et traitement - Charges sociales

Il représente la ressource que l’entreprise tire de son

exploitation calculée avant les dotations aux

amortissements et pertes de valeur et avant toute

influence des financements sur l’affaire.

Résultat opérationnel = EBE - Dotation aux amortissements - Pertes de valeur et provisions + Reprise sur provision et pertes de valeur

Il prend en compte la politique des dirigeants en

matière d’amortissement et de Provisions.

Résultat financier = Résultat opérationnel + Produits financiers - Charges financiers

Il permet de mesurer le niveau d’endettement de

l’entreprise. Toute amélioration doit être jugée

favorablement.

Résultat de l’exercice = Résultat financier - Impôts sur les Revenus

Il doit être positif. Le PCG 2005 distingue un

Résultat net des activités ordinaires et un résultat

extraordinaire dont la somme représente le résultat

net de l’exercice.

Capacité d’autofinancement ou CAF= Résultat net + Dotation aux amortissements et aux provisions - Reprises sur provisions + Valeur comptable des actifs cédés - Produits des cessions d’actifs

Il représente le revenu réel de l’entreprise. Les plus

values sur cession d’actifs ont un caractère

exceptionnel. Il s’agit de flux potentiel.

78

Dans l’analyse de l’activité de l’entreprise, le banquier doit aboutir à la conclusion que

les performances de celle-ci sont suffisantes pour dégager une rentabilité non seulement

positive mais également suffisante pour assurer son développement durable. Elle sera

complétée par l’étude de la structure et de la trésorerie.

II. 2. 2. 2. La structure financière

Les diverses questions qui vont être posées doivent mener à un diagnostic sur la

solvabilité de l’affaire.

Les principaux indicateurs de structure d’une entreprise sont :

• Les Fonds de Roulement (FR)

• Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR)

• La trésorerie

79

Tableau 08 : Tableau des indicateurs de structure d’une entreprise

Indicateur et mode de calcul Signification

Les Fonds Propres = Capital + Réserves + Report à nouveau + Subventions d’équipement + Provisions à caractère de réserve

Il faut les rapporter au total du Bilan : plus il est

important, plus le recours à l’endettement externe est

réduit.

Il traduit l’autonomie de l’affaire vis-à-vis des tiers.

Les Capitaux permanents = Fonds Propres + Endettement à moyen et long terme + Comptes courants d’associés bloqués

Il doit être au moins au même niveau que les

immobilisations nettes pour que l’équilibre financier

de l’affaire soit obtenu.

L’orthodoxie financière préconise le financement des

outils de production par les financements durables.

Le Fonds de Roulement = Capitaux Permanents – Immobilisations nettes

Il est représenté par la part des ressources

permanentes disponibles que l’entreprise peut

affecter à son cycle d’exploitation.

Le Besoin en Fonds de Roulement = Actif circulant hors trésorerie active (Stocks + Clients + autres créanciers) - Dettes courantes hors trésorerie passive

Ce solde est le plus souvent débiteur et doit donc être,

au moins en partie, financé par le FR, d’où son

appellation de Besoin en Fonds de Roulement.

La trésorerie nette = FR –BFR = Trésorerie active - Trésorerie passive

Elle est le montant des emplois nets réalisés sous

forme de liquidités diminué du total des

disponibilités.

L’étude de la structure doit mener à un diagnostic qui confirme ou non l’équilibre

financier de l’affaire par l’existence de fonds propres conséquents et d’une partie disponible

pour couvrir les besoins cycliques de l’exploitation.

Le diagnostic financier va donc porter sur l’activité et la rentabilité ainsi que la

structure. Il est obtenu à partir de la lecture des états financiers de l’entreprise et sera complété

par la validation des prévisions que l’entreprise va présenter avec les autres documents du

dossier de crédit.

80

II. 2. 3. Le diagnostic prévisionnel

Les informations sur le passé de l’entreprise sont édifiantes et influent sur la prise de

décision d’octroi du crédit mais le financement de la banque va porter sur l’avenir à court et

moyen terme. L’étude va donc mesurer la faisabilité à court et à terme des prévisions

avancées. Les questions vont surtout se poser sur :

• Le Chiffre d’Affaires ;

• Les marges et la rentabilité.

II. 2. 3. 1. Le Chiffre d’Affaire

� Le Chiffre d’Affaire est-il réalisable sur le plan commercial ? Compte tenu du

positionnement du produit, de la concurrence, de la stratégie des dirigeants.

� Le CA est-il réalisable sur le plan technique ? Dans le cas d’une entreprise de

négoce, la faisabilité repose principalement sur la possibilité de

s’approvisionner au même rythme que les commandes. Par contre, pour une

entreprise industrielle, il faut s’interroger sur la capacité de production.

II. 2. 3. 2. Les marges et la rentabilité

L’étude consiste à comparer les données prévisionnelles par rapport à celles du passé.

Fondamentalement, elles ne peuvent diverger d’une façon importante sur une année. Tout

écart sensible doit trouver une explication.

Les CA et marges prévisionnels ont nécessairement des impacts sur la solvabilité et la

trésorerie de l’affaire. Il appartient à l’analyste de crédit de valider.

81

Au terme de ses études, le banquier doit avoir une visibilité suffisante de l’affaire qu’il

va accompagner par des crédits. Cette méthodologie d’analyse est identique pour toutes les

entreprises qui présentent une demande de financement. Toutes les informations sur les

dirigeants, l’environnement, le marché ainsi que les données comptables et financières seront

prises en compte dans cette analyse.

Les besoins des entreprises intervenant dans le marché public seront également étudiés

suivant cette même démarche mais avec intégration de leurs spécificités. D’un côté, les

banques sont face à un dilemme concernant ces entreprises à hauts risques et qui présentent

beaucoup d’incertitudes dans le bon déroulement des travaux et de l’autre, ces entreprises

contribuent de manière significative à la constitution de leur Produit Net Bancaire. Elles sont

non seulement sources d’intérêts et de commissions mais elles apportent également des

ressources lors des encaissements des recettes.

Nous allons ainsi aborder la troisième partie de notre ouvrage qui va traiter de la

gestion du risque bancaire dans le financement des entreprises intervenant dans le marché

public. Cette gestion de risque consistera à établir au premier chapitre un état des lieux qui

fait ressortir les spécificités de ces entreprises et des travaux qu’elles réalisent et des risques

qui leur sont inhérents. Au second chapitre, nous allons proposer des axes d’amélioration de

l’approche risque de ce marché.

82

Partie III : Synthèse des travaux et

recommandations

83

Madagascar présente encore d’énormes besoins d’investissements d’intérêt public.

Son ouverture vers l’extérieur lui a permis de gagner la confiance des bailleurs de fonds

internationaux et de financer ses divers projets. Le marché public constitue ainsi un domaine

privilégié avec de fortes opportunités d’affaires pour la banque. Sa démarche vis-à-vis de ce

marché doit donc être agressive sans toutefois oublier les principes de prudence qui

commandent son métier. Ils doivent être d’autant renforcés par rapport aux risques inhérents

aux entreprises de BTP et des services travaillant dans le marché public. Le présent chapitre

annonce les particularités de ces entreprises avec en sa section I, l’organisation de sa

production et en son section II, la gestion du risque bancaire inséparable de ce secteur.

Chapitre I : Les particularités des entreprises travaillant dans le

marché public

Section I : L’organisation de la production

I. 1. Les outils de production

Les entreprises intervenant dans le marché public et plus précisément celles qui

travaillent dans le BTP ou le travaux de génie civil doivent disposer d’outils de production

importants constitués pour l’essentiel de divers engins et matériels.

De leur existence va dépendre l’exécution à terme des travaux. D’ailleurs, pour être

éligible à un Appel d’Offre et justifier de sa capacité technique tout candidat doit présenter

une liste de matériels qu’il compte utiliser pour mener à terme le marché suivant le modèle de

tableau ci-dessous.

Tableau 09 : Matériels Proposés pour l’Exécution du Marché

DESIGNATION NOMBRE AGE - ETAT PROVENANCE JUSTIFICATIF

Source : Cabinet Passation des Marchés Publics - Conseils

84

Le tableau ci-dessus appelle les remarques suivantes :

� Les matériels seront repris dans deux tableaux différents suivant qu’ils sont :

• des matériels de production ou ;

• des matériels de manutention, de levage et de transport.

� Concernant le justificatif, l’entrepreneur doit préciser qu’il est en mesure de fournir

le matériel sur demande, qu’il appartient à un groupement propriétaire, ou qu’il loue. Il

précise la société de location ou le nom du fournisseur si le matériel est en commande.

Un tableau des immobilisations d’une entreprise de BTP pour marquer l’importance

de l’évaluation des outils de production dans l’approche technique et globale d’un marché

sera également présenté ci – dessous.

Notons que le poids des matériels de chantier et de transport est à 99% des valeurs

d’acquisition de la totalité des immobilisations.

85

Tableau 10 : Tableau des immobilisations et d’amortissement d’une entreprise BTP (En Ariary)

Désignation Valeur

d’acquisition Taux % Amortissement

antérieur Amortissement

200X

Amortissement

cumulés

Valeur Nette Comptable

Terrain 1 002 000 1 002 000

Constructions 40 159 280 5 9 855 340 2 058 060 11 913 400 28 245 880

matériel de

transport

411 465 892 20 238 609 638 36 131 256 274 740 894 136 724 998

Matériel de chantier 203 966 134 10 20 601 098 32 079 811 52 680 910 151 285 224

Mobilier et matériel

de bureau

5 399 396 20 4 893 000 101 280 4 994 280 405 116

TOTAUX 661 992 702 273 959 076 70 370 407 344 329 484 317 663 218

Source : Entreprise BTP

86

I. 2. Le recours à la sous traitance

La deuxième particularité de ces entreprises est la complexité des chantiers amène

souvent les entreprises Maître d’Oeuvre à recourir aux services de sous traitants, spécialisés

dans une partie donnée de l’ouvrage tels que le génie électrique,…

I. 3. La constitution en groupement ou les sociétés en participation

La taille des marchés et les disponibilités de telle ou telle entreprise de travaux publics

les poussent à travailler en commun. Pour ce faire, l’une d’elles dénommées « la société

gérante » est chef de file.

Sur le plan juridique, une société en participation sans personnalité morale est créée

entre les différents partenaires.

Sur le plan comptable, la société chef de file reprend dans ses propres comptes de

bilan ou de résultats l’ensemble des opérations qu’elle a traité : par exemple, les

immobilisations acquises dans le cadre du chantier apparaissent en totalité à l’actif, les

facturations figurent en totalité dans le compte de résultat. De même que pour les avances de

trésorerie des associés ou sociétés participantes, qui financent les valeurs d’actifs, et qui

figurent au bilan dans les dettes d’exploitation.

A la date d’arrêté, la société gérante restitue aux associés leur part de résultats dans la

société, qui vient donc diminuer du même montant le résultat global. Cette restitution figure

au débit, dans le poste « opérations faites en commun – bénéfices transférés ». Chez l’associé,

la restitution figure au crédit dans le poste « opération faites en commun – bénéfices

attribués ».9

I. 4. La comptabilisation de la production

Les encours de production enregistrent le montant des travaux effectués mais n’ayant

pas donné droit à une créance sur le client. Ils sont en général, financés, en grande partie, par

des acomptes des clients versés au fur et à mesure de la progression des travaux.

� 9 MANCHON, Eric. « Analyse bancaire de l’entreprise – méthodologie », Paris, 3ème édition, Edition

ECONOMICA, 1990, page 402.

87

L’enregistrement comptable de entreprises BTP connaît cependant d’importantes

variations d’une entreprise à l’autre. Deux méthodes sont alors adoptées par les entreprises

suivant leur convenance :

• la méthode de l’avancement de travaux ;

• la méthode dite de l’achèvement des travaux.

I. 4. 1. La méthode de l’avancement de travaux

Les contrats établis par les entreprises BTP sont assimilés à des contrats à long terme.

D’après le PCG 2005, un contrat à long terme porte sur la réalisation d’un bien, d’un

service ou d’un ensemble de biens et services dont les dates de démarrage et d’achèvement se

situent dans des exercices différents. Il peut s’agir :

• des contrats de construction ;

• des contrats de remise en état d’actifs ou de l’environnement ;

• de contrats de prestations de services.

Aussi, les charges et les produits concernant une opération effectuée dans le cadre

d’un contrat à long terme sont comptabilisés au rythme de l’avancement de l’opération de

façon à dégager un résultat comptable au fur et à mesure de la réalisation de l’opération

(comptabilisation selon la méthode à l’avancement).

En pratique, certaines entreprises estiment que les paiements effectués par les clients,

sur la foi des « situations » ou des « attachements » qui leur sont remis, sont assimilables à

des ventes. De ce fait, ces travaux en cours et les acomptes qui leur correspondent sont

périodiquement soldés, et leur montant au bilan reste assez limité.

I. 4. 2. La méthode dite de l’achèvement des travaux

Si le système de traitement de l’entité ou la nature du contrat ne permet pas

d’appliquer la méthode de comptabilisation à l’avancement, il peut être admis, à titre de

simplification, de n’enregistrer en produits qu’un montant équivalent à celui des charges

constatées dont le recouvrement est probable (comptabilisation selon la méthode

d’achèvement).

88

Les entreprises utilisant cette comptabilisation selon la méthode d’achèvement

n’estiment les créances définitivement acquises qu’au moment où la réception des travaux a

eu lieu, c'est-à-dire où le client, s’étant assuré de la qualité des travaux effectués et de leur

conformité avec le cahier des charges, règle le solde dû. Dans ce cas, les encours de

production et les acomptes qui les financent représentent une masse importante au bilan et au

compte de résultat.

Les spécificités au niveau de l’organisation et de la comptabilisation des entreprises

travaillant dans le marché public entraînent des risques au niveau de leur financement que

nous allons développer dans la section suivante.

89

Section II : La gestion du risque bancaire dans le financement des

entreprises intervenant dans les marchés publics

II. 1. Les risques liés aux facteurs environnementaux

Concernant les marchés de travaux publics, les chantiers sont des travaux « en plein

air » exposés aux aléas climatiques qui peuvent compromettre leur avancement. C’est ainsi :

• qu’un froid rigoureux empêche le coulage du béton ;

• le vent handicape les travaux à grande hauteur ;

• la pluie interrompt les travaux de terrassement.

Toutefois les entreprises sont supposées en parfaite connaissance des conditions

climatiques qui prévaudront pendant l’exécution du chantier et que les motifs d’aléas

climatiques ne sont pas acceptés pour justifier un retard ou un incident.

Par ailleurs, quel que soit le sérieux des études techniques, les entrepreneurs ne sont

pas à l’abri de mauvaises surprises : qualité des agrégats géologiques, sites difficiles

d’accès… Chaque chantier est un cas particulier malgré l’apparent caractère répétitif des

travaux.

Afin de circonscrire le risque, la banque ne va pas se contenter du fait que l’entreprise

soit adjudicataire d’un marché. Elle va s’enquérir de l’aspect technique de l’affaire suivant la

démarche suivante :

Première étape : entretien avec le client avec

• demande d’informations sur les travaux déjà réalisés pour s’assurer de sa

maîtrise des détails du marché ;

• calendrier d’exécution des travaux et probabilité de leur achèvement dans les

délais et marges de manœuvre compte tenu des divers aléas dont climatiques.

Deuxième étape : visite d’un chantier si le site se trouve dans la zone d’implantation

de la banque ou faire faire par une autre agence si hors de la zone d’implantation et qu’une

90

autre agence de la banque s’y trouve ; ou à défaut, des prises de vue du site que le client

commentera au banquier.

Notons que la visite de site et/et des bureaux de l’entreprise et même du domicile des

dirigeants édifie le banquier sur l’organisation, la valeur patrimoniale et même sur les qualités

managériales intrinsèques des dirigeants.

Troisième étape : diagnostic sur la capacité technique et managériale de

l’Entrepreneur.

Nous insistons sur l’importance du facteur humain dans toutes entreprises et encore

plus dans le secteur BTP. La valeur de l’entreprise est fonction de la qualité des hommes :

l’entrepreneur, les chefs de chantier, les conducteurs de travaux, les conducteurs d’engin, les

mains d’œuvre existantes.

La lecture des tableaux des « Personnels proposés pour l’Exécution du marché »

présenté ci-après et exigés par le Cahier de charge viendra confirmer le diagnostic.

91

Tableau 11 : Personnels proposés pour l’Exécution du marché

1. Personnel d’encadrement

NOM Qualification

(diplôme – formation)

Expérience

Fonction sur le chantier

Entreprise d’origine (en

cas de groupement)

Ancienneté

dans

l’entreprise

(en années)

A. Cadres-

exemple :

1. Direction

de chantier

2.

3.

B.

Encadrement

1.

2.

3.

2. Personnel de Chantier

Nombre affecté au chantier dont permanent dans

l’entreprise

C. Ouvriers spécialisés

D. Manoeuvre

Source : Cabinet Passation des Marchés Publics - Conseils

92

II. 2. Les risques liés aux aspects financiers

II. 2. 1. Existence d’entreprises soumissionnant à pertes

Du fait de la compétition par appel d’offre qui donne généralement le marché au

« moins disant », les offres techniques étant quasi-identiques, la marge bénéficiaire est faible

au départ et parfois négative à l’arrivée (du fait des aléas mentionnés ci-dessus).

A Madagascar, mis à part les groupes internationaux comme l’entreprise COLAS ou

les entreprises chinoises, le niveau de marges moyen est difficile à préciser du fait que les

entreprises intervenant dans le secteur sont constituées en Société à Responsabilité Limitée

(SARL) ou en Entreprise Unipersonnelle à Responsabilité Limitée (EURL) et ne sont pas

soumises à une certification par un commissaire au compte en ce qui concerne leurs états

financiers.

II. 2. 2. Faiblesse de la surface financière

La surface financière de ces entreprises est souvent faible, le niveau des fonds propres

est sans rapport avec le volume d’affaire. Cette faiblesse du ratio de solvabilité (Fonds

Propres/Bilan) est caractéristique des entreprises malgaches de petite taille. En effet, elles

n’ont pas encore intégrées dans leur politique générale une stratégie de croissance et ne

conserve pas ou peu des bénéfices obtenus afin d’investir dans les outils de production ou

pour étoffer leur fonds de roulement. Leur dépendance vis-à-vis des fournisseurs ou des

banques est donc très forte.

II. 2. 3. Retard des paiements de la clientèle

Les paiements tardifs notamment sur les créances administratives font que ces

entreprises ont une trésorerie très serrée. Une apparente aisance de trésorerie est souvent liée à

des avances de démarrage accordées par le Maître de l’Ouvrage. Ces retards peuvent atteindre

4 à 6 mois.

93

Ces trois aspects du risque sur les entreprises intervenant dans le marché public

conduisent la banque à l’approche risque suivant :

• S’assurer au travers d’un entretien avec l’Entrepreneur que son offre n’est pas

« anormalement bas » malgré qu’il soit adjudicataire du marché ;

• S’assurer qu’il a été conforme au principe de Transparence – d’Equité –

d’Economie qui régissent les marchés publics ;

• S’informer sur l’affectation des bénéfices qui n’ont pas été réinvestis dans

l’affaire. Notons que les entrepreneurs malgaches prélèvent généralement une

forte proportion de leurs bénéfices pour des investissements personnels comme

des voyages, des maisons d’habitation ou achats de matériels roulants. Cette

faible implication financière dans leurs affaires alors que les montants en jeu

sont importants exposent énormément les banques, qui dans un esprit de

division de risques vont exiger des garanties solides comme une hypothèque,

généralement à 150% de ses engagements en trésorerie ou un nantissement des

marchés l’assurant de la domiciliation des recettes dans le compte du client sur

leurs livres.

II. 3. Les problèmes comptables

Les problèmes sont liés au calcul des amortissements et à la comptabilisation de

l’entretien et la maintenance des matériels ainsi qu’au compte client.

II. 3. 1. Les amortissements

L’administration fiscale n’admet pas, sauf dérogation, les amortissements de matériels

calculés sur la durée de vie effective des biens. Par contre, dans son offre de prix, l’entreprise

tient compte de la dépréciation des engins. De ce décalage naît l’apparition d’un bénéfice

fictif qui ne doit pas tromper le banquier.

Exemple : Schématiquement :

� la capacité d’un engin à 10 000/ h d’utilisation. Au-delà, il a la valeur de son poids

de ferraille. Neuf, il vaut 1 000 000 Ariary et est amortissable fiscalement en 5 ans.

94

� en supposant un chantier fonctionnant 24h/24h en 1 an, le chantier est terminé et la

machine est hors d’état, l’entreprise avait encaissé 1 000 000 Ariary pour compenser la perte

de valeur de son engin - 200 000 Ariary d’amortissement ont pu être pratiqués. Le reliquat

800 000 Ariary apparaît en bénéfice… L’entreprise a « normalement » ainsi prévu les

prélèvements fiscaux.

II. 3. 2. Le matériel

Pour le matériel on prend en compte son entretien et sa maintenance.

En effet, un engin de 1 000 000 Ariary consomme en 10 000 heures 1 000 000 Ariary

de pièces détachées. Le rythme de la consommation de pièces a une fonction exponentielle.

Ce facteur essentiel (les pièces détachées passent en frais généraux) conditionne la rentabilité

d’un chantier, voire même l’aptitude de l’entreprise à soumissionner à un prix convenable.

A titre d’exemple :

� A) 1 engin neuf : 200 000 Ariary de pièces détachées

� B) 1 engin usagé : 800 000 Ariary de pièces détachées

Pour un même travail au prix de 1 200 000 Ariary à exécuter en 1 an :

Entreprise A : Facturation 1 200 000 Pièces détachées 200 000 Marge 1 000 000 les autres charges ne sont pas prises en Amortissement 200 000 compte Bénéfice 800 000 Entreprise B : Facturation 1 200 000 Pièces détachées 800 000 Marge 400 000 les autres charges ne sont pas prises en Amortissement 200 000 compte Bénéfice 200 000

� On notera l’aptitude de A à baisser son prix pour obtenir le

marché…

� B ayant un engin « à bout de course » devra assurer son

remplacement … avec quels profits ?… ils ont été consommés par

les pièces détachées.

95

� A devra prévoir que le prochain marché ne pourra pas être traité

avec la même marge et qu’il se trouvera dans le cas de B qui doit

consommer des pièces détachées, avoir un résultat faible et assurer

un investissement de maintenance…

La politique d’investissement en matériel est un aspect important de la gestion :

revente rapide, entretien, « désossage », laisser aller … Le leasing est une option pour ces

entreprises.

L’approche risque de ces problèmes comptables rejoignent les précédentes où l’état de

fonctionnement des matériels sera confirmé sur site ou lors d’un entretien et que les créances

sont biens réelles au travers une liste détaillée avec description des marchés en cours et des

montants restant à payer.

II. 3. 3. Le compte client

Le compte client selon le mode de comptabilisation peut enregistrer tout ou une partie

des situations qui ont été « facturées » (le terme est impropre car juridiquement seule la

facturation définitive lorsque les travaux sont terminés et réceptionnés est une « facture » au

sens propre du terme).

Ce que l’on entend par « facturation » ou « situation de travaux » pourrait se traduire

par « demande d’acompte », (on emploie souvent le terme de « mémoire »).

Seules les créances clients correspondant aux sommes dues par le client sur travaux

achevés et réceptionnés peuvent être considérées comme de véritables actifs. Les autres

« demandes d’acompte » sont des créances virtuelles.

96

II. 4. Les risques divers

Ils se rapportent aux prescriptions spéciales du cahier de charges dont les éléments

sont à relever :

II. 4. 1. Le prix

Le prix offert par l’entreprise est déterminé compte tenu des conditions économiques

du moment (Appel d’Offre). L’offre comprend une formule de révision de prix basée sur les

indices officiels (Prix du ciment, main d’œuvre, horaire, litre de fuel…) qui sont pondérés par

l’entreprise (dans certains cas le mode de révision de prix peut être imposé par le maître

d’œuvre).

En effet, telle entreprise qui utilise plus de main d’œuvre que de matériel aura une

pondération main d’œuvre plus forte que la pondération « énergie ».

Bien souvent, la formule de révision de prix est déterminante pour la rentabilité finale

d’un chantier.

II . 4. 2. Les délais

Tous les chantiers sont découpés en tranches de travaux, chacune assortie d’un délai

d’exécution. Les pénalités de retard qui sont cumulatives peuvent être très fortes et

compromettre la rentabilité du chantier.

II. 4. 3. L’ordre de service

Un marché adjugé ne peut être entamé avant que l’entreprise ait reçu l’ordre de

commencer les travaux : l’ordre de service. S’il tarde et que dans la perspective des travaux à

exécuter l’entreprise a du faire des investissements ou acquérir des fournitures, l’entreprise

doit supporter ces charges sans recettes correspondantes.

II. 4. 4. Le nantissement du marché

Même si un marché est nanti au profit de la banque qui ne finance que des

droits constatés, la banque n’as pas la certitude d’être payée par l’administration car si

l’entreprise est défaillante avant l’achèvement des travaux, la terminaison est assurée par une

97

autre entreprise après une adjudication à « la folle enchère ». Le surcroît de dépenses de

l’administration qu’implique cette procédure par rapport au budget initial est imputé à

l’entreprise défaillante. De plus, s’il y a retard d’impôt, une saisie arrêt entre les mains du

détenteur du marché est possible.

Nous venons de développer dans ce premier chapitre, les risques inhérents aux

entreprises intervenant dans le marché public et plus spécialement celles travaillant dans le

BTP. En tant qu’entreprises, l’approche risque par le banquier est le même par un diagnostic

stratégique, financier et une validation des données prévisionnelles.

La démarche de l’analyste est similaire pour toute demande de crédit quel que soit le

secteur d’activité du client et elle sera dictée par les treize précepts de base. Elle sera toutefois

fortement nuancée pour les entreprises objets de la présente étude.

Il en ressort que la forte connaissance de l’entrepreneur est essentielle. Elle doit aller

au-delà d’une simple identification sur papier et être plus poussée vers le relationnel pour

confirmer ses aptitudes managériales. Son implication personnelle dans l’affaire doit être

également validée lors des entretiens mais également par les chiffres qui doivent être

constatés dans le niveau de fonds propres qu’il engage. Enfin, le dernier élément et non des

moindres concernent sa moralité et son intégrité en affaire. Les principes de Transparence,

d’Equité et d’Economie doivent transparaître dans toutes les opérations qu’il effectue.

Le banquier doit également suivre de près le déroulement des travaux par une descente

d’observation sur site si possible mais également au travers le fonctionnement des comptes du

client sur ses livres :

• les recettes sont elles effectivement réceptionnées comme prévues ?

• les cautions sont-elles levées et les documents restitués comme il a été

convenu ?

• les lignes autorisées sont-elles utilisées dans leurs limites ou des demandes de

dépassement sont-elles récurrentes ?

Telles sont les multiples questions du banquier qui intervient dans le financement des

entreprises travaillant du marché public. Il est en situation de veille permanente pour être

98

proactif et rétroactif et prendre toute décision adaptée à tout écart par rapport aux prévisions

annoncées par le client.

Les entreprises intervenant dans les marchés publics, de par leurs spécificités,

constituent des risques élevés pour les banques. Elles contribuent toutefois dans une

proportion significative à la constitution de leur Produit Net Bancaire, les primes de risques

étant conséquemment élevées. Cette prise de conscience du problématique des risques nous

conduit au deuxième chapitre où seront proposées les axes d’amélioration qui porteront sur

des actions marketing du marché et sur une révision de la présentation des dossiers de

demande de crédit ainsi que des formations en interne.

99

Chapitre II: Les axes d’amélioration de l’approche du marché public

par la banque

Ces axes d’amélioration passent nécessairement par le renforcement des forces de la

BNI – Madagascar et la minoration de ses faiblesses.

Section I : La synthèse de l’existant

I. 1. Les forces et les faiblesses

Le tableau suivant synthèse les forces et les faiblesses qui caractérisent la banque dans

son approche risque du marché public.

Tableau 12 : Synthèse des forces et des faiblesses

Forces Faiblesses

• Outils de gestion et d’analyse des

risques bancaires adéquats (structure,

système d’information, organe de

contrôle, humains) ;

• Banque de bonne notoriété et de

réputation intégrée à un Groupe

International;

• Stratégie de la banque orientée vers la

connaissance de la clientèle ;

• Diversification des produits de

financement.

• Méconnaissance du banquier de

l’approche risque sur les marchés

publics notamment au niveau du

mécanisme de fonctionnement des

marchés (modalités de paiement,

comptabilisation, le Contrat…) pour

une bonne connaissance du client, de

ses activités et de ses besoins

individuels;

• Durée de traitement allongée par cette

insuffisance de connaissance du

Marché Public allant à plus d’un

mois ;

• Insuffisance voire même absence

d’information financière par secteur

sur les entreprises travaillant avec la

banque ;

100

Forces Faiblesses

• Faible connaissance du public du

produit « crédit aux entreprises ».

I. 2. Les menaces et les opportunités

Les menaces et les opportunités sont les facteurs de contingences qui peuvent

influencer la gestion du risque bancaire sans les marchés publics.

Tableau 13 : Synthèse des menaces et des opportunités

Menaces Opportunités

• Grande présence du secteur informel

et des entrepreneurs sans qualification

et formations professionnelles dans le

milieu des affaires malgache ;

• Implication des dirigeants

d’entreprise moindre dans le

renforcement de leurs capacités de

production (engins de BTP), dans

leurs activités (bénéfices réinvestis

dans des biens personnels) ;

• Structure des entreprises intervenant

dans les marchés publics, notamment

dans le BTP n’intègre pas les

fonctions adéquates qui devraient être

permanente (fonction comptable,

administrative…) ;

• Part de marché (à identifier)

visiblement faible en rapport à la

grande présence de ces entreprises

intervenant dans les marchés publics ;

• Mise en place du Système Intégré

d’Information sur les Entreprises ou

SIIE par la Banque Centrale avec

l’appui financier du Millenium

Challenge Account ;

• Partenariat – Public –Privé dans

l’approche du marché public à

exploiter.

• Clientèle intervenant dans les

marchés publics solvable auquel cas

où son offre correspondrait aux

critères établis dans le DAO pour

l’exécution du marché.

101

Menaces Opportunités

• Dépendance apparente de ce genre

d’entreprise envers la banque

surtout les crédits risqués (facilité de

caisse, découvert, …) du fait du

retard des règlements de la clientèle

(administration) ;

• Présence d’une banque pionnière

(BOA Madagascar) dans la conquête

du marché public.

102

Section II : Les axes d’amélioration au niveau de la BNI –

Madagascar

II. 1. Les actions marketing

Il est indéniable que les entreprises travaillant dans le marché public sont à haut risque

pour la banque mais en contrepartie elles lui apportent du PNB.

L’offre des banques en matière de financement nous semble adapté avec les crédits de

trésorerie : découvert, avances sur créances nées ou avec les diverses cautions, lesquelles sont

d’ailleurs imposées par le Maître de l’Ouvrage. Les actions marketing de la Banque doivent

donc aller vers le développement de son fonds de commerce BTP et fournisseurs de services.

II. 1. 1 .La création d’une structure dédiée

A la BNI – Madagascar, les entreprises travaillant dans le marché public sont confiées

à des commerciaux dont le fonds de commerce est composé d’affaires multisectoriels. Certes

la méthodologie dans l’approche risque d’une entreprise est identique et à l’avantage d’être

normative mais nous avons vu que le secteur d’activités de BTP ou de services publics

présentent des spécificités et des risques conséquents.

Une structure PME a déjà été mise en place, mais elle est également multisectorielle et

les entreprises ont devant eux des interlocuteurs limités dans leur connaissance du marché,

des spécifications techniques et même des modalités de paiement.

Cette création de cellule dédiée à ces entreprises comprendra quatre étapes :

Première étape : Analyse et détermination de la part de marché de la BNI –

Madagascar existante avec comme acteur le Département Marketing.

Deuxième étape : Analyse et opportunités du marché avec détermination de la part de

marché à conquérir avec comme acteur le Département Marketing.

103

Troisième étape : Formation des collaborateurs avec les modules suivant :

• les techniques de financement, analyse du risque ;

• stage en entreprise.

Quatrième étape : démultiplication de la cellule dans les agences à fortes

potentialités.

II. 1. 2. L’amélioration de l’offre

Les entreprises malgaches de BTP et de services sont handicapées par l’absence

d’organisation pérenne. Elles sont pour la plupart, des firmes familiales qui travaillent en

couple et font faire externaliser tous les travaux administratifs – comptabilité, rédaction des

offres, règlement des taxes et droits fiscaux… Cette absence de structure affaiblit les

entreprises qui réagit selon les opportunités qui se présentent et les exposent à des risques de

report de délais et même la résiliation des marchés. Il appartient à son banquier de lui fournir

des conseils notamment de la nécessité :

• de conserver une partie des bénéfices dans l’affaire ;

• de réinvestir dans des outils de production afin d’éviter toute dépendance ;

• de connaître les diverses techniques de financement offertes par les banques :

crédits à court terme, cautions et attestations ;

• d’avoir une organisation pérenne avec des fonctions commerciales, techniques

et administratives (surtout au niveau de la comptabilité).

La banque peut adopter une politique de conquête plus agressive en offrant à cette

catégorie de clientèle des formations sur les techniques bancaires à l’instar de ce qui est fait

par son Département Etranger à propos des Opérations Internationales.

Un rôle de vrai partenaire possédant des compétences techniques pointues et un profil

de commercial allant au devant des besoins de son client, telle est l’image que cette catégorie

d’entreprise recherche chez son banquier. La conquête de ce marché passe nécessairement par

le renforcement des capacités des collaborateurs qui les prennent en charge.

104

II. 2. Les actions de formation

Les actions de formation découlent du désir d’améliorer les offres de la banque et

réduire de ce fait les risques inhérents au métier par l’intermédiaire de la qualité des

informations qui en résultent. Informations qui constituent la clé de la maîtrise des risques.

Elles doivent s’appliquer :

• au niveau des agents de banques :

• au niveau des entreprises intervenant dans les marchés publics.

Nous allons donc proposer ci-après les programmes de formations à effectuer pour

atteindre cet objectif.

II. 2. 1. Au niveau des agents de banques

II. 2. 1. 1. Formation sur le marché public

Une plus grande connaissance du marché public avec les clauses qui limiteront le

risque pour le banquier dans le financement s’avère nécessaire dans la sécurisation des

activités de la banque et dans l’optimisation de son offre de crédit.

Contenu de la formation :

1. Formation sur le marché public

• Généralités sur les marchés publics

- Les marchés publics

- L’importance des marchés

- L’impact de la qualité des marchés

- Les différents acteurs

- Les intervenants dans le marché

- Les relations entre le maître de l’ouvrage et le prestataire de service

- Rôle du Maître de l’ouvrage

- Les organes de l’achat public

- Les membres de la Commission d’Appel d’Offres

- L’Autorité de régulation des marchés publics

105

- Contrôle des marchés

- Les règles régissant les marchés ou droit applicable

- Textes de base pour la passation des marchés publics

- Principes généraux régissant les marchés publics - objectifs

• Les différentes procédures de passation des marchés

- Les différentes méthodes de passation

- Les différentes formes de marchés

• Le processus de passation des marchés

- Les principales étapes : planification (Plan de Passation des

marchés), préparation des dossiers d’Appels d’Offre, Publicité ou

demande d’intérêt

• Les données de l’Appel d’Offre

- Les différentes catégories de données

- La définition des prestations

- Les critères d’éligibilité des candidats

- Les critères de recevabilité ses offres

- Les critères de qualification

- Les critères d’adjudication

- Les conditions financières

- Les conditions légales et fiscales

- Les conditions externes

- Les conditions d’exécution

- Les conditions générales de l’Appel d’Offre

- Modification ou complément des offres

- Modalités de paiement des garanties

106

Intervenant : expert en passation des marchés

Cibles : chargés de clientèle – analyste – Mise en place

2. Comptabilisation des marchés publics

Intervenant : expert comptable

Cibles : chargés de clientèle - analyste

II. 2. 1. 2. Formation sur le leasing

Le leasing peut être proposé comme une alternative à la mobilisation de fonds de la

part du client afin de financer les acquisitions d’engins et matériels de construction dont

l’objectif est de limiter la sous – traitance et la location et d’accroître la capacité à exécuter

des plus grands marchés.

Pour se faire, nous proposons également un programme de formation sur le leasing des

commerciaux dédié à réorienter les entrepreneurs intervenant dans les marchés publics à fort

potentiel vers le crédit bail.

Contenu de la formation :

1. Le crédit bail (fonctionnement, application, exigences, tarifications…).

Acteur : BNI Leasing

Cibles : Chargés de clientèle

2. Comptabilisation du crédit bail

Intervenant : Expert comptable

Cibles : Chargés de clientèle – Analystes

107

3. Argumentaire pour convaincre le client d’adhérer et de se souscrire au leasing.

Intervenant : Département Marketing

Cibles : Chargés de clientèle

A titre d’exemple d’argumentation :

• le leasing vous permettra d’avoir une plus grande liquidité et votre trésorerie ne

sera pas engagée dans sa totalité dans l’investissement en matériel;

• vous n’aurez plus recours à la location et à la sous traitance ce qui diminuera

vos charges d’exploitation ;

• une diminution des entretiens et maintenances sur les engins vétustes qui

engagent plus de frais ;

• les acquisitions vont vous permettre de soumissionner à des offres à plus grand

montant ;

• il vous offrira un avantage concurrentiel (capacité technique, prix…) dans les

offres de soumissions.

• vous aurez toujours une option d’achat en fin de période de location.

II. 2. 1. 3. Stage en entreprise

On propose ici un stage de terrain soit sur un site de travaux ou dans une entreprise de

BTP, aspect qui présente le plus de risque dans les marchés publics.

Intervenant : Entreprise partenaire

Cibles : chargé de clientèle – analyste

Cette démarche est innovatrice mais elle est indispensable pour une formation rapide

et efficace des collaborateurs. L’essentiel est que le client – entreprise ne le considère pas

comme une obligation et que la banque ne se sente pas obligée par rapport à l’entreprise. Ce

stage fera l’objet d’un contrat et cette démarche peut être réalisée via les Groupements comme

le GEM ou Groupement des Entreprises Malgaches.

108

II. 2. 2. Au niveau des entreprises clients

L’objectif est la fidélisation de la clientèle présente qui représente 18% du portefeuille

d’activité du marché des Professionnel de la BNI – Madagascar.

L’action consistera a organiser des ateliers de formation avec pour buts:

• d’améliorer la relation banque – entrepreneur intervenant dans les marchés

publics ;

• de renforcer les compétences de ces entreprises clientes par la connaissance de

la contribution de la banque et de ses exigences dans le financement de leurs

activités ;

• de sensibiliser les clients en tant que partenaire de la banque dans la réalisation

de ses objectifs sur la nécessité d’avoir une structure organisée et stable en

matière de comptabilité et administratif.

Intervenant : Service communication, Direction Commerciale, DCPR

II. 3. Les actions de communication

Elles vont sensibiliser le public et plus particulièrement ces entreprises. La BNI –

Madagascar doit avoir une plus grande présence dans les évènements de communication :

• stand dédié dans les foires ;

• plage consacrée dans l’émission PAIKA ;

• élaboration de brochures à l’instar de ce qui se fait à la BOA Madagascar.10

II. 4. Amélioration de la présentation du dossier de crédit

Dans la simplification de l’analyse financière, l’intégration systématique des tableaux

des états des travaux en cours, réalisés et prévisionnels par l’entrepreneur constituera pour le

banquier un outil nécessaire pour apprécier de manière objective et rationnelle les

performances du dirigeants et sa capacité à réaliser des travaux ou des prestations. L’insertion

dans le dossier de crédit de ses éléments constitue également un outil de gestion des risques

pour évaluer la continuité de l’activité du client à court et moyen terme. 10 Cf. ANNEXE 02 - OFFRE AUX ENTREPRISES EN BTP

109

Trois étapes seront ainsi demandés dan la demande de crédits de l’entreprise :

• l’état des travaux réalisés ;

• l’état des travaux en cours ;

• l’état des travaux prévisionnels.

1. L’état des travaux réalisés

Cet état doit d’ailleurs être renseigné dans le Cahier des Charges en cas de soumission

à un Appel d’Offre.

Tableau 14 : Etat des marchés réalisés

Désignation des

marchés

Financement Exécuté au

titre de l’année

Montant du

contrat

01

02

03

TOTAL

Ce tableau permettra d’identifier les réalisations passées de l’entreprise et vont de ce

fait servir de référence à la banque. Un état des travaux, des trois dernières années au moins

serait appréciable.

2. L’état des travaux en cours

110

Tableau 15 : Etat des marchés en cours

Désignation

des

marchés

Date

de

l’ordre

de

service

Financement Pourcentage

de l’activité

réalisé %

Montant

du

contrat

Montant

sous

traité

Payé A

payer

01

02

03

TOTAL

Les états des travaux en cours justifieront la demande et permettra au banquier de voir

le niveau de CA que la relation pourra atteindre durant l’année en cours. Par ailleurs, cet état

des travaux en cours est un outil d’analyse qui servira au banquier pour recouper les

informations financières fournies dans le tableau de trésorerie prévisionnel récapitulant les

états des encaissements et des décaissements du client.

3. L’état des travaux prévisionnels

Tableau 16 : Etat des marchés prévisionnels

Désignation

des marchés

Financement Stade du

marché

Montant du

marché

Type de

financement

bancaire

envisagé

01

02

03

TOTAL

111

Les états des travaux prévisionnels contribuera à analyser la capacité future de

l’entreprise et va également constituer une opportunité pour la banque afin d’anticiper les

besoins futures du client.

Ces tableaux ont l’avantage d’être synthétiques donc de permettre aussi bien à

l’entreprise qu’à la banque d’avoir une visibilité globale de l’affaire mais encore plus

important de situer le niveau de créances et les possibilités de recouvrement.

112

Nous venons d’aborder l’approche du banquier dans la gestion du risque bancaire

dans le financement des entreprises intervenant dans le marché public. Elle nous a ainsi

permis de situer les spécificités de ces entreprises de par la nature de leurs activités. Par

ailleurs, la maîtrise du risque bancaire propre à ce secteur nous a également amené à identifier

que seule l’information et la connaissance optimale du banquier des procédures du marché

public et le fonctionnement de ces entités permettent de circonscrire les risques dans le

financement bancaire.

Par conséquent, les axes d’améliorations proposés ont été orientés vers le

renforcement du partenariat banque – entreprise par la mise à disposition par le banquier des

connaissances et des spécificités du marché public d’une part, et par la formation du client sur

les options de financement et la bonne gestion de ses activités d’autre part.

113

CONCLUSION

Le secteur bancaire a été identifié comme un des piliers de financement de l’économie

de par son accompagnement des agents économiques que sont les ménages et les entreprises.

Ce financement implique le respect de dispositifs de gestion des risques partant des règles

prudentielles allant à la connaissance du client sur ce qu’il est et ses activités et de sa sécurité

financière. L’objectif global étant d’identifier si l’entreprise est en mesure de rembourser la

banque.

Le marché public a été identifié comme un secteur que la banque peut conquérir tant

en terme de flux que de Produit Net Bancaire. En effet, le Programme d’Investissement Public

ou PIP pour l’année 2009 est orienté vers la mise en œuvre du Madagascar Action Plan ou

MAP pour chaque secteur.

Le secteur des infrastructures définies dans l’engagement 2 de 2007 à 2012 du MAP

détient 37.5% de l’enveloppe globale du PIP avec comme grandes lignes, la finalisation de la

construction de l’Hôtel cinq étoiles pour recevoir le Sommet de l’Union Africaine, le

transport et les travaux publics, la télécommunication, l’eau et l’assainissement. Le secteur

administratif avec une enveloppe de 19.3% prévoit la réhabilitation et la construction des

bâtiments administratifs pour réaliser la déconcentration dans les 22 régions des institutions et

ministères.11

Par conséquent, ce programme relance non seulement l’activité des entreprises qui

investissent dans ce secteur mais constitue pour la banque une opportunité d’augmenter son

rendement. La réalisation de cette conquête passe impérativement par une veille stratégique

en amont orientée vers la détermination du part de marché existante et des capacités des

entreprises intervenant dans le marché public. En aval, elle sera accompagnée par un

financement adéquat par la connaissance exhaustive des spécificités du marché et des besoins

du client par le banquier, limitant ainsi les risques auxquels la banque est exposée.

11 Loi des finances, 2009

114

Par ailleurs, le marché public constitue encore un domaine où le client qu’est l’Etat

effectue un règlement tardif voire même aucun règlement des prestations ou travaux

pénalisant les entreprises et engageant la banque à supporter « la casse » de leurs activités.

Aussi, le problème se situe sur le fait que ce marché reste encore sensible surtout en

matière de réglementation du fait de la proportion élevée des fonds engagés nécessitant une

très grande prudence pour tous les intervenants rendant difficile l’application des règles de

Transparence – d’Equité – d’Economie du marché public.

115

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages

� ALLARD, Vincent. « Savoir lire un bilan comptable », Paris, Editions de VECCHI

S.A., 2002, 144 pages.

� ASSARAF, (L.). « Diagnostic d’Entreprise par le banquier », Centre de librairie et

d’Editions techniques, Editions BANQUE, 1980, 197 pages.

� GARSUAULT, (P.), PRIAMI, (S.). « La banque : fonctionnement et stratégies »,

Edition ECONOMICA, 1995, 439 pages.

� KOTLER ET DUBOIS, « Marketing Management », Paris, 11ème édition, Nouveaux

horizons, 2003, 761 pages.

� MANCHON, Eric. « Analyse bancaire de l’entreprise – méthodologie », Paris, 3ème

édition, Edition ECONOMICA, 1990, 453 pages.

� MOSCHETTO, (B.), ROUSSILLON, (J.). « La banque et ses fonction », Paris, 5ème

édition, PUF, 2003, Collection « Que sais-je ? », n° 2447, 127 pages.

� SCIALOM, Laurence. « Economie bancaire », Paris, Editions La Découverte, 1999,

Collection Repères, n°268, 113 pages.

Autres documents

� ANDRIANALY, Saholiharimanana. Cours, « Management d’entreprise », Gestion,

Quatrième année, Option Organisation et Administration d’Entreprise, Année

Universitaire 2006-2007, Université d’Antananarivo.

� Code des Marchés Publics, Loi n°2004-009 du 26 juillet 2004.

� Loi bancaire n° 95 – 030 du 22 février 1996.

� Lois des finances, 2009.

� Plan Comptable Général 2005, Cohérent avec les normes comptables internationales

(IAS/IFRS), Décret N°2004-272 du 18 février 2004.

� RAZAFINDRAKOTO, Paul. Cours « Système d’information », Gestion, Quatrième

année, Option Organisation et Administration d’Entreprise, Année Universitaire 2006-

2007, Université d’Antananarivo.

� Rapport d’Activité 2006, BNI – Madagascar, Groupe Crédit Agricole.

116

� Support de formation : Passation des Marchés Publics et les Pratiques de la Passation

des Marchés Publics selon les procédures de tous les bailleurs de Fonds Internationaux

intervenant à Madagascar ainsi que la « Procédure Nationale », Cabinet Passation des

Marchés Publics – Conseils.

Webographie

� www.banque-centrale.mg (consulté12 décembre 2008)

� www.bni.mg (consulté le12 décembre 2008)

� www.crédit-agricole.com (consulté le 12 décembre 2008)

I

ANNEXES

II

LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 01 - EXEMPLE DE PLAN DE TRESORERIE PREVISIONNEL-----------III

ANNEXE 02 – OFFRE AUX ENTREPRISES EN BTP – BOA MADAGASCAR-------V

III

ANNEXE 01 - EXEMPLE DE PLAN DE TRESORERIE PREVISIO NNEL

Plan de trésorerie prévisionnelPériode du 01/01/N AU 30/06/N ( Unité : Ariary)

MOIS DE JANVIER FEVRIER MARS AVRIL MAI JUIN

A – Situation de trésorerie à la fin du

mois précédent + ou -

- 1 000 000 + 2 000 000 0 + 1 500 000 - 500 000 - 1 000 000

B – Encaissements du mois 5 000 000 6 000 000 6 000 000 4 000 000 3 000 000 3 000 000

C – Décaissement du mois 8 000 000 4 000 000 7 500 000 2 000 000 2 500 000 2 000 000

D – Variation mensuelle de la trésorerie

(C – B) + ou -

3 000 000 - 2 000 000 1 500 000 - 2 000 000 - 500 000 - 1 000 000

E – Situation de trésorerie à la fin du

mois (D – A) + ou -

+ 2 000 000 0 + 1 500 000 - 500 000 - 1 000 000 - 2 000 000

IV

Commentaire :

Janvier

• Trésorerie au 31/12/N -1 : - 1 000 000 Ariary

• Décaissements de janvier : 5 000 000 Ariary

• Encaissements de Janvier : 8 000 000 Ariary

En janvier, la trésorerie augmente de 3 000 000 Ariary : c’est un excédent car il y a

plus d’encaissements que de décaissements.

D’où Trésorerie initiale : - 1 000 000 Ariary

+ Excédent de Janvier : 3 000 000 Ariary

= Situation de trésorerie + 2 000 000 Ariary

Février

En février, on part de la trésorerie prévue à fin Janvier : + 2 000 000 Ariary

Et ainsi de suite…

V

ANNEXE 02 – OFFRE AUX ENTREPRISES EN BTP – BOA MADAGASCAR

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS

SOMMAIRE

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES SCHEMAS


INTRODUCTION -------------------------------------- ------------------------------------------------- 1

PARTIE I : CADRE CONCEPTUEL ET CHAMP D’ETUDE ------ -------------------------- 3

CHAPITRE I : LA BANQUE ------------------------------------------------------------------------------ 4

Section I : L’entreprise banque -------------------------------------------------------------------- 4

I. 1. Définition ------------------------------------------------------------------------------------- 4

I. 2. Les grandes fonctions de la banque ------------------------------------------------------ 5

I. 2. 1. La fonction d’intermédiation -------------------------------------------------------- 5

I. 2. 2. La fonction de création monétaire -------------------------------------------------- 8

I. 2. 2. 1. La monnaie ---------------------------------------------------------------------- 8

II. 2. 2. 2. La création monétaire --------------------------------------------------------- 9

Section II : Le système bancaire malgache ----------------------------------------------------- 11

II. 1. Les banques ou établissements de crédit à Madagascar ----------------------------- 11

II. 2. La règlementation bancaire à Madagascar -------------------------------------------- 12

II. 2. 1. Les raisons de cette réglementation ---------------------------------------------- 12

II. 2. 1. 1. Le risque de contrepartie ----------------------------------------------------- 12

II. 2. 1. 2. Le risque de taux -------------------------------------------------------------- 13

II. 2. 1. 3. Le risque de liquidité --------------------------------------------------------- 14

II. 2. 2. Les instructions de la Banque Centrale ------------------------------------------ 14

II. 2. 2. 1. Le respect des fonds propres disponibles ---------------------------------- 14

II. 2. 2. 2. Le respect de la division des risques --------------------------------------- 15

II. 2. 2. 3. Les réserves obligatoires ----------------------------------------------------- 15

II. 2. 3. La Commission de Supervision Bancaire et Financière (CSBF) ------------- 16

Section III : La BNI – Madagascar--------------------------------------------------------------- 17

III. 1. L’historique et l’organisation ---------------------------------------------------------- 17

III. 1. 1. L’historique ------------------------------------------------------------------------- 17

III. 1. 2. L’organisation de la BNI – Madagascar ---------------------------------------- 17

III. 1. 2. 1. Le capital social -------------------------------------------------------------- 17

III. 1. 2. 2. L’organisation de la BNI – Madagascar ---------------------------------- 18

III. 2. La Direction des Contrôles Permanents et des Risques ---------------------------- 21

III. 2. 1. De la Direction des Engagement à la Direction des Contrôles Permanents et

des Risques (DCPR) ------------------------------------------------------------------------- 21

III. 2. 2. L’organigramme de la direction des Contrôles Permanents et des Risques

--------------------------------------------------------------------------------------------------- 22

III. 2. 2. 1. La sécurité financière et la conformité ------------------------------------ 23

III. 2. 2. 2. L’Analyse de crédits et le Contrôle des Engagements ----------------- 26

III. 2. 2. 3. La mise en place des autorisations de crédit et l’actualisation de la

base de données des engagements ------------------------------------------------------ 27

CHAPITRE II: LE MARCHE PUBLIC -------------------------------------------------------------------- 28

Section I : La notion de marché public ---------------------------------------------------------- 29

I. 1. Le marché ----------------------------------------------------------------------------------- 29

I. 2. Le marché public --------------------------------------------------------------------------- 29

Section II : Les composantes du marché public ------------------------------------------------ 31

II. 1. Les différents types de marchés publics ----------------------------------------------- 31

II. 2. Les acteurs du marché public ----------------------------------------------------------- 32

II. 3. Les Méthodes de passation -------------------------------------------------------------- 33

II. 4. Les différente formes de marchés ------------------------------------------------------ 33

Section III : Le processus de passation des marchés ------------------------------------------ 35

III. 1. Les organes de surveillance et de contrôle des marchés publics ------------------ 35

III. 1. 1. Les dispositions légales ----------------------------------------------------------- 35

III. 1. 2. L’Autorité de Régulation des Marchés Publics ou l’ARMP ----------------- 37

III. 2. Les étapes du processus de passation ------------------------------------------------- 38

III. 3. Le Dossier d’Appel d’Offre ou DAO ------------------------------------------------- 40

PARTIE II : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’EXISTANT --- --------------------------- 44

CHAPITRE I : LE FINANCEMENT BANCAIRE ---------------------------------------------------------- 45

Section I : Les besoins de financement de l’économie ---------------------------------------- 45

I. 1. La notion de crédit ------------------------------------------------------------------------- 45

I. 2. Les types de besoins de financement bancaire ----------------------------------------- 46

I. 2. 1. Les besoins des particuliers--------------------------------------------------------- 47

I. 2. 2. Les besoins des entreprises --------------------------------------------------------- 47

Section II : Les existants en terme de financement des entreprises ------------------------- 49

II. 1. Les caractéristique des entreprises ----------------------------------------------------- 49

II. 1. 1. Le management --------------------------------------------------------------------- 49

II. 1. 2. La valeur de l’entreprise ----------------------------------------------------------- 51

II. 1. 3. Les options de la politique générale ---------------------------------------------- 52

II. 1. 3. 1. La rentabilité ------------------------------------------------------------------- 52

II. 1. 3. 2. La croissance ------------------------------------------------------------------ 53

II. 1. 3. 3. La pérennité -------------------------------------------------------------------- 53

II. 1. 4. Les options stratégiques ------------------------------------------------------------ 53

II. 1. 4. 1. Le pouvoir dans l’entreprise ------------------------------------------------- 54

II. 1. 4. 2. L’identité ----------------------------------------------------------------------- 54

II. 1. 4. 3. L’environnement -------------------------------------------------------------- 54

II. 2. Les crédits bancaires aux entreprises --------------------------------------------------- 54

II. 2. 1. Les caractéristiques du marché des entreprises --------------------------------- 54

II. 2. 1. 1. Le Marché des Grandes Entreprises ---------------------------------------- 55

II. 2 .1. 2. Le Marché des Petites et Moyennes Entreprises ------------------------- 55

II. 2. 1. 3. Le Marché des Professionnels ---------------------------------------------- 55

II. 3. Les crédits aux entreprises --------------------------------------------------------------- 56

II. 3. 1. Les crédits de trésorerie et les crédits par signature --------------------------- 56

II. 3. 2. Les crédits de fonctionnement ---------------------------------------------------- 57

II. 3. 3. Le crédit d’investissement --------------------------------------------------------- 57

II. 3. 4. Les crédits bancaires et leur descriptif ------------------------------------------- 58

II. 3. 4. 1. Les crédits à court terme ----------------------------------------------------- 58

II. 3. 4. 2. Le crédit à terme -------------------------------------------------------------- 63

II. 3. 4. 3. Le Crédit-bail ou Leasing ---------------------------------------------------- 63

CHAPITRE II : LA GESTION DU RISQUE BANCAIRE -------------------------------------------------- 65

Section I : La notion de risque bancaire --------------------------------------------------------- 65

I. 1. Le risque bancaire -------------------------------------------------------------------------- 65

I. 2. Les préceptes de bases -------------------------------------------------------------------- 66

Section II : La gestion du risque bancaire ------------------------------------------------------- 68

II. 1. Au niveau organisationnel --------------------------------------------------------------- 68

II. 1. 1. Le circuit d’une opération de crédit ---------------------------------------------- 68

II. 1. 2. Le système d’information ---------------------------------------------------------- 69

II. 1. 2. 1. La gestion d’Information des Clients -------------------------------------- 69

II. 1. 2. 2. La mise en place d’une procédure d’analyse de crédit ----------------- 70

II. 1. 3. Le système de délégation ---------------------------------------------------------- 71

II. 2. Méthodologie de l’analyse technique du risque bancaire --------------------------- 72

II. 2. 1. Le diagnostic stratégique ---------------------------------------------------------- 73

II. 2. 1. 1. Les hommes et l’actionnariat ------------------------------------------------ 73

II. 2. 1. 2. La production ------------------------------------------------------------------ 74

II. 2. 1. 3. La commercialisation--------------------------------------------------------- 74

II. 2. 1. 4. Le financement ---------------------------------------------------------------- 75

II. 2. 2. Le diagnostic financier ------------------------------------------------------------- 75

II. 2. 2. 1. L’activité et la rentabilité ---------------------------------------------------- 75

II. 2. 2. 2. La structure financière ------------------------------------------------------- 78

II. 2. 3. Le diagnostic prévisionel ---------------------------------------------------------- 80

II. 2. 3. 1. Le Chiffre d’Affaire ---------------------------------------------------------- 80

II. 2. 3. 2. Les marges et la rentabilité -------------------------------------------------- 80

PARTIE III : SYNTHESE DES TRAVAUX ET RECOMMANDATIO NS --------------- 82

CHAPITRE I : LES PARTICULARITES DES ENTREPRISES TRAVAILLANT DANS LE MARCHE PUBLIC

------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 83

Section I : L’organisation de la production ----------------------------------------------------- 83

I. 1. Les outils de production ------------------------------------------------------------------- 83

I. 2. Le recours à la sous traitance ------------------------------------------------------------- 86

I. 3. La constitution en groupement ou les sociétés en participation --------------------- 86

I. 4. La comptabilisation de la production --------------------------------------------------- 86

I. 4. 1. La méthode de l’avancement de travaux ----------------------------------------- 87

I. 4. 2. La méthode dite de l’achèvement des travaux ----------------------------------- 87

Section II : La gestion du risque bancaire dans le financement des entreprises intervenant

dans les marchés publics --------------------------------------------------------------------------- 89

II. 1. Les risques liés aux facteurs environnementaux ------------------------------------- 89

II. 2. Les risques liés aux aspects financiers ------------------------------------------------- 92

II. 2. 1. Existence d’entreprises soumissionnant à pertes ------------------------------- 92

II. 2. 2. Faiblesse de la surface financière ------------------------------------------------- 92

II. 2. 3. Retard des paiements de la clientèle --------------------------------------------- 92

II. 3. Les problèmes comptables --------------------------------------------------------------- 93

II. 3. 1. Les amortissements ----------------------------------------------------------------- 93

II. 3. 2. Le matériel --------------------------------------------------------------------------- 94

II. 3. 3. Le compte client --------------------------------------------------------------------- 95

II. 4. Les risques divers ------------------------------------------------------------------------- 96

II. 4. 1. Le prix -------------------------------------------------------------------------------- 96

II. 4. 2. Les délais ----------------------------------------------------------------------------- 96

II. 4. 3. L’ordre de service ------------------------------------------------------------------- 96

II. 4. 4. Le nantissement du marché -------------------------------------------------------- 96

CHAPITRE II: LES AXES D’AMELIORATION DE L’APPROCHE DU MARCHE PUBLIC PAR LA

BANQUE -------------------------------------------------------------------------------------------------- 99

Section I : La synthèse de l’existant ------------------------------------------------------------- 99

I. 1. Les forces et les faiblesses ---------------------------------------------------------------- 99

I. 2. Les menaces et les opportunités ------------------------------------------------------- 100

Section II : Les axes d’amélioration au niveau de la BNI – Madagascar ----------------- 102

II. 1. Les actions marketing ------------------------------------------------------------------ 102

II. 1. 1 .La création d’une structure dédiée---------------------------------------------- 102

II. 1. 2. L’amélioration de l’offre --------------------------------------------------------- 103

II. 2. Les actions de formation --------------------------------------------------------------- 104

II. 2. 1. Au niveau des agents de banques ----------------------------------------------- 104

II. 2. 1. 1. Formation sur le marché public ------------------------------------------- 104

II. 2. 1. 2. Formation sur le leasing --------------------------------------------------- 106

II. 2. 1. 3. Stage en entreprise ---------------------------------------------------------- 107

II. 2. 2. Au niveau des entreprises clients ----------------------------------------------- 108

II. 3. Les actions de communication -------------------------------------------------------- 108

II. 4. Amélioration de la présentation du dossier de crédit ------------------------------ 108

CONCLUSION ---------------------------------------------------------------------------------------- 113

BIBLIOGRAPHIE ------------------------------------- ----------------------------------------------- 116

ANNEXES -------------------------------------------------------------------------------------------------I

ANNEXE 01 – EXEMPLE DE PLAN DE TRESORERIE PREVISIONNEL ---------------III

ANNEXE 02 – OFFRE AUX ENTREPRISES EN BTP – BOA MADAGASCAR ----------V

TABLE DES MATIERES

LA GESTION DU RISQUE BANCAIRE DANS LE FINANCEMENT DES ...

Documents

Transcript of LA GESTION DU RISQUE BANCAIRE DANS LE FINANCEMENT DES ...