Introduction:Ces derniers dcennies se sont marques par de nombreuses fluctuations tant au changement climatique, laugmentation de la population mondiale, aux changes commerciaux, et le nombre incessant des transactions financires dirigs par la bourse et lintermdiation bancaire dans un monde qui se globalise, sexternalise dans tous les domaines. Avec ces changements plantaires, de concurrence acharne, et une conqute difficile de la clientle exigeante. Le renforcement rglementaire et de contrle deviendront une ncessit pour cerner les diffrents risques bancaires.Dans ce contexte, le risque bancaire peut tre dfini comme tant le risque de perte encouru par un tablissement de crdit lors de lexercice de son activit habituelle. Cest la probabilit et lventualit de perte lies aux diffrentes oprations et positions respectivement effectues et prises par la banque. Dune manire gnrale, la profession bancaire est qualifie dune activit de risque par excellence.Do limportance sans cesse grandissante que revtent les diffrents aspects relatifs la gestion des risques bancaires tel point quelle constitue aujourdhui une problmatique largement dactualit.La gestion du risque na jamais, systmatiquement, signifi que les tablissements de crdits gagnants sont ceux qui prennent beaucoup de risque, mais au contraire les banques gagnantes sont celles qui parviennent bien identifier et bien matriser les risques bancaires.Cet intrt stratgique avait t affich depuis dj quelques annes dans beaucoup de pays occidentaux (Etats-Unis, Japon, Grande Bretagne, France).Ceci n'est pas le fruit du hasard mais une simple consquence des problmes conomiques importants que soulve la question, ayant abouti dans certains cas des situations dramatiques.

Convient-il de souligner, avec force, quon ne peut traiter le thme relatif la gestion du risque bancaire sans avoir accord un intrt particulier au contrle bancaire.

Dans ce cadre, Le contrle des tablissements de crdit revt une grande sensibilit dans la mesure o il vise dtecter et traiter les difficults que pourrait connatre un tablissement donn, voire le systme bancaire dans son ensemble. Ayant pour but dassurer la protection des cranciers-dposants et prteurs interbancaires- et de garantir le renom de la place financire, son objet gnral est de vrifier que tout tablissement de crdit prsente une situation financire satisfaisante, sous les angles notamment de la liquidit et de la solvabilit. A cet effet, le contrle bancaire et les risques deviennent indissociable lactivit bancaire, notre problmatique gnrale se penche sur le pilotage des risques a travers le contrle de gestion bancaire.Notre travail sera ax sur les points suivants :1ere partie -Quels sont les risques inhrents lactivit bancaire?

2eme partie -Comment renforcer le contrle bancaire afin de minimiser limpact des risques?

1ere partie- Les diffrents risques bancaires et la mise en uvre de

Ble II

D'une manire gnrale, l'activit bancaire consiste assurer, dans l'espace et dans le temps, un rle d'intermdiaire financier entre les agents conomiques.

Dans l'espace, les tablissements de crdit transfrent pour le compte de leurs clients, les moyens de paiement d'un lieu l'autre. Dans le temps, les tablissements bancaires vont, pour une dure donne, fournir les moyens de financement dont les agents conomiques ont besoin ou rmunrer les excdents de trsorerie que ceux-ci vont lui confier. Leur bon fonctionnement est un indicateur de la sant conomique d'un pays, il est donc indispensable que les autorits publiques rgulent le secteur bancaire. Cette partie sera scinde sur deux chapitres; le premier intitul pour identifier les diffrents risques et leurs volutions, le deuxime chapitre sera consacr a la mise en uvre de Ble II. Chapitre I: Les risques bancaires et leurs volutions

Le Maroc l'instar de nombreux pays en dveloppement a ouvert, ces dernires annes, son conomie sur l'extrieur pour en retirer les fruits d'une croissance conomique accrue.Conscient de l'importance d'un systme ouvert et renforc, les banques doivent tre plus comptitive dont la mesure de cerner leurs risques pour gagner plus.

Dans ce contexte; ce chapitre va mettre la lumire sur la typologie des diffrents risques bancaires et leurs volutions.

Section 1: Les diffrents risques bancaire1 -Les Risques de contrepartie et les risques de prix

Risque de contrepartie:

Tout crdit est une anticipation de revenus futurs et tout crdit comporte le risque que ces revenus ne se produisent pas et quaucun remboursement ou bien seulement un remboursement partiel nait lieu lchance. De mme , chaque achat de titre fait peser sur la banque le risque que lmetteur du titre soit dans lincapacit de verser les revenus attachs a ce titre ou de le rembourser a lchance . Ce risque appel risque de contrepartie est dfini comme tant " la perte potentielle conscutive l'incapacit par un dbiteur d'honorer ses engagements. Cet engagement peut tre de rembourser des fonds emprunts, cas le plus classique et le plus courant; risque enregistr dans le bilan. Cet engagement peut tre aussi de Livrer des fonds ou des titres l'occasion d'une opration terme ou d'une caution ou garantie donne; risque enregistr dans le hors bilan.

Il convient donc de distingu les risques de contrepartie a titre principale et a titre accessoire.

A titre principaleest le risque de perte li a la dfaillance dun dbiteur sur lequel ltablissement de crdit dtient un engagement, quelque soit la nature de dbiteur et la forme de cet engagement. Il sagira donc: De crdits octroys, lesquels peuvent tre assortis de diffrentes garanties; Des actions, des obligations dtenues dans le cadre des mtiers de banque commerciale ou de banque march; D'engagements de hors bilan, engendrant un risque de contrepartie certain.

A titre accessoire, le risque de contrepartie prsente deux aspects:

Le risque de disparition d'une opportunit: dans se cas, la banque nest pas prt de fonds ou dlivr une garantie; elle est bnficire dune facult quelle pourra exercer dans le futur. A titre d'exemple la banque B a conclu avec l'tablissement E un accord de refinancement. Si cette dernire se trouve dans l'incapacit de prter les fonds lors du tirage sur l'accord, la facult de refinancement a disparu pour la banque B . En effet la banque peut tre contrainte de recourir un refinancement sur le march plus couteux que celui quelle aurait obtenu de par laccord de refinancement.

Le risque de rglement livraison: Cest le faite de livrer la chose vendue sans recevoir le produit de la vente. En effet se risque est bien sur particulirement important Sur les marchs de gr a gr, et sur le march des changes.

-Les risques de prix:

Les risque de prix sont les risques de perte rsultant de lvolution dfavorable dun prix, a lexclusion toutefois des mouvements de prix des actifs lis au risque de dfaillance de lmetteur.

A titre dexemple, une dprciation dune obligation du secteur priv peut rsulter non de la hausse des taux dintrt mais de la dtrioration de signature de lemprunteur. Dans la pratique, les banques sont principalement des risques de prix financiers: Le risque de taux d'intrt: C'est le risque de perte li la variation adverse des taux d'intrts. Il a un impact sur la marge d'intrt et un autre sur la valeur patrimoniale de l'actif. Le risque de change: Le risque a pour origine, la dtention des crances et des dettes en devises. Toute variation du cours de devises se traduit alors par des gains ou des pertes. Le risque de position sur actions: Cest le risque de perte li une volution dfavorable du cours d'une action ou du cours d'un indice boursier. Les autres risques de prix: chaque tablissement peut prsenter un profil de risque spcifique et encourir dautres risques de prix, tel que:

- le risque de prix immobiliers: pour une banque faisant des oprations de promotion immobilire;

- Le risque de prix sur MP: Pour une banque prenant et grant des positions sur les march terme de marchandises; - Un risque de prix li un indice baromtrique: Pour un tablissement prenant et grant des positions sur drivs climatiques.

2-les Risques pays, les Risques oprationnels et les Risques dilliquidit. Risque pays:

Daprs Marois, il sagit du risque de matrialisation dun sinistre, rsultant du contexte conomique et politique dun Etat tranger, dans lequel une entreprise effectue une partie de ses activits.

Pendant de nombreuses annes et jusqu la fin des annes 80, les activits internationales des banques commerciales se sont limits en deux formes: Risque de souverain et risque de transfert, dont la distinction repose sue le caractre garanti ou non des prts.

risque souverain: Lanalyse du risque souverain vise dterminer la probabilit que le gouvernement soit incapable dassurer sa dette extrieure.

Risque de transfert: Ce type de risque est li au fait quun gouvernement ne possde pas les devises ncessaires la conversion des capitaux destines aux cranciers trangers. -Risque oprationnel :

Au sein de la profession bancaire, on trouve deux types de dfinitions du risque oprationnel.- Certaines banques le dfinissent comme un risque de perte conscutive diffrents types d'erreurs humaines ou techniques.-D'autres le dfinissent ngativement; il correspond une srie de perte occasionnes par la gestion de l'entreprise qui ne sont pas relies directement aux risques traditionnels de march ou de crdit. Dans la pratique, on peut considrer comme ralisation d'un risque oprationnel tout vnement qui perturbe le droulement des processus et qui gnre des pertes financires ou une dgradation de l'image de la banque. Donc les risques oprationnels sont raliss essentiellement par : les employs (fraudes, dommages, sabotages,...), le processus interne de gestion (risque sur oprations, de liquidit,...), le systme (risques lis l'investissement technologique, violation,...) et par des vnements externes (aspects juridiques, catastrophes naturelles,...). Les risques oprationnels comprennent notamment les risques suivants :

Les risques humains : ce sont les risques que les exigences attendues des moyens humains ne soient pas satisfaites.

Les risques lis aux procdures. ils dsignent :

-Linexistence, la non mise en uvre ou encore linadaptation des procdures -Le non respect des procdures Les risques juridiques : ils recouvrent : -La mauvaise rdaction ou documentation des contrats ou linapplicabilit de certains contrats ;

-Le non respect des dispositions juridiques en vigueur

- La non prise en compte des changements survenus dans la lgislation ou la rglementation en vigueur.

Les risques fiscaux : ils recouvrent :

-Le non respect des dispositions juridiques en vigueur ;

- La non prise en compte des changements survenus dans la lgislation ou la rglementation en vigueur.

Les risques informatiques : ils recouvrent :

-Linadaptation de larchitecture informatique ;

-Les insuffisances de la scurit informatique.

Les risques matriels : ils recouvrent :

-Les insuffisances de la scurit des personnes

-Les insuffisances de la scurit des immeubles.- Risque dilliquidit: Le risque dilliquidit est le risque, pour un tablissement de crdit, dtre dans lincapacit de rembourser ses dettes court terme, tout particulirement ses dettes vue (dpts vue et emprunts interbancaires au jour), parce que les actifs dtenus par cet tablissement seraient plus long terme et ne seraient pas susceptibles dtre cds sur un march liquide.

Le risque dilliquidit est donc celui de ne pouvoir faire face, un instant donn, au remboursement des dettes chues par la souscription de nouvelles dettes et par la mobilisation des actifs. En effet, Cette situation implique que de nouvelles sources de financement devront tre trouves lors de larriv a chance des prcdentes.

En grosso modo le risque dilliquidit peut se dfinir comme tant le risque auquel la banque ne peut faire face un moment donn ses engagements en mobilisant ses actifs. En effet Lorsqu'un tablissement ne dispose pas d'une liquidit adquate, il ne peut obtenir des fonds suffisants un cot raisonnable, soit en augmentant son passif, soit en convertissant rapidement des actifs, ce qui affecte sa rentabilit. Dans des proportions plus importantes, ce risque peut, s'il se produit, aboutir la faillite de la banque suite un mouvement de panique des dposants qui se rueraient aux guichets.Section 2: Evolution du risque bancaire Lvolution des risques de contrepartie: Le risque de contrepartie demeure un risque essentiel pour de nombreux tablissements de crdit. Toutefois, la survenance de difficults et lexigence dune couverture en fonds propres des risques de crdit sont l origine dune gestion plus rigoureuse du risque de contrepartie.

Il convient de relever les principales tendances constates:

Une moindre progression des crances sur la clientle: dans une priode de rcession ou de faible croissance conomique, la demande de monnaie des mnages et des entreprises est plus limite dans l'octroi de crdit, accompagn d'une recherche plus frquente de garantie. Un accroissement des crances sur les tats: au contraire, le portefeuille de crances sur les Etats, ont tendu augmenter, la encore sous leffet a la fois de limportance des dficits budgtaires et des stratgies bancaires, les titres dEtat ne comportant pas de risque de contrepartie.

Une bonne maitrise de risque de crdit associ aux oprations: les oprations interbancaires et celles sur instruments financier drivs ont connu un dveloppement significatif sans autant engendrer une croissance importante des risques de contrepartie. En effet, les banques ont utilis les techniques juridiques autorisant une rduction du risque. Lvolution des risques de prix: L'volution des risques de prix fait apparatre deux volutions principales: Une rduction des prix associs aux activits de banque commerciale, sous l'effet d'une gnralisation des pratiques de couverture.

Une augmentation des risques de prix associs aux activits de marchs, sous l'effet de deux facteurs:

- la volatilit des prix financiers qui demeure lev, qu'il s'agisse des taux d'intrt, des cours de change ou, surtout, des indices boursiers. - la poursuite du dveloppement des activits de march, notamment au sein des grandes banques universelles, par croissance interne ou par acquisition de banques d'investissement.

Lvolution du risque pays:

L'volution des risques pays apparat heurte et incertaine au cours du temps, refltant les amliorations ou les dgradations des situations politiques et conomiques dans diffrentes rgions du globe.

Lanalyse des risques-pays connaitra dimportantes volutions au cours de la dernire dcennie. Leffondrement du bloc de lEst et les difficults enregistres au dbut des annes 90 par la Russie et lIran a montr que les ratios dendettement ntaient pas suffisants pour anticiper une interruption des paiements, et quune analyse approfondie de la situation politique tait galement indispensable pour apprcier au mieux le risque-pays.

Peu aprs, la crise mexicaine de 1995 et la tempte financire de 1997 sur les marchs asiatiques ont dmontr lexistence de nouvelles formes du risque pays, gnres par limportant mouvement de libralisation des marchs de capitaux intervenu ces dernires annes.

Au cours du premier semestre 2001, une situation inverse a commenc prvaloir, sous l'effet notamment du trs fort ralentissement conjoncturel (voire, de la rcession) constat aux Etats-Unis.

Lvolution des risques oprationnels: Les risques oprationnels associs aux activits bancaires et financires sont encourus de longue date ; lun de ces risques oprationnels, le risque informatique, sest probablement accru avec lutilisation croissante de loutil informatique dans de trs nombreuses fonctions (comptabilit, contrle des risques) et avec le dveloppement des prestations en ligne. De mme manire, le risque juridique a probablement augment, avec la judiciarisassions de la vie conomique.

Plus gnralement, lidentification et la matrise des risques oprationnels constituent actuellement une proccupation forte pour les tablissements de crdits en raison : De la ncessit dune matrise des cots, dans un contexte de concurrence forte. Ces dernires annes, leffort a port sur la matrise des risques bancaires, il porte dsormais galement sur les risques oprationnels, dont la survenance peut induire des pertes leves ;

De la ncessit de dfendre limage de la rputation. La survenance de certains risques oprationnels peut conduire a une dtrioration significative de limage ; De la prise en compte future, dans le dispositif prudentiel, des risques oprationnels.

Lvolution du risque dilliquidit: La ractivit accrue du march interbancaire lgard de toute information ngative affectant un tablissement reprsente certainement le principal facteur dfavorable pour la liquidit de tout tablissement ; la prudence des contreparties bancaires est au demeurant justifie par les risques dimmobilisation et de perte des fonds prts, mme si les comportements sur le march interbancaire semblent quelque peu grgaires dans certains cas. Labaissement de la notation par une agence de rating et lannonce dlments ngatifs (publication dune perte) peuvent ainsi se traduire par la suppression de laccs au refinancement interbancaire.

Au contraire, les facteurs suivants favorisent une amlioration de la liquidit bancaire: La dtention dactifs cessibles sur un march liquide ou mobilisables auprs de linstitut dmission. il sagit tout particulirement de titres dEtat( bons de trsor) quun tablissement peut tout instant cder ou mobiliser en vue dobtenir de la trsorerie ;

La diversification des contreparties sur le march interbancaire. En vue notamment dviter les difficults de refinancement qui seraient induites par le retrait dune contrepartie, les tablissements se sont efforcs de diversifier les contreparties auprs desquelles ils empruntent(ou sont contractuellement en mesure demprunter), aucune contrepartie ne devant excder un pourcentage dtermin de lensemble des emprunts ;

Plus gnralement, lattention accrue porte la gestion de la trsoreri.la mesure et le suivi du risque dilliquidit ont t renforcs dans de trs nombreux tablissements, la perception du risque dilliquidit tant dsormais plus aigu, en raison notamment de la forte ractivit du march interbancaire. Dans de nombreux tablissements, la gestion du risque dilliquidit est effectue dans le cadre plus global de la gestion de bilan. Bibliographie:

- Mthodologie de lanalyse financire de ltablissement de crdits. 2me dition. Henri CALVET. - Gestion de la banque, du diagnostic a la stratgie. 5me dition. Sylvie Coussergues.

- Le risque pays dans le secteur bancaire approche multicritre. Franois GILBERT.

- Bank al Maghrib Rapport annuel sur le contrle, lactivit et les rsultats des tablissements de crdit.

- Risque de contrepartie sur oprations de march; Marwan Moubachir.

Chapitre II: La mise en uvre de Ble II

Laccord dit de Ble I portant sur la dotation en fonds propres a t sign en 1988 au sige de la Banque des Rglements Internationaux (BRI). Il a t labor par le Comit de Ble sur le contrle bancaire, lui-mme cr en 1974 par les autorits de surveillance bancaire du G-10. Son objectif principal: amliorer la stabilit du systme financier international par lintroduction dexigences de fonds propres applicables toutes les banques. Il fallait atteindre, au sein du systme bancaire, un niveau de couverture permettant de rduire considrablement le risque dinsolvabilit bancaire ou dabaisser un niveau acceptable les cots que devraient supporter les investisseurs et les contribuables en cas dinsolvabilit bancaire. Ce but a t atteint. Ble I a t intgr la lgislation de plus dune centaine de pays aprs avoir subi des adaptations aux besoins nationaux et peut tre; considr comme un succs. Lobjet essentiel de Ble II demeure le renforcement de la stabilit du systme bancaire.La rvision commence il y a cinq ans vise seulement combler les lacunes de Ble I et adapter les directives au nouveau contexte. Lobjectif principal est dabandonner le systme de couverture forfaitaire impos aux banques pour adopter une rglementation du capital propre minimal plus complte qui tienne mieux compte des risques. C'est dans ce contexte qu'on va essayer de focaliser notre analyse dans une premire section; on va essayer de mettre en vidence les dispositifs et les caractristiques de Ble II tout en rappelant au dbut les lacunes et insuffisances de Ble I et dans une deuxime section ; on va axer notre analyse sur Ble II. Section I: Dispositifs et caractristiques de Ble II1- Rappel Ble I Ble I fait rfrence un ensemble de recommandations publies en 1988 par le Comit de Ble, un comit rassemblant les banquiers centraux des pays du G-10, dont le pivot est la mise en place d'un ratio minimal de fonds propres par rapport l'ensemble des crdits accords, le ratio Cooke.Ce dernier exige que le ratio des fonds propres rglementaires dun tablissement de crdit rapport lensemble de ses engagements de crdit ne soit pas infrieur 8%.

Les accords de Ble sont actuellement appliqus dans plus d'une centaine de pays. Il est rapidement apparu que Ble I n'tait qu'une tape sur un chemin qui n'a peut-tre pas de fin.Tout dabord, Le ratio Cooke, amnag au milieu des annes 1990 afin dy intgrer la gestion des risques hors-bilan, comme les risques lis aux produits drivs, sest toutefois rvl insuffisant.

En effet, le traitement prudentiel uniforme de tous les engagements de crdit ne tient pas compte de la trs grande disparit des risques de crdit.

En outre, laccord Ble I se concentre sur le risque de crdit des banques et ignore leur risque oprationnel.

En consquence, le Comit de Ble a rform les exigences prudentielles en publiant en juin 2004 laccord Ble II. 2-Mise en uvre de Ble II:Le comit de Ble va donc proposer en 2004 un nouvel ensemble de recommandations, au terme duquel sera dfinie une mesure plus pertinente du risque de crdit, avec en particulier la prise en compte de la qualit de l'emprunteur, y compris par l'intermdiaire d'un systme de notation interne propre chaque tablissement (dnomm IRB, Internal Rating Based).Le nouveau ratio de solvabilit est le ratio Mc Donough. (Passage ratio Cooke au ratio Mc Donough).

Lobjectif essentiel de Ble II demeure le renforcement de la stabilit et scurit du systme bancaire.

Figure 1: objectifs de la reforme des accords Ble II

Ble II repose sur trois piliers se compltant:

L'exigence de fonds propres (ratio de solvabilit Mc Donough);

La procdure de surveillance de la gestion des fonds propres;

La discipline du march (transparence dans la communication des tablissements).

Figure 2: Les trois piliers de Ble II

Pilier l: L'exigence de fonds propres:Comme indiqu ci-dessus, c'est le point qui nous intresse le plus; il affine l'accord de 1988 et cherche rendre les fonds propres cohrents avec les risques rellement encourus par les tablissements financiers. Parmi les nouveauts, signalons-la prise en compte du risque oprationnel (fraude et pannes de systme) et des risques de march, en complment du risque de crdit ou de contrepartie. Nous passons ainsi d'un ratio Cooke ou les fonds propres de la banque sont suprieurs 8% des risques de crdits un ratio Mc Donough ou les fonds propres des banques sont suprieurs 8% des risques globaux(le risque de crdit, le risque de march et le risque oprationnel).

Pour le risque de crdit, les banques peuvent employer diffrents mcanismes d'valuations.

La mthode dite standard consiste utiliser des systmes de notation fournis par des organismes externes.

Les mthodes plus sophistiques (mthodes IRB pour Internal Ratings Based) avec la mthode dite IRB-Fondation et celle dites IRB-Avance impliquent des mthodologies internes et propres l'tablissement financier d'valuation de cotes ou de notes, afin de peser le risque relatif du crdit.

Le choix de la mthode (plus ou moins complexe) permet une banque d'identifier ses risques propres en fonction de sa gestion. Une banque qui voudrait tre au plus prs de sa ralit tendra vers le choix d'une mthode avance. Lintroduction dexigences de fonds propres pour les risques oprationnels a pour but de couvrir le potentiel de perte pouvant rsulter dune dfaillance attribuable au facteur humain, aux procdures et systmes internes ( exemple panne de systmes informatiques, problmes juridiques ou de contrle interne) ou la survenance dvnements extrieurs susceptibles dentraver considrablement les activits bancaires. Dune manire gnral, Laccord de Ble II veut justement inciter les grandes banques ou celles qui dploient une activit internationale se concentre sur les risques de crdit traits dans le premier pilier et naborde les risques de march et oprationnels ainsi que les deuxime et troisime piliers que de faon marginale.

Pilier ll : la procdure de surveillance de la gestion des fonds propres: Comme les stratgies des banques peuvent varier quant la composition de l'actif et la prise de risque, les banques centrales auront plus de libert dans l'tablissement de normes face aux banques, pouvant hausser les exigences de capital l o elles le jugeront ncessaires

D'une manire gnrale, la banque devra prouver posteriori la validit de ses mthodes dfinies a priori en fonction de ses donnes statistiques et cela sur des priodes assez longues (5 7 ans).

Elle devra en outre tre capable de "tracer" l'origine de ses donnes. Ainsi, elle devra prouver que ses segments de clientle, ses fonds propres sont suffisants pour supporter une crise conomique touchant l'un ou tous de ces secteurs.

Autrement dit, le deuxime pilier indique aux instances nationales de rgulation la manire de surveiller efficacement le respect des prescriptions de Ble. Elles sont surtout tenues de vrifier rgulirement comment les banques dfinissent leurs besoins en capitaux par rapport leur profil de risque. Outre les aspects quantitatifs, elles doivent aussi tenir compte des aspects qualitatifs, c.--d. contrler la gestion des risques ou les audits internes. Si les critres quelles ont fixs ne leur semblent pas remplis de faon satisfaisante, elles peuvent prendre des mesures supplmentaires. (Exemple constitution des fonds propres aux exigences de comit de Ble).

Pilier lll : la discipline de march:Des rgles de transparences sont tablies quant l'information mise la disposition du public sur l'actif, les risques et leur gestion.

L'application de Ble II est une puissante machine qui "formate" les donnes de gestion d'unes banque.

Ses consquences sont de trois ordres au niveau du pilier III:

Uniformisation des bonnes pratiques bancaires quelle que soit la banque et quelle que soit rglementation qui la rgit (droits nationaux) les pratiques doivent tre transparentes et uniformises. Transparence financire enfin nos analystes trouveront une lecture des portefeuilles de risque identique pour toute banque dans tous pays.

Ce pilier a pour but dinciter les banques davantage de discipline par le biais du march et non seulement par la surveillance prudentielle. Une transparence accrue doit permettre aux investisseurs et un large public dobtenir des informations trs dtailles sur le calcul des fonds propres.

Section 2:Ble II et la bonne gouvernance:1- La bonne gouvernance

Dans le cadre de la refonte de l'accord Ble I on entend souvent des inquitudes et des craintes que les dispositions du nouvelle Accord ou "Ble II" occasionneront une augmentation des cots de crdit et de l un changement de la politique des crdits de la part des banques ou mme un rationnement de crdits.

Ce qui est certain, c'est que cet accord va influencer plus particulirement l'accs des PME au financement alors que les banques vont introduire des systmes de "rating" des entreprises (estimation du degr de solvabilit ou du risque de dfaillance de l'entreprise). Par consquent, les PME auront l'obligation de suivre les nouveaux critres d'analyse bancaire, si elles veulent recevoir un prt ou un crdit bancaire. En outre les PME devront adapter leur faon de travailler (le "reporting" financier, les stratgies de gestion etc.)

Les points qui suivent ont pour objet de prsenter les nouvelles considrations en rapport avec Ble II .C'est dans ce cadre qu'on va essayer de prsenter quelques approches:Une des principales critiques avances par les experts en finances l'gard de l'accord Ble I est qu'il ne tient pas suffisamment compte des risques effectivement encourus En effet, il n'existe qu'une seule mthode de mesure applique. Ainsi les actifs des banques sont cette fin classs dans plusieurs catgories et ensuite pondrs par un facteur de pondration attribu la catgorie de risque en question.

Ainsi la quasi-totalit des encours envers le secteur priv non bancaire, dont les PME, est pondre 100% entranant donc une exigence de 8% de fonds propres, quelle que soit la qualit des crdits accords, ce qui peut conduire une mauvaise affectation des ressources.

Une autre critique est que l'accord ne reconnat pas suffisamment le rle des techniques d'attnuation du risque crdit, telles les garanties (relles et personnelles), drivs du crdit. Enfin, il ne tient pas compte des dveloppements rcents en matire de gestion des risques des banques.

Le nouveau dispositif (accord Ble II) vise rpondre ces critiques. Son objectif fondamental est d'amliorer la scurit et la solidit du systme financier en tenant davantage compte des risques vritablement encourus et en donnant plus de place aux mthodes interne de contrle de gestion des banques.

En ce qui concerne le traitement du risque de crdit, Ble II offre plusieurs options. Ainsi les banques disposent d'une part de la possibilit d'utiliser l'approche dite standardise qui reprsente une version raffine et bien plus diffrencie de l'approche introduite par l'accord de Ble I ou les facteurs de pondration des risques sont dsormais dfinis par rfrence des notations externes des clients de la banque ("rating externe" par une agence de rating spcialise)

D'autre part, les banques auront dsormais la possibilit de recourir une approche fonde sur les ratings internes ou "IRB" (Internal Rating Based), leur permettant d'utiliser leurs systmes de notations internes pour valuer le risque de crdit inhrent leurs portefeuilles.

A noter que le recours ces approches est cependant nou au respect d'un nombre de critres stricts concernant la mthodologie et la transparence de systmes de notation interne et aussi l'accord pralable de l'autorit de contrle bancaire qui doit valider le modle que la banque envisage d'utiliser.

Notons par ailleurs que le recours une approche fonde sur le rating interne constitue en gnral l'alternative la plus intressante pour la banque (d'un point de vue des exigences en fonds propres son gard) pour valuer les risques des clients qui ne disposent pas de notation, donc de rating externe, comme c'est en gnral le cas pour les PME.

D'aprs certains sondages, un nombre important de banques envisage de recourir l'approche fonde sur les ratings ou notations internes." Ble II" vise amliorer le calcul des actifs risques. Ainsi, il est propos pour la premire fois une mesure du risque oprationnel dans les entreprises clientes; il s'agit en l'occurrence du risque de dysfonctionnements dans l'organisation et en matire de contrle interne, du risque de pertes pour panne informatique, de documentation incomplte ou de fraude par exemple.

2- LE RENFORCEMENT DE LA GOUVERNANCE Impact sur les crdits aux particuliers:

Dans l'application du nouveau ratio Mac Donough, les banques de dtail ont autant gagner en productivit et souplesse dans la gestion industrielle de leurs risques que dans l'allocation des fonds propres qui en dcoulera.

Si toutes les banques reconnaissent l'intrt du nouvel accord de Ble sur les fonds propres, ses implications concrtes sont bien souvent perues comme des contraintes rglementaires supplmentaires.L'un des points essentiels de l'accord porte sur une amlioration de l'valuation du risque de crdit, qui reprsente la premire source de risque et donc l'un des principaux motifs d'allocation de fonds propres. Les rsultats des tudes d'impact ralises sous l'gide du comit de Ble montrent que si l'activit " banque de dtail " n'est que la seconde source d'utilisation des fonds propres, elle constitue l'activit o le potentiel de diminution du montant des fonds propres rglementaires est le plus important par rapport l'accord de 1988.D'ailleurs la notion de "banque de dtail" a fait l'objet d'une dfinition prcise de la part du comit, en fonction de la nature de l'exposition (portant sur ou garantie par des personnes physiques ou des trs petites entreprises TPE), du type de produits: carte de crdit, prt personnel, carte revolving, crdit immobilier, facilit de caisse, de la valeur individuelle de l'exposition qui doit tre faible, et du nombre d'expositions du mme type qui doit tre important. Les modalits prcises sont encore en cours d'valuations, le Comit de Ble souhaitant offrir une certaine souplesse dans la mise en uvre de ces critres.

Engager un cercle vertueux

Si le principal apport du nouvel accord de Ble sur les risques de crdit est sans conteste un meilleur ajustement des exigences de fonds propres au niveau des risques rellement supports par chacun des tablissements, il est loin d'tre le seul. L'accord vise galement explicitement, par le biais d'une transparence accrue et sous la pression de la concurrence, engager un cercle vertueux d'amlioration de la gestion des risques en incitant les banques adopter les meilleures pratiques de la profession.

Ces activits " risque " conserves par les banques font rarement l'objet de traitements de masse et ne sont pas gres de faon dynamique; ceci est particulirement vrai pour la gestion des facilits de paiement telles que le dcouvert, qui ne fait pas l'objet d'une stratgie prcise de gestion de risque.Au travers des systmes d'information Ble II, il sera possible d'exploiter plus compltement les donnes de comportement bancaire des clients qui sont de loin les plus prdictives des risques.

Bibliographie: Ble II tape importante de la rglementation bancaire Economico Briefing N 36.

11me confrence des prsidents des banques du Maghreb; les risques et les modalits dapplications des rgles de Ble II. Pratique de lactivit bancaire. 2me dition. Franois DESMICHT.

Gestion globale des risques; guide pratique Ble II.

Au-del des apparences techniques, une inquitante rforme bancaire Les Enjeux de Ble 2 Comit de Ble sur le contrle bancaire; Renforcement de la gouvernance dentreprise dans les tablissements bancaires.2me Partie: le contrle de gestion bancaire

La mutation engendre par linternationalisation des conomies entrane de profondes volutions dans la gouvernance des entreprises, des exigences plus fortes en matire de matrise des risques et ltablissement de nouvelles normes comptables. Cette volution concerne aussi les groupes financiers ; dans ce cadre, La mise en uvre doutils de pilotage informatiques efficients contribue faciliter la collecte, la structuration et la restitution des informations ncessaires aux diffrentes activits de la banque. Le contrle de gestion est loutil cl permettant aux banques de piloter leur rentabilit et de suivre les performances : mesurer la rentabilit par centre de profit, accompagner la procdure budgtaire, clairer les responsables oprationnels et la Direction gnrale sur le suivi des performances afin que les actions correctrices utiles soient entreprises. Cette partie sera scinde sur deux chapitres; le premier chapitre intitul pour claircir la position de contrle de gestion bancaire, le deuxime chapitre consacre aux diffrents outils de contrle de gestion bancaire.

Chapitre 1: Position du contrle de gestion dans la banque:

Quelque soit la position de contrle de gestion dans lorganigramme de la banque, la fonction de ce derniers garde toujours le mme intrt et joue le mme rle (celui dassurer la ralisation des objectifs avec une utilisation optimale des ressources).

En effet, dune part le contrleur de gestion se trouve au centre de tous les flux dinformation: il reoit, traite, analyse, explique et transmet a dautres les informations reus.

Dautre part, le contrleur de gestion opre avec tous les niveaux hirarchiques.il aide la direction gnrale, grce ses analyses critiques, dans lapprciation des rsultats qui lui sont communiqus et, par la suite, dans la mesure de la performance de chaque responsable oprationnel.

De mme, le contrleur de gestion travaille avec les oprationnels en leur fournissant des tats dtaills et les conseils ncessaires leur permettant davoir une vision plus claire des missions a mener et des objectifs atteindre. Il est prciser que le contrleur de gestion joue plus les rles de conseiller que celui dun contrleur.

Ce chapitre sera ax sur deux volets, section I:Le contrle de gestion bancaire comme support de pilotage conomique, section II: les aspects mthodologiques de contrle de gestion bancaire

Section I:Le contrle de gestion bancaire comme support de pilotage conomique.

1-Dfinition et missions de contrle de gestion bancaire.

- Dfinition: Le contrle de gestion peut tre dfinit comme la fonction charge dassurer lefficacit du pilotage conomique des grandes organisations. La dfinition formelle la plus rpandue reste toutefois celle donne par Anthony au dbut des annes 60 et qui a dfini le contrle de gestion comme un processus par lequel les dirigeants de lentreprise sassurent que les ressources sont utilises de faon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixs . En effet, Contrler la gestion cest fixer des objectifs et fixer la manire dont vont agir les gens (procdures). Le contrle dune organisation suppose que soit dfini au pralable un objectif partir de lanalyse des environnements interne et externe en fonction de ses buts propres. Le contrle sexerce en comparant priodiquement ltat actuel de lorganisation avec ltat dsir (objectifs) en vue de mettre en ouvre les actions correctives ncessaires lorsque lorganisation sloigne de la trajectoire choisie.

-La mission de contrle de gestion bancaire:

Les changements permanents de la rglementation bancaire et lapparition de nouveaux produits financiers ont renforc davantage la concurrence entre les banques. Cette dernire sest traduite notamment par une augmentation de loffre pour la fidlisation de la clientle. Cependant, les marges dgages sont de plus en plus limites et le client devient plus averti et trs exigeant en matire de facturation des diffrents services. Face cette situation, les dirigeants des banques sont donc sollicits, tous les niveaux, jouer leur rle danalystes et de dcideurs. Pour se faire, une information fiable et pertinente leur est ncessaire : cest dsormais le rle du contrleur de gestion qui acquiert de plus en plus un rle de support de pilotage des banques. Il permet ses dirigeants de contrler les frais et les charges de gestion, dont limpact sur la rentabilit est trs important, et de sassurer de lutilisation efficace et efficiente des ressources afin datteindre les objectifs fixs.

Donc, Le contrle de gestion a pour mission dintgrer au mieux la complexit interne et la complexit externe en laborant des processus et des structures organisationnelles qui tiennent compte de ces deux aspects. Pour y parvenir le systme doit tre sous contrle.En grosso modo, la mission ou le rle du contrle de gestion bancaire se rsume dans :

Doter la banque dun systme dinformation et de gestion fiable, souple et adapt permettant la rapidit de la prise de dcision.

Optimiser les ressources de la banque notamment celles des agences pour une meilleure apprhension de la rentabilit effective de chacune.

Identifier les paramtres et les leviers dterminants pour la rentabilit de la banque et en matriser lvolution par une planification court terme.

Mesurer les performances et le degr de ralisation des objectifs assigns chaque entit.

Imputer les charges dgages par le sige sur les diffrents centres de profit et sur les agences.

2-Les spcificits du contrle de gestion bancaire:

Etant une activit de service par excellence, les attributs spcifiques de lactivit bancaire devraient contraindre le contrle de gestion faire preuve dadaptabilit pour tre efficace et efficient. Les services se dfinissent par des prestations caractre discrtionnaire ; ils se caractrisent par une grande varit des sources de cration de valeur, imposant souvent une organisation en rseau pour faciliter le contact avec le client.- Le caractre discrtionnaire de la prestation: Quatre dimensions lui donnent cette proprit :

lImmatrialit de la prestation : le fait que la prestation soit souvent immatrielle implique que son rsultat ne se mesure pas linstant o la prestation sachve. Le rsultat sapprcie sur une priode dont il est difficile de dterminer priori la dure. Son effet diffus dans le temps interdit galement de distinguer son influence des ventuels autres facteurs explicatifs. Il nexiste pas davantage de caractristiques objectives sur lesquelles le client et le prestataire peuvent fonder lvaluation du rsultat, et ce manque de base objectivable fait que le client peut porter son apprciation sur des lments extrieurs au cadre strict de la prestation. Le service tant consomm au moment o il est produit, le contrle posteriori est assez inoprant ; il faut privilgier des aspects de contrle qui autorisent une action anticipe sur la performance. Un personnel en contact avec le client : lambigut du rsultat de la prestation est amplifie par le fait que le personnel est en contant direct avec le client. Cette interface entrane une variabilit de la prestation pouvant tenir une mauvaise comprhension des attentes du client, des incohrences de la part du client ou la dimension relationnelle de la prestation. Dans la mesure o il y a Contact direct, des lments esthtiques (aspect physique et vestimentaire du personnel), affectifs, psychologiques, interviennent dans le jugement port sur la prestation. La prestation du client la production : le client est parfois coproducteur du service. Cette participation est une opportunit importante damlioration de la productivit : il travaille sans rmunration. Cependant, il est gnralement conscient de sa participation et il ne sy plie qu la condition den tre ddommag (prix moins lev, service plus rapide..). Le niveau de qualit de la prestation dpend souvent de limplication du client dans la ralisation. Plus la prestation est immatrielle, plus sa capacit se faire comprendre du prestataire est dtermine dans lobtention du rsultat. La qualit de la participation des autres clients peut galement intervenir. Des objectifs caractre consensuel : La ncessit de satisfaire le client pousse ne pas dfinir trop prcisment les finalits du service, de faon crer les conditions du consensus. Cette part du flou ou de non-dit dans la dfinition des objectifs rend la mesure du rsultat dlicate. Au total, un service identique risque davoir un rsultat diffrent selon le support technique du service, la personne qui le fournit, le client qui le reoit et les proccupations de chacun au moment de lchange. Les liens entre les moyens mis en uvre (les consommations de ressources) et les rsultats sont galement mal connus. Cette mconnaissance provient de la difficult mesurer le rsultat, de la complexit et du caractre peu rptitif du processus de travail mais aussi des sources de valeur diffrentes selon le type de prestation.-Des sources de valeur diverses selon les caractristiques de la prestation:

Les services ne constituent pas une catgorie homogne. Les sources de la valeur sont parfois trs diffrentes, ce qui nest pas sans incidence sur les modalits de contrle mettre en uvre.Certains lments du processus de production sont lorigine de la diversit :

- les supports sur lesquels les transformations sont opres.

- les ressources du systme, (quipements, locaux, personnel, information, mthodes de production), le client peut tre une ressource mobilisable, indpendamment de son caractre ventuel de support. -Un fonctionnement de lentreprise en rseau:

Le fait de ne pouvoir produire quen prsence du client oblige installer les units de production proximit des clients. Il en rsulte gnralement un ensemble dunits constitu en rseau, portant la mme enseigne et fonctionnant de faon identique. Lexistence dun rseau pose le problme du contrle de chaque unit, tant du point de vue des flux financiers que la qualit des prestations. Il faut de plus motiver et donner un sentiment dappartenance lensemble du personnel qui, par dfinition, travaille et vit loign du sige. Les units peuvent aussi tre en concurrence avec des firmes indpendantes de petite taille qui nont pas supporter de cots de rseau.Pour sadapter toute cette diversit, contrle de gestion devrait tmoigner dune grande adaptabilit dans ses formes et ses objectifs.Section II: les aspects mthodologiques de contrle de gestion bancaire

1- les objectifs de CGB:

Le contrle des tablissements de crdit, dont la finalit gnrale est de vrifier que tout tablissement prsente une situation financire satisfaisante. A cet gard. Les objectifs du contrle bancaire peuvent tre prciss comme suit: La mesure des performances:Le contrle de gestion a pour mission de fournir aux responsables des indicateurs de performance valuant lefficacit de la gestion, ces derniers sont ncessaires pour:

assurer un suivi des ralisations de la banque et les comparer systmatiquement aux objectifs grce aux outils de reporting comme les tableaux de bord.

Pour faciliter les prises de dcision en matire de stratgie commerciale.

La mise au point de systme de pilotage:

Piloter une organisation, cest tout la fois fixer le cap, se doter de moyens et prvoir des rgulations assurant ladquation objectifs-moyens.

Le pilotage sappuie sur un systme dinformation de gestion et sur des outils comme la gestion budgtaire, et le contrle des risques qui sarticule avec le contrle interne.2-Systme dinformation de gestion et les centres de responsabilit.

Le systme dinformation de gestion

Le dveloppement de lorganisation informationnelle met aujourdhui au premier plan des facteurs cls de succs la collecte, le traitement et lutilisation de linformation pertinente. Dans cette optique, ce sont la fois les concepteurs et les utilisateurs des systmes dinformation qui contribuent au succs de la firme. Du ct des gestionnaires du systme dinformation, il sagit de construire un systme dinformation qui rpond aux attentes de ses utilisateurs.

Du ct des utilisateurs, il sagit de formuler leurs besoins dinformation et de tirer profit du systme dinformation pour conduire des actions cratrices de valeur. La fonction contrle de gestion joue un rle important dans la conception et lutilisation du systme dinformation. En effet, elle participe avec les gestionnaires du systme dinformation la conception dinformations cohrentes qui ont un sens. Mais elle exploite aussi ces informations pour clairer au mieux la fois les dcisions stratgiques et les dcisions oprationnelles et faire voluer si ncessaire le systme dinformation. Il constitue donc un enjeu majeur dans lorganisation efficace de la fonction contrle de gestion au sein de lentreprise. Le systme dinformation (S.I.) se dfinit comme lensemble des mthodes et moyens se rapportant au traitement des informations ncessaires la bonne marche de lentreprise .

Il dispose des informations de deux types: internes et externes.

Les informations externes:

Elles proviennent de lenvironnement de lentreprise, dfini a travers ses sept composants a savoir:

Les facteurs gographiques et dmographiques.

les facteurs socioculturels.

les facteurs juridiques et institutionnels.

Les facteurs technologiques.

Les facteurs concurrentiels.

Les facteurs sociaux.

Les facteurs conomiques.

Les informations internes:

Elles couvrent les diffrentes donnes comptables, les donnes quantitatives sur lactivit et les donnes budgtaires.

- Les donnes comptables proviennent de la comptabilit gnrale et de la comptabilit analytique.

- Les donnes quantitatives sur lactivit proviennent des statistiques internes. Elles refltent lensemble des vnements survenus dans la banque (nombre de comptes, nombre doprations, nombre de chques.).

- Les donnes budgtaires proviennent du contrle budgtaire ayant pour principal objet de rapprocher les prvisions et les ralisations en analysant les carts qui en rsultent.

Pour que linformation collecte soit utile, elle doit tre analyse. Les techniques utilises cet gard sont de nombreuses. Il sagit notamment de:

lanalyse des couts par opration qui permet de dterminer les composantes des couts, en vue dapprcier les possibilits de rduction de ces couts.

Lanalyse de la rentabilit par produit qui consiste a mesurer la rentabilit des diffrents produits offerts par la banque a sa clientle. En rapprochant les recettes gnres par chaque produit et les couts que ce dernier a occasionns.

Lanalyse de la rentabilit par client ayant pour objectif:

dapprcier et damliorer la rentabilit dgage des relations avec un client;

dorienter le choix des clients et de modifier ainsi la composition de la clientle de la banque;

daider les responsables a faire a la concurrence et orienter les choix commerciaux.

Eu gard a la diversit de ses sources, le contrleur de gestion ne peut pas manquer dinformations quil doit analyser pour mieux apprcier lactivit bancaire.

-Les centres de responsabilit

Le dcoupage de lentreprise en centres de responsabilit, qui doit ncessairement correspondre lorganigramme de structure, est un lment du contrle de gestion pour suivre lactivit dun responsable.

Dfinition:Un centre de responsabilit est un groupe dacteurs de lorganisation regroups autour dun responsable, auquel des moyens sont octroys pour raliser lobjectif qui lui a t assign.

En effet, Un centre de responsabilit une partie de lentreprise, base de calcul pour les performances du gestionnaire responsable. Il est habituel de distinguer cinq types de centres de responsabilit, en fonction des missions qui sont assignes.

-Centre de cots:

Lunit concerne doit raliser le produit quelle fabrique au moindre cot,

Avec la meilleure qualit possible.

Plusieurs indicateurs peuvent tre labors par le contrle de gestion pour mesurer les performances de ces centres :

cot : cot de production, taille du lot conomique, niveau des stocks ;

qualit : taux de rebut, taux de panne, critre de qualit ;

dlai : dlai de rponse la demande.

-Centre de dpenses discrtionnaires:

Pour les services fonctionnels dont la mission est daider une activit oprationnelle, un centre de cots discrtionnaire est cr avec un budget fix pour grer au mieux lopration.

la diffrence des centres de cots, cette solution est utilise quand il nest pas possible de rattacher le service directement un output identifiable. Le contrle du centre se fait alors sur la capacit respecter une dotation budgtaire.-Centre de recettes:Lunit doit maximiser le chiffre daffaires du produit ou de lactivit vise.Les performances des responsables peuvent tre values avec deux optiques diffrentes :

dans une vision de contrle-sanction : lindicateur de gestion sera le volume de ventes ralises ;

avec une dimension supplmentaire de conseil et dexprience : des indicateurs sur les variables influenant les ventes sont possibles tels que le taux de remise consenti au client, le dlai de paiement accord, le nombre de visites effectues aux clients.

Il est prfrable de mettre en place des critres de gestion par rapport aux moyens mis en place plutt que par rapport aux rsultats pour apprcier la performance des responsables.

-Centre de profit:

Le service doit dgager la marge maximale en amliorant les recettes des produits vendus et en minimisant les cots de ces produits. Les vrais centres de profit sont peu nombreux car la marge d'autonomie des responsables couvre rarement la gestion des ressources et la gestion des recettes.Les critres de performance et de gestion sont nombreux puisque tous les domaines influencent plus ou moins directement le profit: rsultat net, soldes intermdiaires; taux de marge, profit/chiffre d'affaires; ratio de rentabilit du capital investi. -Centre d'investissement:

Le service concern doit dgager la meilleure rentabilit possible des capitaux investi tout en ralisant un profit.Les centres d'investissement, l'inverse des centres de profit qui ne recherchent trop souvent que des bnfices court terme, ont une vision long terme et ils se situent gnralement au plus haut niveau hirarchique. Bibliographie:

Contrle de gestion dans les banques marocaines ; Asmae Benthami.

Gestion de la banque, du diagnostic a la stratgie. 5me dition. Sylvie Coussergues.

Conception et mise en uvre dun systme doutils de suivi des performances .mmoire ; R.ABDEDDAIM. Contrle de gestion, 2m dition. Claude Alazard et Sabine Spari Contrle de gestion banque; Mme VENE RAUTUREAU Caroline.

Chapitre II: les outils de contrle de gestion bancaire

La mesure de la performance des activits bancaires ont toujours t le souci de ses dirigeants. L'analyse du compte de rsultat apporte des enseignements indispensables, la fois en eux-mmes, mais aussi par les relations qu'ils permettent de mettre en vidence avec les tiers.

Pour sadapter a cet environnement volutif, les banques adoptent un systme de pilotage dont les outils peuvent diffrer dun tablissement a lautre mais qui tous comportent obligatoirement, du fait de la gestion budgtaire, un systme de contrle interne. Ce chapitre sera scind en deux sections; la premire concerne le contrle de rentabilit et la deuxime est consacre pour les outils du systme de pilotage.

Section I: contrle de rentabilit

1-Le produit net bancaire(PNB):

Le PNB reprsente quivalent de la valeur ajoute cr par lactivit. Il est considr comme un outil de mesure de la rentabilit dans le domaine bancaire, sauf quil est calcul diffremment selon quil sagit de la banque ou de lagence. - le PNB de la banque:

A ce niveau, le produit net bancaire est dfini comme la diffrence entre les produits et les charges dexploitation bancaires hors intrts sur crances douteuses, mais y compris les dotations et reprises de provisions pour dprciation des titres de placement. Il mesure la contribution spcifique des banques laugmentation de la richesse nationale et peut, donc, tre approch de la valeur ajoute dgage par les entreprises non financires.

Do:

PNB = produits dexploitation bancaires charges dexploitation bancaire Produits dexploitation bancaires:

Intrts et produits assimils sur oprations avec les tablissements de crdit;

Intrts et produits assimils sur oprations avec la clientle;

Intrts et produits assimils sur titres de crance;

Produits sur titres de proprit;

Produits sur immobilisations en crdits bail et en location;

Commissions sur prestations de service;

Autres produits bancaires.

Charges dexploitation bancaire:

- Intrts et charges assimils sur oprations avec les tablissements de crdit;

Intrts et charges assimiles sur oprations avec la clientle;

Intrts et charges assimiles sur titres de crance mis;

Charges sur titres de proprit;

Charges sur immobilisations en crdits baile et location;

Autres charges bancaires.

Nous remarquons que la marge dintrts reprsente la plus grandes partie de la valeur ajoute de la banque, c'est--dire de son PNB. Le contrleur de gestion est appel, alors, expliquer cette marge et dterminer les causes de son volution danne a lautre.

Il ya lieu de prciser quil existe deux mthodes pour analyser la marge dintrts. Il sagit dela mthode du pool de trsorerie et La mthode des taux de march.

-La mthode du pool de trsorerie:

Elle consiste assurer laffectation des ressources au financement des emplois, selon lune des deux faons suivantes:

Le pool unique: qui est dtermin en reposant sur lhypothse que toutes les ressources dune banque, indpendamment de leur origine, sont mises en commun et verses dans un pool de fonds (ou de trsorerie) dans lequel la banque puise pour financer ses emplois. En effet chaque fois quun crdit et accord, quun titre est achet, on considre que cette opration a t finance par des capitaux en provenance de ce pool.

Figure 1: la mthode de pool unique

La mthode de pool unique prsent lavantage dune grande simplicit dans laffectation dun cout de ressources aux emplois. Elle a, en revanche, linconvnient de traiter de faon semblable des capitaux htrognes tant dans leur exigibilit que dans leur liquidit.

Les pools multiples: qui sont dtermins en tenant compte du degr de liquidit des emplois et du degr dexigibilit des ressources .ainsi:

les dpts a vue a forte exigibilit financeront les crdits a court terme;

les ressources plus longues, comme les certificats de dpts financeront des crdits a plus long terme ou des titres de placement;

les ressources permanentes financeront les crdits immobiliers ou les participations.fifigure 2: la mthode de pool multiple

Selon la mthode du pool, la marge obtenue sera gale la diffrence entre le taux des ressources et le taux des emplois. Cette mthode prsente, nanmoins, des inconvnients. Elle entraine des conflits entre les mtiers bancaires.

En effet, le mtier ou lactivit qui bnficiera des ressources gratuites des comptes courants aura une marge fantastique, et a contrario, lactivit refinance par des missions obligataires aura une petite marge.

Pour pallier aux insuffisances de cette mthode, le contrle de gestion a mis en place la mthode des taux de march, appele aussi mthode de taux de cession interne.La mthode des taux de march:

Cette mthode et contrairement a la mthode du pool, il nexiste pas de lien direct entre les emplois et les ressources.

A cet gard, la trsorerie joue le rle dintermdiaire entre le march et les entits commerciales.

En effet, la trsorerie rachet toutes les ressources des diffrents centres de profit (agence) avec le taux acheteur du march, comme elle vendles fonds ncessaires aux diffrents centres de profits au taux vendeurdu march.

La marge commerciale de la trsorerie est gale la diffrence entre le taux comptable des actifs grs par la trsorerie et le taux acheteur du march. Paralllement, la marge commerciale de la trsorerie est gale la diffrence entre le taux comptable des passifs grs par la trsorerie et le taux vendeur du march.

Aprs la dtermination de la marge commerciale de chaque entit commerciale et de la trsorerie, les banques calculent la marge de transformation dchance. Cette transformation dchance peut tre calcule ou plus simplement obtenu par diffrence entre les marges commerciales et la marge dintrt globale de la banque.la transformation dchance est un principe bancaire de base qui consiste crer de la marge en refinancement des emplois longs (crdits immobiliers) par des ressources courtes (interbancaire).

Le PNB de lagence:Lagence est le centre de profit ou se ralise lensemble des oprations de la banque et ou se nouent les contacts avec la clientle.et par consquent la rentabilit de la banque est dus de la rentabilit de ses diffrents agences.

La rentabilit de lagence se dtermine comme suit:

PNB= produits dexploitation bancaires

+ produits du compte social

- charges dexploitation bancaire

- charges du compte social

Donc le PNB par agence a intgrles produits et les charges du compte social:

le produit du compte social: cest la rmunration des dpts de lagence auprs du sige, en fonction de leur maturit.

La charge du compte social: cest la facturation des crdits de lagence auprs du sige, en fonction de leur dure.

La rentabilit de lagence est donc diffrente de celle de la banque du fait quelle intgre la notion de centrale financire ou arrt du compte social. Les agences ne prsentent jamais un quilibre entre leurs ressources (dpts) et leurs emplois (crdits). En effet, elles peuvent soit dgager des excdents de ressources, soit se trouver avec un besoin de financement.

Pour financer ces excdents ou ces besoins, un march montaire est cr lintrieur de la banque, entre la trsorerie centrale et les agences.2-Les frais gnraux:Il sagit prsent de dterminer la fraction de frais gnraux que lon peut imputer chaque centre de responsabilit. Cest aspect particulirement dlicat traiter car la banque tant multi productrice est dcoupe en un grand nombre de centres de responsabilit qui nont po tous des activits homognes, les calculs ncessitent de combiner des mesures sur le terrain et des solutions conventionnelles de mme quils doivent tre modulables pour sadapter des objets diffrents comme les produits ou les clients.

La banque est dcoupe en centres de responsabilits et lobjectifs de calcul est de rpercuter progressivement les charges de la comptabilit gnrale correspondant aux frais gnraux sur les centres de profit afin de faire apparatre le rsultat que lon peut leur attribuer car, on la vu, ils sont les seuls engendrer des recettes. Le filtrage des charges comprend cinq phases:

La dtermination des charges de la comptabilit analytique: Les charges incorporables en comptabilit analytique sont celle de la comptabilit gnrale plus des charges suppltives(le cot des fonds propres) moins les charges non incorporables(les charges exceptionnelles). Laffectation des charges aux centres de responsabilits: Il sagit des charges directes que chaque centre supporte pour mener bien la mission qui lui est impartie.

La ventilation des charges des centres de structure et de support (aux services gnraux)Sur les centres oprationnels et centres de profit: Le filtrage sopre en rpercutant sur les centres oprationnels et de profit une quote-part de charges indirectes de structure et de support. Pour les centres de structure qui ne livrent pas de prestations identifiables, la ventilation des charges sappuie sur des cls de rpartition conventionnelles comme indiquer prcdemment. Pour les centres de support dont les prestations sont identifiables, la ventilation seffectue partir une unit duvre valuant la prestation en terme de jours, de dossiers ou toutes autres unit cohrentes avec la nature de la prestation. Le calcul des cots doprations: Les centres oprationnels livrant des prestations identifiables et rptitives aux centres de profits, il est ncessaire de calculer le cot dune prestation appel cot opratoire. Pour ce faire, une fois la prestation bien identifie (excution dun ordre de bourse, encaissement dun chque, etc.), en schmatise le mode opratoire, cest dire lenchanement de toutes les tches lmentaires et de tous les facteurs qui concourent la ralisation de la prestation. Cest cette occasion que de analyses fines sont menes pour mesurer le cot des moyens mis en uvre. Ainsi, lunit daffectation la plus logique des charges de personnel la prestation concerne est le temps pass valuer son cot, cest dire le cot-minute qui rsulte de deux lments: les charges de personnel, values de cot-minute, en tenant compte du niveau hirarchique du salari qui accomplie lopration, du nombre de jours ouvrs (cong pay mais aussi absentisme, priode de formation) et de la dur de travail;

le temps pass pour accomplir une tche lmentaire et ce temps sont mesurs soit des chronomtrages sur place par le contrleur de gestion, soit par les auto-pointages ou encore en ayant recours des tables de temps standard prdtermins.

La facturation des cots oprationnels aux centres de responsabilits: Les centres de profit sont les utilisateurs finals des oprations dont le cot leur est transfr par le biais de facturations internes tenant compte du nombre doprations utilises par le centre. Et en dfinitive, tous les frais gnraux de la banque, par le jeu de ce filtrage, sont transfrs sur les centres de profit et se retranchent du produit net bancaire du centre pour obtenir son rsultat brut dexploitation, ce qui permet des comparaisons dun centre de profit lautre, des suivis dans le cadre dindicateurs de rentabilit et des prvisions dans le cadre dune gestion budgtaire.Section II: les outils du systme de pilotage

1-le contrle interne et la gestion budgtaire: - Le contrle interne:Le contrle interne est un processus mis en uvre par le conseil dadministration, la direction gnrale et tous les niveaux du personnel. Il ne sagit pas simplement dune procdure ou dune politique applique un moment donn, mais plutt dun systme qui fonctionne en continu tous les niveaux de la banque. Les principaux objectifs du processus de contrle interne peuvent tre classs en trois groupes: 1. efficience et efficacit des activits (objectifs de performance): sont lis lefficacit et lefficience de la banque dans lutilisation de ses actifs et autres ressources ainsi que dans la protection de ltablissement vis--vis des pertes.2. fiabilit, exhaustivit et actualit des donnes financires et des informations destines la direction (objectifs dinformation): Ils portent sur la prparation de rapports pertinents, fiables et aussi rcents que possible, indispensables la prise de dcision au sein de lorganisation bancaire. Ils recouvrent galement la ncessit dtablir des comptes annuels, tats financiers et autres communications et rapports de caractre financier qui soient fiables pour les actionnaires, autorits de contrle et autres parties extrieures.3. conformit aux lois et rglementations applicables (objectifs de conformit): Ils garantissent que toute lactivit bancaire est conforme aux lois, rglementations et exigences prudentielles applicables ainsi quaux politiques et procdures de lorganisation. Cet objectif doit tre satisfait pour prserver les droits et la rputation de la banque.Principaux lments dun processus de contrle interne:

Le processus de contrle interne, qui visait traditionnellement rduire la fraude, les dtournements de fonds et les erreurs, a pris une dimension plus vaste et recouvre lensemble des risques encourus par les organisations bancaires. Il est admis prsent quun processus de contrle interne sain est essentiel pour quune banque puisse raliser les objectifs quelle sest fixs et prserver sa viabilit financire.

Le contrle interne consiste en quatre lments troitement lis:

Principe 1: Reconnaissance et valuation des risques: Un systme de contrle interne efficace ncessite de reconnatre et dvaluer en permanence les risques importants qui pourraient compromettre la ralisation des objectifs de la banque. Cette valuation devrait couvrir lensemble des risques encourus par ltablissement et lorganisation bancaire consolide (cest--dire risque de crdit, risque-pays et risque de transfert, risque de march, risque de taux dintrt, risque de liquidit, risque oprationnel, risque juridique et risque de rputation). Une rvision des contrles internes peut savrer indispensable pour traiter de manire approprie tout risque nouveau ou prcdemment incontrl. Principe 2: Activits de contrle et sparation des tches: Les activits de contrle devraient faire partie intgrante des activits quotidiennes de la banque. Un systme de contrle interne efficace ncessite la mise en place dune structure de contrle approprie, avec des activits de contrle dfinies chaque niveau oprationnel. Celles-ci devraient inclure les lments suivants: examens au plus haut niveau; contrles dactivit appropris pour les diffrents dpartements ou units; contrles physiques; vrification du respect des plafonds dengagement et suivi en cas de non-respect; systme dapprobations et dautorisations; systme de vrifications et de contrles par rapprochement.Principe 3: Information et communication: Un systme de contrle interne efficace ncessite lexistence de donnes internes adquates et exhaustives dordre financier, oprationnel ou ayant trait au respect de la conformit ainsi que dinformations de march extrieures sur les vnements et conditions intressant la prise de dcision. Ces donnes et informations devraient tre fiables, rcentes, accessibles et prsentes sous une forme cohrente. - Un systme de contrle interne efficace ncessite lexistence de systmes dinformation fiables couvrant toutes les activits importantes de la banque. Ces systmes, notamment ceux qui comportent et utilisent des donnes informatises, doivent tre srs, surveills de manire indpendante et tays par des plans de secours adquats.

- Un systme de contrle interne efficace ncessite des voies de communication performantes pour garantir que lensemble du personnel comprend et respecte parfaitement les politiques et procdures affectant ses tches et responsabilits et que les autres informations importantes parviennent leurs destinataires

Principe 4: Surveillance des activits et correction des dficiences: Lefficacit globale des contrles internes de la banque devrait tre surveille en permanence. Le suivi des principaux risques devrait faire partie des activits quotidiennes de la banque de mme que les valuations priodiques effectues par les secteurs dactivit et laudit interne.- Un audit interne efficace et exhaustif du systme de contrle interne devrait tre effectu par un personnel bien form et comptent bnficiant dune indpendance oprationnelle. La fonction daudit interne, en tant qulment de la surveillance du systme de contrle interne, devrait rendre compte directement au conseil dadministration, ou son comit daudit, ainsi qu la direction gnrale.- Les dficiences des contrles internes, quelles soient dtectes par un secteur dactivit, laudit interne ou un autre personnel de contrle, devraient tre notifies dans les meilleurs dlais au niveau de direction appropri et faire lobjet dun traitement rapide. Les dficiences importantes devraient tre signales la direction gnrale et au conseil dadministration.Lorganisation du contrle interne:Habituellement, il repose sur la distinction de deux niveaux. Une fonction conformit doit galement tre mise en place. Le contrle de premier degr:

Au niveau des units oprationnelles, le contrle du premier degr sappuie sur un manuel de procdures, une procdure permettant la ralisation dune opration conformment aux normes fixes par la banque. Pour toutes les oprations, le manuel indique:

- les tapes successives et logiques du traitement;

- la responsabilit de chaque intervenant dans la chaine du traitement;

- lenregistrement comptable des informations et leur restitution;

- les procdures du contrle.

Le contrle du premier degr est effectu de faon permanente par le suprieur hirarchique des participants a procdure ou par du personnel spcialis.

Le contrle de second degrCest un contrle inopin est a posteriori des oprations, ralises frquemment de faon transversale et priodique (engagement, trsorerie, gestion actif-passif...), dont le rle est:

-dvaluer lopportunit des oprations;

-de suivre des risques qui sy attachent, compte tenu des dlgations de pouvoir accords;

-dclairer les organes dirigeants sur la ralisation des objectifs du contrle interne;

Les tableaux de bord, les indicateurs de performances, les rapports thmatiques sont les instruments habituels de ce type de contrle.

Le contrle de second degr requiert un organe spcialis qui, dun tablissement lautre sappelle inspection gnrale ou audit. Ayant un rattachement hirarchique de haut niveau, cet organe:

une comptence sur lensemble de la banque, sige, agence, et filiale;

apprcier les conditions dans les quelles le contrle interne est effectu, notamment en dirigeant les rapports annuels prvus par la rglementation;

alimente par ses notes de synthse, par ses rapports, par ses tableaux de bord, linformation des organes dlibrants et dirigeants et le comit daudit, les cas chant.

Au sein de cet organe spcialis, sont dsigns un responsable du contrle permanent et un responsable du contrle priodique qui ont comptence sur des personnels rattachs exclusivement lune ou lautre de ces tches et indpendant des units oprationnelle. Sauf si elles appartiennent la direction gnrale, les personnes en charge du contrle permanent ne peuvent de lopration commerciale, financire ou comptable.

En fin, une continuit entre les diffrents niveaux de contrle jusqu contrle social des organes dirigeants et dlibrant doit tre respecte de faon ce quune vritable culture de contrle sinstaure dans ltablissement de crdit.

La fonction conformit

Les tablissements de crdit exerant leur activit dans un environnement rglementaire complexe et volutif, le risque de non conformit est celui de non respect des dispositions qui encadrent les activits bancaires et financires, des normes dontologiques ou des orientations de la direction gnrale. La maitrise de ce risque implique la cration au sein des dispositifs du contrle interne dune fonction conformit, dirig par un responsable central de la conformit qui rend compte soit au responsable du contrle interne, soit aux organes excutifs et dlibrants.

Des procdures spcifiques dexamen de la conformit et de centralisation des informations sur les ventuels dysfonctionnements, qui stendent toutes filiales et succursales, mme situes ltranger, doivent tre organises et les salaris des tablissements de crdit disposent dune facult dalerte sils redoutent la non-conformit de certaines oprations. -La gestion budgtaire:

La gestion budgtaire est un outil de pilotage permettant la traduction du plan stratgique moyen terme en budgets annuels servant de rfrence aux oprationnels. Cest une dmarche utilise dans toute entreprise de grande taille et dcentralisation de sa gestion qui sappuie sur une procdure et un suivi budgtaire.La gestion budgtaire consiste doter chaque centre de responsabilit dun budget annuel, tabli selon une procdure rigoureuse o chaque intervenant a un cahier des charges et un calendrier respecter.Le suivi budgtaire: La gestion budgtaire comprend bien entendu un suivi afin de vrifier que les ralisations sont bien conformes aux objectifs et, si elles ne le sont pas, recherches la cause des carts.les contrleurs de gestion procde aux vrifications partir des tableaux de bord et indicateurs que chaque centre tablit dans e cadre de son reporting.Quant aux analyses des carts, on distingue souvent:

Les causes internes et les causes externes.les causes externes ont comme origine une modification de lenvironnement et les causes internes sont rechercher au sein de la banque;

Les carts de volume et les carts de prix qui recouvrent lhabituelle dcomposition effet-prix et effet-quantit;

Les carts de prvision st les carts dexcution. Les carts de prvision proviennent dune erreur de prvision: le responsable de centre a t trop ou insuffisamment optimiste sur ses capacits atteindre des objectifs commerciaux et les carts dexcution proviennent dune mauvaise adquation objectifs-moyens.Le contrle de ralisation et lanalyse dcarts doivent tre rapides afin de pouvoir mettre en uvre ds que possible les actions correctives.Les avantages de la gestion budgtaire:

La gestion budgtaire, instrument de cohrence:

Il y a tout dabord une grande cohrence entre le dcoupage dune banque en centres de responsabilit et la gestion budgtaire, le budget annuel tant le cadre appropri pour prsenter sous forme synthtique le chiffrage des objectifs et moyens dun centre. On observa que les centres de profit sont plus habitus que les autres, notamment les centres de structure et de support dont les prestations sont difficilement quantifiables et qui ont tendance demander systmatiquement la reconduction de leurs moyens, cette analyse volume-cots-marge car ils sont trs sensibiliss aux notions de production, de performance ou de concurrence.

La gestion budgtaire assure galement la cohrence entre le plan stratgique et les budgets annuels dont parties prenantes, calendriers et problmatique diffrent puisquil sagit darticuler des objectifs de moyen et court terme. La gestion budgtaire et la clarification des responsabilits:

Les domaines de responsabilit sont nettement spars. Aux dirigeants revient la dtermination des objectifs stratgiques et lengagement de les mettre en uvre. Dans le cadre des budgets annuels, les responsables dterminent les objectifs des centres et sengagent de mme les raliser. La gestion budgtaire et la concertation:

Mme si la prparation des budgets consomme beaucoup du temps des parties prenantes avec les runions, des ngociations ou des remises en cause, elle est nanmoins loccasion de concertations entre les niveaux hirarchiques suprieurs, les contrleurs de gestion et les oprationnels au cours desquelles les qualits de dialogue, de force de conviction et de recherche de consensus sont indispensables.2-Le tableau de bord et reporting

Le tableau de bord est la mise en forme synthtique et pdagogique des informations utiles un responsable, pour mieux piloter le centre dactivit qui lui a t confi ou lentit quil dirige. Cest un instrument multi fonction garant de la mise en uvre de la dmarche de progrs. Le tableau de bord a des contenus qui diffrent en fonction de leurs utilisateurs. On distingue habituellement:

Le tableau de bord de la direction gnrale contr sur la performance globale de la banque: ce tableau de bord contient des indicateurs contient des indicateurs synthtiques a dimension conomique et financire et a approche transversale. Il inclut souvent des lments de comparaison avec les ralisations des principaux concurrents.

Le tableau de bord des services oprationnels destin aux entits de gestion: en raison de la diversit de ces entits, le tableau de bord sera adapt la nature de leur activit: indicateurs de volume pour les centres a activit commerciale, indicateurs de partages pour des centres de type gestion de trsorerie ou de bilan.au demeurant comme dans les tableaux de la direction gnrale , une cohrence avec les axes du plan stratgique doit tre assure.

-Lutilitde tableau de bord: Le tableau de bord est:

un outil de mesure de performances par rapport aux objectifs. Ile prsent les taux de ralisation et les carts qui permettent au contrleur de gestion dassurer le suivi.

Un dclencheur denqute. Il aide le gestionnaire a identifier les actions correctives adquates lorsquun dysfonctionnement est mise en vidence par rapport aux objectifs fixs.

Un outil de communication permettant le dialogue entre les diffrents niveaux hirarchiques. Suit aux carts dgags, chaque gestionnaire est cens prciser et expliquer les causes de ces carts. Il demande, en cas de besoin, des directives ou des moyens supplmentaires. Pour cela, il peut provoquer des runions spcialises.

Un outil de motivation des responsables. Il est judicieux dutiliser le tableau de bord comme un miroir qui reflte les performances des managers et les dfis permanents relevs par ceux-ci.

Un outil de perfectionnement des cadres.la sensibilisation permanente aux points cls de leur gestion, la mise en uvre de limagination pour trouver de meilleures solutions et la connaissance des problmes des autres, enrichissent progressivement la formation des dirigeants et amliorent leur aptitude dcider et communiquer avec leurs collaborateurs.

-Les lments du tableau de bord:

Le tableau de bord se compose dindicateurs de pilotage, cest dire de concentrs dinformations particulirement significatifs qui ont un sens immdiat pour celui qui les analyse.

En effet, Le tableau de bord est compos, de ratios qui doivent permettre de sinformer sur lvolution de la grandeur mesure dans le temps et dans lespace, dcarts qui sont trs utiles pour vrifier si lactivit volue confrrent aux prvisions, et de graphiques qui doivent permettre de visualiser les volutions et de mettre en vidence les changements.

-Prsentation de tableau de bord

Il nexiste pas de modle standard de tableau de bord, cest un instrument personnel conus sur mesure suivant les responsabilits et les objectifs de sont utilisateurs. Mais gnralement la prsentation de tableau de bord exige la prendre en considration de deux lments:

Le dcoupage: le tableau de bord reflte lactivit selon des dcoupages multiples, appels zones. Il sagit, gnralement, des zones:

de donns ou danalyse.

De situations antrieures.

De ralisations.

Dcart en valeur absolue ou relative.

Les indicateurs de gestion: ils reprsentent les informations juges ncessaires pour valuer les performances du centre de responsabilit concern. Ces informations sont dtermines par le contrleur de gestion sur la base de dialogue men avec les oprationnels.

En gnral, les indicateurs de gestion prennent la forme:

dindicateurs physiques traduisant lactivit et les moyens utiliss,

dindicateurs de productivit,

dindicateurs de rentabilit.

Ces indicateurs de gestion sont indubitablement ncessaires pour dterminer le niveau de performance dun centre de responsabilit.

Nanmoins, leur utilit demeure conditionne par le respect de certaines conditions:

Ils doivent tre clairs et simples pour les professionnels qui les utilisent.

Ils doivent tre significatifs et durables, cest-a-dire indpendants de choix techniques momentans.

Ils doivent tre cohrents entre eux, dune fonction a une dun niveau a un autre, pour faciliter la comprhension simultane des performances.

Bibliographie:

mthodologie de lanalyse financire des tablissements de crdits.

Les systmes dinformation de pilotage, les tableaux de bord Christine MARSAL Universit de Bourgogne IAEl Cadre pour les systmes de contrle interne dans les organisations bancaires comit de Ble sur le contrle bancaire contrle de gestion de CLAUDE ALAZARD. SABINE SEPARI 2me dition

Conclusion:Le risque recle des aspects multiformes. Situ au carrefour volutions internes et externes la banque, il tend la fois se diluer dans les diffrentes causes qui le gnrent, en mme temps que ses consquences se font plus dures et plus prennes dans les comptes de rsultat des tablissements de crdit. le rtrcissement des marges et la volont de financer la croissance par la rentabilit font que la gestion du risque se trouve promue la premire place dans les proccupations des gestionnaires bancaires.Le risque fait non seulement partie intgrante du mtier du banquier, mais en constitue le savoir faire centrale: gestion des risques de transformation, des risques de taux, de crdit cest pour avoir parfois t un peu oubli (en raison de limportance autrefois des marges), quil revient en force dans les proccupations bancaires.

Ce risque doit et peut tre jugul pour autant quil soit pleinement intgr dans la politique gnrale de la banque et que celle-ci se donne tous les niveaux les moyens de le cerner et le matriser.

Sil est certain que la banque ne peut pas agir directement sur les causes externes de dveloppement du risque (conjoncture conomique et cadre rglementaire notamment), elle peut nanmoins ajuster son action commerciale en fonction des donnes de son environnement et optimiser ses procdures de mise en place du risque et de son suivi.

En effet, pour amliorer la gestion du risque cest au niveau de la banque, des optimisations doivent tre apportes touchant aux structures de mise en place, aux procdures de traitement et aux outils.

Dune manire gnrale, la matrise du risque doit sappuyer sur quelques facteurs cls de succs: La culture risque de la banque, qui doit se traduire par la prise en compte du risque toutes les tapes de la relation commerciale avec les clients,

Lvolution des collaborateurs par une adaptation des mtiers et la promotion du risque dans les techniques de management de la banque,

Une organisation et des outils adapts lanticipation, la dtection et le traitement des risques,

Un pilotage du risque travers lutilisation dindicateurs adapts et un suivi rigoureux de lactivit et des rsultats.

Par ailleurs, des amliorations doivent galement tre apportes au niveau de lenvironnement bancaire notamment le renforcement du contrle bancaire par B.A.M. la rglementation en vigueur donne toute latitude la banque centrale pour oprer toute sorte de contrle sur les banques via la vrification des informations contenues dans des tats financiers standards ou satisfaisants des exigences formules de manire ad hoc par la banque centrale. Cependant, et en dpit des progrs dj raliss, force et de reconnatre que le systme bancaire ne peut lavenir faire lconomie dune mise niveau qui suppose: La ncessit du renforcement du contrle bancaire en vue de faire respecter la rglementation en vigueur, de prserver la solidit du systme financier et la confiance des dposants, La ncessit de se rapprocher des standards internationaux, notamment pour ce qui est des rgles de radiation des crances et de lhomognit de la prsentation des variations des comptes de provisions.

ANNEXE 1

Principes fondamentaux pour un contrle bancaire efficace

(Principes fondamentaux de Ble)

Avant-propos la prsente rvision

1. Le prsent document est la version rvise des Principes fondamentaux pour un contrle bancaire efficace publis en septembre 1997 par le Comit de Ble sur le contrle bancaire (le Comit). Ces Principes, accompagns de la Mthodologie des Principes fondamentaux, ont servi de rfrence aux diffrents pays pour valuer la qualit de leurs systmes de contrle et identifier les futurs travaux raliser en vue de parvenir un niveau minimum en matire de saines pratique de contrle. Lexprience a prouv que ce type dauto-valuations, par les pays, de la conformit aux Principes fondamentaux tait utile aux autorits, notamment pour identifier les insuffisances rglementaires et prudentielles et fixer des priorits pour remdier ces dernires. La rvision des Principes fondamentaux de Ble constitue une raison supplmentaire de procder ces auto-valuations. Les Principes ont galement t utiliss par la Banque mondiale et le FMI dans le cadre des programmes dvaluation du secteur financier (PESF) pour valuer les systmes et pratiques de contrle bancaire des pays. Toutefois, depuis 1997, des changements significatifs sont intervenus en matire de rglementation bancaire, la mise en uvre des Principes fondamentaux dans diffrents pays a permis dacqurir une vaste exprience et lon a vu merger de nouvelles questions dordre rglementaire, de nouvelles ides, ainsi que des lacunes dans la rglementation, qui ont souvent donn lieu de nouvelles publications du Comit. Ces volutions ont rendu ncessaire une mise jour des Principes fondamentaux et de laMthodologie dvaluation affrente.

2. En procdant cette rvision des Principes fondamentaux et de leur Mthodologie, le Comit sest attach assurer la continuit et la comparabilit avec le cadre de 1997. Ce cadre a fonctionn de faon satisfaisante et lon considre quil a rsist lpreuve du temps. Par consquent, il ne sagissait pas de rcrire en profondeur les Principes fondamentaux, mais plutt de mettre laccent sur les domaines o il tait ncessaire de procder des ajustements du cadre existant afin de prserver sa pertinence. La rvision ne remet nullement en question la validit des travaux dj effectus, et notamment pas les valuations des diffrents pays, ni les programmes de rforme reposant sur le cadre de

1997.

3. Un autre objectif de la rvision consistait renforcer, l o ctait possible, la cohrence entre les Principes fondamentaux et les normes correspondantes relatives aux secteurs des titres et de lassurance ainsi qu la lutte contre le blanchiment dargent et la transparence. Toutefois, les Principes fondamentaux dun secteur donn se concentrent sur les domaines majeurs de risques propres ce secteur et sur les contrles qui lui paraissent prioritaires. Les risques et les priorits varient dun secteur lautre, ce qui justifie le maintien de certaines diffrences.4. Pour mener bien cette rvision, le Comit a uvr en troite consultation avec le

Groupe de liaison sur les Principes fondamentaux, en sappuyant sur les travaux de ce

Groupe de travail, qui runit rgulirement de hauts responsables reprsentant les autorits des pays membres du Comit, les autorits de contrle de pays ne faisant pas partie du G 10, ainsi que la Banque mondiale et le FMI. Le Comit a consult dautres instances normatives internationales (lAICA, lOICV, le GAFI et le CSPR) dans le cadre de