La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de … · 2017-04-20 · La conduite du...

La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité

Mémoire présenté en vue de l’obtention du diplôme d’expertise comptable

La conduite du changement lors d’un rachat

de cabinet de proximité - Guide pour

l’expert-comptable

Nelly GILLARDIE

63, rue des sauniers

Mai 2015 17 000 LA ROCHELLE


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A mes proches que je remercie pour leur soutien,

A toutes les personnes qui m’ont apporté leurs conseils et leur expérience


Table des matières Page | 3

Note préliminaire à l’attention du jury…………………………………………8

Table des figures…………………………………………………………………...9

Note de synthèse………………………………………………………………….10

Introduction……………………………………………………………………….12

Chapitre 1 : Les éléments essentiels de la conduite du changement ………...16

Section 1 : Présentation de la démarche du changement…………………….....17

1. Les notions élémentaires de la gestion du changement…………….17

2. Les enjeux principaux de la conduite du changement……………...20

3. Les points de vigilance de la démarche.........................................…...21

Section 2 : Mise en œuvre du changement……………………………………….24

1. Les acteurs de la démarche……………………………………………24

2. Les outils de conduite du changement……………………………….24

Chapitre 2 : Le diagnostic du changement élaboré par l’expert-comptable….29

Section 1 : Rédaction d’une note de cadrage du projet de changement………30

1. L’identification des ambitions du changement……………………...30

2. L’analyse des objectifs du changement……………………………….32

3. La réalisation de la note de cadrage…………………………………..33

TABLE DES MATIERES

PREMIERE PARTIE – LA CONDUITE DU CHANGEMENT

MENEE PAR L’EXPERT-COMPTABLE



Section 2 : Evaluation du changement à mettre en œuvre……………………...36

1. La mesure de l’étendue du changement……………………………...36

2. L’évaluation de la durée du changement…………………………….37

Chapitre 3 : La planification du changement à mettre en place……………….39

Section 1 : Etablissement d’une étude d’impacts …………………………....39

1. Les éléments nécessaires à l’analyse d’impacts……………………...39

2. La réalisation de l’étude d’impacts……………………………………40

Section 2 : Elaboration d’un plan d’action …………………………………...43

1. La planification des actions à mener………………………………….43

2. Les écueils à éviter……………………………………………………...45

Conclusion de la première partie………………………………………………….46

Chapitre 1 : Les changements sur le plan humain………………………………48

Section 1 : Identification des changements………………………………………49

1. La reprise des contrats de travail……………………………………...49

2. L’homogénéité des avantages sociaux………………………………..50

3. L’intégration à l’ensemble de l’équipe………………………………..51

Section 2 : Difficultés résultant des changements………………………………51

1. Les risques juridiques………….……………………………………….51

2. Les risques sociaux………………….…………………………………..52

3. Les attitudes face au changement……………………………………..53

DEUXIEME PARTIE – LE CHANGEMENT PASSE PAR LES

COLLABORATEURS



Section 3 : Outils à la disposition de l’expert-comptable…………………..…..55

1. La réalisation d’un plan de communication…………………………55

2. La mise en place d’un programme d’intégration………………...….57

3. L’implication de l’équipe…………………………………………...….58

Chapitre 2 : Les changements sur le plan organisationnel

Section 1 : Examen des évolutions mises en place……………….………...…...59

1. L’apprentissage des nouvelles méthodes de travail………………...59

2. L’adaptation aux outils informatiques………………………………..61

3. Le déménagement et l’agencement des locaux…………………...…62

Section 2 : Identification des risques liés au changement………….…………..63

1. Le choc générationnel……………………………...…………………...63

2. Le turn-over…………………...………………………………………...66

3. Les erreurs liées aux nouveaux outils utilisés………………………..67

Section 3 : Moyens utilisés par l’expert-comptable……………….….…………68

1. Mettre en place un plan de formation……………………………...…68

2. Renforcer la fidélisation des membres de l’équipe……………….....71

3. Initier une culture d’entreprise……………………………...………...72

Chapitre 3 : Le suivi des actions de conduite du changement............................74

Section 1 : Mesure de la réussite du changement…………….…….……………74

1. Les éléments essentiels lors de l’élaboration du questionnaire…….74

2. L’établissement du questionnaire d’évaluation……………………...75

Section 2 : Pilotage de la transformation…………….…………….……………...78

1. Le tableau de bord de conduite du changement………………….…78

2. La mise en place des actions correctives……………………….……..80

Conclusion de la deuxième partie………………………………………………...82


Table des matières Page | 6 Page | 6

Chapitre 1 : Les changements affectant les clients et les risques liés…………84

Section 1 : Gestion administrative…………………………………..……………..84

1. La reprise des lettres de mission……………………...……………….84

2. La gestion des créances clients…………………………...……………86

3. L’actualisation du système de facturation……………………………87

Section 2 : Modifications structurelles……………………………………………88

1. Le changement d’interlocuteurs………………………………………88

2. Le déménagement du cabinet…………………………………………90

3. La modification des prescripteurs externes………………………….91

4. L’adaptation aux nouvelles procédures mises en place…………….92

Section 3 : Risques résultant des changements effectués………………………93

1. La perte de confiance des clients……………………………………...93

2. L’influence sur la notoriété du cabinet……………………………….94

3. Le départ des clients……………………………………………………94

4. Le manque de temps facturable……………………………………….95

Chapitre 2 : Les outils à la disposition de l’expert-comptable…………………97

Section 1 : Actions à mettre en place………………………..……………………..97

1. Le développement d’une communication externe…………………..97

2. La rencontre des clients………………………………………………...99

3. La mobilisation des collaborateurs…………………………………..100

Section 2 : Développement de la relation client………………………………..101

1. Gagner la confiance des clients………………………………………101

2. Développer la relation clients………………………………………...102

3. Fidéliser la clientèle……………………………………………………103

TROISIEME PARTIE – UN ELEMENT ESSENTIEL : LES

CLIENTS



Chapitre 3 : Le suivi des démarches mises en œuvre…………………………104

Section 1 : Evaluation du succès de l’opération……………………………….104

1. L’élaboration du questionnaire de satisfaction……………………..104

2. La recherche de la satisfaction des clients…………………………..107

Section 2 : Suivi des actions de conduite du changement……………………108

1. Le tableau de bord de conduite du changement…………………...108

2. La gestion des faiblesses identifiées…………………………………109

Conclusion de la troisième partie………………………………………………...110

Conclusion générale…………………………………………………………….112

Table des annexes……………………………………………………………….114

Bibliographie…………………………………………………………………….135


Note préliminaire à l’attention du jury Page | 8 Page | 8

Afin de prendre en compte les recommandations et les remarques

signalées à l’occasion de l’examen de ma notice :

- Le titre du mémoire a fait l’objet d’une légère modification afin qu'il

puisse s’adresser à tout expert-comptable récemment installé ou non

qui souhaite racheter une clientèle de proximité ;

- Certains titres ont été reformulés pour apporter une meilleure

compréhension ;

- Les chapitres 3 de la deuxième et la troisième partie ont été revus afin

de respecter la logique de la conduite du changement.

Vous en souhaitant une bonne lecture,

NOTE PRELIMINAIRE A L’ATTENTION DU JURY


Table des figures Page | 9 jury

DESIGNATION

Page du

mémoire

Figure 1 Roue de Deming 20

Figure 2 Répartition des activités du cabinet B 24

Figure 3 Répartition des activités du cabinet A 25

Figure 4 Roue de Deming (Plan) 29 + 43

Figure 5 Roue de Deming (Do) 48

Figure 6 Attitudes à adopter et à éviter pour

chaque phase

54

Figure 7 Pyramide de Maslow 65

Figure 8 Tableau synthétique des formations à

prévoir

69

Figure 9 Supports de formation choisis 70

Figure 10 Roue de Deming (Check et Act) 70 et 104

Figure 11 Résultats du questionnaire destiné aux

collaborateurs

78

Figure 12 Résultats du questionnaire de

satisfaction des clients

106

TABLE DES FIGURES


Note de synthèse Page | 10 Page | 10

e métier d’expert-comptable ne se limite pas à la comptabilité et la

fiscalité. L’expert-comptable libéral est un entrepreneur comme les

autres. Son objectif principal doit être de pérenniser son cabinet et de le

développer. Pour cela, il peut choisir de racheter une clientèle.

Bien souvent, les acquéreurs, en tant « qu’hommes de chiffres », se

contentent de réaliser un audit financier de la cible en amont de l’opération.

Cependant, il est indispensable de ne pas négliger le facteur humain. En

effet, un rachat implique un bouleversement dans l’organisation du cabinet

acquis et dans celle du cabinet acquéreur, tant au niveau de la clientèle que

des salariés.

L’expert-comptable va devoir mettre en place des actions de conduite du

changement s’il souhaite le succès de ce rachat.

Ainsi, le présent mémoire s’adresse aux dirigeants de cabinets d’expertise

comptable et de commissariat aux comptes qui ont acquis un cabinet.

Ce mémoire propose une démarche de conduite de changement avec des

outils destinés aux cabinets dits « de proximité ». Il s’agit des cabinets

comptant moins de dix salariés et dont les clients sont implantés localement.

Celui-ci s’intéresse aux changements impactant les collaborateurs et les

clients, aux risques liés et proposent des outils pour faciliter leur acceptation

des changements mis en place et obtenir la réussite de l’opération.

Tout au long du mémoire, l’exemple d’un rachat de clientèle d’expertise

comptable par un cabinet existant est mis en avant. Cependant, les outils

fournis peuvent également être utilisés dans le cadre d’une installation par le

biais d’un rachat.

Par ailleurs, les phases de diagnostic financier et de choix de financement

sont supposées entérinées. Le mémoire se concentre sur la mise en place des

changements pour les collaborateurs et les clients, les risques liés et le suivi

des actions de changement mises en place.

La finalité de ce mémoire est de proposer une méthodologie de conduite de

changement dans le cadre d’un rachat de cabinet avec des outils pratiques.

Les objectifs du mémoire sont les suivants :

NOTE DE SYNTHESE

L


Note de synthèse Page | 11 Page | 11

- Définir les changements à mener et identifier les risques liés aux

collaborateurs et aux clients ;

- Proposer des outils concrets permettant de faciliter la démarche.

Le mémoire va se décomposer en trois parties :

- La présentation de la conduite du changement et la mise en œuvre des

outils de la démarche ;

- L’étude des changements impactant les collaborateurs ;

- L’analyse des changements pour les clients

La première partie présente les éléments essentiels de la démarche et

l’exemple repris tout au long du mémoire. Ensuite un diagnostic du

changement est réalisé, avec notamment la rédaction d’une note de cadrage

prenant en compte les changements à réaliser, les gains attendus et les

risques qu'ils comportent. Enfin, une planification du changement est

proposée avec l’élaboration d’une étude d’impacts et d’un planning des

actions à mener.

La deuxième partie a pour objectif de donner un guide méthodologique à

destination de l’expert-comptable afin d’accompagner ses collaborateurs face

aux changements. Elle offre une analyse des différents changements les

impactant et les risques qui y sont liés. Les outils à la disposition de l’expert-

comptable pour limiter et anticiper les résistances des collaborateurs sont

également proposés et enrichis avec l’exemple présenté en première partie.

Enfin, un suivi des actions menées afin de s’assurer du succès de l’opération

est réalisé à l’aide d’un tableau de bord.

La troisième partie a pour vocation de guider l’expert-comptable face aux

modifications impactant la clientèle nouvellement acquise et celle présente

avant l’opération.

Cette partie énonce les différents changements affectant les clients et met en

évidence les difficultés que le professionnel peut rencontrer.

Elle propose également des outils à la disposition de l’expert-comptable

permettant de faciliter l’adhésion de la nouvelle clientèle aux évolutions

opérées. Elle met en avant un suivi des changements effectués afin de

mesurer la réussite de l’opération et de pouvoir corriger les éventuelles

anomalies.

Le rachat d’un cabinet ne se limite pas à une opération financière et de

croissance externe. Elle doit faire l’objet d’une véritable démarche dans la

mise en place des changements et le suivi de leur acceptation par les

collaborateurs et les clients.


Introduction Page | 12 jury

vec le départ à la retraite des baby-boomers, la gestion des effets du

papy-boom se pose avec une intensité croissante. Aujourd’hui, un

expert-comptable sur deux a plus de 50 ans et un sur six a plus de 60

ans. L’effet induit par le vieillissement de la population est un sujet

stratégique auquel il convient d’attacher le plus grand intérêt.

Si l’on ajoute à cela les flux actuels de jeunes diplômés, le renouvellement de

la profession ne semble plus être assuré dans quelques années.

Cette situation est d’autant plus préoccupante qu’il existe déjà une pénurie

d’experts comptables, notamment en province.

La pyramide des âges de la profession indique que 40% des experts

comptables de plus de 50 ans envisagent de vendre, céder ou transmettre

leur entreprise dans les 5 ans à venir. (1)

Les professionnels vont donc se trouver face à des questions concrètes de

transmissions et de concentrations de cabinets.

Face à ce contexte, les professionnels s’orientent davantage vers l’acquisition

d’une clientèle d’expertise comptable après une ou deux années

d’installation ex-nihilo. En effet, des études montrent que 33% des

acquisitions de cabinets résultent de reprises externes et 13% sont issus

d’une installation d’un nouveau professionnel. (2)

Il existe donc une véritable opportunité pour les experts-comptables qui

souhaitent acquérir une clientèle de proximité. Ce choix n’est pas anodin car

il représente la majorité des cabinets comptables puisque la profession

compte plus de 80% de cabinets de moins de 10 salariés.

Cette typologie de cabinets représente une cible privilégiée en terme de coût

mais également de potentialité pour les experts comptables souhaitant

s’installer ou ceux désirant faire une opération de croissance externe.

(1) Ifop, La transmission des cabinets d’expertise comptable, 2012

(2) Interfimo, Prix de cession des 100 dernières transactions de cabinets d’expertise-comptable, 2013

A

INTRODUCTION


Introduction Page | 13 Page | 13

Il serait illusoire, dans le cadre d’un mémoire, de vouloir traiter de manière

exhaustive l’ensemble des étapes liées à l’acquisition d’une clientèle d’un

cabinet d’expertise comptable et fournir aux professionnels un guide

d’application utilisable par tous tant l’éventail des cas possibles est large et

les singularités nombreuses.

Le choix a été fait de centrer l’étude sur l’acquisition d’une clientèle de

proximité par un expert-comptable et sur les questions de gestion des

différents changements impactant les éléments clés d’un cabinet d’expertise

comptable, à savoir, l’équipe et les clients.

La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet d’expertise

comptable constitue :

- Un enjeu majeur, dans le cadre de la réussite de l’acquisition, eu

égard à l’importance des échecs existants dans ce type d’opération

(50% des acquisitions) (3) ;

- Un sujet d’actualité, comme en témoignent le dernier congrès de

l’ordre des experts comptables qui s’est tenu à Lyon en octobre

dernier ainsi que les études sur le vieillissement de la population

comptable et le devenir de la profession ;

- Un thème complexe, en ce qui concerne l’appréhension de la

psychologie humaine face au changement.

Les experts comptables, de par leur métier, ont une très bonne maitrise des

aspects financiers relatifs aux transmissions de sociétés.

Cependant, il a été constaté qu’un grand nombre d’opérations se traduisent

par un échec du fait du manque d’anticipation des changements à opérer en

aval de l’opération juridique et financière, notamment ceux relatifs au

management des ressources humaines et à la gestion de la clientèle.

Ainsi, l’intérêt du mémoire portera sur la gestion du changement lors du

rachat d’un cabinet de proximité, une fois l’opération réalisée.

Le congrès de l’ordre des experts comptables de Lyon a proposé une

conférence autour de témoignage d’experts comptables qui ont mis en place

des stratégies de changement notamment lors d’un rapprochement de

cabinets.

(3) Meier, le management du changement, 2010



A l’issue de ce congrès, un ouvrage a été réalisé, intitulé « La conduite du

changement dans les cabinets : mode d’emploi », un outil d’autodiagnostic est

également disponible sur internet. Ces éléments permettent d’accompagner

les cabinets dans leur réflexion sur le changement.

L’ouvrage propose des situations de changement réelles et concrètes et les

solutions apportées pour garantir leur succès.

Ces exemples montrent que la démarche de conduite du changement n’est

pas à utiliser uniquement lors d’un rachat de cabinet mais également pour

garantir le succès des évolutions que la profession doit mettre en place si elle

veut faire face au monde qui change.

Les objectifs du mémoire sont les suivants :

- Définir les changements à mener en fonction des acteurs et des

enjeux ;

- Proposer une planification en ayant fait la synthèse des décisions

prises par les acteurs du rachat en matière de changements

organisationnels et structurels ;

- Recenser les risques liés aux changements et les actions de

management à mener, en précisant les délais et les ordres de priorité ;

- Présenter des outils concrets permettant de manager de façon efficace

la conduite du changement et ainsi de limiter le turn-over des

collaborateurs et le départ des clients.

Pour atteindre ces objectifs, les efforts ont porté dans plusieurs directions :

Etude des évolutions possibles en fonction du contexte de

l’opération ;

Elaboration d’une méthodologie faisant ressortir les étapes à

respecter pour mettre en œuvre les changements ;

Identification des différents risques liés au changement

impactant les collaborateurs et les clients ;

Proposition d’outils de management afin de faciliter

l’acceptation du changement.



Le plan du mémoire est directement induit par les objectifs exposés

précédemment et s’articule en trois parties.

La première partie présente les éléments essentiels de la démarche et

l’exemple repris tout au long du mémoire. Ensuite un diagnostic du

changement est réalisé, avec notamment la rédaction d’une note de cadrage

prenant en compte les changements à réaliser, les gains attendus et les

risques qu'ils comportent. Enfin, une planification du changement est

proposée avec l’élaboration d’une étude d’impacts et d’un planning des

actions à mener.

La deuxième partie a pour objectif de donner un guide méthodologique à

destination de l’expert-comptable afin d’accompagner ses collaborateurs face

aux changements. Elle offre une analyse des différents changements les

impactant et les risques qui y sont liés. Les outils à la disposition de l’expert-

comptable pour limiter et anticiper les résistances des collaborateurs sont

également proposés et enrichis avec l’exemple présent en première partie.

Enfin, un suivi des actions menées afin de s’assurer du succès de l’opération

est réalisé à l’aide d’un tableau de bord.

La troisième partie a pour vocation de guider l’expert-comptable face aux

modifications impactant la clientèle nouvellement acquise.

Cette partie énonce les différents changements affectant les clients et met en

évidence les difficultés que le professionnel peut rencontrer.

Elle propose également des outils à la disposition de l’expert-comptable

permettant de faciliter l’adhésion de la nouvelle clientèle aux évolutions

opérées. Elle met en avant un suivi des changements effectués afin de

mesurer la réussite de l’opération et de pouvoir corriger les éventuelles

anomalies.

Le mémoire s’intéresse plus particulièrement aux changements liés dans le

cadre d’une situation précise. A savoir, le rachat d’un cabinet de proximité

par un expert-comptable qui possède déjà un cabinet avec une équipe

existante.


Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 16

fin d’évoluer avec le monde d’aujourd’hui, les experts comptables

doivent faire face à différents changements, notamment légaux,

fiscaux, comptables mais également organisationnels. Certaines

situations peuvent confronter le professionnel à des bouleversements plus ou

moins importants.

Lors d’un rachat de clientèle, l’expert-comptable va en amont établir un

diagnostic du cabinet cible, notamment financier, une analyse du portefeuille

clients et des collaborateurs, un diagnostic des méthodes de travail utilisées,

des procédures internes... Une fois, l’opération conclue, il va devoir faire face

à des problématiques, principalement d’organisation interne. Il importe donc

d’établir, dans un premier temps, un diagnostic des changements souhaités

pour ensuite réaliser une planification des changements réalisables.

Ces étapes, indispensables à la réussite de la conduite du changement,

permettent de clarifier les objectifs de l’acquéreur et d’organiser, dans le

temps, les actions à mener.

La première partie du mémoire propose une présentation de la conduite du

changement à réaliser par l’expert-comptable venant d’acquérir une clientèle.

Les outils nécessaires à la démarche sont présentés au fur et à mesure dans

cette partie et figurent en annexe du mémoire.

Chapitre 1 : Les éléments essentiels de la conduite du

changement

’évolution du monde actuel conduit chacun d’entre nous à faire face à

différents changements, que ce soit personnel ou professionnel. Les

cabinets d’expertise comptable y sont également confrontés.

Le mémoire s’intéresse plus particulièrement aux changements liés à une

situation précise. A savoir, le rachat d’un cabinet de proximité par un expert-

comptable. Le cabinet de proximité est constitué de dix salariés maximum et

dont les clients sont implantés localement. Tout au long du mémoire, il est

A

L

PREMIERE PARTIE – LA CONDUITE DU

CHANGEMENT MENEE PAR L’EXPERT-COMPTABLE



considéré que l’expert-comptable acquéreur possède déjà un cabinet avec

une équipe existante.

Les solutions apportées peuvent également être utilisées lors d’un rachat de

clientèle par des cabinets existants depuis plusieurs années ou par un expert-

comptable souhaitant s’installer par le biais d’un rachat de clientèle.

Ce premier chapitre présente les éléments essentiels de la conduite du

changement, ses enjeux et les points à ne pas négliger pour réussir le

changement.

Section 1 : Présentation de la démarche du changement

1. Les notions élémentaires de la gestion du changement

Selon la définition du dictionnaire, le changement est une action, un

fait de changer ou modifier quelque chose.

La gestion est le fait de diriger, organiser quelque chose. Ces deux définitions

présentent des similitudes. En effet, elles font, toutes les deux, référence à

une action. Si l’on se réfère à ces deux définitions, on pourrait en conclure, de

manière rapide, que la gestion du changement est le fait de mener des

changements de façon méthodique. Cependant, la notion de gestion du

changement est plus complexe.

En effet, le changement est une notion abstraite et ambiguë. Le changement

implique le mouvement ; rien n’est fixe, tout bouge, tout le temps. (4) Cette

notion inclut des modifications portant sur des personnes ou des situations.

Selon les expériences de chaque individu, le mot est perçu positivement ou

négativement.

Le changement peut signifier une complète réorganisation ou seulement un

changement au sein d’une équipe de travail. Afin que cette notion ne soit pas

utilisée pour chaque changement que nous vivons, il peut être défini comme

une rupture significative des modes de fonctionnement. Il s’agit donc d’une

rupture entre l’abandon d’un existant et d’un futur significatif

d’amélioration. (5)

(4) G-D.Carton, Eloge du changement, 2011

(5) D.Autissier et J.M.Moutot, Méthode de conduite du changement, 2013



La conduite du changement peut donc être définie par un ensemble d’actions

à mener afin de faciliter l’acceptation des changements et de réduire les

facteurs de rejet.

La gestion du changement implique donc de faire face à la complexité de

l’être humain et à sa capacité à changer.

On observe deux types principaux de changements. Celui qui correspond

aux souhaits, attentes et ambitions de l’individu. Ce changement est intégré

facilement car il est vécu comme une chance.

Le second type de changement est celui qui est imposé alors qu’il n’est ni

attendu, ni souhaité. Celui-ci est plus difficilement intégré.

Au-delà des deux principaux changements, on peut mettre en évidence les

différentes dimensions du changement :

- L’aspect structurel du changement : modification des modes de

division du travail et de coordination (réorganisation d’un bureau,

création d’une nouvelle fonction…) ;

- Une dimension politique avec la répartition du pouvoir entre les

acteurs (renforcement de la hiérarchie…) ;

- Les changements concernant les valeurs, croyances et mettant en jeu

les cultures et identités de tout ou partie du personnel (changement de

classifications professionnelles…) ;

- Une dimension psychique : les répercussions que les changements

pourraient avoir sur les individus ;

- Le changement peut avoir des liens avec des phénomènes existants

dans la société en général (chômage…).

La conduite du changement présente différentes caractéristiques :

- La prise en compte de trois aspects : le contexte du changement (les

éléments externes : l’environnement économique, technologique…et

les éléments internes : structure, répartition du pouvoir…), le contenu

(ce sur quoi le changement va porter) et le processus de changement ;



- Un changement ne peut pas toujours être intégré. Il s’agit des

changements qui remettent en cause la position de certains salariés

(réorganisation, restructuration…). Ils font souvent l’objet de révoltes,

de démissions ou de résignations ;

- L’intensité du changement se mesure en fonction de la perception des

salariés qui y sont confrontés. Il est compliqué d’évaluer le degré

d’attachement d’une personne à ce que l’on souhaite changer. La

reprise d’une entreprise s’accompagne souvent d’une modification du

mode managérial et de changements de stratégies. L’attachement à

l’ancien fonctionnement est souvent le point de départ d’une

résistance et demeure la principale difficulté à surmonter pour que la

reprise se passe bien ;

- Le changement est synonyme de perte. On entend parfois dire « rien

ne sera plus comme avant ». En effet, il existe un sentiment de perte de

l’existant lorsqu’un changement survient. L’individu se concentre sur

le présent et le passé. Ce qui nous amène au principe suivant ;

- Les individus s’opposent aux changements imposés. En effet, imposer

un changement consiste à créer une opposition. Ce qui va accentuer la

résistance au changement. Il faut donc essayer de rapprocher les

acteurs du changement par la communication et faciliter les échanges.

Cependant, la conduite du changement menée par l’expert-comptable

présente d’autres objectifs, qui sont les suivants :

L’objectif premier de la démarche va être l’adhésion des collaborateurs et des

clients. Pour cela, il doit échanger avec eux, comprendre leurs attentes et

mettre en place des formations, des actions de communication et

d’accompagnement pour le bon déroulement de la démarche. L’expert-

comptable doit se poser les questions suivantes : quelles sont les attentes des

clients et des collaborateurs ? Leurs besoins ? Qu'est-ce qui leur fait peur

dans ces changements ?

Le deuxième objectif est celui de la transformation. Une fois que les acteurs

du changement ont adhéré au projet, l’expert-comptable va pouvoir établir

des diagnostics de l’existant, envisager des solutions et mettre en place des

modifications. Cet objectif est certainement le plus compliqué car il oblige

chacun à s’interroger sur l’existant, le futur et s’investir dans des actions où il

va devoir défendre ses positions.



Le dernier objectif est l’évolution. C’est une conséquence de la

transformation à plus ou moins long terme. Une fois, les transformations

mises en place, les collaborateurs apprennent une nouvelle façon de

travailler. Cet objectif permet au cabinet d’acquérir de nouveaux

comportements et de nouvelles compétences. Cependant, cela peut être long

car il s’agit souvent d’un changement de culture d’entreprise.

Chaque changement va déstabiliser les collaborateurs et les clients et peut

entraîner une perte de productivité. Afin de réduire ce phénomène, l’expert-

comptable doit rechercher à mobiliser ces personnes et les inciter à

rechercher des solutions ensemble. Cela permet de mettre en place de

nouvelles méthodes de travail, de nouvelles procédures apportant ainsi une

évolution aux méthodes existantes. Une fois que les individus changent leur

manière de faire, le changement a réussi à créer une appropriation et une

recherche de progrès.

La démarche du changement peut être réalisée en fonction de la roue de

Deming. Il s’agit d’un outil d’amélioration continue intégrant quatre

dimensions : Plan (Préparer), Do (Développer : la mise en place des

changements), Check (Comprendre : analyse des résultats obtenus), Act

(Agir : mise en œuvre des actions correctives). Au cours de son avancée dans

la démarche, l’expert-comptable peut utiliser cet outil comme fil conducteur.

Figure 1 : la roue de Deming

2. Les enjeux principaux de la conduite du changement

La conduite du changement est une démarche complexe qui présente

un certain nombre d’enjeux.

L’enjeu principal va être de préparer au mieux les collaborateurs et les clients

au changement afin que le temps d’adaptation soit le plus court possible et

que les effets positifs du changement soient rapidement visibles.



La perception des enjeux est différente d’un individu à l’autre. Le jugement

de chacun sur la nécessité, l’utilité ou l’intérêt d’un changement dépend

avant tout des valeurs individuelles.

Le paragraphe présentant les notions élémentaires met en avant les trois

composantes du changement : le contexte du changement, le contenu et le

processus de changement.

Afin que le changement soit réussi, il faut que ces trois composantes soient

réunies et s’articulent parfaitement. Il est donc difficile de dissocier la

conception du changement de sa mise en place.

Lorsque l’expert-comptable décide de mettre en place une démarche de

changement, il va devoir structurer et anticiper les changements. Pour cela, il

doit pouvoir répondre aux questions suivantes :

- L’intérêt de la démarche : A quoi ça sert ? Qu’est-ce que le

changement doit améliorer ?

- Le risque : Que va-t-on perdre ? Y a-t-il un risque de révolte ? Lequel ?

- La nécessité : Est-ce nécessaire ?

- La faisabilité : Le changement est-il envisageable ? Quelle

méthodologie utiliser ? Quels outils ?

En parallèle de l’analyse des enjeux de la démarche, l’expert-comptable doit

réfléchir sur les pertes et les gains possibles qu'ils soient financiers, humains

ou organisationnels.

Les enjeux de la démarche sont nombreux. Une fois que l’expert-comptable a

défini ses priorités, il doit veiller à respecter les objectifs de la démarche afin

que celle-ci puisse se passer dans de bonnes conditions.

3. Les points de vigilance de la démarche

David Autissier et Jean-Michel Moutot proposent dans leur ouvrage

« Méthode de conduite du changement » un recensement des principaux

facteurs d’échecs observés dans les opérations d’acquisitions :

- L’absence d’adhésion des acteurs ;

- L’absence de compréhension de ce qui est attendu des différentes

parties prenantes ;

- La mauvaise formalisation des données des parties concernées ;

- Le manque d’information sur les modalités de réalisation de la

démarche ;

- Ne pas voir les problèmes et ne pas les résoudre ;



- Ne pas avoir d’outil de pilotage du changement.

Cette analyse des facteurs d’échec révèle l’importance de la communication

envers les individus concernés par le changement.

Ainsi, la principale difficulté de la démarche est l’aspect psychologique. En

effet, le changement est synonyme de stress, d’angoisse, de peur,

d’incertitudes, de pertes…En fonction de la personnalité des individus, les

résistances internes seront plus ou moins difficiles à dépasser. Cela ne veut

pas dire que le changement est compromis mais que son acceptation sera

plus ou moins longue en fonction des individus.

Voici les différentes phases permettant l’intégration du changement par les

individus :

- Le refus de comprendre : la réalité des faits et leur portée ne sont pas

compris. Au travail, cela se traduit souvent par de la rigidité ou de la

mauvaise foi ;

- La résistance au changement : elle est souvent perçue comme une

attitude réactionnaire ou conformiste. Cependant, elle reste naturelle,

innée et nécessaire. Elle se traduit par l’inertie, l’argumentation, la

révolte et le sabotage ;

- La décompensation : il s’agit de l’abandon de la résistance lorsque

celle-ci est sans effet. La fin de la décompensation correspond à

l’acceptation du changement ;

- La résignation : le changement est accepté. Cependant, le manque de

motivation des personnes est perceptible et il est difficile de

reconstruire l’enthousiasme ;

- L’intégration : il s’agit de l’acceptation totale du changement de façon

positive. Les individus font évoluer leur comportement afin d’être en

phase avec le changement.

Un autre phénomène peut également apparaître : il s’agit du non-

changement. Celui-ci est visible dans deux situations :

- Une promesse de changement non tenue : un changement attendu est

annoncé mais ne se réalise pas. Les individus peuvent réagir sous

forme de révolte, sabotage ou argumentation. La gestion du non

changement est difficile du fait de la perte de confiance des salariés.



- Des aspirations non satisfaites : on assiste à deux situations. Dans la

première : les dirigeants n’arrivent pas à mettre en œuvre le

changement. Cela peut se produire lors d’un rachat de clientèle.

L’acquéreur s’investit dans un devoir de changer les choses et il est

surpris par les résistances que cela engendre. La seconde situation est

celle des collaborateurs dont les attentes de changement ne sont pas

satisfaites. Cette situation présente le risque de provoquer une révolte

ou un découragement.

La résistance au changement est le risque principal lié à la conduite du

changement. Celle-ci est perçue négativement car dès qu’un changement

veut être mis en place, celui-ci est confronté assez systématiquement à des

réactions des collaborateurs. La résistance au changement peut être définie

comme des réactions individuelles liées à une frustration et des réactions

collectives.

Ce phénomène repose sur les raisons suivantes : l’intérêt individuel prime

sur l’intérêt de l’organisation ; un manque de confiance dans l’expert-

comptable instaurant le changement, notamment parce que les salariés ne le

connaissent pas ; une faible tolérance au changement à cause de la peur de ne

pas pouvoir développer les compétences et les comportements attendus ; les

collaborateurs n’évaluent pas le changement de la même façon que l’expert-

comptable et la perte de confort de l’organisation établi jusqu’à présent.

Les origines de la résistance peuvent s’expliquer par la remise en cause des

acquis et des privilèges ; la remise en cause des relations de groupe et de la

culture d’entreprise. Il faut noter que les personnes ne résistent pas au

changement lui-même mais souvent à la manière dont il est introduit.

Afin de gérer au mieux la résistance qui peut apparaitre, l’expert-comptable

doit encourager les collaborateurs à participer au changement et

communiquer sur les actions à mener. Cela passe donc par la communication

au sein de l’équipe, l’écoute de chacun, la motivation des salariés et leur

implication.

La démarche du changement est une étape importante lors de l’acquisition

d’une clientèle. Cette démarche présente des risques, notamment la

résistance au changement. En effet, dès lors qu’un changement est annoncé le

phénomène de résistance apparaît.

Cependant, lorsque le changement est bien expliqué, que les acteurs sont

impliqués rapidement dans le processus de changement, les résistances



diminuent. Le professionnel doit donc user de pédagogie pour mobiliser les

salariés et permettre leur adhésion.

Section 2 : Mise en œuvre du changement

1. Les acteurs de la démarche

Afin de rendre le mémoire plus concret, nous allons prendre un

exemple qui sera repris tout au long du mémoire.

- Dans notre cas, le premier acteur de la démarche est l’expert-

comptable du cabinet B qui vient d’acquérir la clientèle du cabinet A.

Le cabinet B est un cabinet créé cinq ans auparavant comptant cinq salariés.

L’expert-comptable de ce cabinet est diplômé depuis cinq ans également. Les

missions exercées se répartissent de la façon suivante :

Figure 2 : la répartition des activités du cabinet B

Il est à noter que la mission sociale est sous-traitée. Aucun collaborateur du

cabinet B ne réalise de missions sociales. Les clients ont donc deux

interlocuteurs différents : pour la mission comptable et pour la mission

sociale. Les missions juridiques sont réalisées directement par un cabinet

d’avocat, partenaire externe.

- Le deuxième acteur va être le vendeur du cabinet A :

Le cabinet A est un cabinet comptant trois salariés situé dans la même ville

que le cabinet N. Les missions réalisées se répartissent de la façon suivante :

31%

35%

15%

7% 2%

10%

Activités

Tenue comptable

Révision comptable

Social

Commissariat aux comptes



Figure 3 : la répartition des activités du cabinet A

Ce cabinet a la particularité d’être dirigé à distance par un expert-comptable

situé en région parisienne. Il n’y a donc pas d’expert-comptable sur place.

Les missions sociales sont réalisées par les collaborateurs du cabinet. Les

missions juridiques sont réalisées à distance par le cabinet parisien.

Dans ce cas précis, le vendeur n’étant pas présent au sein du cabinet, les

personnes pouvant guider l’acquéreur sont les trois collaborateurs ayant une

connaissance précise de la clientèle acquise.

Dans la majorité des cas, le vendeur va jouer un rôle dans les premières

phases du changement. En effet, l’acquéreur va le consulter et ils vont

travailler ensemble pour établir un diagnostic de l’existant et ensuite

envisager les changements à effectuer. Le vendeur va pouvoir donner des

conseils notamment dans la manière de procéder et d’amener les

changements. L’acquéreur peut s’appuyer sur l’expérience de son

prédécesseur qui a une bonne connaissance de son équipe et de ses clients.

- Les troisièmes acteurs du changement vont être les collaborateurs :

Il s’agit de ceux issus du cabinet A mais également ceux du cabinet B. Le

cabinet B est composé de cinq collaborateurs dont un expert-comptable

stagiaire. Le cabinet A en compte trois. Les collaborateurs du cabinet B ont

entre 25 et 30 ans. Les âges de ceux du cabinet A sont plus disparates. En

effet, le plus jeune collaborateur a 23 ans et le plus âgé a 50 ans.

Ces salariés constituent l’un des acteurs principaux. Ils vont faire l’objet de

beaucoup d’attention et de vigilance lors de la mise en œuvre des

changements. En effet, ils sont la valeur essentielle d’un cabinet d’expertise

comptable. Ce sont souvent eux qui ont une relation régulière avec les clients

et qui connaissent leurs problématiques quotidiennes. De plus, ils

connaissent l’historique de chaque client constituant leur portefeuille.

25%

40%

20%

15%

Activités

Tenue comptable

Révision comptable

Social

Juridique



Les collaborateurs sont précieux pour l’acquéreur et celui-ci va devoir

instaurer une relation de confiance avec les nouveaux salariés afin que le

climat au sein du cabinet soit agréable. Il faut garder à l’esprit qu'un climat

tendu au sein d’un cabinet se ressent et les collaborateurs peuvent se confier

à certains clients, ce qui peut nuire à l’image du cabinet et du repreneur.

- Les acteurs suivants sont les clients :

Le nombre de clients des deux cabinets est similaire, à savoir environ 150

clients chacun. La typologie de clientèle est identique : TPE et PME

principalement. Les cabinets étant situé dans la même zone géographique,

les activités des clients sont proches.

Les clients sont bien entendu indispensables au cabinet. Le nouvel expert-

comptable doit établir rapidement une relation avec ses nouveaux clients

avec l’aide du cédant et des collaborateurs. Il est nécessaire que l’expert-

comptable cédant soit présent à cette étape afin de rassurer les clients et que

la passation s’effectue dans de bonnes conditions.

Les collaborateurs et les clients issus du cabinet A doivent faire l’objet d’une

attention toute particulière lors de la mise en œuvre des changements.

Cependant, il ne faut pas oublier les collaborateurs et les clients du cabinet B.

En effet, l’expert-comptable doit veiller à leur accorder également du temps

pour répondre à leurs attentes.

- Les derniers acteurs sont les partenaires extérieurs du cabinet :

Il s’agit des avocats et des notaires travaillant avec le cabinet B et ceux

travaillant avec le cabinet A. Ils peuvent ne pas être les mêmes. Dans ce cas,

l’expert-comptable acquéreur pourra choisir de continuer à travailler avec

ceux déjà présents dans le cabinet A ou de transférer les prestations vers ceux

avec lesquels il travaille déjà. La rencontre avec de nouveaux partenaires

peuvent permettre à l’expert-comptable acquéreur de créer de nouvelles

relations d’affaires. Celui-ci doit être vigilant, s’il souhaite changer de

partenaires extérieurs, à ne pas le faire immédiatement afin de ne pas

additionner trop de changement en même temps. En effet, cela pourrait

dérouter certains clients.

Les banques constituent également des prestataires externes avec lesquels

l’expert-comptable est souvent amené à rencontrer lors de rendez-vous avec

ses clients ou dans le cadre du financement de son rachat de clientèle. Ces

rencontres permettent également de développer la clientèle du cabinet par le



biais des recommandations faites par les banquiers auprès de leurs clients

dans le choix d’un cabinet d’expertise comptable.

2. Les outils de conduite du changement

La conduite du changement est souvent réduite à de la

communication et de la formation. En réalité, la démarche ne se réduit pas

qu’à ces deux éléments. La conduite du changement est un ensemble d’outils

et de méthodes amenant l’adhésion des bénéficiaires. Selon David Autissier

et Jean-Michel Moutot, elle est composée de trois phases :

- Un diagnostic du changement est effectué afin d’analyser le

changement et le contexte : les acteurs, les processus et les types de

changement.

Cette étape doit être réalisée en même temps que l’étude de faisabilité de

l’acquisition. Dans un premier temps, une analyse de l’existant doit être

établi afin que l’expert-comptable puisse mesurer sa connaissance du cabinet

racheté, d’identifier ses attentes et de repérer les éventuels

dysfonctionnements.

- Une planification et la réalisation d’actions de communication et de

formation. Cette phase ne peut se faire qu’avec une étude d’impacts

permettant de recenser les changements engendrés par l’acquisition

en précisant les différents impacts (organisationnel, culturel,

opérationnel…) ainsi que les acteurs qui y sont confrontés.

L’élaboration d’un plan d’action doit permettre l’adhésion des acteurs,

anticiper les résistances, prévoir un plan de communication pour les

L’annexe 1 propose un modèle d’analyse de l’existant des cabinets B et A.

Cet outil permet de reprendre les points forts et les points faibles des deux

structures en fonction de la clientèle, des équipes en place, des méthodes

de travail et des outils de travail utilisés. Cette étude reprend le diagnostic

que l’acquéreur a réalisé en amont de l’acquisition.

Dans notre cas, les points faibles de chaque cabinet ressortent. Il s’agit

principalement pour le cabinet acquis du fonctionnement interne du fait

de l’absence de dossiers de travail formalisé, d’un logiciel utilisé différent

de celui du cabinet B et d’une facturation trimestrielle des clients du

cabinet A contre une facturation mensuelle pour le cabinet B. De plus,

l’absence d’expert-comptable sur place constitue une difficulté.



collaborateurs et les clients et un plan de formation pour les

collaborateurs ;

- Une phase de pilotage qui mesure les résultats des actions mises en

œuvre. Il s’agit de la mise en place de tableaux de bord qui mesurent

la réalisation des actions mises en place, la résistance et la

participation des acteurs de la démarche. Il s’agit d’une comparaison

de type : objectif – réalisation – écart. Cette phase permet le suivi de

l’évolution du cabinet avec la mise en place d’actions correctives.

Selon la roue de Deming, il s’agit des étapes Check (vérifier) et Act

(Corriger, Améliorer).

Après avoir présenté les étapes que l’expert-comptable doit respecter afin de

mener à bien son projet de changement, nous allons décrire les concepts à

prendre en compte afin d’utiliser au mieux les outils mis à sa disposition.

Tout d’abord, le professionnel doit anticiper sur la nécessité, l’utilité et

l’intérêt des changements qu'il souhaite accomplir. Il doit réfléchir à l’avenir

et décider des actions qui permettent de se rapprocher de ce qu’il souhaite ou

d’éviter ce qu'il redoute. Pour cela, il doit hiérarchiser les changements à

opérer et ainsi définir les ordres de priorité pour leur mise en place. Cette

démarche permet à l’expert-comptable de réfléchir à l’opportunité des

changements et éventuellement à en différer certains.

Ensuite, l’annonce du rachat et des changements futurs conditionne

fortement le déroulement de la démarche. En effet, toute inexactitude dite

pendant l’annonce sera retenue contre l’expert-comptable et la confiance des

interlocuteurs en sera altérée. Présenter un changement comme provisoire,

alors que le professionnel sait qu'il va durer, augmente la difficulté de la

gestion des étapes suivantes. Pour être efficace, l’annonce doit être

exhaustive, factuelle et précise :

- Exhaustive : l’expert-comptable doit indiquer tout ce qu'il sait du

changement, au moment de l’annonce. Cela permet de renforcer la

confiance réciproque, de prouver le respect de l’expert-comptable

pour l’équipe et les clients et d’éviter que les interlocuteurs

découvrent par eux-mêmes ce que l’acheteur du cabinet leur

« cachent » et qu'ils se sentent bernés ;

- Factuelle : cela consiste à dire ce qui change et comment cela change

dans un langage simple. Ce qui pose clairement le problème, réduit le

nombre d’interprétations et évite de créer de faux espoirs ;

Les points clés

Le changement est synonyme de perte ;

La résistance aux changements est le principal risque ;

La communication et l’implication des acteurs permettent

de limiter les échecs ;

Les outils de la démarche : diagnostic du changement,

planification et pilotage de la démarche.



- Précise : cela consiste à adopter un langage spécifique, de fixer le

cadre du changement et son impact. La précision permet de limiter le

champ d’inquiétude créé par l’annonce, de limiter les fausses

interprétations possibles et pour l’expert-comptable de préparer les

changements à annoncer.

Une fois l’annonce du rachat effectuée, l’acquéreur va devoir mettre en place

les modifications nécessaires au bon déroulement de l’opération. Pour cela, il

va établir un diagnostic du changement en identifiant les ambitions et les

objectifs du changement et également la réalisation d’une note de cadrage et

une évaluation du changement à mettre en place.

Chapitre 2 : Le diagnostic du changement élaboré par l’expert-

comptable

a réalisation du diagnostic du changement constitue la première étape

de la démarche de conduite du changement. Elle a deux enjeux :

permettre de définir les étapes fondamentales du changement et

dimensionner l’étendue du changement.

Nous allons voir à travers ce chapitre comment réaliser un diagnostic de la

situation existante et des ambitions du repreneur afin de concilier ces

éléments pour que l’opération ne soit pas un échec.

Cette phase de la démarche peut être assimilée à l’étape de Préparation

(Plan) de la roue de Deming.

Figure 4 : la roue de Deming(Plan)

L

Diagnostic du

changement



Section 1 : Rédaction d’une note de cadrage du projet de

changement

1. L’identification des ambitions du changement

L’expert-comptable qui vient d’acquérir une clientèle doit être capable

de répertorier ses ambitions quant au cabinet acquis ainsi que pour

l’organisation à mettre en place.

Celui-ci va souhaiter mettre en place des changements en lien avec ses

attentes, ses besoins et ses souhaits. Il est donc indispensable d’énumérer les

ambitions souhaitées par l’acquéreur. En amont de cette énumération,

l’expert-comptable doit pouvoir identifier les changements nécessaires. Pour

cela, l’annexe 2 propose un certain nombre de questions auxquelles

l’acquéreur doit pouvoir répondre en fonction de la structure des cabinets,

des collaborateurs, des méthodes et des outils de travail. Ensuite, l’annexe 3

reprend l’analyse de l’existant réalisée à l’aide de l’annexe 1 et permet à

l’acquéreur de faire la synthèse des changements possibles identifiés à l’aide

de l’annexe 2.

Cette identification permet au professionnel de prendre conscience des

projets souhaités et de leur faisabilité ainsi que de leur cohérence avec le

contexte dans lequel il se trouve.

Cette étape permet à l’acquéreur de prendre en compte les objectifs du

cédant par rapport à la cession de sa clientèle. Il faut rappeler que cela a

Dans le cas du rachat par le cabinet B, l’annexe 3 reprend les

changements souhaités :

- Création d’une relation entre les clients et l’expert-

comptable ;

- Externalisation de la mission sociale ;

- Déménagement du cabinet A ;

- Constitution d’équipe de travail ;

- Mise en place d’un dossier de travail unique ;

- Utilisation du même progiciel ;

- Spécialisation de collaborateurs ;

- Proposition de nouvelles missions ;

- Facturation mensuelle pour l’ensemble des clients.



généralement été évoqué lors de la phase de négociation. Cependant, ces

éléments doivent être repris lors de la réalisation du diagnostic du

changement. Il est important de prendre en compte le devenir du vendeur et

ses souhaits par rapport à ses collaborateurs et ses clients. Les questions

suivantes doivent être abordées :

- Quelles sont les raisons de la vente ? Il peut s’agir d’un départ à la

retraite (c’est le cas le plus fréquent), d’un changement d’activité

professionnelle de l’incapacité de travailler, le décès…. En fonction

des raisons de la vente, le diagnostic de l’existant et la conduite du

changement ne seront pas appréhendés de la même manière. Dans

notre cas, la cession a pour cause l’éloignement géographique du

vendeur et la difficulté de gestion d’un cabinet à distance ;

- Quelles sont les volontés du vendeur ? Cela peut concerner la

conservation à l’identique de l’équipe en place ou de l’emplacement

du cabinet…. Dans notre cas, la condition qui a été imposée par le

vendeur était la suivante : la cession de la clientèle été assortie de la

vente des locaux. En effet, ils appartenaient également au vendeur qui

souhaitait les vendre avec sa clientèle ;

- Le vendeur souhaite-t-il rester quelque temps au sein du cabinet ? En

effet, la mise en place d’une période de passation peut être prévue.

Cela est principalement le cas lors du départ à la retraite du vendeur. Il s’agit

pour l’acquéreur et le cédant de travailler ensemble pendant un temps défini.

Pour l’acquéreur, cela lui permet de ne pas se retrouver seul au démarrage,

d’éviter la perte de clientèle, de diminuer le prix de cession en contrepartie

d’un salaire et de disposer de bonnes conditions de transition.

Cela permet également au vendeur de quitter en douceur le monde

professionnel et d’être rassurer de la continuité de son cabinet.

Il faut être vigilant, dans le cas d’une passation, au positionnement du

vendeur par rapport au repreneur. Ce dernier doit être mis en avant auprès

des clients et des salariés afin de prendre progressivement la gestion du

cabinet. Il faut également prévoir une date butoir afin que la passation ne

dure pas trop longtemps. Enfin, il faut veiller à maintenir une entente

cordiale entre les parties pendant cette période au risque sinon de nuire à

l’opération.



2. L’analyse des objectifs du changement

Après avoir listé ses ambitions, l’acquéreur doit effectuer une analyse

des objectifs que le changement doit lui permettre d’atteindre. Les questions

que l’expert-comptable doit se poser pour chaque ambition souhaitée sont :

- A quoi cela va-t-il servir ?

- Que va-t-on gagner ?

La première question porte sur l’utilité du changement. Pour chaque

ambition, le professionnel doit se demander si cela est utile et va apporter

quelque chose de positif au cabinet, aux collaborateurs et aux clients.

La deuxième question permet à l’acquéreur de mesurer l’intérêt des

changements souhaités. Elle est importante car elle est un facteur motivant. Il

est donc indispensable que l’expert-comptable évalue ce que le changement

va lui apporter afin de connaitre ceux à réaliser en priorité. Dans un second

temps, une analyse des intérêts pour les salariés et les clients doit être

effectuée pour garantir leur adhésion aux changements.

Dans notre cas, aucune passation n’a été faite. En effet, l’éloignement

géographique du vendeur n’a pas permis que celle-ci est lieu. La prise

de connaissance des clients a donc été faite avec l’aide des

collaborateurs du cabinet A.

Cet exemple montre que la passation est possible sans l’intervention

du vendeur. Cependant, il faut privilégier sa présence côté de

l’acquéreur.



3. La réalisation de la note de cadrage

La note de cadrage permet de rassembler et de préciser les ambitions et les

objectifs du changement souhaité par l’expert-comptable. Elle permet au

professionnel de répondre aux questions suivantes : le changement est-il

réaliste ? Quelles sont ses contraintes ? Quelle organisation doit être mise en

place pour que les changements se passent dans de bonnes conditions ? Afin

de faciliter son élaboration, il peut être envisagé que l’acquéreur l’établisse

avec l’aide du cédant. Du fait de sa connaissance de son équipe et des clients

celui-ci va pouvoir le guider dans les choix à faire, l’organisation possible à

mettre en place et les éléments à ne pas négliger.

L’annexe 5 propose sous forme de tableau de répondre aux questions ci-

dessus dans le cadre du rachat de la clientèle du cabinet A par le cabinet B.

L’annexe 4 reprend l’analyse de l’existant effectué pour les

cabinets B et A et les ambitions du changement tout en y ajoutant

les objectifs recherchés pour chaque changement.

Dans notre exemple, les principaux objectifs font être les suivants :

- Réalisation d’une opération de croissance externe ;

- Créer une proximité entre l’expert-comptable et les clients ;

- Proposer de nouvelles missions aux clients ;

- Spécialisation des collaborateurs ;

- L’intégration des salariés du cabinet A ;

- Limiter le turn over ;

- Recherche d’une homogénéisation des méthodes et des

outils de travail pour l’ensemble des collaborateurs ;

- Meilleure performance des outils ;

- Amélioration des compétences des collaborateurs ;

- Fidéliser et satisfaire les clients ;

- Augmenter le chiffre d’affaires ;

- Harmonisation de la facturation des clients



La note de cadrage contient six éléments :

- L’analyse de la situation existante : les points forts et les points faibles

des cabinets B et A ont été analysés et ont été repris dans l’annexe 4 ;

- Le constat : il s’agit des éléments qui ont alerté le professionnel sur les

changements à réaliser. L’expert-comptable établit une liste des

dysfonctionnements constatés ;

- Les résultats attendus des changements souhaités;

- Les gains attendus ;

- Les risques. Cela permet de prendre en compte les risques potentiels,

de mesurer le degré de faisabilité du changement et de prévoir des

actions à mettre en place afin de limiter les réactions face au

changement ;

- Les acteurs : il s’agit de réaliser la liste des salariés et des clients

impactés par les changements à effectuer. Il s’agit de distinguer ceux

présentant un risque de résistance élevé et ceux indispensables pour la

réalisation du changement. Il est nécessaire d’analyser la nature des

résistances pouvant subvenir (par peur du changement, par

opposition avec l’expert-comptable ou par principe idéologique) et le

niveau de résistance (fort, moyen ou faible).

L’annexe 5 propose un modèle de note de cadrage possible à travers

l’exemple des cabinets B et A. Les trois annexes précédentes ont permis de

regrouper par étape les éléments nécessaires à son établissement. En fonction

des changements envisagés (le déménagement, le changement de logiciel

informatique…), l’acquéreur va rapidement s’apercevoir des difficultés qu'il

va rencontrer.



Au travers de la note de cadrage, l’importance des collaborateurs du cabinet

A vis-à-vis des clients ressort du fait de l’absence d’expert-comptable sur

place.

L’annexe 5 montre à l’acquéreur que les changements souhaités sont

réalisables mais comportent quelques difficultés. Cela lui permet de prendre

en compte les réactions possibles des acteurs concernés et d’envisager les

actions à mener pour réduire ces difficultés.

Après avoir formalisé les changements souhaités et avoir évalué leur

faisabilité, l’expert-comptable va pouvoir mesurer l’étendue du changement

et sa durée.

Dans notre cas, le risque potentiel est la résistance des

collaborateurs du cabinet A. Ceux-ci vont vouloir conserver leur

logiciel et le fonctionnement déjà en place. Au niveau des

salariés, le risque de résistance est élevé. L’expert-comptable

devra donc être vigilant face à ces acteurs du changement.

De la part des clients, les principales difficultés seront de leur

faire accepter la facturation mensuelle des prestations du cabinet

ainsi que la présence d’un expert-comptable et de leur montrer

l’intérêt de celui-ci (jusqu’à présent, les clients n’avaient pas de

contact avec le signataire). Il va également y avoir l’acceptation

des deux interlocuteurs au sein du cabinet (un pour la

comptabilité et un pour la mission sociale). Le niveau de risque

est moyen de la part des clients. Celui-ci peut augmenter si des

collaborateurs du cabinet A viennent à partir. Au démarrage, il

est jugé moyen mais peut vite devenir élevé en fonction du degré

d’attachement des clients aux collaborateurs.



Section 2 : Evaluation du changement à mettre en œuvre

1. La mesure de l’étendue du changement

La mesure de l’étendue du changement consiste tout d’abord pour

l’expert-comptable à évaluer son ampleur en fonction des acteurs concernés

par le changement.

Il s’agit pour le professionnel de répondre aux questions suivantes :

- Les changements entraînent-ils des modifications dans l’organisation

du cabinet ?

- Quel est le niveau de risque de résistance lié à la culture d’entreprise ?

- Les collaborateurs doivent-ils acquérir de nouvelles compétences ?

Le changement sera de faible ampleur lorsque les modifications envisagées

ne sont pas nombreuses (simple changement d’outil, évolution légère des

compétences des collaborateurs…) et le risque de résistance est faible.

Le changement peut être jugé moyen lorsqu’il est ciblé (redéfinition de

certains postes, appropriation d’outil, évolution importante des

compétences…) ou que la résistance est présente.

Il est considéré comme élevé quand les changements prévus sont importants

(modification de l’organisation, renouvellement des compétences…), que le

niveau de résistance est fort et que la formation des collaborateurs est

indispensable.

Le vendeur sera une aide précieuse pour l’acquéreur pour évaluer l’ampleur

des changements du fait de sa connaissance des collaborateurs et des clients.

L’acquéreur a tout intérêt à le solliciter.

Dans le cas des cabinets B et A, l’annexe 5 montre que les

changements impactant les collaborateurs, les méthodes et les outils

de travail sont relativement importants et le risque de résistance au

changement est présent. Enfin, cette annexe permet d’identifier le

niveau de changement concernant les clients et la structure du

cabinet A. Ceux-ci sont considérés comme moyen en prenant en

compte les modifications à mettre en place.



2. L’évaluation de la durée du changement

Le temps est un facteur primordial dans le processus du changement.

En effet, chaque changement demande du temps avant d’être accepté et

demande des efforts supplémentaires de la part des individus avant de

l’intégrer complètement.

La durée est un élément important qu'il est difficile de mesurer en amont.

Des imprévus interviennent souvent et retardent l’avancée des changements,

par exemple des résistances de la part de l’équipe. L’expert-comptable doit se

laisser du temps afin d’appréhender chaque élément concernant les

collaborateurs et les clients. Il est indispensable d’être patient et de ne pas

précipiter les changements afin de ne pas perturber davantage les individus.

Dans un premier temps, l’expert-comptable doit quantifier en nombre de

mois la phase de diagnostic, de planification et de pilotage. Ensuite, il va

essayer de détailler chaque phase en nombre de mois. La phase de diagnostic

comprend l’évaluation de la réalisation de la note de cadrage. La phase de

planification inclue l’étude d’impacts et le plan d’action. Le pilotage

comporte la communication auprès des collaborateurs et des clients, la

formation des acteurs et le suivi de la réalisation des changements.

Afin de mener à bien les différents changements, l’expert-

comptable du cabinet B a choisi de constituer des équipes mixtes

(collaborateurs issus du cabinet A et collaborateurs issus du

cabinet B) qui vont venir en soutien dans l’organisation du

déménagement du cabinet A (réservation du camion de

déménagement, aide dans l’agencement des bureaux…) ou dans la

mise en place de pôles de compétence….

Pour chaque équipe un responsable est désigné (collaborateurs

issus du cabinet A et collaborateurs issus du cabinet B). Il est

chargé de remonter les informations et de communiquer les

décisions prises par l’expert-comptable au reste de l’équipe. Les

équipes mixtes ont l’avantage d’avoir des personnes connaissant le

mode de fonctionnement du cabinet B et de la culture d’entreprise

ainsi que des personnes apportant une nouvelle vision et une autre

approche.

Les points clés

Le diagnostic du changement définit les ambitions et les

objectifs du changement ;

La note de cadrage met en avant la faisabilité des

changements et leurs difficultés ;

La durée du changement est comprise entre 6 et 24 mois.



Généralement, un changement comporte plusieurs phases :

- Une phase de renonciation des habitudes, des pratiques, de la routine.

Cela entraîne une incertitude de la part des individus ;

- Une phase où l’individu s’interroge sur lui-même, sur

l’organisation…Les réponses aux questions lui permettent de faire la

transition ;

- L’acceptation du changement et il est considéré comme étant la

norme.

En règle générale, la durée du processus de changement et de son intégration

dans le cadre d’un rachat de cabinet peut aller de six à vingt-quatre mois.

Au-delà, le délai parait trop long et les acteurs risquent de ne plus

s’intéresser au projet de changement.

Après avoir établi le diagnostic du changement, l’expert-comptable va

procéder à sa planification.

Dans l’exemple des cabinets B et A, l’expert-comptable a évalué la

durée du changement à 12 mois afin de laisser du temps aux salariés

et aux clients de s’habituer aux modifications.

Cette durée s’est décomposée de la façon suivante :

- la phase de diagnostic : 2 mois (analyse des changements

souhaités avec le cédant et réalisation de la note de cadrage) ;

- la phase de planification : 1 mois (réalisation du planning) ;

- la phase de pilotage : 9 mois (mise en place des changements,

communication auprès des collaborateurs et des clients,

formation des collaborateurs, analyse des changements et

actions correctives).



Chapitre 3 : La planification du changement à mettre en place

a planification du changement est une étape importante dans la

conduite du changement. L’expert-comptable doit établir une étude

d’impacts des changements sur les acteurs et également une

planification des actions à réaliser afin de mener à bien les changements.

Section 1 : Etablissement d’une étude d’impacts

1. Les éléments nécessaires à l’analyse d’impacts

L’étude d’impacts permet à l’expert-comptable de mettre en lien les

analyses qu’il a effectuées et les actions à mener. Les éléments nécessaires à

l’analyse d’impacts sont :

- La bonne connaissance des collaborateurs et les clients concernés par

le changement et la connaissance du contexte dans lequel les

changements vont avoir lieu ;

- La connaissance du contexte socio-organisationnel des changements :

il s’agit de connaitre la dynamique sociale au sein du cabinet.

La collecte des éléments ne doit pas se faire de façon individuelle par

collaborateurs ou par clients mais plutôt par groupe de collaborateurs ou de

clients. Cette analyse concerne essentiellement les modifications qui vont

survenir dans l’organisation interne du cabinet.

Lors de cette étude, l’expert-comptable doit prendre en compte les

interactions qui existent entre les collaborateurs. Il doit notamment être

attentif aux échanges des collaborateurs lors des temps de pause, des

déjeuners….Des modifications de ces moments peuvent perturber

l’organisation du cabinet.

Pour réaliser ce travail, l’expérience du cédant est un facteur clé. L’acquéreur

va pouvoir s’appuyer sur la connaissance par le vendeur de l’organisation

interne, de chaque collaborateur et de chaque client afin d’évaluer au plus

juste les impacts des changements.

L



Afin d’aider l’acquéreur à réaliser cette analyse, les groupes de travail définis

lors de la mesure de l’étendue du changement, pourront être sollicités.

L’expert-comptable devra veiller au fait qu'il y ait dans chaque équipe des

collaborateurs ayant des compétences différentes afin de favoriser les points

de vue différents et de créer des échanges parfois divergents.

2. La réalisation de l’étude d’impacts

Une fois, la collecte des éléments nécessaires à l’étude d’impacts réalisée,

l’expert-comptable va pouvoir établir une étude d’impacts en fonction des

différents changements identifiés lors de la réalisation des annexes 2 et 3.

L’étude d’impacts permet au professionnel d’identifier les points pouvant

entraîner une éventuelle résistance et d’anticiper les attitudes à adopter face

aux collaborateurs et aux clients.

Dans le cadre du rachat du cabinet A par le cabinet B, le contexte

dans lequel les changements vont être réalisés est le suivant :

- Les collaborateurs du cabinet A se situent pour la majeure

partie d’entre eux dans la même tranche d’âge que ceux du

cabinet B ;

- Les collaborateurs du cabinet A n’ont pas l’habitude de la

présence d’un expert-comptable sur place ;

- Les collaborateurs ont une large autonomie dans la gestion

de leur portefeuille ;

- La typologie de clients est similaire ;

- Les missions réalisées sont identiques ;

- La taille des deux cabinets est semblable.



La liste suivante permet de visualiser tous les changements

auxquels l’expert-comptable va être confronté dans le cadre du

rachat du cabinet A :

Les changements de compétence et les changements

d’outils : dans le cas des cabinets A et B, cela concerne

l’acquis de nouvelles connaissances pour l’utilisation du

progiciel, les nouvelles méthodes de travail prévues.

L’expert-comptable doit anticiper les actions de formation

à prévoir pour ses collaborateurs ;

Les changements de procédures : il s’agit du changement

de méthodes de travail induit par la mise en place d’un

dossier de travail commun ;

Les changements de structure : il s’agit notamment de la

modification de la taille de l’équipe du fait du

regroupement des deux équipes, des changements sur la

qualité de vie au travail et notamment sur les conditions

de travail et les relations au travail. Dans la mesure du

possible, il est nécessaire que les changements ne

modifient pas radicalement les conditions de travail et ne

doit limiter les tensions entre les individus. Le

déménagement du cabinet peut également avoir un

impact important, notamment par l’allongement éventuel

du temps de trajet pour les salariés et les clients.

Les changements de management : la présence d’un

expert-comptable au quotidien va constituer un

changement pour les collaborateurs du cabinet A.

L’expert-comptable doit veiller à ne pas imposer trop

fortement dès le début son autorité. Il est préférable qu'il

montre son implication et son soutien à l’équipe

nouvellement constituée dès le début afin que le

changement de management soit mieux accepté ;



Les types de changement suivants ne concernent pas les cabinets A et B mais

peuvent apparaitre dans le cadre de la conduite de changement :

Les changements de postes et d’emplois : la réaffectation des

portefeuilles, le changement de rythme de travail… ;

Les changements de comportement : la perte d’autonomie des

collaborateurs….

Le changement d’indicateurs de performance : la

performance du cabinet va être modifiée avec le rachat de

la nouvelle clientèle. L’expert-comptable va donc devoir

définir de nouveaux indicateurs mesurant la rentabilité de

son équipe ;

Les changements culturels : dans le cadre de l’acquisition,

l’expert-comptable va être confronté à la culture

d’entreprise présente au sein du cabinet A. C’est sans

doute le point le plus délicat pour l’acquéreur car il s’agit

d’usages et de coutumes au sein de l’organisation qui ne

sont pas formalisés. Ces changements sont d’autant plus

marqués avec le rapprochement entre l’équipe du cabinet

A et du cabinet B. Ce type de changement sera long et

peut faire preuve de résistance de la part des

collaborateurs.

Les changements de pouvoir : le dernier changement

concerne l’influence que peuvent avoir certains

collaborateurs au sein du cabinet. Une réorganisation de

l’équipe va entraîner ce type de changement et risque de

provoquer des tensions et des réactions de la part des

individus.

Les changements impactant les clients du cabinet A vont

être principalement le changement d’expert-comptable,

de locaux du fait du déménagement du cabinet et la

modification de la facturation et des échéances de

paiement.



Une fois que l’expert-comptable a identifié les différents types de

changement, il va analyser l’impact de chaque changement en évaluant son

intensité (faible, modéré ou important) sur les acteurs. Cette évaluation peut

être représentée dans un tableau présent en annexe 6.

Cet outil permet de visualiser les changements ayant le plus d’impact pour

les acteurs du cabinet A et B. A savoir : pour le cabinet A, tous les

changements ont un impact élevé. Pour ceux du cabinet B, l’impact est

moindre du fait de leur connaissance dans les outils et le logiciel et leur

présence avant le rachat. Pour les clients, seuls ceux du cabinet A sont

concernés.

L’étude d’impacts doit être effectuée le plus rapidement possible, une fois

que les acteurs de la démarche et les changements souhaités sont clairement

identifiés afin de pouvoir définir les actions à mener afin de réaliser les

changements prévus et nécessaires au sein du cabinet.

Section 2 : Elaboration d’un plan d’action

1. La planification des actions à mener

La planification des actions à mener permet à l’expert-comptable de

synthétiser de façon chronologique les démarches essentielles à l’atteinte des

objectifs prévus : les changements et leur acceptation. Cette étape correspond

à la phase Plan (Préparer) de la roue de Deming.

Figure 4 : La roue de Deming (Plan)

Les impacts identifiés au travers du tableau de l’annexe 6 permettent à

l’acquéreur du cabinet A de planifier les actions nécessaires à mettre en

œuvre pour chaque changement.

Planification



L’annexe 7 permet d’identifier les actions à réaliser en fonction des

changements relevés pour les cabinets B et A. Par exemple, les étapes pour la

réalisation du déménagement sont listées.

Ensuite, à l’aide de cet outil, le professionnel va classer par ordre de priorité

les différentes actions. Ce classement ne doit pas être un choix arbitraire mais

doit résulter de l’analyse menée à l’aide de la note de cadrage et de l’étude

d’impacts.

Une fois que l’expert-comptable a défini l’ordre dans lequel les changements

doivent être réalisés, il va définir les équipes en charge de la mise en place et

de la réalisation des actions à mener.

Enfin, l’annexe 7 permet de renseigner la durée prévue pour la réalisation de

chaque changement.

Après avoir répertorié les tâches à effectuer, l’expert-comptable va planifier

les actions à mener par ordre chronologique à l’aide d’un planning. Ce

planning couvrira toute la durée que le professionnel a jugée nécessaire lors

de l’évaluation de la durée du changement. A savoir, 12 mois pour les

cabinets B et A.

L’annexe 8 propose un modèle de planning dans le cadre du rachat du

cabinet A qui présente de façon lisible les différents changements, leur durée

et la période à laquelle ils interviennent.

A partir du moment où la planification est faite, l’expert-comptable va

pouvoir communiquer auprès de ses salariés les changements qui vont avoir

lieu, le moment où ceux-ci vont être effectués et les personnes impactées. Les

responsables désignés lors de la mesure de l’étendue du changement

pourront ainsi programmer les interventions de chaque équipe avec l’expert-

comptable. Certaines actions concerneront principalement l’acquéreur

comme, par exemple, la rencontre des nouveaux clients.

2. Les écueils à éviter

L’élaboration du plan d’action découle de l’étude d’impacts faite en

amont. L’expert-comptable doit donc être vigilant lors de cette étape afin de

limiter l’oubli d’éléments importants pour la mise en place des changements.

Le professionnel doit notamment veiller aux points suivants :

- Ne pas réaliser l’étude d’impact seul. La consultation d’avis différents

est conseillée et notamment celui du vendeur. En effet, il va pouvoir

Les points clés

L’étude d’impacts permet d’identifier les changements à

mettre en œuvre et les résistances liées ;

La planification des actions permet de définir l’ordre

chronologique des démarches à effectuer ;

La communication de la planification auprès des

collaborateurs est primordiale.



guider le repreneur dans la priorité des choix à faire et la façon dont

les changements doivent être faits ;

- L’expert-comptable repreneur doit communiquer, dès le début, sur les

changements souhaités ;

- La liste des tâches à effectuer pour chaque changement (annexe 7) doit

être réalisée à l’aide de l’étude d’impacts effectuée au préalable ;

- Un décalage entre l’anticipation des événements à venir et la réalité de

la vie au cabinet peut survenir lors de la planification. L’expert-

comptable doit veiller à respecter la culture d’entreprise présente dans

le cabinet, à respecter l’environnement dans lequel il évolue et à ne

pas créer d’inégalités entre les collaborateurs ;

- Il est préférable de prévoir une durée des changements à effectuer

suffisamment longue. En effet, un temps d’adaptation est nécessaire

pour les acteurs et une durée très courte peut leur apporter du stress

et des inquiétudes ;

- Un nombre important de changements prévus peut également

inquiéter les acteurs. Chaque changement engendre des craintes pour

les individus et un nombre trop élevé va augmenter le risque de

résistance au changement ;

- L’expert-comptable doit permettre le développement de l’esprit

d’équipe au sein de son cabinet. Il doit également contribuer à

instaurer un climat agréable et de confiance avec les membres de

l’équipe. En effet, l’efficacité de l’organisation est impactée par les

collaborateurs et l’ambiance au sein de l’équipe ;

- Une planification trop rigide des actions à mener peut conduire à un

échec.



ette première partie a permis de présenter la conduite du

changement menée par l’expert-comptable venant d’acquérir une

clientèle.

Les différents objectifs de la conduite du changement menée par l’acquéreur

vont être l’adhésion des collaborateurs et des clients et la mise en place des

changements. Il s’agit donc d’une mise en œuvre d’actions, de leur suivi et

de leurs éventuelles corrections.

Le changement est synonyme de perte pour les individus, de remise en cause

des acquis ou des relations de groupe, ce qui entraine une résistance face au

changement. La principale difficulté de la démarche va être l’aspect

psychologique des individus.

Afin de limiter ce risque, l’expert-comptable doit respecter les étapes

suivantes dans la mise en œuvre du changement :

Le diagnostic du changement qui se décompose en plusieurs phases :

- la rédaction d’une note de cadrage permettant l’identification des

ambitions du changement et l’analyse des objectifs. La note de cadrage

permet à l’acquéreur de le guider dans ses choix et de mettre en avant les

éléments à ne pas négliger ;

- l’évaluation du changement afin de mesurer l’ampleur du changement et

d’évaluer sa durée.

La planification du changement à mettre en œuvre :

- l’établissement d’une étude d’impacts afin d’identifier les éléments

pouvant entrainer des résistances et d’anticiper les attitudes à adopter face

aux collaborateurs et aux clients ;

- l’élaboration d’un plan d’action. Il s’agit de réaliser une planification des

actions à mener.

Le pilotage des actions mises en œuvre. Il s’agit de mettre en place

des tableaux de bord afin de mesurer la réalisation et la réussite des

Conclusion de la première partie

C



changements mis en place. Le pilotage est l’aspect le plus délicat de la

gestion du changement.

Cette première partie a permis de mettre en avant les outils à la disposition

de l’acquéreur à travers un exemple concret. Ce qui permet au lecteur de

mettre en pratique la conduite du changement en fonction de ses besoins. En

effet, cette démarche s’adapte à tous les changements que l’expert-comptable

souhaite effectuer (restructuration du cabinet, rapprochement de deux

cabinets, adaptation aux évolutions du métier…).

Une fois les changements à opérer déterminés et l’organisation temporelle

définie, il reste à mettre en œuvre les actions qui mèneront aux changements

souhaités. Or, le pilotage du changement passe par les acteurs que sont les

collaborateurs et les clients. Position délicate, puisqu’ils vont agir pour

permettre le changement et subir les transformations. Aussi, les uns et les

autres devront concentrés toute l’attention et la stratégie du pilote expert-

comptable car pour atteindre la ligne d’arrivée, il faut connaître et entretenir

sa mécanique, garder les yeux ouverts sur la piste et savoir utiliser les bonnes

manettes au bon moment.

C’est parce que les collaborateurs et les clients sont ce véhicule qui permettra

à l’expert-comptable, alors sur la ligne de départ (rachat), d’atteindre la ligne

d’arrivée (changements opérés) avec le meilleur temps (planification) que ce

mémoire leur consacre à chacun une partie 2 et 3 complètes.

« Il n’y a rien de négatif dans le changement, si c’est dans la bonne direction »,

Winston Churchill.


Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page | 48

ne fois que l’expert-comptable à planifier les changements à réaliser

au sein du cabinet récemment acquis, il va les mettre en place. Cette

étape correspond à la phase Do (Réaliser) de la roue de Deming.

Figure 5 : La roue de Deming (Do)

L’un des objectifs de l’acquéreur va être de maintenir l’équipe existante et

celle acquise, notamment en terme d’effectif. En effet, les collaborateurs sont

des acteurs indispensables au changement et à sa réussite. Dans un cabinet

d’expertise comptable, les collaborateurs sont un facteur déterminant dans la

réussite de celui-ci : des collaborateurs compétents et appréciés des clients

permettent au cabinet de véhiculer une bonne image.

Il est donc important pour l’expert-comptable de veiller à la bonne

intégration des collaborateurs et d’identifier en amont les difficultés pouvant

se présenter afin de les anticiper et donc de les diminuer.

Chapitre 1 : Les changements sur le plan humain

’expert-comptable, nouvellement propriétaire du cabinet, va

procéder à des changements sur le plan humain. Ce qui entraine

généralement à une résistance au changement. A partir du moment

où les modifications affectent directement les individus, des risques

d’opposition surviennent du fait de la peur du changement, de la nouveauté,

la perte des acquis et la nostalgie du passé. Ces risques varient en fonction

des individus mais ils sont toujours présents à des degrés différents.

Ce chapitre propose une liste non exhaustive des changements qui peuvent

être nécessaires pour mener à bien le projet de l’acquéreur, l’analyse des

U

L

DEUXIEME PARTIE – LE CHANGEMENT PASSE PAR LES

COLLABORATEURS


Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|49

difficultés qui en découlent et les outils à la disposition du professionnel afin

de mener au mieux ces changements.

Section 1 : Identification des changements

1. La reprise des contrats de travail

Un rachat de cabinet implique la reprise des contrats de travail

présents dans le cabinet acquis. Les contrats sont transférés de droit. En effet,

L’article L 122-12 alinéa 2 du Code de Travail dispose :

« S'il survient une modification dans la situation juridique de l'employeur,

notamment par succession, vente, fusion, transformation du fonds, mise en société,

tous les contrats de travail en cours au jour de la modification subsistent entre le

nouvel employeur et le personnel de l'entreprise. »

La signature d’un nouveau contrat de travail ou d'un avenant au contrat de

travail initial n’est pas obligatoire mais fortement conseillé afin d’y apporter

d’éventuels éléments complémentaires (insertion d’une clause de non-

concurrence…) à l’ancien contrat de travail.

L’acquéreur doit conserver les rémunérations, l’ancienneté des salariés, les

qualifications, les avantages sociaux acquis précédemment par les salariés et

également les clauses de non-concurrence, de mobilité….. Les dates de

congés payés qui ont été arrêtées avant le transfert restent valables pour le

nouvel employeur. Celui-ci doit veiller lors du rachat à négocier l’indemnité

de congés payés avec le vendeur, surtout si le compteur de congés payés de

certains salariés est important. En effet, le nouvel employeur doit anticiper

les départs éventuels de salariés issus du cabinet racheté. L’indemnité

compensatrice de congés payés acquise au sein de l’ancien employeur doit

leur être versée alors que celle-ci n’avait pas été prévue initialement.

La présence ou l’ancienneté des salariés sont calculés en fonction de la date

d’embauche par le cédant et non par rapport à la date de transfert à

l’acquéreur des contrats de travail.

La suspension des contrats de travail pour maladie, accident du travail,

congés maternité, paternité, parental ou congés sans solde ne fait pas

obstacle au transfert des contrats de travail.



En cas de refus, de la part des salariés, de changer d’employeur, celui-ci sera

considéré comme une démission.

En cas de cotisations sociales et de salaires non payés, l’acquéreur doit les

régulariser. Il pourra ensuite demander le remboursement au vendeur.

Cependant, les indemnités de licenciements antérieur au transfert, les

dommages et intérêts dus par la faute de l’ancien employeur ou les salaires

pour les contrats rompus avant le rachat doivent être payées par l’ancien

employeur.

2. L’homogénéité des avantages sociaux

Afin que l’intégration des nouveaux collaborateurs au sein de l’équipe

existante se passe au mieux, il est indispensable que chaque salarié bénéficie

des mêmes avantages sociaux et d’un traitement égal. L’expert-comptable ne

doit pas se comporter différemment avec certains collaborateurs. En effet,

cela peut entraîner des tensions au sein de la nouvelle équipe.

Les avantages sociaux (grille de rémunération, primes, horaires…) figurant

au sein du cabinet doivent être appliqués pour les nouveaux salariés.

L’acquéreur doit veiller à ce que chaque collaborateur soit traité de façon

égale. Cela est primordial pour préserver un climat social sain et pour

instaurer une opinion positive des salariés vis-à-vis de l’acquéreur.

Le rachat peut être l’occasion de revoir et de modifier la politique de

rémunération actuelle et les avantages sociaux. Cependant, l’expert-

comptable ne peut pas enlever les avantages acquis précédemment.

L’acquéreur peut, s’il le souhaite, aménager les conditions de travail des

salariés afin d’harmoniser les rythmes et les méthodes de travail sans que les

salariés puissent s’y opposer.

Cependant, si des modifications d’un ou plusieurs éléments essentiels des

contrats de travail sont envisagées (la qualification de l’emploi, le salaire, la

durée du travail…), l’expert-comptable doit obtenir l’accord des salariés

concernés. En cas de refus des salariés, l’employeur peut abandonner son

projet de modification ou entamer une procédure de licenciement. Celle-ci

devra être justifiée et le refus ne pourra pas être retenu comme motif de

licenciement.

L’expert-comptable doit être vigilant quant au dépassement des seuils du

nombre de salariés (10, 20 ou 50) qui entraîne des modifications juridiques et

organisationnelles avec notamment l’obligation de procéder à des élections

de délégués du personnel, à la mise en place d’un comité d’entreprise….



3. L’intégration à l’ensemble de l’équipe

Les collaborateurs issus du cabinet racheté doivent apprendre à

travailler avec l’équipe de l’acquéreur et inversement. Il faut veiller à ce que

les deux équipes fassent l’effort de l’intégration, les « nouveaux »

collaborateurs ne doivent pas être les seuls à participer à la cohésion de

l’équipe.

En effet, les salariés du cabinet racheté vont vivre un nombre plus importants

de changements que ceux déjà habitués aux méthodes de travail et au

fonctionnement du cabinet. Ce qui implique un investissement plus

important de leur part. L’équipe déjà en place doit également participer à

cette intégration.

C’est à l’expert-comptable de veiller à ce que l’intégration se passe bien. Pour

cela, il doit essayer de créer une émulation productive entre les salariés,

notamment en mettant en place des groupes de travail. Son objectif étant, à

terme, la présence d’une seule équipe qui s’entraide, qui communique et qu'il

n’y ait pas de tensions entre les individus.

L’acquéreur peut également intégrer des méthodes ou des outils de travail

issus du cabinet racheté pour l’ensemble des collaborateurs qu'il a estimé

performants lors de son analyse de l’existant (cf. partie I)

Après avoir identifié les principaux changements impactant les

collaborateurs, une analyse des difficultés attachées à ces changements est

proposée.

Section 2 : Difficultés résultant des changements

1. Les risques juridiques

Lors de la reprise des contrats de travail, il est conseillé à l’expert-

comptable de faire signer des avenants aux salariés.

Dans le cas du rachat du cabinet A, la clause de non-concurrence

n’était pas présente dans les contrats de travail des salariés.

L’acquéreur n’ayant pas fait signer d’avenant aux salariés, lors du

départ d’un collaborateur, un an après le rachat, certains clients ont pu

quitter le cabinet sans que le salarié soit inquiété. Ce qui a entrainé une

perte de clientèle.



Cet exemple montre que cela peut être dommageable pour l’acquéreur qui

peut voir une partie de la clientèle rachetée suivre le salarié, sans pouvoir

obtenir de compensation financière.

En ce qui concerne l’homogénéité des avantages sociaux, l’acquéreur doit

veiller à respecter une égalité parfaite entre tous les salariés au niveau des

avantages pécuniaires et de conditions de travail.

Si un salarié est lésé, il est en droit de consulter un avocat et de saisir le

conseil des Prud’hommes. Cette situation créerait des tensions au sein du

cabinet et avec l’acquéreur, perturberait la mise en place de la nouvelle

organisation et se révélerait coûteuse.

2. Les risques sociaux

Le rachat d’un cabinet provoque du stress pour l’acquéreur mais

également pour ses collaborateurs et est une source d’inquiétude pour ceux

faisant partie du cabinet racheté.

Des interrogations naissent de la part des salariés issus du cabinet A (attitude

du nouvel employeur ?, déménagement ?, changement de logiciels ?,

comportements des nouveaux collègues ?, place de chacun dans le nouvel

organigramme ?...) et des a priori surviennent généralement de la part des

salariés du cabinet de l’acquéreur. Ces sentiments peuvent provenir de

l’incompréhension des changements mis en place et du manque de visibilité

des changements menés par l’acquéreur.

Les salariés risquent de ressentir de la fatigue du fait des efforts à fournir

pour intégrer les nouvelles méthodes de travail et les nouveaux outils tout en

continuant à gérer leurs dossiers avec les mêmes échéances et en fournissant

la même qualité de travail.

L’intégration à l’ensemble de l’équipe dans de bonnes conditions est un

objectif difficile à atteindre du fait de la problématique des relations entre les

individus. Cela est d’autant plus compliqué lorsque l’acquéreur fait le choix

de conserver les salariés dans leurs locaux respectifs et donc de ne pas

déménager une des équipes pour les regrouper dans un seul cabinet. La

distance géographique joue également un rôle important dans ce cas.

Le choix a été fait de regrouper les cabinets A et B dans des locaux

communs afin de faciliter l’intégration des collaborateurs.



3. Les attitudes face au changement

Les changements provoquent très souvent des attitudes de résistance.

Ces comportements sont principalement provoqués par la peur de l’inconnu.

Cette peur n’est pas une peur réelle, il s’agit d’une représentation du futur

que les individus s’en font. Le futur inquiète, le passé rassure. Certains

individus sont sensibles à la nostalgie du passé. L’expert-comptable doit

prendre en compte ce paramètre afin de mieux comprendre les

comportements de ses collaborateurs et de réagir en conséquence.

La gestion du changement par l’acquéreur doit prendre en compte les

incompréhensions du groupe afin de les rassurer et de limiter leurs craintes.

L’expert-comptable doit être vigilant, lors de la détermination des

changements à mettre en œuvre et lors de l’analyse d’impacts, au respect des

croyances et des aspirations des collaborateurs et les prendre en compte.

Le bon déroulement des changements ne pourra se faire durablement et

efficacement que dans un climat social serein résultant d’une démarche

volontaire d’écoute et de dialogue de la part de l’acquéreur envers ses

collaborateurs.

Ces changements doivent se faire dans un laps de temps plus long afin de

limiter au maximum les résistances collectives. Pour cela, l’acquéreur peut se

faire aider par le vendeur. Celui-ci ayant une bonne connaissance de son

équipe, il pourra répondre aux angoisses des salariés et les rassurer.

Voici les différentes attitudes collectives que le professionnel va devoir gérer.

Ces notions ont été définies dans la première partie du mémoire au chapitre

1, section 1, sous section 3 « les points de vigilance de la démarche ».

Il s’agit ici de proposer les comportements à adopter par l’expert-comptable

face à ces attitudes :

- Le refus de comprendre collectif : l’annonce des changements doit être

claire (phrases courtes, factuelles, pertinentes) et peut être répétée afin

de faciliter son assimilation par l’ensemble des salariés ;

- La résistance collective : l’expert-comptable doit identifier le ou les

leaders au sein du groupe afin d’instaurer un dialogue avec eux,

gagner la confiance du groupe et réduire le stress généré par la

résistance. L’acquéreur doit avoir un discours portant sur l’intérêt,

l’utilité, la nécessité du changement pour les collaborateurs ;



- La décompensation collective : celle-ci est visible lorsque les

changements viennent impacter les croyances du groupe. Lors de

l’annonce des changements, l’expert-comptable doit faire preuve de

compréhension, d’empathie et de confiance en l’avenir afin de

rassurer les individus ;

- La résignation collective : le professionnel doit communiquer une

vision nouvelle et attirante du futur. Pour cela, il met en avant l’intérêt

collectif du changement et il fixe des objectifs à atteindre ;

- L’intégration collective : lors de cette dernière phase, les salariés font

évoluer leurs comportements et en adoptent de nouveaux. Dès lors,

que les comportements et le langage ont évolué, les changements sont

intégrés. Le professionnel fait lui aussi évoluer son comportement et

son langage afin d’être cohérent avec le changement.

Face à ces différentes phases d’acceptation du changement, l’expert-

comptable doit prendre en compte le fait que les collaborateurs ne seront pas

tous au même point dans l’avancée de l’acceptation. Pour cela, il devra être à

l’écoute et faire en sorte que les plus éloignés rejoignent rapidement les

autres en établissant une communication ciblée pour les collaborateurs du

cabinet racheté et pour l’équipe déjà présente.

Le tableau ci-dessous résume les comportements à adopter et ceux à éviter en

fonction des différentes phases du changement :

Phases Faire Eviter de

Refus de comprendre Etre patient

Faire réfléchir l’interlocuteur

Expliquer, argumenter

Brusquer

Agresser

Etre sarcastique

Résistance Insister sur l’engagement

Poser des questions

Rappeler les faits

Parler du futur

Rassurer

Relativiser

Renoncer

Essayer de convaincre

Justifier

Laisser le passé dominer

Sanctionner

Menacer

Dénigrer

Humilier

Décompensation Etre positif

Argumenter

Etre empathique

Dialoguer

Rassurer

Dévaloriser

Dominer

Relativiser



Résignation Engager à l’action

Positiver

Féliciter

Faire le point des avantages

Renforcer l’utilité, la nécessité et

l’intérêt du changement

Etre sarcastique

Faire de la provocation

Intégration Renforcement positif

Renforcer le cadrage vers l’avenir

Minimiser l’effort passé

Céder au triomphalisme

Figure 6 : Attitudes à adopter et à éviter pour chaque phase

Une fois les difficultés identifiées, l’expert-comptable va mettre en place des

outils permettant la réalisation des changements humains.

Section 3 : Outils à la disposition de l’expert-comptable

1. La réalisation d’un plan de communication

Dès l’annonce du rachat de la clientèle, les collaborateurs vont

véhiculer entre eux des informations plus ou moins erronées. Afin d’éviter ce

genre de situation et de limiter les résistances au changement des

collaborateurs, l’expert-comptable doit communiquer le plus tôt possible sur

les changements envisagés. Pour gagner la confiance des salariés, il doit être

transparent dans ses souhaits. Pour cela, il va mettre en place un plan de

communication.

Le plan de communication peut être définit comme la planification des

actions à mener selon les messages que l’expert-comptable souhaite faire

passer. Il permet de réaliser une prévision des actions de communication. Cet

outil est à utiliser auprès des collaborateurs mais également des clients. Ce

dernier aspect sera développé dans la troisième partie du mémoire.

Avant de réaliser le plan de communication, l’expert-comptable doit définir

les supports qu'il souhaite utiliser :

- La réalisation d’un diaporama permettant la présentation des

changements à mettre en place lors d’une réunion avec les

collaborateurs ayant pour but de leur présenter les objectifs du

changement, son bénéfice et l’organisation prévue ;

- Des réunions permettant de mesurer l’avancée des changements et

des réunions de présentation de l’avancée et des objectifs à atteindre ;

- Une boîte à idées peut être mise en place afin que les collaborateurs

qu'ils le souhaitent pourront émettre leurs avis sur les changements



prévus et leur mise en place. L’expert-comptable devra en tenir

compte lors de la mise en œuvre des changements afin d’impliquer les

salariés.

L’annexe 9 permet de préparer la communication que l’acquéreur souhaite

réaliser auprès des collaborateurs.

Les actions de communications sont importantes lors d’un rachat de cabinet

car elles permettent de rassurer et de préparer les collaborateurs sur les

changements à venir.

Lors de la réalisation des réunions d’information avec les salariés, l’expert-

comptable doit prendre en compte le langage verbal mais également les

attitudes, postures, les gestes… de ses interlocuteurs. En prêtant attention

aux réactions des individus, l’acquéreur pourra détecter ceux qui présentent

un risque plus important de désaccord ou de résistance.

La communication joue un rôle très important dans l’acceptation des

changements par les collaborateurs. Celle-ci ne doit pas être négligée et doit

occuper une place importante dès le démarrage de l’opération de rachat. Le

repreneur doit être clair dès le départ dans ses choix et il doit être constant

dans la démarche. Sans cet élément, la confiance des collaborateurs sera

difficile à obtenir. Il peut aussi devoir adapter les changements en fonction

des situations rencontrées et modifier ses objectifs.

L’acquéreur du cabinet A a choisi de privilégier les réunions avec tous

les collaborateurs.

Lors des réunions, l’acquéreur du cabinet A a transmis, à l’ensemble

des salariés, un organigramme intégrant tous les collaborateurs afin

que chacun puisse visualiser la place qu'il occupe dans l’organisation

et les tâches qui leur sont affectées.

Au préalable, les tâches de chacun ont fait l’objet d’une vérification

par l’expert-comptable afin de s’assurer qu'aucune été non affectées

ou confiées à deux salariés.



2. La mise en place d’un programme d’intégration

Une fois, la communication des changements effectuée, l’expert-

comptable va pouvoir mettre en place l’intégration de l’équipe issue du

cabinet racheté au sein de l’équipe déjà présente et inversement.

Tout au long de la démarche, la communication reste indispensable auprès

des collaborateurs afin d’obtenir leur adhésion.

Des gratifications peuvent également être mises en place, par exemple des

primes de changement. Il s’agit d’inciter les collaborateurs à participer à la

mise en place des changements et à leur intégration. Des primes peuvent être

prévues si toute l’équipe réussit à s’adapter aux changements et que

l’intégration se passe bien. Il faut privilégier l’esprit d’équipe car cela permet

d’éviter les comportements individualistes et chaque collaborateur aidera

ceux pour lesquels les changements sont plus difficiles à accepter.

L’intégration des collaborateurs au sein du cabinet B s’est faite de

la façon suivante :

- La constitution de groupes de travail composés de

collaborateurs issus des deux cabinets. Les groupes ont été

chargés d’aider l’expert-comptable dans la mise en œuvre

des changements. Chacun ayant en charge un changement

différent : l’organisation et le bon déroulement du

déménagement, l’élaboration d’un dossier de travail

commun…. Au sein de chaque groupe, un responsable a

été désigné afin de pouvoir rendre compte à l’expert-

comptable de l’avancée du projet lors de réunions prévues

à cet effet ;

- Des activités en dehors du cabinet ont été proposées à

l’ensemble des collaborateurs à l’initiative de l’expert-

comptable : activités sportives et un week-end au sport

d’hiver. Celles-ci ayant pour but de créer un esprit

d’équipe au sein des salariés et de leur permettre de faire

connaissance dans un cadre moins formel que celui du

cabinet. L’expert-comptable a participé aux activités. Cela

renforce son image auprès de ses collaborateurs qui

apprennent à le connaitre en dehors du lieu de travail.

.



3. L’implication de l’équipe

Afin de faire adhérer toute l’équipe à son projet, l’expert-comptable

doit essayer d’impliquer chaque salarié. Son rôle est important à ce niveau. Il

faut qu’il arrive à les convaincre des avantages qu'ils vont pouvoir en retirer :

- Le partage des connaissances et des expériences ;

- L’enrichissement des méthodes de travail ;

- L’acquisition de nouvelles compétences ;

- L’amélioration des conditions de travail ;

- Une meilleure productivité.

La constitution de groupes de travail va permettre une meilleure intégration

des collaborateurs mais cela va également entrainer une implication des

salariés dans la réalisation des changements. Une fois, les changements mis

en place, il faut veiller à ce que les groupes de travail disparaissent.

Il est important pour les collaborateurs de se sentir concernés par les

changements. C’est le rôle de l’expert-comptable d’impliquer toute son

équipe et de la faire adhérer au projet.

L’implication de tous les salariés est une tâche difficile pour l’expert-

comptable car il doit prendre en compte le fait qu'il peut être confronté à des

salariés ne souhaitant pas adhérer à la vie du cabinet ou ne se sentant pas

concernés par les changements mis en œuvre. Dans ce cas, il ne devra pas se

décourager, il faudra qu’il essaie de comprendre l’origine de cette réaction et

faire preuve de patience.

L’expert-comptable a sollicité les collaborateurs du cabinet A au

niveau de la mise en place du plan de communication à mettre en

œuvre pour les clients. Il s’agit une fois de plus de recueillir leur

avis et d’en tenir compte. En effet, ils connaissent les clients rachetés,

leurs habitudes, leurs caractères…. Toutes les informations que

détiennent les collaborateurs sont indispensables pour l’acquéreur.

Il faut donc que ceux-ci acceptent de collaborer de façon positive.

Les points clés

Le changement entraine souvent des attitudes de

résistance de la part des salariés ;

Le départ de collaborateur fait partie des risques lors

d’un rachat de clientèle ;

La communication entre l’expert-comptable et les

salariés est indispensable ;

Les outils à la disposition de l’expert-comptable sont :

le questionnaire destiné aux collaborateurs et le

tableau de bord pour suivre la mise en place des

changements ;

Les changements mis en place peuvent faire l’objet

d’actions correctives.



Les salariés ont également subi des changements sur le plan organisationnel,

le chapitre suivant les analyse.

Chapitre 2 : Les changements sur le plan organisationnel

e rachat d’une clientèle suppose également des changements d’un

point de vue organisationnel notamment par la mise en place de

nouvelles méthodes de travail, d’organisation, d’outils

informatiques…. Face à ces changements, l’expert-comptable va être

confronté à différentes réactions de la part des collaborateurs. Ce chapitre

propose une identification des principales modifications organisationnelles,

les risques qu’elles comportent et les moyens à la disposition de l’acquéreur

pour les anticiper et les amoindrir.

Section 1 : Examen des évolutions mises en place

1. L’apprentissage des nouvelles méthodes de travail

L

Lors de sa prise de connaissance du cabinet A, en amont du

rachat, l’expert-comptable repreneur a soulevé des différences

dans les méthodes de travail. Il s’agit de la manière de réaliser les

dossiers de travail (absence d’un dossier de travail unique :

chaque collaborateur a son propre dossier de travail) et dans la

gestion des missions (la mission sociale est effectuée par des

collaborateurs alors qu'elle est sous traitée dans le cabinet B).

Lors du rachat de cabinet A, les collaborateurs du cabinet acquis ont

été confrontés à des changements importants. Chaque salarié a

réagit différemment et le risque d’une résistance aux changements

été présent. Pour limiter ce risque, l’acquéreur a mis en place des

outils permettant, notamment la constitution de groupes de travail

afin de permettre l’intégration des collaborateurs du cabinet A et

l’implication de l’ensemble des collaborateurs issus des deux

cabinets.



En fonction des différences relevées, l’expert-comptable doit adapter ses

choix et permettre aux salariés issus du cabinet A d’évoluer vers des

méthodes homogènes avec celles des collaborateurs du cabinet B.

Au niveau de l’organisation du cabinet en matière de relation

avec les clients : les collaborateurs du cabinet A se déplacent

fréquemment chez les clients, ce qui n’est pas le cas dans le

cabinet B. Il y a un seul intervenant pour chaque dossier alors que

dans le cabinet N plusieurs personnes travaillent sur le même

dossier (saisie et révision comptable faites par deux personnes

différentes). Enfin, la plupart des clients effectuent eux-mêmes la

saisie dans le cabinet A alors que la saisie est principalement

réalisée par le cabinet B). De nombreuses différences de méthodes

de travail apparaissent entre les deux cabinets. Ce qui n’est pas le

cas au sein du cabinet A du fait de l’absence d’expert-comptable

sur place.

Au sein du cabinet B, des pôles de compétence ont été mis en

place : pôle juridique, social….

Les modes de communication sont également à prendre en

compte : des comptes rendus réguliers sont effectués avec

l’expert-comptable du cabinet B afin que les collaborateurs

l’informent des éléments importants intervenus chez les clients

ou de l’avancée des dossiers….

Une harmonisation de l’organisation interne du cabinet a été

effectuée. Notamment, en ce qui concerne les horaires

d’ouverture du cabinet, les périodes de prise de congés (précision

sur les périodes pouvant comporter des congés, nombre de jours

de congés…), les remboursements des notes de frais, la gestion

des temps, la gestion des commandes de fournitures…Tous ces

éléments ont été repris à travers l’élaboration d’un manuel de

procédures par un des groupes de travail. Celui-ci est mis à la

disposition de chaque salarié.



Il est indispensable, dans un premier temps, de ne pas modifier entièrement

les méthodes de fonctionnement du cabinet A sous peine d’un rejet de la part

des collaborateurs concernés. Le changement doit se faire progressivement.

L’expert-comptable doit garder à l’esprit que certaines méthodes du cabinet

A peuvent être intéressantes à mettre en place pour l’ensemble des salariés et

que cela va lui permettre de remettre en question son propre fonctionnement.

La rédaction d’un manuel de procédures est vivement conseillée afin

d’harmoniser l’organisation interne du cabinet.

2. L’adaptation aux outils informatiques

Les collaborateurs vont devoir s’adapter à ces nouveaux outils et ces

nouveaux modes de communication le plus rapidement possible afin de ne

pas perturber l’avancée de leur travail.

Le rachat a permis à l’expert-comptable d’améliorer ses outils informatiques,

d’en acquérir de nouveaux et d’effectuer une actualisation des logiciels déjà

présents. Cela a été aussi l’occasion de renouveler le matériel informatique

existant (ordinateurs, photocopieur, fax…).

Dans un souhait de simplification, l’expert-comptable a souhaité

installer le même logiciel comptable pour l’ensemble de son

équipe ainsi que les mêmes outils informatiques (logiciels de

calcul de l’impôt sur le revenu, des cotisations sociales des

indépendants…). Il va également mettre en place un dossier de

travail unique informatisé.

Les méthodes de travail avec ces outils comprennent la

numérisation des documents des clients ainsi que l’utilisation

d’applications informatique permettant la récupération des

données bancaires, la dématérialisation de factures et également

la mise en place de la signature électronique.

Les moyens de communication avec les clients sont également

différents entre les collaborateurs du cabinet A et ceux du cabinet

B. Des visioconférences sont réalisées dans le cabinet A afin de

faciliter les rendez-vous avec les clients éloignés

géographiquement. L’expert-comptable a souhaité harmoniser ce

type de pratique pour l’ensemble des salariés.



Il a également voulu mettre en place de nouvelles technologies dans le

cabinet et le rapprochement des deux cabinets a été l’occasion de le faire. En

effet, la mise en place d’un hébergement via internet du serveur du cabinet a

été réalisée ainsi que l’utilisation des connexions à distance sur le serveur.

3. Le déménagement et l’agencement des locaux

Le déménagement peut également être justifié lorsque que les locaux

existants sont communs avec l’habitation du cédant. Le choix de conserver

les établissements distincts peut également être fait.

Si le choix du déménagement est retenu, il faudra prévoir l’achat de bureaux,

armoires...afin d’harmoniser le mobilier du cabinet. Des meubles venant

remplacer ceux déjà existants au sein du cabinet de l’acquéreur peuvent être

achetés pour répondre à la nouvelle disposition des bureaux.

La durée pour réaliser le changement de lieu des ordinateurs, du matériel

des salariés…doit être prise en compte mais également celui de

l’aménagement des locaux avec l’arrivée des nouveaux collaborateurs.

L’expert-comptable peut envisager uniquement un aménagement des

bureaux des collaborateurs tout en gardant les deux locaux distincts afin de

mieux répondre à ses attentes en matière d’organisation interne.

Par exemple, regroupement dans le même bureau des collaborateurs

travaillant ensemble pour certains clients ou regroupement des

collaborateurs réalisant les missions de commissariat aux comptes….

Après avoir identifié les principales évolutions possibles à mettre en place,

nous allons analyser les difficultés qui peuvent apparaitre.

L’acquéreur a mis en œuvre le déménagement du cabinet A pour

regrouper les deux équipes dans un seul bâtiment.

L’arrivée des collaborateurs du cabinet A au sein des locaux existants

a été l’occasion pour l’expert-comptable de réorganiser les bureaux.

Afin que l’intégration des nouveaux salariés commence dès leur

arrivée, il a réaménagé les bureaux en intégrant des collaborateurs du

cabinet A avec ceux du cabinet B. Cela a facilité les échanges entre eux

et l’adaptation aux pratiques du cabinet.



Section 2 : Identification des risques liés au changement

1. Le choc générationnel

Depuis quelques années, la profession comptable a modifié ses

pratiques. Les méthodes de travail ont dû intégrer les outils informatiques.

Cependant, il existe des disparités entre les cabinets au niveau de l’utilisation

de ces outils.

Lors du rachat, l’acquéreur peut être confronté à des problématiques liées à

la différence de génération avec le vendeur. Ces difficultés vont également

être présentes avec les collaborateurs issus du cabinet rachetés. En effet, un

choc générationnel peut avoir lieu entre les salariés. Afin de le réduire,

l’expert-comptable doit connaitre les différentes générations et essayer de

comprendre leur fonctionnement :

- La génération des baby-boomers : Nés entre 1945 et 1965, ces salariés

ont connus l’exercice du métier de façon manuelle avec l’utilisation de

machines à écrire. Ils exercent généralement leur carrière

professionnelle au sein d’une seule entreprise ;

- La génération X : il s’agit des personnes nées entre 1965 et 1980. Ces

collaborateurs vivent dans le respect des règles de l’entreprise. Ils ont

connus le minitel et ont vu également l’arrivée d’internet et des

nouvelles technologies ;

- La génération Y : Ce sont les individus nés entre 1980 et 1995. Ils

succèdent ceux de la génération X. Ils ont grandi avec Internet et les

nouveaux modes de communication. Ils n’hésitent pas à changer

d’entreprise tous les 3-4 ans. Les générations précédentes leur

reprochent leur manque d’adhésion à la culture et aux valeurs de

l’entreprise, leur individualisme et leur besoin d’instantanéité ;

- La génération Z : Nés à partir de 1995. Comme la génération Y, ils ont

grandi avec les nouvelles technologies de l’information. Cette

génération commence à intégrer les cabinets depuis peu. Ils vivent en

connexion permanente avec le monde qui les entoure par le biais

notamment de leurs Smartphones. Ils font difficilement la séparation

entre le travail en communauté et en réseau.



Les disparités de ces générations face aux outils informatiques montrent que

les salariés les plus âgés vont connaitre des difficultés d’adaptation plus

importantes que les plus jeunes.

L’expert-comptable doit donc veiller à adapter les changements souhaités en

fonction des différents collaborateurs. Il faut prendre en compte le fait que

les salariés de la génération « baby-boom » pourront mettre plus de temps

pour s’adapter aux nouveaux outils mis en place. Cela est d’autant plus vrai

si le cédant n’avait pas mis en place les nouvelles technologies au sein de son

cabinet.

Afin de manager au mieux les collaborateurs issus de générations différentes,

l’expert-comptable doit prendre en compte leurs besoins. Aujourd’hui, la

plupart des collaborateurs sont issus des générations de baby-boomers, X et

Y. La génération Z commence juste à faire son apparition sur le marché du

travail.

D’une manière générale, les baby-boomers et la génération X recherche un

épanouissement dans leur travail alors que la génération Y préfère un

environnement attrayant avec une ambiance de travail détendue et recherche

un équilibre entre vie privée et vie professionnelle

Face à ces disparités, l’expert-comptable peut utiliser la pyramide de Maslow

et l’adapter en fonction de ses collaborateurs. Ce psychologue américain a

travaillé sur la motivation de l’être humain. Cette pyramide se compose de 5

niveaux, chacun correspondant à un besoin fondamental de tout individu.

L’acquéreur du cabinet A est confronté à cette problématique. En

effet, au sein du cabinet A, un collaborateur est âgé de 50 ans. Les

autres collaborateurs sont issus des générations X et Y. L’expert-

comptable est quant à lui issu de la génération X. Il y a donc trois

générations au sein du cabinet.

L’acquéreur a fait en sorte, lors du déménagement et du

réaménagement des bureaux, de placer dans le même bureau des

salariés issus de génération différente afin que les collaborateurs plus

à l’aise avec les outils informatiques aident ceux qui en ont besoin.



Voici un exemple de pyramide de Maslow adaptée à la génération Y :

Figure 7 : Pyramide de Maslow

- Les besoins physiologiques de la génération Y sont prioritaires. S’ils

ne sont pas satisfaits, aucun autre besoin de la pyramide ne sera

satisfait. Il s’agit du cadre de travail (Y-a-t-il des fontaines à eau ? Les

toilettes sont-ils propres ?...). Ces besoins sont identiques pour toutes

les générations ;

- Le besoin de sécurité est essentiel pour la génération Y. Ces individus

ont connu la crise et ont vu leurs parents être licenciés. Le travail doit

leur apporter une sécurité avec des valeurs fortes (solidarité,

responsabilité, liberté d’expression…) ;

- Les besoins d’appartenance : la génération Y utilise les réseaux

sociaux, ce qui montre son besoin d’appartenir à une communauté.

L’expert-comptable doit donc proposer des projets en équipe afin de

répondre à ce besoin ;

- Le besoin d’estime de cette génération correspond à la reconnaissance

de l’expert-comptable. Les individus ont besoin qu'on leur fasse

confiance, qu'on lui donne des responsabilités. Lors de la constitution

des équipes de travail, l’expert-comptable peut nommer un

collaborateur issu de la génération Y responsable du groupe. Cela

répondra à son besoin d’estime ;

- Le besoin d’accomplissement : l’équilibre vie privée / vie

professionnelle est une attente importante pour la génération Y. Pour



elle, la carrière professionnelle est un moyen d’atteindre

l’épanouissement personnel. Cette donnée est importante pour

l’expert-comptable. En effet, le travail en cabinet comptable est

prenant en termes de temps. L’employeur doit arriver à établir une

organisation interne permettant de satisfaire ce besoin (horaires

flexibles, récupération du temps de travail….).

Le cabinet aura des difficultés à répondre pleinement à tous les besoins de la

génération Y mais aussi des autres générations. Cependant, l’expert-

comptable doit en tenir compte pour mieux comprendre les réactions que

peuvent provoquer certains changements et essayer de satisfaire les besoins

de chacun.

2. Le turn-over

Le turn over est une expression anglaise qui définit la rotation ou le

renouvellement du personnel dans une entreprise.

Pour les collaborateurs, le rachat du cabinet par un nouvel expert-comptable

est une source d’interrogation et de stress.

Le changement de méthodes de travail ainsi que l’adaptation aux nouveaux

outils informatiques contribuent à l’inquiétude des salariés.

Certains collaborateurs peuvent ressentir une perte de repères face aux

changements mis en place et vont préférer quitter le cabinet.

Il est donc indispensable de prendre en compte chaque collaborateur et le

risque de résistance que chacun représente face aux différents changements.

De plus, le déménagement du cabinet dans un lieu géographique différent

peut être un facteur de départ de certains collaborateurs. En effet, si le

déménagement entraine un éloignement trop important de leur lieu de

travail avec leur domicile, certains salariés peuvent choisir de quitter le

cabinet.

Lors du choix de déménager, l’expert-comptable ne doit pas négliger ce

paramètre, s’il souhaite conserver l’équipe présente.

Une mauvaise intégration des collaborateurs issus du rachat peut également

être une source de départ.

Le changement d’employeur peut également représenter, pour certains

salariés, un motif pour partir du cabinet.



Lors de l’harmonisation des avantages sociaux, il a été vu que l’expert-

comptable peut prévoir la modification de la politique de rémunération

actuelle et les avantages sociaux ainsi que l’aménagement des conditions de

travail des salariés. Certains collaborateurs peuvent se sentir lésés par

rapport à ces changements. Cela peut entraîner des mécontentements de leur

part voir leur départ s’ils estiment la perte trop importante.

Le risque de turn over est plus élevé dans le cabinet acquis. Le risque est

principalement dû par la peur du changement que cela implique.

Un turn over important peut provoquer une désorganisation interne et une

détérioration de l’image du cabinet. Si celle-ci persiste, cela engendra un

mécontentement de la part des clients. En effet, les clients n’apprécient pas

particulièrement le changement d’interlocuteur. Il faut veiller à ce que les

clients ne soient pas trop impactés par les départs éventuels des

collaborateurs. Pour cela, l’expert-comptable doit rapidement rassurer les

clients en leur présentant un nouvel interlocuteur. Il doit donc prévoir une

nouvelle répartition des dossiers.

3. Les erreurs liées aux nouveaux outils utilisés

L’adaptation aux nouveaux outils, à la nouvelle organisation et aux

nouvelles méthodes de travail va demander du temps. Les collaborateurs

impactés par ces changements, cela peut concerner aussi bien ceux issus du

rachat que ceux déjà présents, vont passer du temps à s’adapter à ces

changements. Cela va donc influencer la rentabilité du cabinet, le temps de

l’adaptation.

Des erreurs plus nombreuses risquent d’intervenir. En effet, le manque de

connaissance et de pratiques des nouvelles méthodes et des nouveaux outils

va entrainer, principalement au début de leur mise en place, des erreurs de la

part des collaborateurs du fait de leur manque d’expérience sur les outils.

Un autre problème se pose : la récupération informatique des dossiers issus

du cabinet racheté. Tout d’abord, le problème de la compatibilité entre les

logiciels doit être envisagé. Même si aujourd’hui, la plupart des logiciels

comptables sont compatibles entre eux, le problème peut se poser. Il en est de

Le rachat du cabinet A n’a pas entraîné de turn over. Le

déménagement du cabinet dans la même ville y a fortement contribué.



même pour les logiciels annexes utilisés par les collaborateurs notamment

pour calculer les cotisations sociales, l’impôt sur le revenu….

Une fois, les données récupérées, il va falloir s’assurer qu'elles ont toutes été

intégrées correctement et qu'il n’y a pas eu de perte de celles-ci. Cette phase

est plus délicate car elle n’est pas visible immédiatement. En effet, lors des

imports des données comptables, si le logiciel n’arrive pas à récupérer

correctement les informations un message d’erreur apparait. Pour les pertes

éventuelles de données aucun message ne l’indique. Seuls les collaborateurs

pourront s’en rendre compte lorsqu’ils travailleront sur les dossiers

concernés.

L’expert-comptable peut prévoir une vérification de l’exactitude des données

récupérées de la part de chaque collaborateur. Cependant cette démarche

pourra être plus ou moins longue en fonction du nombre de clients rachetés

mais elle s’avère nécessaire. Afin de limiter la durée, un contrôle pour chaque

client peut être effectué en rapprochant le dernier résultat comptable contenu

dans le logiciel comptable et celui de la liasse fiscale présente dans le dossier

de travail.

Section 3 : Moyens utilisés par l’expert-comptable

1. Mettre en place un plan de formation

La formation fait partie des éléments clés de la conduite du

changement. Il est indispensable de former les salariés sur les nouveaux

outils et les nouvelles méthodes de travail mis en place.

Avant de concevoir le plan de formation, l’expert-comptable doit se poser les

questions suivantes : quels sont les salariés qui doivent suivre une

Le cabinet A n’utilisait pas le même logiciel de comptabilité que le

cabinet B La récupération des données a été une étape assez longue

et a nécessité la constitution d’une équipe de travail dédiée.

Après vérification, il semble qu'aucune donnée n’ait été perdue lors

du transfert.

Un temps d’adaptation des collaborateurs du cabinet A a été

nécessaire afin d’appréhender les nouveaux outils informatiques.



formation ? Sur quoi la formation doit-elle porter ? Quand doit-elle être

faite ?

Pour répondre à ces questions, l’expert-comptable doit identifier les besoins

en formation des collaborateurs en fonction des changements mis en place.

Voici le détail des différents types de changements possibles :

- Changement d’outils (nouveaux logiciels…) ;

- Changement de pratiques (nouvelles manières de faire…) ;

- Changement d’organisation (nouvelles procédures…) ;

- Changement de métiers (nouvelles compétences…) ;

- Changement des comportements (augmentation de la communication

entre les salariés faisant de la révision comptable avec le service

social…).

En fonction des changements, l’expert-comptable pourra analyser les besoins

en formation nécessaires.

Le tableau suivant permet de connaitre les besoins de formation et de les

prévoir :

Formation à prévoir Salariés concernés Nombre de personnes

Formation informatique

sur le logiciel de

comptabilité

Collaborateurs du cabinet

A

3 personnes

Formation au nouveau

dossier de révision

Collaborateurs des

cabinets A et B effectuant

de la révision

6 personnes

Figure 8 : tableau synthétique des formations à prévoir



L’étape suivante consiste à prévoir pour chaque formation les supports à

utiliser. En fonction des besoins des salariés, l’expert-comptable peut

proposer les éléments suivants :

- Des fiches « méthodes » : à distribuer à chaque salarié. Elles

permettent de décrire la démarche à suivre. Chacun pourra s’en servir

en cas de besoin lors de l’utilisation des nouveaux outils ou de

l’apprentissage des nouvelles méthodes de travail ;

- Des simulations : il s’agit de mises en situation des collaborateurs. Par

exemple, lors de la présentation d’un nouveau logiciel, des

simulations peuvent être proposées par la réalisation de cas pratiques

afin que chacun puisse manipuler l’outil informatique sans craindre

de commettre des erreurs.

Les supports de formation retenus peuvent faire l’objet d’une synthèse dans

le tableau suivant :

Fiches méthodes Exemples Simulations

Formation sur le

logiciel de

comptabilité

X

X

X

Nouveau

dossier de

révision

X

X

Figure 9 : Supports de formation choisis

Une fois que les supports ont été choisis, l’expert-comptable va établir le

planning des formations. Celui-ci consiste à planifier les différentes étapes et

ainsi pouvoir prévoir les dates des formations à réaliser et en informer les

salariés concernés.

Les formations avaient été prévues lors de la réalisation de la planification en

annexe 8. L’annexe 10 propose un exemple de guide de préparation pour la

mise en œuvre des formations. L’exemple du rachat du cabinet A est repris

au travers de cette annexe.

L’acquéreur doit privilégier les formations en groupe restreint. Il est

indispensable qu'il participe aux formations, soit en les animant soit en étant



présent si la formation nécessite l’intervention d’une personne extérieure

(formation prévue par le fournisseur du logiciel comptable…).

Les formations vont prendre du temps mais sont nécessaires au bon

déroulement de l’acceptation des changements. L’expert-comptable ne doit

pas les négliger. Cependant, le processus de formation ne doit pas dépasser

six mois afin que l’adaptation aux nouveaux outils et nouvelles méthodes se

fassent dans de bonnes conditions et ne découragent pas les utilisateurs.

L’expert-comptable doit veiller à ne pas commencer les formations trop tôt

par rapport à la mise en place des changements, les salariés ne se sentiront

pas concernés, ni trop tard car les collaborateurs auront peut-être moins de

disponibilité et ne comprendront pas ces formations tardives.

2. Renforcer la fidélisation des membres de l’équipe

Pour que la conduite du changement n’aboutisse pas à un échec,

l’expert-comptable doit tout mettre en œuvre pour fidéliser ses

collaborateurs.

La fidélisation des membres de l’équipe ne passe pas uniquement par

l’aspect financier. En effet, la plupart des départs des collaborateurs

s’explique par de mauvaises conditions de travail. L’expert-comptable doit

donc écouter ses salariés, comprendre leurs besoins et prendre en compte

leur avis.

Aujourd’hui, l’une des principales causes de perte d’attractivité de la

profession est le manque d’équilibre entre la vie professionnelle et la vie

personnelle (besoin évoqué par la génération Y). Cet élément doit être pris en

compte par l’acquéreur car il est une piste très intéressante dans la recherche

de la fidélité de son équipe. Sachant cela, il va pouvoir mettre en place une

organisation interne prenant en compte cette donnée.

L’acquéreur du cabinet A a mis en place deux types de formation :

- Une formation qu'il a animée concernant le dossier de

révision. Tous les collaborateurs effectuant de la révision

comptable ont suivi cette formation. Les collaborateurs du

cabinet A ont également assisté à une formation réalisée par

l’acquéreur afin de les sensibiliser aux procédures internes

mises en place ;

- Une formation réalisée par le fournisseur du logiciel

comptable auprès des collaborateurs du cabinet A.



L’acquéreur doit donc veiller au bien-être de ses salariés au sein de l’équipe

nouvellement constituée. Cela consiste à créer un environnement confortable

et stimulant. Il faut garder à l’esprit que des salariés bien dans leur travail

sont plus productifs et s’investissent davantage.

L’exemple de l’entreprise Google, proposant des salles de repos, cafétérias,

coiffeurs gratuits, postes de travail confortables et ergonomiques…montre

que la qualité des conditions de travail est un critère à ne pas négliger.

La fidélisation des équipes passent également par la motivation des salariés.

Des salaires confortables sont la première étape mais ce n’est pas la seule. La

reconnaissance de l’expert-comptable envers ses salariés est un élément

essentiel. Il doit veiller à les féliciter et les remercier pour le travail effectué.

Enfin, l’expert-comptable ne doit pas s’approprier le travail des

collaborateurs. Lorsque le travail a été réalisé par un salarié, il doit le

valoriser auprès des clients.

3. Initier une culture d’entreprise

La culture d’entreprise peut être définie comme l’ensemble des

éléments qui définissent son fonctionnement, son identité. Elle repose sur

plusieurs valeurs communes partagées par l’ensemble des collaborateurs. Il

s’agit des rituels, des codes vestimentaires et de langage, des méthodes de

travail, ou des faits marquants liés à l’entreprise.

Lors d’un rachat de cabinet, deux cultures d’entreprise différentes vont se

confronter. Il est très difficile de fusionner deux cultures d’entreprise.

L’expert-comptable, acquéreur du cabinet A, a mis en place la

réalisation de petits déjeuners une fois par semaine pour toute

l’équipe afin d’instaurer une ambiance conviviale au sein du

cabinet.

Un bon d’achat est également offert pour chaque salarié à la date

de son anniversaire.

Un repas est organisé avec toute l’équipe avant les fêtes de fin

d’année et les congés d’été.

Cela permet à l’expert-comptable de remercier ses salariés du

travail fournit en complément des gratifications éventuelles.

.

Les points clés








Chaque collaborateur y est plus ou moins attaché. Son importance est

souvent la cause des échecs de la mise en place de changements car ceux-ci la

modifie et cela impacte les valeurs des salariés.

Le rôle de l’expert-comptable à ce niveau va être d’initier une culture

d’entreprise à son équipe. Il va essayer d’impliquer les salariés dans la

réussite du cabinet, à leur inculquer la fierté de faire partie du cabinet et de

contribuer à ses résultats. Cela s’obtient par l’implication des salariés dans la

vie du cabinet avec, par exemple, le rassemblement de chacun autour de la

satisfaction du client.

L’expert-comptable doit arriver à mobiliser les collaborateurs sur des

éléments où le sentiment d’appartenance et de satisfaction à travailler seront

présents. Les salariés doivent se sentir acteurs des changements mis en place.

Ils ne doivent pas avoir le sentiment de les subir.

Cet objectif est long à atteindre et l’acquéreur devra faire preuve de patience.

Le rachat de clientèle doit permettre le regroupement de deux entités ayant

des fonctionnements parfois très différents, il conviendra d’harmoniser

l’organisation au sein du cabinet et de conserver les éléments paraissant

performants utilisés par le cabinet A.

Pour limiter les risques de turn over du personnel et de choc générationnel,

l’acquéreur peut mettre en place des formations sur les nouveaux outils,

logiciels…ainsi que des actions permettant d’instaurer une ambiance

conviviale au sein du cabinet.

Le chapitre suivant permet à l’expert-comptable de suivre l’avancée des

changements mis en œuvre et leurs impacts sur les collaborateurs.

Les collaborateurs du cabinet A étaient attachés aux valeurs de leur

cabinet. Celles-ci étaient différentes de celles du cabinet B. Deux ans

après l’opération, les salariés issus du cabinet A ont parfois la

nostalgie du passé, lorsqu’ils étaient au cabinet A, malgré les efforts

faits par l’acquéreur pour faciliter leur intégration.



Chapitre 3 : Le suivi des actions de conduite du

changement

a planification des changements et leur mise en œuvre ne suffissent

pas pour qu’ils soient acceptés par les individus. Un suivi des actions

mises en place est nécessaire afin de s’assurer de l’adhésion des

personnes à ces changements mais il est également indispensable de pouvoir

y apporter des corrections et des améliorations si cela s’avère nécessaire.

Il s’agit des deux dernières phases de la roue de Deming, à savoir : Check (Vérifier les résultats) et Act (Agir, corriger).

Figure 10 : Roue de Deming(Check et Act)

Ce troisième chapitre est consacré à la mesure de la réussite du changement

auprès des collaborateurs et le pilotage de la transformation les impactant

avec l’élaboration d’un questionnaire et la mise en place d’un tableau de

bord.

Section 1 : Mesure de la réussite du changement

1. Les éléments essentiels lors de l’élaboration du questionnaire

Après avoir mis en place les différents changements, l’acquéreur va

devoir mesurer leur impact auprès des collaborateurs. Pour cela, il peut

mettre en place un questionnaire d’évaluation afin d’évaluer le ressenti des

salariés face à l’opération de rachat ainsi que leur perception des différents

changements.

Afin que celui-ci permettent une bonne mesure de la réussite des

changements mis en place, certains points sont essentiels lors de l’élaboration

du questionnaire :

L



- L’anonymat doit être préservé, aucune question permettant une

identification des salariés doit être envisagée ;

- Le questionnaire doit être mis à la disposition des personnes

concernées sur le serveur ou par l’envoi d’un mail ;

- Un retour des résultats doit être prévu, par exemple lors d’une

réunion ;

- Le nombre de questions doit être limité (entre 10 et 15 maximum) ;

- Le temps de réponse doit être rapide (15 à 20 minutes) ;

- Les questions doivent être simples, claires et directes ;

- Les questions fermées sont à privilégier afin d’obtenir des réponses

rapides et spontanées, de faciliter le traitement des réponses et de

conserver l’anonymat ;

- Fixer une date de retour suffisamment proche de la date d’envoi ;

- Le caractère facultatif du questionnaire doit être précisé aux salariés.

Ceux-ci ne doivent pas être obligés de répondre, cependant, l’expert-

comptable peut les convaincre en communiquant sur l’apport du

questionnaire et en donnant les moyens aux collaborateurs d’y

répondre (Par exemple : mise à disposition du temps nécessaire pour

y répondre).

2. L’établissement du questionnaire d’évaluation

La mise en place d’un questionnaire d’évaluation du ressenti des

collaborateurs face à l’opération de rachat et des changements mis en place

permet à l’expert-comptable de mesurer la motivation de ses collaborateurs.

Ce questionnaire va aboutir à une mesure de l’adhésion des collaborateurs

au projet, leur adaptation aux changements et les sources de satisfaction,

d’insatisfaction ou de dysfonctionnement.

Il est à envoyer par mail aux collaborateurs et les réponses seront faites de

manière informatique et ensuite imprimées pour être remises à l’expert-

comptable. Le caractère confidentiel du questionnaire doit être précisé aux

salariés. En effet, l’anonymat doit être préservé au regard du respect de la loi

« Informatique et libertés ».



Le temps nécessaire pour répondre aux questions doit être accordé aux

salariés. Le caractère facultatif de cet outil doit être mis en avant par l’expert-

comptable afin de ne pas fausser le taux de réponse. Une date de remise du

questionnaire doit être fixée.

L’annexe 11 propose un modèle de questionnaire pouvant être utilisé. Le

nombre de questions doit être limité afin qu’il soit rempli correctement.

Les objectifs de cet outil sont les suivants :

- Evaluer l’ambiance de travail au sein du cabinet du point de vue des

collaborateurs ;

- Détecter les principales sources de satisfaction et d’insatisfaction des

salariés ;

- Mesurer l’état d’esprit dans lequel se trouve les collaborateurs ;

- Donner des pistes d’amélioration.

La première question permet d’évaluer la perception que les salariés ont du

rachat. Les questions 2 et 3 proposent une analyse du ressenti de chaque

collaborateur et également de ce que chacun perçoit de ses collègues.

Les trois premières questions permettent à l’expert-comptable de mesurer

l’état dans lequel se trouve ses salariés suite au rachat et de connaitre leur

sentiment par rapport à ce changement. Cela lui permet de mesurer le climat

social qui règne au sein de son cabinet et d’éventuellement apporter des

modifications si cela s’avère nécessaire.

La quatrième question propose une comparaison entre la situation avant le

rachat et celle existant après l’opération. Un certain nombre de critères est

mis en avant. Cette question permet aux collaborateurs d’exprimer leur

opinion, de façon anonyme, sur les changements mis en place.

A l’issue des réponses à cette question, l’expert-comptable obtient le ressenti

des collaborateurs face aux changements mis en place lors de l’opération de

rachat. Il devra utiliser ces réponses pour identifier d’éventuels ajustements

et les mettre en œuvre. Cette question permet également de détecter les

éventuelles sources d’insatisfaction des collaborateurs.

La cinquième question permet de connaitre l’opinion de chacun sur

l’organisation interne du cabinet mise en place depuis le rachat.

Les questions 1, 2 et 3 s’intéressent au ressenti des collaborateurs à la suite de

l’annonce du rachat, la sixième question permet d’évaluer l’implication des



collaborateurs dans les changements mis en place depuis le rachat. Cette

question permet de mesurer les résistances aux changements pouvant exister

lors de la mise en place des modifications par l’expert-comptable.

Les deux dernières questions permettent d’interroger les collaborateurs sur

leurs états d’âme envers le cabinet et d’avoir leur avis sur les éléments

pouvant être améliorés.

Une fois que les questionnaires ont été retournés remplis, l’expert-comptable

va procéder au dépouillement et à l’analyse des réponses. Ce qui va lui

permettre de connaitre le degré de réussite des changements et l’implication

des collaborateurs dans leur mise en œuvre

Avant de procéder à l’analyse des réponses aux différentes questions,

l’expert-comptable doit mesurer le taux de réponse. Celui-ci donne déjà une

bonne indication de l’état d’esprit des salariés. Si celui-ci est faible, le climat

social est généralement difficile. En effet, l’absence de réponse de la part des

collaborateurs est un moyen de montrer leur déception, leur manque de

motivation ou d’adhésion à l’organisation.

L’analyse globale des réponses se fait par la somme des points attachés à

chacune des réponses obtenues. L’annexe 11 prévoit l’attribution d’un certain

nombre de point (1, 2 ou 3) pour chaque réponse. L’obtention de 39 à 64

points fait ressortir la satisfaction et l’implication du salarié vis-à-vis du

rachat et des changements mis en œuvre. Le résultat de 65 à 91 points montre

le désintérêt du collaborateur et son manque d’implication dans la mise en

place des changements. Le nombre de points de 92 à 117 points doit alerter

l’expert-comptable sur la forte probabilité de résistance au changement de la

part du salarié.

L’expert-comptable doit veiller à masquer les points attribués à chaque

réponse dans le questionnaire remis aux salariés afin que les résultats ne

soient pas faussés.

Une fois, l’analyse des réponses effectuée, l’expert-comptable va pouvoir

répertorier les réponses obtenues à l’aide de la grille ci-dessous :



N°

questionnaire

Nombre

de

réponses

ayant

obtenues

1 point

Nombre

de

réponses

ayant

obtenues

2 points

Nombre

de

réponses

ayant

obtenues

3 points

TOTAL Réponses

libres

Figure 11 : Résultats du questionnaire destiné aux collaborateurs

Le questionnaire permet de mesurer la perception et l’adhésion des

collaborateurs ainsi que le climat social au sein du cabinet depuis l’opération

de rachat et la mise en place des changements. Cela va également permettre à

l’expert-comptable d’être vigilant face aux résistances pouvant survenir et

aux malaises ressenti par certains salariés.

Cependant, les éléments obtenus doivent être analysés avec prudence car il

s’agit uniquement d’une indication. En effet, certains collaborateurs peuvent

répondre au questionnaire en toute franchise alors que d’autres auront plus

de difficultés à se livrer malgré la conservation de l’anonymat.

D’autres outils peuvent être mis en place afin de mesurer la réussite du

changement auprès des collaborateurs. Par exemple, l’expert-comptable peut

faire appel à un consultant externe spécialisé dans la conduite du

changement ou des entretiens en groupe peuvent être réalisés sans la

présence de l’expert-comptable et où un rapporteur sera désigné pour

remonter les éléments importants.

Section 2 : Pilotage de la transformation

1. Le tableau de bord de conduite du changement

Afin de mesurer la réussite des changements réalisés, l’annexe 12

propose un modèle de tableau de bord permettant le suivi de l’avancée des

changements, d’apprécier l’atteinte des objectifs et d’identifier les éléments

qui nécessitent des corrections.

Le tableau de bord constitue un outil de pilotage du changement. Il permet

d’établir, de façon synthétique, la liste des différents changements à mener et

de suivre leur évolution avec l’analyse des écarts entre les actions réalisées et

les objectifs fixés.



Cette étape est importante car cela permet de mesurer la durée restante pour

la mise en œuvre des changements.

Le choix des indicateurs stratégiques doit faire l’objet d’une attention

particulière. En effet, ceux-ci doivent être pertinents, adaptés et en nombre

limité afin de mesurer efficacement le changement. Ils dépendent :

- Du contexte du changement ;

- Des risques identifiés en amont ;

- De l’utilisation que l’expert-comptable souhaite faire du tableau de

bord.

L’expert-comptable souhaitant mettre en place un tableau de bord doit se

poser les questions suivantes :

- Quelles sont les actions que je souhaite suivre à l’aide du tableau de

bord ?

- Quels sont les résultats attendus ?

- Comment mesurer les résultats ?

Le tableau de bord présent à l’annexe 12 propose un modèle d’analyse des

changements réalisés à l’aide des éléments suivants :

- Les étapes préalables à la mise en œuvre du changement ;

- L’identification du responsable pour chaque changement ;

- La date prévisionnelle de la mise en œuvre du changement ;

- L’indication de l’avancement : Fait / Non fait / Retard ;

- Les raisons de l’éventuel retard et ses conséquences sur l’avancée du

projet ;

- Le montant des dépenses prévues / le montant des dépenses engagées

et l’écart constaté.

Pour que le tableau de bord soit efficace, il doit être mis en place dès le début

de la réalisation des changements et faire l’objet d’un suivi et d’une

actualisation régulière en fonction de l’avancée des changements.

Celui-ci permet d’identifier les raisons éventuelles du retard ou de non-

exécution que l’expert-comptable peut rencontrer. Celui-ci sera aidé des

responsables des groupes de travail afin de compléter le tableau. En effet,

ceux-ci auront certainement des informations complémentaires à fournir au

repreneur étant donné qu’ils sont chargés de suivre l’avancée des

changements.



Les anomalies peuvent être nombreuses si elles ne font pas l’objet d’un suivi.

Chaque changement peut faire l’objet d’un retard ou d’une non-exécution.

L’origine peut être interne au cabinet (résistance des individus, retard pris

par un groupe du fait d’une surcharge de travail…) ou externe (retard de

livraison de la part d’un fournisseur, planification d’une formation avec un

prestataire imposant des dates fixes d’intervention…).

Les conséquences du retard ou de la non-exécution doivent être identifiées

par l’expert-comptable avec les responsables de chaque groupe. Des réunions

régulières doivent être prévues afin d’actualiser le tableau de bord et de

suivre au plus près les changements.

Les exemples de changements pouvant être mis en place, détaillés dans les

chapitres 1 et 2 de la deuxième partie (changement de logiciel, le

déménagement et l’harmonisation du dossier de travail), ont été repris dans

le tableau de bord de l’annexe 12 afin d’illustrer les éléments ci-dessus.

Afin d’impliquer les collaborateurs, le tableau de bord peut leur être présenté

lors de réunions. Un exemplaire peut être remis régulièrement à chaque

groupe de travail, en mettant, pour chacun, la partie qui les concerne en

avant.

2. La mise en place des actions correctives

A l’issue de la réalisation du tableau de bord, l’expert-comptable

accompagné des responsables des groupes de travail vont faire la synthèse

des difficultés rencontrées, des tâches restant à effectuer, analyser les raisons

de leur retard ou de leur non-exécution et comparer les dépenses engagées

avec celles prévues initialement.

En fonction des exemples de changement, l’annexe 13 reprend le tableau de

bord présenté en annexe 12 et le complète.

Une fois que l’expert-comptable et les responsables des groupes ont

identifiés les anomalies au travers de l’annexe 12, ils vont pouvoir décider

des actions à mettre en place afin de palier à ces retards. Des dates butoir

sont également définies afin de fixer un délai maximal d’exécution.

Des réunions doivent être organisées de façon régulière pour faire le point

sur l’avancée des actions mises en place.

Les questionnaires remplis par les collaborateurs sont une source

d’informations indispensable à l’expert-comptable. En fonction des résultats

Les points clés









obtenus quant au climat social, aux sources d’insatisfaction des salariés et de

leur perception des changements, des actions correctives seront envisagées

afin de diminuer les sources d’inquiétudes, de stress…des collaborateurs.

L’expert-comptable dispose de deux outils (questionnaires et tableaux de

bord) pour suivre la mise en place des changements et leur impact sur les

collaborateurs. Leur bonne utilisation permet de limiter le risque d’échec de

l’opération au niveau de la conduite du changement au niveau des

collaborateurs.



ette deuxième partie a présenté les principaux changements impactant

les collaborateurs lors d’un rachat de clientèle.

L’exemple du rachat du cabinet A par le cabinet B, exemple repris tout au

long du mémoire, a permis d’illustrer de façon concrète les changements et

également les difficultés qui peuvent être rencontrées.

Il faut préciser que l’analyse des changements impactant les collaborateurs

présentée dans ce mémoire est non exhaustive et peut être complétée en

fonction du contexte dans lequel se trouve l’acquéreur et le vendeur.

Deux grands types de changements sont à retenir :

- sur le plan humain, il s’agit principalement de la reprise des contrats

de travail, l’homogénéité des avantages sociaux et l’intégration des

collaborateurs entre eux. Les risques afférents vont être juridiques

notamment lors de la reprise des contrats de travail et sociaux ;

- au niveau organisationnel, les changements vont être au niveau des

méthodes de travail, des outils informatiques et éventuellement du

lieu de travail (déménagement..). Les risques constatés sont le choc

générationnel, le turn over et les éventuelles erreurs liées aux

nouveaux outils.

Afin de réduire ces risques, l’expert-comptable a à sa disposition des outils :

- La communication avec l’élaboration d’un plan de communication ;

- La constitution de groupe de travail ayant en charge la mise en place

d’un changement ;

- La proposition d’activités extra-professionnelles ;

- Le plan de formation des collaborateurs aux nouveaux outils

notamment informatique et aux nouvelles méthodes de travail ;

- Le renforcement de la fidélisation des salariés ;

- Initier une culture d’entreprise.

Une fois que l’expert-comptable a mis en place les outils nécessaires pour

mettre en œuvre les changements nécessaires, il doit procéder au suivi des

actions menées à l’aide d’un tableau de bord. Celui-ci lui permet de suivre

Conclusion de la deuxième partie

C



l’avancée des étapes nécessaires à la mise en œuvre des changements et y

apporter d’éventuelles corrections afin d’atteindre les modifications prévues.

Un questionnaire destiné aux salariés est un outil intéressant pour

l’acquéreur. En effet, il va lui permettre de connaitre le ressenti des

collaborateurs suite à l’opération de rachat et ainsi détecter leurs attentes et

les éventuels prémices d’une résistance au changement.

Les collaborateurs constituent un élément indispensable au bon

fonctionnement du cabinet. Ils sont les interlocuteurs privilégiés des clients et

connaissent leurs attentes. Ils vont pouvoir aider l’acquéreur et lui apporter

leurs recommandations dans la mise en œuvre des changements impactant la

clientèle nouvellement acquise. Pour cela, l’expert-comptable doit instaurer

une communication avec eux et les impliquer dans la vie du cabinet afin de

limiter le risque de résistance au changement et éventuellement de départ de

certains collaborateurs. Cependant, l’expert-comptable doit veiller à garder le

contrôle des décisions prises.

« Le monde déteste le changement, c’est pourtant la seule chose qui lui a permis de

progresser », Charles F.Kettering.


Partie 3 – Un élément essentiel : les clients Page | 84

es clients sont des acteurs indispensables au fonctionnement du

cabinet. En effet, sans eux, le cabinet ne peut exister. Avant d’effectuer

un rachat de clientèle, l’acquéreur potentiel va principalement

s’attacher à l’aspect financier et notamment à l’état des créances clients, du

chiffre d’affaires généré ainsi qu’à la marge dégagée.

Une fois, l’acquisition réalisée, l’acquéreur doit veiller à satisfaire ses clients

en répondant à leurs attentes, à leur proposer éventuellement de nouvelles

missions afin de limiter les départs de cette clientèle nouvellement acquise.

Cette dernière partie du mémoire propose une identification des

changements pouvant impacter les clients, les risques que cela comporte et

les outils à la disposition de l’expert-comptable.

Chapitre 1 : Les changements affectant les clients et les risques

liés

e rachat d’un cabinet entraîne des changements pour les

collaborateurs mais également pour les clients. Ce premier chapitre

propose une liste non exhaustive des modifications pouvant avoir lieu

ainsi que les risques à prendre en compte afin que l’acquisition soit un

succès.

Section 1 : Gestion administrative

1. La reprise des lettres de mission

Les lettres de mission constituent un contrat passé entre deux personnes : le

client et l’expert-comptable. Elles entrent dans le cadre des contrats

d’entreprise. Ceux-ci peuvent être définis comme une convention par

laquelle une personne s’engage, contre rémunération, à exécuter pour l’autre

partie un travail déterminé sans la représenter de façon indépendante. (6)

(6)Cour cass.1ère civ, 19 février 1968

L

L

TROISIEME PARTIE – UN ELEMENT ESSENTIEL :

LES CLIENTS



Ces contrats comportent une obligation de faire et présentent la

caractéristique d’être des contrats intuitu personae. Par conséquent, la lettre

de mission ne peut pas être exécutée par une autre personne que l’expert-

comptable avec qui elle a été conclue, sans l’accord du client.

En cas de cession de clientèle, les lettres de mission ne peuvent être

transmises sans l’accord des clients. En effet, le caractère juridique de la lettre

de mission permet au client de refuser le transfert à un autre expert-

comptable.

Dans le cadre d’une reprise des lettres de mission, il n’y a pas de transfert de

celles-ci. L’acquéreur doit donc signer avec chaque client issu du cabinet

racheté une nouvelle lettre de mission dans le délai maximum d’un an même

s’il s’agit de missions identiques au prédécesseur.

Toutefois, l’acquéreur doit garder à l’esprit que les clients disposent du libre

choix de leur expert-comptable. Il n’est donc pas possible de contraindre les

clients à maintenir les missions confiées au prédécesseur avec le nouvel

expert-comptable.

A l’aide de son prévisionnel, lors de la phase préalable au rachat, l’expert-

comptable acquéreur doit prévoir un pourcentage de perte du chiffre

d’affaires. En effet, certains clients peuvent décider de rompre la mission

conclue avec le cabinet à la suite du départ du prédécesseur.

Lors d’une cession sans phase de transition, ce qui fut le cas lors du rachat du

cabinet A par le cabinet B, le vendeur peut éventuellement prendre en

compte la pérennité du chiffre d’affaires en acceptant une minoration du prix

en cas de départ d’une partie de la clientèle. Une interdiction d’installation

dans un périmètre géographique déterminé peut également être prévue. Ces

éléments n’ont pas été mis en place pour le cabinet B.

L’acquéreur doit être particulièrement vigilant lors de l’analyse des clients et

notamment sur leur existence. En effet, le cabinet B s’est vu acquérir des

clients qui ne faisaient plus partie du portefeuille. Le prix payé a donc été

majoré.

Dans la mesure du possible, avant l’opération de rachat, le futur acquéreur

doit essayer de rechercher, pour chaque client, leur existence par le biais de

site internet notamment mais aussi en interrogeant les collaborateurs si cela

est envisageable.



2. La gestion des créances clients

Dans le cadre d’un rachat de clientèle, les créances du cédant ne sont

pas transmises à l’acquéreur.

Cependant celles-ci font l’objet d’une étude par le futur acquéreur lors de la

phase préalable au rachat. Celui-ci va essayer de déceler les clients ayant des

difficultés ou des retards de paiement et évaluer l’impact que cela peut avoir

au niveau de la trésorerie. Cela peut être fait à l’aide de la balance âgée

(document présentant les créances clients par date d’échéance), du calcul du

délai de paiement des clients, du besoin en fond de roulement en jour de

chiffre d’affaires et par l’analyse des éventuels impayés présents lors des

trois derniers bilans comptables du cédant.

Il faut veiller à ce que les créances clients ne représentent pas un poids trop

important surtout dans le contexte économique actuel. Plus ce poste sera

élevé et plus le risque pour l’acquéreur d’avoir des impayés et donc des

difficultés de trésorerie sera important. Ce risque est d’autant plus réel si

l’acquisition a été réalisée à l’aide d’un emprunt, ce qui est souvent le cas.

L’analyse et le suivi des créances clients sont indispensables car l’acquisition

se base principalement sur la qualité de la clientèle.

Il existe également un risque au niveau du partage de facturation entre les

deux professionnels. En effet, il faut déterminer la part des honoraires

revenant à chacun pour l’année du rachat. Des désaccords sont souvent

constatés.

Lors du rachat du cabinet A, le cédant a indiqué aux clients que les

paiements devaient lui parvenir directement. Cela a fait l’objet d’un

courrier de sa part et lors des rendez-vous réalisés avec les clients, le

vendeur et l’acquéreur l’ont précisé à ceux ayant un dû. Il n’y avait

pas de clients douteux lors du rachat. Malgré cela, certains clients ont

adressé leur paiement au cabinet B. Celui-ci a donc fait parvenir les

règlements au cédant par la suite.



3. L’actualisation du système de facturation

Lors de l’acquisition d’une nouvelle clientèle, les données nécessaires

à la facturation devront être mises à jour. En effet, une intégration des

éléments permettant l’identification de chaque client devra être faite (nom de

la société, du dirigeant, l’adresse de facturation…) ainsi que les tarifs prévus

par les lettres de mission ainsi que les modalités de facturation (mensuel,

trimestriel, annuel) et de paiement (prélèvement, chèque bancaire, virement).

Aujourd’hui, la plupart des cabinets effectuent leur facturation à l’aide du

logiciel comptable, ce qui permet de suivre le dû client avec la comptabilité et

de paramétrer un certain nombre d’éléments.

Cependant, lors d’un rachat de clientèle, le cédant peut avoir choisi un suivi

de facturation qui ne soit pas en lien avec le logiciel comptable (fichier

Excel…). Dans ce cas, l’acquéreur devra prévoir un temps de paramétrage de

son logiciel de facturation. Paramétrage qui pourra se faire en même temps

que la récupération informatique de la comptabilité de la clientèle acquise.

Une consultation de la comptabilité de chaque client a permis de mettre à

jour les honoraires pratiqués. En effet, les lettres de mission contiennent le

tarif prévu au démarrage de la mission. Il est donc nécessaire d’actualiser les

honoraires en comparant la lettre de mission et les dernières factures émises

par le cédant. Un temps important a également été consacré à la mise en

place des prélèvements des honoraires avec notamment la signature de

l’autorisation de prélèvement des factures du cabinet par les clients.

Lors de l’acquisition du cabinet A, le logiciel de facturation n’été pas

identique à celui utilisé par le cabinet B. La personne chargée de la

facturation au sein du cabinet B a repris pour les clients du cabinet A

chaque lettre de mission afin de pouvoir paramétrer son logiciel de

facturation en fonction des honoraires pratiqués, de la périodicité de

facturation et du mode de paiement pratiqué.



Section 2 : Modifications structurelles

1. Le changement d’interlocuteurs

Dans le cadre du rachat de clientèle, un changement d’expert-

comptable a lieu. Lors de son analyse pré-acquisition, l’expert-comptable doit

accorder une attention particulière en interrogeant le cédant sur la nature des

missions réalisées (répartition du nombre de missions récurrentes et du

nombre de missions ponctuelles) et la dépendance des clients vis-à-vis du

cédant (l’antériorité et l’âge de chaque client, la situation géographique des

clients, la nature de la mission confiée, la spécialisation du vendeur et

l’origine de la venue de chaque client au sein du cabinet).

Cette analyse va permettre à l’acquéreur de déceler les liens entre le cédant et

ses clients. L’existence de liens autres que professionnels entre le vendeur et

certains clients sera à prendre en compte car cela crée une dépendance

importante envers le cédant. L’acquéreur devra faire face à cette situation en

demandant au vendeur d’être présent lors des premiers rendez-vous réalisés

avec tous les clients issus du rachat et particulièrement avec ceux présentant

une « dépendance » vis-à-vis du cédant.

Des difficultés ont été rencontrées lors des premiers mois de

facturation des clients du cabinet A du fait d’un mode de facturation

différent de la part du prédécesseur. En effet, celui-ci facturait les

missions sociales, tous les trimestres, selon un forfait annuel. Le

cabinet B, quant à lui, facture la mission sociale, tous les mois, en

fonction des actes réalisés.

Le mode de facturation précédent n’a pas fait l’objet d’un

changement pour les clients du cabinet A afin de ne pas les

perturber. Cependant, la personne effectuant la facturation a pris

plus de temps les premiers mois pour réaliser la facturation car il a

fallu qu'elle s’habitue au mode de facturation du cabinet A et qu'elle

ne commette pas d’erreur lors de la première facturation.



Dans un second temps, l’acquéreur peut vouloir revoir l’affectation des

portefeuilles clients. Cela peut notamment se faire en fonction des groupes

de travail constitués lors de l’intégration des nouveaux salariés et des

compétences de chaque collaborateur.

Ce changement est délicat puisque très souvent les clients ont noué des liens

avec le collaborateur en charge de leur comptabilité. Lors du diagnostic

préalable à l’acquisition, l’expert-comptable a analysé l’antériorité des

dossiers par collaborateur et s’est forgé un avis sur le risque d’érosion de la

clientèle en cas de départ des collaborateurs. Plus le collaborateur a une

antériorité dans la gestion de son portefeuille, plus ce risque est important.

Le changement de collaborateur est difficile à mettre en place car il faut

également prévoir une période de transition entre les collaborateurs. En

pratique, ce changement est peu fréquent sauf en cas de départ de certains

salariés.

Dans le cas du rachat du cabinet A par le cabinet B, l’un des

principaux changements pour les clients a été d’avoir un expert-

comptable à proximité, qu'ils peuvent rencontrer et qui est disponible

pour répondre à leurs questions en plus du collaborateur en charge

de leur dossier. Ce changement a été bien perçu par les clients.

Cependant, il a fallu qu'ils prennent l’habitude de la présence de

l’expert-comptable, qu'ils lui fassent confiance et donc qu'ils se

détachent du collaborateur pour certaines demandes spécifiques.

Pour les clients du cabinet A, un changement dans le

fonctionnement a eu lieu. En effet, pour ceux ayant une mission

sociale au sein du cabinet, un interlocuteur pour cette mission leur a

été attribué. A l’issue du rachat, ils avaient donc deux collaborateurs

distincts : un pour la comptabilité et un pour le social. Cette

modification a demandé du temps avant d’être acceptée. En effet, les

clients étaient habitués à s’adresser à la même personne pour la

comptabilité et le social. Même si la plupart des clients ont accepté ce

changement, certains ont refusés d’avoir plusieurs interlocuteurs.

L’acquéreur a donc dû laisser à certains collaborateurs, issus du

cabinet A, la gestion de la missions sociale comme auparavant afin

de pallier à la demande des clients.



2. Le déménagement du cabinet

Le déménagement du cabinet peut faire partie des changements

relatifs au rachat de clientèle. Avant de décider du déménagement,

l’acquéreur doit étudier les avantages et les inconvénients que cela va

engendrer pour les clients. En effet, l’augmentation du nombre de clients, va

entraîner un besoin de stationnement supplémentaire lorsque les clients

viennent au cabinet, une augmentation du nombre de passage des clients au

cabinet et donc un besoin d’espace d’accueil pour les recevoir….

L’expert-comptable acquéreur doit donc envisager les nouveaux besoins que

le rachat va susciter. Les locaux qu'il occupe actuellement sont peut-être trop

étroits ou le manque de stationnement va poser problème. Un changement

de locaux pour l’ensemble du cabinet peut être envisagé ou seulement un

rassemblement de tout le personnel au sein d’un même bureau si celui-ci est

suffisamment grand et répond aux besoins des clients.

En cas de changement d’adresse, les clients du cabinet impactés par le

déménagement devront être avertis de la nouvelle adresse suffisamment tôt.

Cela peut être fait par l’acquéreur lors des rendez-vous de prise de

connaissance réalisés dès le rachat puis par un courrier adressé à chaque

client concerné.

Le cabinet A a fait l’objet d’un déménagement afin d’intégrer les

bureaux du cabinet B. Le déménagement a été l’occasion pour

l’acquéreur d’organiser pour tous les clients un apéritif dinatoire dans

les locaux du cabinet N afin de présenter les nouveaux bureaux aux

clients du cabinet A et également de remercier les clients du cabinet B

de leur confiance. Cette réception a permis aux salariés de rencontrer

les clients dans une ambiance plus décontractée et d’apprendre à

mieux connaitre chaque collaborateur.



3. La modification des prescripteurs externes

Un rachat de clientèle peut aboutir à un changement de prescripteurs

externes. En effet, l’acquéreur ne travaille pas toujours avec les mêmes

avocats, banquiers, notaires… que le cédant.

L’acquéreur va devoir se rendre disponible pour rencontrer ces personnes

afin de nouer des liens professionnels et conserver les bonnes relations

entretenues entre les prescripteurs et les clients.

Lors de son étude de la clientèle, l’acquéreur doit savoir quels sont les

interlocuteurs externes des clients et quelles sont les missions qu'ils réalisent.

Le rachat de clientèle permet de nouer de nouveaux liens professionnels

pour l’acquéreur et lui permet de diversifier son réseau. Par ce biais, l’expert-

comptable peut faire l’objet de recommandations et éventuellement accroitre

sa clientèle.

Les clients du cabinet A avaient peu de relations avec des avocats.

En effet, les missions juridiques étaient réalisées par un juriste du

cabinet à Paris. Le cabinet B faisant réaliser ses missions juridiques

auprès d’un cabinet d’avocat, la clientèle nouvellement acquise a du

s’adapter et apprendre à passer directement par l’avocat pour les

missions et conseils juridiques. Afin de les aider, les collaborateurs

du cabinet A ont rencontrés les interlocuteurs du cabinet d’avocat et

guident les clients dans leur démarche en les orientant vers le

cabinet d’avocat dès que cela est nécessaire. Les autres

interlocuteurs, notamment les banques ont fait l’objet de rendez-

vous pour celles que l’acquéreur ne connaissait pas. En ce qui

concerne les notaires, les deux cabinets se situant dans la même

ville, l’acquéreur entretenait déjà des liens professionnels avec eux

suite à l’acquisition.



4. L’adaptation aux nouvelles procédures mises en place

Le cabinet acquéreur peut avoir mis en place des procédures

notamment en ce qui concerne l’accueil des clients, la transmission des

documents comptables (mise en place d’un classeur navette unique dans

lequel le client classe ses documents à transmettre au cabinet) ou la

communication avec les collaborateurs (ligne téléphonique directe…). La

clientèle nouvellement acquise va devoir se conformer aux règles en place.

Même en l’absence de procédures clairement définies, des démarches plus ou

moins différentes de celles pratiquées par le cédant sont pratiquées par le

repreneur. Dans tous les cas, une phase d’adaptation sera nécessaire pour les

clients.

Par exemple, les clients du cabinet A avaient pour habitude d’avoir

un seul interlocuteur pour les missions comptables et sociales. Au

sein du cabinet B, un collaborateur réalisant uniquement la mission

sociale a été attribué à chaque client en plus de celui réalisant la

mission comptable. Les clients ont dû prendre l’habitude de

s’adresser à deux personnes différentes et donc à modifier leur

mode de communication avec le cabinet.

La présence d’un expert-comptable au sein du cabinet a également

fait partie des changements affectant les clients. En effet, ceux-ci

avaient l’habitude de rencontrer uniquement le collaborateur en

charge de leur comptabilité. Désormais, ils peuvent s’adresser

également à l’expert-comptable. Cette modification les oblige à faire

évoluer la relation professionnelle qu'ils ont avec leur cabinet

d’expertise-comptable.



Section 3 : Risques résultant des changements effectués

1. La perte de confiance des clients

L’une des principales difficultés que l’acquéreur va devoir affronter va

être de réussir à gagner la confiance des clients issus du cabinet racheté. En

effet, ceux-ci ont accordé leur confiance à l’expert-comptable cédant. Ils se

connaissent et ont l’habitude de travailler ensemble. L’acquéreur va donc

devoir acquérir cette confiance.

Le repreneur doit veiller à ce que cette phase soit relativement courte. En

effet, plus cela durera longtemps et plus le risque de perte de clients sera

élevé.

Le changement d’interlocuteur entraine généralement un sentiment de

méfiance de la part des clients envers le nouvel expert-comptable. Si celui-ci

part à la retraite, la différence d’âge peut être importante avec l’acquéreur.

Celui-ci devra faire ses preuves avant de pouvoir gagner la confiance des

clients issus d’une génération différente de la sienne.

L’acquéreur peut donc être confronté à un choc générationnel avec les

clients. Ce qui va entrainer une perte de confiance vis-à-vis des clients. Ceux-

ci vont le considérer trop jeune, ayant peu d’expérience…

L’âge des clients est donc un élément important à prendre en compte lors de

la phase de diagnostic de la clientèle préalable à la cession.

Dans le cadre du rachat du cabinet A, l’acquéreur a été confronté à la

difficulté de l’éloignement géographique de l’expert-comptable. Les

clients ayant l’habitude de rencontrer uniquement le collaborateur en

charge de leur comptabilité, il a fallu que le repreneur gagne la

confiance des clients par sa présence au sein du cabinet et par sa

disponibilité.



2. L’influence sur la notoriété du cabinet

L’acquéreur doit être prudent lors de ses premiers rendez-vous avec

ses nouveaux clients. En effet, il doit garder à l’esprit l’expression suivante :

« Vous n’aurez jamais une deuxième chance de faire une première bonne

impression » David Swanson. Les clients vont, dès les premiers instants de

leur rencontre, le juger. Il doit donc veiller à véhiculer l’image qu'il souhaite

donner à ses relations avec ses clients.

Ce sont les clients qui véhiculent principalement la notoriété du cabinet à

travers leurs échanges avec d’autres professionnels, leurs amis ou leur

famille.

Cet aspect est donc indispensable pour l’acquéreur s’il souhaite développer

sa clientèle par la suite. Un bon ressenti de la part des personnes extérieures

est toujours plus favorable et limite la perte de clientèle.

En effet, des clients inquiets peuvent colporter leurs craintes à d’autres

clients, confrères…. Cela risque donc de nuire à la réputation du cabinet.

Au contraire, des clients satisfaits véhiculeront une bonne image du cabinet à

l’extérieur et contribuera à sa notoriété.

3. Le départ des clients

L’un des risques majeurs lors d’un rachat de clientèle va être le départ

de clients. En effet, l’acquéreur achète une clientèle ayant une certaine valeur.

Si celle-ci vient à partir, celui-ci perd une partie de son investissement et se

voit contraint de rembourser un emprunt relatif à un rachat de clientèle dont

une partie n’existe plus.

De nos jours, les clients n’hésitent plus à changer de cabinet comptable. Le

changement d’expert-comptable peut être l’occasion pour certains de quitter

le cabinet en allant chez un concurrent proposant des tarifs plus attractifs.

Le rachat de cabinet peut également faire l’objet de départ de collaborateur,

ce qui peut également engendrer le départ de certains clients souhaitant

éventuellement suivre le collaborateur.

Les raisons que peuvent invoquer les clients sont le refus d’avoir plusieurs

interlocuteurs, la contrainte de nouvelles procédures, l’éloignement

géographique en cas de déménagement du cabinet….

Le départ des clients peut être préjudiciable pour l’acquéreur. En effet, en

fonction du nombre de départ, cela va entrainer une baisse du chiffre



d’affaires, une nouvelle répartition des portefeuilles…et éventuellement des

licenciements.

Cet élément est, aujourd’hui, un frein pour les jeunes experts comptables. En

effet, ceux-ci sont moins attirés par un rachat de clientèle du fait du risque

d’érosion des clients de part l’incertitude du contexte économique actuel et le

caractère volatile des clients.

Cet exemple, montre qu'il ne faut pas négliger l’attachement qu'ont les clients

envers les collaborateurs et que l’acquéreur doit absolument réussir à nouer

des relations professionnelles avec les clients issus du rachat. De plus, lors

d’une cession de clientèle, l’acquéreur doit veiller à modifier éventuellement

les contrats de travail sous peine de voir la clientèle acquise partir (insertion

d’une clause de non concurrence).

4. Le manque de temps facturable

Un rachat de clientèle est synonyme de changement et donc de temps

à passer pour les mettre en place. Cette mise en place va être effectuée au

cours de réunions, de formations….qui ne vont pas faire l’objet d’une

facturation.

Il y a donc, pendant la période d’apprentissage et de mise en œuvre des

changements une perte de temps facturable. En effet, pendant cette période,

les collaborateurs ne produisent pas ou peu. De plus, l’expert-comptable

acquéreur doit rencontrer les clients issus du rachat et donc leur consacrer du

temps. Ces rendez-vous ne seront pas facturés aux clients car ils sont à

l’initiative du repreneur et vont partie du processus recommandé lors d’un

rachat de clientèle.

De plus, le temps consacré à la mise en place des changements ne sera pas

utilisé pour développer de nouvelles missions, rencontrer de nouveaux

clients…. Ce manque de temps peut être considérer comme un manque à

gagner pour le cabinet.

Le cabinet B a dû faire face au départ d’un collaborateur issu du

cabinet A un an après l’opération de rachat. Cela a provoqué le départ

de plusieurs clients souhaitant suivre le collaborateur.

Le cabinet B rembourse un prêt pour une clientèle qui n’est pas

intégralement présente.

Les points clés

Le changement d’expert-comptable va être la

principale source d’inquiétude des clients ;

La perte de confiance des clients et leur éventuel

départ fait partie des risques lors d’un rachat de

clientèle ;

Les outils à la disposition de l’expert-comptable sont :

le questionnaire destiné aux clients et le tableau de

bord ;

La satisfaction des attentes des clients est

indispensable et facilite leur fidélisation.



En effet, les collaborateurs et l’expert-comptable devront réaliser les actions

suivantes au détriment d’autres missions :

- La mise en œuvre des changements ;

- L’apprentissage des nouvelles procédures ;

- L’adaptation aux outils informatiques.

Cette perte de temps facturable sera en partie compensée lorsque les

changements auront été assimilés par les collaborateurs et que l’acquéreur

sera de nouveau disponible pour se concentrer sur le développement du

cabinet.

Cependant, cette phase est indispensable lors d’un rachat de cabinet pour

éviter au maximum le départ des clients.

Les changements pouvant impacter les clients lors d’un rachat de clientèle ne

doivent pas être négligés par l’acquéreur. La clientèle acquise doit faire

l’objet d’une attention particulière.

Cependant, la clientèle existante précédemment ne doit pas être négligée

pendant cette période. L’expert-comptable devra donc organiser son emploi

du temps de façon à répondre aux demandes de l’ensemble de ses clients. Le

changement d’expert-comptable est une source d’inquiétude pour la clientèle

qui s’y trouve confrontée. Cela peut entrainer une perte de confiance de leur

part et éventuellement leur départ. Pour limiter ces risques, le présent

mémoire propose des outils que l’acquéreur peut utiliser.



Chapitre 2 : Les outils à la disposition de l’expert-

comptable

fin de limiter les risques liés aux changements affectant les clients

lors d’un rachat de clientèle, l’expert-comptable a à sa disposition

un certain nombre d’actions possibles. Ce chapitre est consacré à

l’analyse de ces actions et leur mise en œuvre.

Section 1 : Actions à mettre en place

1. Le développement d’une communication externe

L’acceptation du changement passe principalement par la

communication. Les individus impactés doivent être informés le plus tôt

possible et au fur et à mesure des évolutions.

Avant même d’avoir trouvé un repreneur, le cédant doit préparer son départ

en l’annonçant de façon informelle à ses clients.

Une fois que le nom du repreneur est connu, le vendeur peut annoncer le

rachat. Cette annonce peut se faire à l’aide d’un courrier adressé aux clients,

par téléphone et lors des rencontres avec la clientèle.

L’acquéreur va également prendre le soin d’annoncer, par exemple, le

déménagement des bureaux ou l’organisation d’une rencontre des clients….

Ces annonces pourront être faites par courrier qui reste un moyen de

communication formel.

L’acquéreur doit également veiller à mettre en place un échange régulier

avec les clients. Cela peut se faire par l’envoi de lettres d’information

régulièrement qui comportent des informations sur l’évolution de l’actualité

et la vie du cabinet.

D’autres moyens de communication externe sont possibles. A savoir, la

création d’un site internet si celui-ci n’existe pas déjà, l’utilisation de

plaquettes de présentation du cabinet qui peuvent être distribuées aux clients

lors du premier rendez-vous avec le repreneur mais également la

participation à des manifestations sportives ou des dons à des associations,

clubs sportifs…peuvent être envisagées ou encore la participation à des

séminaires afin d’aller à la rencontre des autres confrères… Toutes ces

actions permettent à l’acquéreur de rassurer les clients issus du rachat et

également se faire connaitre vis-à-vis des tiers et de la profession.

A



Les évolutions récentes de la réglementation de la profession rendent la

communication externe plus facile qu'auparavant pour les experts

comptables. Cependant, ils doivent veiller, lors de leurs actions, à ce que le

contenu soit exact et à ne pas porter atteinte à l’indépendance, à la dignité et

à l’honneur de la profession ni aux règles du secret professionnel et à la

loyauté envers les clients et les autres confrères.

Lors du rachat du cabinet A, un courrier, signé par le cédant et le

cessionnaire, a été envoyé aux clients afin de les avertir de ce

changement. Un second courrier, signé par l’acquéreur, a ensuite

été envoyé afin de les informer du déménagement des locaux.

Une inauguration des bureaux a été organisée afin de pouvoir

rencontrer les clients de façon informelle et de leur faire visiter

les locaux. Cela a également permis à l’acquéreur de rencontrer

de nouveau les clients. Les collaborateurs ont pu échanger avec

les clients, cela a permis de renforcer leur relation

professionnelle.

Une revue mensuelle est envoyée aux clients du cabinet B afin

de les informer de l’évolution de l’actualité. Les clients du

cabinet A reçoivent également cette revue depuis le rachat.

L’acquéreur fait également partit de plusieurs associations de

professionnels. Ce qui lui permet de nouer des contacts, de se

créer un réseau, de se faire connaitre et d’accroitre la notoriété

du cabinet.



2. La rencontre des clients

La rencontre des clients est une étape primordiale dans le processus.

Cela doit être fait, si possible, avec la présence du vendeur dès l’annonce de

la reprise.

L’acquéreur doit rencontrer tous les clients issus du rachat afin de les

connaitre rapidement et de comprendre leurs problématiques éventuelles.

Lors de ces premiers rendez-vous, le repreneur effectue une prise de

connaissance de l’activité, de l’environnement, des contraintes et de

l’évolution possible. Une visite de la structure peut être envisagée si cela

s’avère nécessaire à la bonne compréhension par l’acquéreur.

Egalement, un point sur les missions réalisées par le cabinet peut être fait

afin d’avoir la confirmation par le client de ses attentes. La proposition de

nouvelles missions par le cabinet peut éventuellement être abordée lors de

cet entretien.

Le vendeur doit aider l’acquéreur, lors des rendez-vous, à trouver sa place

vis-à-vis du client. Le cédant doit arriver à s’effacer et à ne pas conserver la

position qu'il occupait auprès du client jusqu’à présent en essayant

d’instaurer un climat de confiance entre le client et le repreneur.

Le vendeur doit donc intégrer le fait qu'il laisse sa place à un autre

professionnel. Ce qui n’est pas toujours évident, surtout lorsqu’il s’agit d’un

départ à la retraite. En règle générale, l’expert-comptable vendeur ait très

attaché à son cabinet et l’arrêt de son activité professionnelle est un véritable

changement.

L’acquéreur du cabinet A a rencontré les clients issus du rachat

avec les collaborateurs en charge des dossiers. En effet, le vendeur

n’ayant pas de contact avec la clientèle vendue, la présence des

collaborateurs connaissant les clients s’avérait plus judicieuse.

Lors de ces rendez-vous, la nouvelle organisation a été présentée

aux clients : la présence d’un nouvel interlocuteur pour la mission

sociale. L’articulation entre la mission comptable et la mission

sociale a été expliquée aux clients et les questions des clients

concernant la nouvelle organisation ont été traitées lors de ces

rendez-vous.



3. La mobilisation des collaborateurs

Afin de mener à bien le projet de changement impactant les clients,

l’expert-comptable acquéreur doit solliciter les membres de son équipe.

Les collaborateurs sont les personnes au sein du cabinet qui ont le plus de

contact avec les clients, ce sont eux qui les connaissent le mieux. Pour arriver

à répondre à leurs attentes, l’acquéreur doit donc prendre en compte l’avis

des collaborateurs et les inciter à participer à l’élaboration des changements

prévus.

L’une des principales conditions pour éviter l’insatisfaction de la clientèle est

la mobilisation du personnel autour d’une même cause, la satisfaction des

clients et le maintien de leur fidélité au cabinet. Tout d’abord, les

collaborateurs doivent essayer d’identifier les frustrations des clients. Cette

notion est subjective et dépend de chaque individu. Cependant, pour réussir

à les identifier, les collaborateurs doivent y être attentifs lors des échanges

avec la clientèle. Ces éléments seront ensuite remontés à l’expert-comptable

et des actions devront être trouvées et mises en place par toute l’équipe pour

limiter les insatisfactions des clients.

L’acquéreur doit toujours garder à l’esprit que plus le personnel se sent bien

dans son travail, plus il sera aimable avec la clientèle et favorisera un

relationnel agréable. La relation qu'entretient le collaborateur avec ses clients

est primordiale pour les fidéliser (cf. partie 2).

La satisfaction de la clientèle est un élément essentiel pour l’expert-

comptable mais pas toujours facile à appréhender. En effet, les individus sont

de plus en plus exigeants et impatients. Ce qui rend la tâche complexe pour

le cabinet. Les clients veulent à la fois un travail parfait réalisé dans un temps

très court. Même lorsque cela est réalisé, les clients ne sont pas toujours

satisfaits car ils vont trouver que l’expert-comptable manque de

disponibilité… Il est donc essentiel que les collaborateurs aident le

professionnel à entretenir une bonne relation avec la clientèle afin d’anticiper

au maximum leurs demandes.

La communication interne entre les collaborateurs et l’expert-comptable est

importante. Elle va permettre d’expliquer et de convaincre l’ensemble de

l’équipe de l’intérêt du projet de changement et faire en sorte qu'ils se

mobilisent pour faciliter l’adaptation des clients.



L’acquéreur dispose d’un certain nombre d’actions qu'il peut mettre en place.

La section 1 de ce chapitre présente une liste non exhaustive de celles-ci. La

section 2 permet de donner des pistes à l’expert-comptable pour faciliter le

développement de la relation client et notamment de gagner leur confiance et

essayer de les fidéliser.

Section 2 : Développement de la relation client

1. Gagner la confiance des clients

Pour gagner la confiance des clients, l’acquéreur peut se faire

accompagner par le vendeur lors des premiers rendez-vous avec les clients.

L’objectif étant que le repreneur rassure les clients. Il peut également se faire

accompagner par le collaborateur en charge du dossier qui connait le client

lors des rendez-vous.

Dans les premiers mois de l’acquisition, l’acquéreur doit se montrer

disponible, à l’écoute des clients et veiller à tous les rencontrer afin

d’instaurer un climat de confiance.

Le repreneur doit être capable de s’imposer au fil du temps auprès des

clients. Il doit veiller à ce que les clients ne le considèrent pas uniquement

comme le « remplaçant » de leur précédent expert-comptable. Au fur et à

mesure, les clients doivent le considérer simplement comme leur expert-

comptable.

Cette étape est plus ou moins difficile. En effet, elle dépend principalement

du charisme du vendeur, des relations professionnelles qu'il entretenait avec

ses clients et de l’attachement qu'ils ont vis-à-vis de l’expert-comptable.

Dans le cas du cabinet B, l’expert-comptable a incité tous ses

collaborateurs à instaurer des habitudes : proposer un café au client

dès le début du rendez-vous, téléphoner une fois tous les trimestres

aux clients avec lesquels ils ont moins de contacts réguliers afin de

prendre des nouvelles de la santé de leur activité…

Concernant la mise en place d’une communication interne, une

réunion tous les lundis matins a été instaurée. Cela permet à chaque

membre de l’équipe d’échanger sur les éventuelles difficultés

rencontrées avec un client et de pouvoir y apporter des solutions.



L’obtention de la confiance des clients est une étape qui peut prendre du

temps. L’acquéreur devra faire preuve de patience et de persévérance pour

l’obtenir.

2. Développer la relation clients

Une fois que l’acquéreur a rencontré les clients issus du rachat, il doit

passer à l’étape suivante : pérenniser la relation avec les clients. Ce qui lui

permettra de diminuer la durée au terme de laquelle les clients lui feront

confiance.

Pour cela, il doit, dans un premier temps, proposer un service de qualité avec

l’aide d’une équipe compétente. Le développement de la relation clients

passe d’abord par la satisfaction de la clientèle du service rendu.

En effet, si la mission réalisée ne répond pas aux attentes du client, celui-ci ne

sera pas réceptif aux efforts faits par le cabinet.

L’acquéreur doit veiller à rencontrer régulièrement les clients du cabinet, pas

seulement ceux issus du rachat mais également ceux déjà présents avant

l’opération. Il s’agit de resserrer les liens existants ou naissants. L’objectif

étant de faire en sorte que les clients restent au cabinet et qu'ils leur soient

plus difficiles de s’adresser à un cabinet concurrent.

Le développement de la relation client passe également par la proposition de

missions supplémentaires. Ces missions devront être pertinentes par rapport

aux attentes des clients détectées lors des rendez-vous de prise de

connaissance et également à l’aide de l’ensemble de l’équipe qui auront

échangés avec leurs clients.

L’expert-comptable peut leur proposer, par exemple, la réalisation de

tableaux de bord trimestriels avec un rendez-vous permettant de les

commenter, d’apporter des conseils permettant d’améliorer la situation

actuelle et d’échanger sur les problématiques rencontrées lors de la période

écoulée et de celle à venir.

Lors du rachat du cabinet A, le repreneur a dû réussir à s’imposer vis-

à-vis des clients et à faire en sorte qu'ils ne s’adressent pas uniquement

aux collaborateurs en charge de leur comptabilité. Dans le cas du

cabinet A, il n’y avait pas d’expert-comptable sur place, la difficulté

pour le repreneur n’a donc pas été de trouver sa place vis-à-vis du

cédant mais vis-à-vis des collaborateurs du cabinet A.



Ces nouvelles missions vont demander du temps supplémentaire aux

collaborateurs pour les réaliser. Cette donnée doit être prise en compte par

l’acquéreur afin qu'il puisse anticiper la charge de travail de chacun et

éventuellement préparer un recrutement si nécessaire.

3. Fidéliser la clientèle

Il doit garder à l’esprit que les clients fidèles présentent une meilleure

rentabilité. En effet, il est plus facile et moins couteux de leur proposer de

nouvelles missions. Le collaborateur chargé de la comptabilité connait déjà

l’activité et les habitudes du client. Il va donc perdre moins de temps dans la

réalisation de la mission. De plus, le client est souvent moins sensible aux

sollicitations de la concurrence et accepte plus facilement de payer un

supplément pour la nouvelle mission qu'un nouveau client.

Les clients fidèles permettront également au cabinet d’acquérir

éventuellement de nouveaux clients. En effet, les chefs d’entreprise satisfaits

pourront vanter les qualités du cabinet auprès d’autres dirigeants qui

pourront solliciter à leur tour les services du cabinet.

Pour gagner la confiance des clients, l’acquéreur du cabinet A a communiqué

sur l’opération de rachat auprès de la clientèle dès le début de l’opération. Il

a également rencontré les clients. Afin que la mise en œuvre des

changements se passe au mieux, un suivi de celle-ci doit être effectué. Le

chapitre suivant permet d’établir ce suivi.

Dans le cadre du rachat du cabinet A, l’acquéreur a choisi de mettre

en place, pour les clients qui en ressentaient le besoin, un tableau de

bord mensuel ou trimestriel comportant des indicateurs choisis en

fonction de leur pertinence pour l’activité. Un commentaire

personnalisé est porté sur chaque tableau de bord, ce qui permet au

dirigeant de prendre note des observations de l’expert-comptable et

d’apporter, si besoin, des améliorations en terme de gestion du

personnel, de délai de règlement des créances clients….

Des rendez-vous au cours de l’année sont prévus pour chaque client

avec l’expert-comptable afin de renforcer sa légitimité vis-à-vis des

clients issus du cabinet A et de contribuer à conserver les relations

avec les clients présents avant le rachat.

Les points clés








Chapitre 3 : Le suivi des démarches mises en œuvre

es changements affectant les clients lors d’un rachat de clientèle

comportent certains risques. L’expert-comptable doit veiller à

limiter leurs inquiétudes et répondre à leurs attentes à l’aide

des outils évoqués précédemment. Les démarches mises en œuvre doivent

faire l’objet d’un suivi afin de mesurer l’impact des changements auprès des

clients et d’apporter les corrections éventuelles pour limiter leurs

insatisfactions.

Il s’agit des deux dernières phases de la roue de Deming, à savoir : Check (Vérifier les résultats) et Act (Agir, corriger).

Figure 10 : Roue de Deming (Check et Act)

Section 1 : Evaluation du succès de l’opération

1. L’élaboration d’un questionnaire de satisfaction

Après avoir réalisé l’opération d’acquisition, l’expert-comptable doit

veiller à satisfaire ses nouveaux clients et à ne pas délaisser ceux présents

avant le rachat.

Les changements mis en place ne doivent pas venir impacter sa disponibilité

pour les clients. L’expert-comptable doit toujours veiller à satisfaire les

demandes de ses clients. Il doit trouver l’équilibre entre le temps consacré

aux changements et aux collaborateurs et celui accordé pour ses clients. Ce

qui n’est pas toujours facile.

Afin d’évaluer le succès du rachat auprès des clients, l’acquéreur a à sa

disposition la possibilité d’envoyer un questionnaire de satisfaction à ses

clients pour qu'ils puissent exprimer leur opinion.

L’annexe 14 propose un modèle de cet outil. Le nombre de questions doit

être limité afin de ne pas décourager le client à y répondre. Le temps à y

consacrer doit être limité.

L



Les objectifs de cet outil sont les suivants :

- Connaitre les attentes, les besoins, les priorités et les sources

d’insatisfaction des clients ;

- Mesurer les niveaux de satisfaction ;

- Solliciter des idées, des points d’améliorations, des attentes….

Afin de faciliter les réponses au questionnaire, celui-ci peut être établi en

ligne par l’expert-comptable via des sites spécialisés qui proposent

l’établissement du questionnaire et le traitement des réponses. Le lien du site

où se situe le questionnaire sera envoyé par mail à chaque client afin que

chacun puisse se connecter quand ils le souhaitent pour y répondre.

L’expert-comptable pourra ainsi consulter les réponses par l’intermédiaire

du site choisi.

La première question permet aux clients de donner leur ressenti suite au

rachat. L’expert-comptable peut ainsi connaitre la perception de ses clients.

La deuxième question permet aux clients de donner leur avis sur différents

points qui ont pu évoluer avec le rachat. Cela donne des indications à

l’acquéreur sur les éventuelles insatisfactions et satisfactions de ses clients.

La troisième question permet aux clients d’évaluer les supports de

communications reçus du cabinet. L’expert-comptable pourra, en fonction

des réponses obtenues, procéder à des améliorations des supports utilisés.

La quatrième question sollicite l’avis des clients sur leurs besoins de

formation et les thèmes qu'ils souhaiteraient abordés. L’expert-comptable

s’en servira pour organiser ces réunions et ainsi répondre aux besoins de ses

clients.

Les questions 5 et 6 donnent des indications précises des éventuelles

insatisfactions des clients et permettent à l’acquéreur de les connaitre avec

précision, sous réserve que les clients y répondent correctement.

Avant de procéder à l’analyse des réponses aux différentes questions,

l’expert-comptable doit mesurer le taux de réponse. Celui-ci donne une

indication de l’intérêt des clients pour le cabinet. En effet, l’absence de

réponse peut indiquer une déception de leur part ou simplement un

désintérêt.

L’analyse globale des réponses se fait par la somme des points attachés à

chacune des réponses obtenues. L’annexe 14 prévoit l’attribution d’un certain

nombre de point (1, 2 ou 3) pour chaque réponse. L’obtention de 39 à 64



points fait ressortir la satisfaction du client. Le résultat de 65 à 91 points

montre le désintérêt du client quant au rachat et aux changements effectués.

Le nombre de points de 92 à 117 points fait apparaitre une insatisfaction de la

part du client et le risque éventuel de son départ.

Les réponses libres permettent à l’expert-comptable de relever les demandes

des clients et de pouvoir mettre en place une organisation interne pouvant y

répondre.

L’expert-comptable doit veiller à masquer les points attribués à chaque

réponse dans le questionnaire remis aux clients afin que les résultats ne

soient pas biaisés.

Une fois, l’analyse des réponses effectuée, l’expert-comptable va pouvoir

répertorier les réponses obtenues à l’aide de la grille ci-dessous :

N°

questionnaire

Nombre

de

réponses

ayant

obtenues

1 point

Nombre

de

réponses

ayant

obtenues

2 points

Nombre

de

réponses

ayant

obtenues

3 points

TOTAL Réponses

libres

Figure 12 : Résultats du questionnaire de satisfaction des clients

Le questionnaire permet de mesurer la satisfaction des clients depuis

l’opération de rachat et la mise en place des changements. Cela va également

permettre à l’expert-comptable de mieux connaitre l’état d’esprit de ses

clients.

Cependant, les éléments obtenus doivent être analysés avec prudence car il

s’agit uniquement d’une indication. En effet, certains clients peuvent

répondre au questionnaire en toute franchise alors que d’autres auront plus

de difficultés à exprimer ce qu'ils ressentent malgré la conservation de

l’anonymat.



2. La recherche de la satisfaction des clients

A travers les réponses au questionnaire, l’expert-comptable va

pouvoir identifier les éléments nécessitant une amélioration pour contribuer

à satisfaire ses clients.

Aujourd’hui, le constat d’une clientèle beaucoup plus volatile que

précédemment a été fait. L’enjeu majeur pour les professionnels est donc de

limiter les sources d’insatisfaction de leurs clients afin d’essayer de les

satisfaire.

L’expert-comptable a à sa disposition les moyens suivants :

- Mobiliser les collaborateurs autour d’une cause : la satisfaction client ;

- Etre à l’écoute des attentes des clients et les laisser s’exprimer sur leurs

besoins. Les clients se confient généralement aux collaborateurs. Ceux-

ci doivent avoir pour habitude de remonter à l’expert-comptable les

informations qu'ils ont collectées ;

- Etre réactif face aux demandes des clients. L’expert-comptable peut

demander aux collaborateurs de répondre systématiquement à toutes

les demandes des clients dans la journée. Aucune demande ne doit

rester sans réponse. Si celle-ci nécessite un temps de traitement plus

long, le client doit en être informé ;

- Mettre en place des actes obligatoires à effectuer par tous les salariés

pour montrer au client qu'il est considéré, reconnu et que sa présence

est remarquée au début comme à la fin de sa venue au cabinet. Par

exemple : le salarié qui accueille le client doit toujours le saluer en y

associant son nom : « bonjour Monsieur X », le client ne doit pas

attendre à l’accueil en n’ayant vu personne pour l’accueillir… ;

- Elaboration d’habitudes qui doivent être mises en œuvre pour chaque

client. Par exemple, un cadeau de fin d’année, carte de vœux…peut

être envoyé à chaque client tous les ans ou éventuellement un cadeau

pour l’anniversaire des clients ou pour les remercier de leur fidélité à

chaque date anniversaire de la signature de la lettre de mission….

Les éléments ci-dessus sont des pistes pour pouvoir limiter les insatisfactions

des clients. Il s’agit d’une liste non exhaustive qui peut être complétée. Celle-

ci ne garantit pas non plus la pleine satisfaction des clients. Cependant,

l’expert-comptable ainsi que les collaborateurs doivent toujours veiller à

traiter chaque client de façon égale et ne pas oublier que les clients sont les

premiers acteurs qui véhiculent l’image du cabinet à l’extérieur.



Section 2 : Suivi des actions de conduite du changement

1. Le tableau de bord de conduite du changement

Afin de suivre les actions menées auprès des clients, l’annexe 15

propose un modèle de tableau de bord permettant d’apprécier la mise en

œuvre de ces actions.

Cet outil propose une analyse des actions réalisées à l’aide des éléments

suivants :

- Les étapes préalables ;

- L’identification de chaque responsable ;

- La date prévisionnelle de la mise en œuvre des changements ;

- L’indication de l’avancement : Fait / Non fait / Retard ;

- Les raisons de l’éventuel retard ;

- Les conséquences du retard ;

- Le montant des dépenses prévues / le montant des dépenses engagées

et l’écart constaté.

Pour que le tableau de bord soit efficace, il doit être mis en place dès le début

de la réalisation des actions et faire l’objet d’un suivi et d’une actualisation

régulière en fonction de l’avancée du projet.

Celui-ci permet d’expliquer les raisons du retard constaté ou de la non-

exécution d’un changement à mettre en place. Leur origine peut être interne

au cabinet (retard dans la prise des rendez-vous…) ou externe (retard de

livraison de la part d’un fournisseur…).

Leurs conséquences doivent être identifiées par l’expert-comptable avec les

responsables de chaque groupe. Des réunions régulières doivent être prévues

afin d’actualiser le tableau de bord et de suivre au plus près les changements.

Les exemples d’actions pouvant être mis en place détaillées dans le chapitre 2

de la troisième partie (rencontre avec les clients et développer la relation

client) ont été repris dans le tableau de bord de l’annexe 15 afin d’illustrer les

éléments ci-dessus.

Les points clés









2. La gestion des faiblesses identifiées

A l’issue de la réalisation du tableau de bord, l’expert-comptable

avec les responsables des groupes de travail établissent la liste des difficultés

rencontrées, des tâches restant à effectuer et identifie les raisons des retards

ou de la non exécution.

En fonction des exemples d’actions, l’annexe 16 reprend le tableau de bord

présenté en annexe 15 et met en avant les actions correctives à mener afin

d’assurer l’avancée des changements et palier au retard constaté. Des délais

sont définis afin de fixer une date d’échéance à respecter. Cet outil doit être

réalisé et suivi par l’expert-comptable et chaque responsable défini au

préalable.

Les questionnaires remplis par les clients vont permettre à l’expert-

comptable d’apporter des améliorations aux actions mises en place en

fonction de leurs remarques ou suggestions. La recherche de leur satisfaction

et la réponse à leurs attentes doivent toujours être la priorité de l’expert-

comptable et des collaborateurs.

Le tableau de bord et le questionnaire sont des outils indispensables au bon

déroulement de la conduite du changement lors d’un rachat de clientèle. Ils

doivent être utilisés afin de suivre les actions mises en œuvre en fonction des

besoins des clients.



Conclusion de la troisième partie

a troisième et dernière partie du mémoire a permis à l’acquéreur de

visualiser concrètement les changements qui peuvent affecter les

clients lors d’une opération de rachat de clientèle. A savoir, les

changements sur le plan administratif (la reprise des lettres de mission, la

gestion des créances clients figurant dans les comptes du cédant au moment

de la cession et la mise en place d’un système de facturation différent du

prédécesseur), les modifications structurelles (le changement d’expert-

comptable et éventuellement des prescripteurs externes : avocats…, le

déménagement du cabinet et l’adaptation au nouveau fonctionnement mis

en place). Cette liste est non exhaustive et d’autres changements peuvent y

être ajoutés en fonction des circonstances de chaque opération de rachat.

Les changements cités dans cette troisième partie comportent des risques.

Notamment, le risque d’une perte de confiance des clients qui peut

s’expliquer par le changement d’interlocuteur, le départ de certains clients

qui peuvent vouloir suivre un collaborateur qui a lui aussi choisi de quitter le

cabinet, la notoriété du cabinet peut également être impactée par les craintes

véhiculées par les clients auprès de tiers et enfin le manque de temps

facturable. En effet, la mise en place des différents changements demande à

l’expert-comptable d’y consacrer du temps qui ne pourra pas faire l’objet

d’une facturation.

Pour limiter ces risques, l’acquéreur doit mettre en place les actions

suivantes :

- La communication auprès des clients de l’opération de rachat ;

- La rencontre des clients dès l’annonce du rachat accompagné du

cédant ;

- La mobilisation des collaborateurs afin qu'ils puissent échanger avec

l’expert-comptable des remarques et attentes des clients dont ils

auraient eu connaissance ;

- Le développement de la relation client et leur fidélisation avec

notamment la proposition de nouvelles missions, la réactivité des

collaborateurs pour répondre à leurs demandes….

Après avoir mis en œuvre les démarches nécessaires pour gagner la

confiance des clients et les satisfaire, celles-ci doivent faire l’objet d’un suivi

L



et d’une évaluation. Cela passe par la diffusion d’un questionnaire de

satisfaction auprès des clients, l’analyse des réponses données et mettre en

place une démarche d’amélioration continue à l’aide des réponses apportées

aux questions ouvertes. Enfin, l’élaboration d’un tableau de bord permet de

suivre l’avancée des actions menées et d’y apporter des actions correctives en

cas de besoin.

Lors d’un rachat de clientèle, les clients constituent l’élément fondamental de

l’opération. Sans eux, la transaction ne peut exister. Il est donc indispensable

pour l’acquéreur de tout mettre en œuvre pour continuer à répondre à leurs

attentes à l’image du confrère auquel la clientèle a été acquise.

« Rien n’est permanent, sauf le changement », Héraclite.

Le diagnostic du changement

Identification des ambitions du changement

Analyse des objectifs du changement

Réalisation d’une note de cadrage

Evaluation de l’étendue et de la durée

La planification

Etablissement d’une étude d’impacts

Elaboration d’un plan d’action

Le pilotage

Mise en place de questionnaire de satisfaction

Elaboration d’un tableau de bord

Gestion des anomalies


Conclusion Page | 112

es experts comptables d’aujourd’hui doivent avant tout être capables

de communiquer, de mobiliser et de conduire le changement. Au-delà

de leurs compétences techniques, ils doivent faire preuve de

communication afin de faire face aux résistances des salariés et de les

motiver. La clé de la gestion du changement : la pédagogie.

Ainsi le rachat de cabinet étudié a permis d’illustrer les outils à la disposition

de l’expert-comptable pour mener à bien la démarche de conduite du

changement.

Une attention particulière a été portée sur les changements impactant les

collaborateurs et les clients avec la mesure des risques qu'ils comportent.

Après cette analyse, il ressort que l’adaptation des collaborateurs se fait dans

de bonnes conditions si les éléments suivants sont respectés :

- Le changement est compris par tous ;

- Les collaborateurs ont la capacité à changer ;

- Les collaborateurs veulent participer aux changements.

Dès lors que les collaborateurs ont adhéré aux changements, il devient plus

facile pour les clients d’accorder leur confiance au nouveau cabinet.

Le rachat permet à l’expert-comptable de remettre en question l’organisation

de chaque cabinet afin d’harmoniser les méthodes et les outils de travail mais

également de mettre en place des actions pour renforcer la fidélité des

salariés et initier une culture d’entreprise.

Vis-à-vis des clients, des dispositions ont été prises afin de rencontrer ceux

issus du cabinet acquis, de leur donner confiance et d’éviter leur départ. Les

clients faisant partis du cabinet acquéreur doivent également faire l’objet

d’une attention particulière afin qu'ils ne sentent pas délaissés par leur

expert-comptable.

Le temps nécessaire pour mettre ses actions en place ne doit pas être oublié

lorsque le futur acquéreur établi le diagnostic de la cible en amont du rachat.

C’est un élément décisif qui nécessite un investissement personnel important

de la part de l’acquéreur qui souhaite la réussite de l’opération.

L

CONCLUSION


Conclusion Page|113

En effet, la réussite du changement est conditionnée par l’implication de

l’expert-comptable dans le projet. Il doit être le moteur pour l’ensemble des

actions à mettre en place, sa présence et la communication avec tous les

acteurs de la démarche sont primordiales à chaque étape.

L’acquéreur devra également être vigilant dans le choix des changements à

opérer. En effet, ceux ayant un impact sur l’organisation représentent un coût

non négligeable pour le cabinet. Par exemple, l’acquisition d’un nouveau

logiciel comptable ou un déménagement peut s’avérer couteux. D’autant

plus, si le rachat entraine une acquisition de bureaux.

Les actions à mener pour mettre en place les différents changements doivent

faire l’objet d’un suivi. Leur avancée et les difficultés rencontrées sont à

synthétiser dans un tableau de bord afin de permettre la mise en œuvre

d’actions correctives éventuelles. Le suivi est un élément clé de la réussite de

la démarche.

Enfin, l’acquéreur doit garder à l’esprit que la nouvelle organisation mise en

place va évoluer et nécessitera des améliorations postérieures à la démarche

de conduite du changement.

La démarche utilisée lors du rachat doit être conservée car elle met en avant

les étapes suivies et les actions correctives mises en place. En cas de

renouvellement de ce type d’opération, l’acquéreur pourra s’en servir de

base aux nouveaux changements à mettre en place.

Les outils proposés peuvent être utilisés également par l’expert-comptable

pour aider l’un de ses clients qui souhaite mettre en place une démarche de

conduite du changement au sein de son entreprise. Ces outils permettent aux

experts comptables de s’en servir dans leur propre cabinet mais également

auprès de leurs clients. Quelque soit le type de changement, la démarche

reste la même, seuls les outils seront éventuellement à adapter en fonction du

contexte.

Aujourd’hui, la profession doit s’adapter au monde qui change en s’adaptant

aux évolutions technologiques, en proposant de nouvelles missions.

L’accompagnement dans la mise en place d’une démarche de conduite du

changement peut faire partit de ces nouvelles missions ou d’une

spécialisation du cabinet qui serait reconnue et connue des clients.

Le dernier congrès de l’Ordre a d’ailleurs consacré une conférence dont le

thème était : « Nos cabinets : s’adapter ou disparaitre ».


Table des annexes Page | 114 jury

DESIGNATION

DESIGNATION

Page du

mémoire

Page de

l’annexe

Annexe 1 Analyse de l’existant 27 115

Annexe 2 Identification des changements 30 116

Annexe 3 Analyse des ambitions 30 119

Annexe 4 Analyse des objectifs 33 120

Annexe 5 Note de cadrage 33 121

Annexe 6 Etude d’impacts 43 122

Annexe 7 Actions à mener 44 123

Annexe 8 Planning 44 124

Annexe 9 Plan de communication pour les

collaborateurs

56 125

Annexe 10 Préparation des formations 70 126

Annexe 11 Questionnaire destiné aux

collaborateurs

76 127

Annexe 12 Tableau de bord de suivi des

changements impactant les

collaborateurs

78 129

Annexe 13 Analyse des actions correctives pour

les changements impactant les

collaborateurs

80 130

Annexe 14 Questionnaire destiné aux clients 105 131

Annexe 15 Tableau de bord de suivi des

changements impactant les clients

108 133

Annexe 16 Analyse des actions correctives pour

les changements impactant les clients

109 134

TABLE DES ANNEXES

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page 115

Analyse de l'existant

ANNEXE 1

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ANNEXE 2

Identification des changements

Structure

Quelle été la disponibilité du précédent

expert-comptable ?

Les relations entre clients, collaborateurs et

expert-comptable doivent-elles évoluer ?

Les bureaux du cabinet racheté seront-ils

conservés ?

Certaines activités seront-elles sous-traitées ?

Va-t-il y avoir des changements

d’interlocuteurs pour les clients ?

Comment l’activité est-elle répartie dans le

temps ? (saisonnalité…)

Collaborateurs

Les nouveaux collaborateurs sont-ils

autonomes ? polyvalents ?

Le statut des collaborateurs va-t-il évolué

suite à une harmonisation générale ?

Les responsabilités des collaborateurs vont-

elles évoluer ?

Page 116

Quelles étaient les bases d’évaluation de la

performance et de l’évolution des

collaborateurs ?

Y-a-t-il une part de rémunération variable ?

De nouvelles activités vont-elles apparaitre ?

Va-t-il y avoir la disparation de certaines

activités ?

Méthodes de travail

Quelles sont les principales modalités

d’organisation et de planification du travail

de l’équipe du cabinet racheté ?

Quelles étaient les principales règles

d’animation du cabinet ?

Comment est évaluée la rentabilité des

missions ?

Les rythmes de travail vont-ils changer ?

De nouvelles méthodes de travail sont-elles à

acquérir ?

Des évolutions sont-elles prévues dans la

supervision ?

Quels sont les usages en matière de

dématérialisation des documents ?

Page 117

Outils de travail

Dresser la liste des outils informatiques

communs

Dresser la liste des nouveaux outils

informatiques

Les postes de travail vont-ils évoluer de

façon importante ?

L’exploitation des outils de production

nécessite-t-elle l’acquisition de nouvelles

compétences ?

Les collaborateurs utilisent-ils la

documentation ? sous quel format ?

Page 118

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page 119

Analyse des ambitions

ANNEXE 3

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Points forts Points faibles Points forts Points faibles

Identification 1 expert-comptable diplômé Cabinet constitué 5 ans auparavant1 expert-comptable diplômé

Cabinet existant depuis 10 ansGestion du cabinet à distance depuis Paris

Créer une relation entre les clients et

l'expert-comptable qui n'existe pas

Proximité de l'expert-comptable

avec les clients

Missions

Tenue et révision comptable,

commissariat aux comptes et missions

sociales

Missions sociales externalisées

Tenue et révision comptable, missions

sociales

Missions sociales externalisées : à

généraliser pour tous les clients

Proposition de nouvelles missions

aux clients

SaisonnalitéÉchéances fiscales et sociales réparties

sur des collaborateurs spécialisés

Echéances fiscales et sociales concentrées

sur les mêmes salariés

Les collaborateurs ne feront plus de

missions sociales

Collaborateurs spécialisés dans un

domaine

Effectif 5 collaborateurs + 1 expert-comptable 3 collaborateursRegroupement des 2 cabinets :

déménagementUne adrese et des locaux communs

Age moyen Equipe jeune (25-40 ans) 2 générations (30 ans et 50 ans) Constitution d'équipe de travail Faciliter l'intégration des nouveaux

collaborateurs

Ancienneté moyenne 3 ans 10 ans - Peu de turn over Initier une culture d'entreprise Eviter le turn over

Dossiers de travailInformatisés sous excel

Numérisation des documents

Pas de formalisation des dossiers

Absence de dossier de travail

Mise en place d'un dossier de travail

commun

Homogénéisation des outils de

travail

Répartition des tâchesCollaborateurs autonomes dans la

gestion de leur portefeuille

Collaborateurs autonomes dans la gestion de

leur portefeuille

Harmonisation des méthodes de

travailMéthode de travail identique

LogicielsProgiciel de comptabilité C Progiciel de comptabilité Q Progiciel de comptabilité commun

Homogénéisation des outils de

travail

Matériels utilisés

Copieur, fax, scanner, relieur,

ordinateurs portables

Copieur, fax, scanner, relieur, ordinateurs

portables

Renouvellement du parc

informatiqueMeilleure performance des outils

DocumentationSupport papier

Peu de consultation de la documentation de

la part des collaborateursFormations à mettre en place

Améliorer les compétences des

collaborateurs

Type de clientèle TPE, profession libérale TPE

Spécialiser des collaborateurs pour

des activités spécifiques (professions

libérales…)

Améliorer les compétences et la

productivité des collaborateurs

Renforcer la satisfaction clients

Nombre 300 150

Ancienneté moyenne 3 ans 6 ansProposer de nouvelles missions

(Tableaux de bord, audit retraite…)

Fidéliser les clients

Augmenter le chiffre d'affaires

Localisation Régionale Département

Périodicité de

facturation du cabinetMensuelle Trimestrielle

Facturation et échéances de paiement

mensuelles pour tous les clientsHomogénéisation de la facturation

page 120

Analyse des objectifs

ANNEXE 4

Clients

Objectifs des changementsChangements nécessaires

Outils de travail

Cabinet B Cabinet A

Structure

Collaborateurs

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Note de cadrage

ANNEXE 5

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page 121

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Cabinet A Cabinet B

Compétence Utilisation du nouveau logiciel ImportantFaible (le logiciel est déjà

connu)

Procédures Mise en place d'un dossier de travail commun ImportantFaible (le dossier de travail

est déjà connu)

Structure Nouveaux collègues de travail, nouveaux locaux Important Important

Management Nouvel expert-comptable ImportantFaible (pas de changement

pour eux)

Performance Mise en place d'un suivi des temps ModéréFaible (suivi des temps déjà

en place)

Culture Culture d'entreprise Important Faible

PouvoirMise en place d'une supervision des dossiers par certains

collaborateursImportant Modéré

Cabinet A Cabinet B

AdministratifModification des échéances de facturation, reprise des lettres

de missionImportant -

Structure Nouvel expert-comptable, nouveaux locaux Important -

Procédures Mise en place d'un classeur navette Faible -

page 122

ANNEXE 6

ETUDE D'IMPACTS

Changements impactant les clients Niveau d'impact sur les clients

Niveau d'impact sur les collaborateursChangements impactant les collaborateurs

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Actions à mener

ANNEXE 7

page 123

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Rencontre des clients par l'expert-comptable

Missions sociales externalisées : à généraliser

pour tous les clients

Réunion

d'information

des

collaborateurs

Constitution d'équipe de travail Réunion

d'information

Constitution des

groupes de

travail

+ Mise en place

des changements

Regroupement des 2 cabinets : déménagement

Réunion

d'information

des

collaborateurs

Préparation et

envoi des

courriers

d'information

aux clients +

formalités

administratives

(changement de

siège,

Facturation clients

Envoi d'un

courrier pour

informer les

clients du

cabinet A du

changement

d'échéances des

factures + Mise

en place des

prélévements

Envoi des

factures

Envoi des

factures

Envoi des

factures

Envoi des

factures

Envoi des

factures Envoi des factures

Envoi des

factures

Envoi des

factures

Envoi des

factures

Envoi des

factures

Envoi des

factures

Envoi des

factures

Progiciel de comptabilité communRéunion

d'information

Mise en place d'un dossier de travail communRéunion

d'information

Spécialiser des collaborateurs pour des

activités spécifiques (professions libérales…)

Réunion

d'information

Proposer de nouvelles missions (Tableaux de

bord, audit retraite…)

Réunion

d'information

Communication

auprès des

clients

Renouvellement du parc informatique

Inventaire du

parc

informatique

Mise en

conformité

Initier une culture d'entreprise

Suivi des changements

page 124

Acquisition du matériel nécessaire

Prise de rendez-vous

Adaptation des collaborateurs aux nouveaux outils Adaptation des collaborateurs aux nouveaux outils

Missions réalisées auprès des clients

Utilisation du dossier de travailAdaptation des collaborateurs au dossier de travail Adaptation des collaborateurs au dossier de travailMise à jour du dossier existant Préparation des supports de formation + Formation

Formation des collaborateurs

Utilisation des nouveaux outils

Choix des missions à proposer Mise en place des missions

Initier la culture d'entreprise

Conception des questionnaires et des tableaux de bord Envoi des questionnaires aux collaborateurs et aux clients

Analyse des réponses obtenues +

Mise en place des actions

correctives

Suivi de l'avancée des changements avec le tableau de bord + Mise en place des actions correctives Suivi des actions avec le tableau de bord + Mise en place des corrections nécessaires

Paramétrage de la facturation dans

le logiciel

Location d'un véhicule et

déménagement

Acquisition des nouvelles licences Préparation des supports de formation + Formation

AoûtOctobre Novembre Décembre Janvier Février Juin JuilletMars Avril

Mise en place des changements + réunions pour suivre l'avancée des démarches

Rendez-vous

MaiSeptembre

Planning

Rendez-vous

ANNEXE 8

ANNEXE 9

Message à véhiculer

Public visé

PLAN DE COMMUNICATION

Supports à utiliser

Mots clès

Date de diffusion

Objectifs de la communication

Responsable

Prestataires extérieurs

Durée de communication prévue

Interne Externe

Fait par :

Oui Non

Fait par :

Oui Non

Fait par :

Oui Non

page 126

ANNEXE 10

Thème

Public visé

PREPARATION DES FORMATIONS

Nombre de participants

Lieu

Date

Horaires

Durée

Type de formation

Programme de la formation

Animateur

Objectifs de la formation

Date limite de réponse

Moyen d'information des particpants

Date d'information des participants

Personne diffusant l'information

Réservation du matériel informatique :

Conception des supports assurée par :

Réservation de la salle de réunion :

Réservation du restaurant :

Question 1

Considèrez-vous, le rachat comme :

Pas du tout Un peu Beaucoup

Inévitable 3 2 1

Nécessaire 3 2 1

Superflue 1 2 3

Question 2

Comment vous êtes vous senti suite à l'annonce du rachat ?

(Répondez à toutes les lignes successivement et ne cochez qu'une seule case par ligne)


Inquiet 1 2 3

Stressé 1 2 3

Isolé 1 2 3

Satisfait 3 2 1

Dépassé 1 2 3

3 2 1

Question 3

Comment, selon vous, vos collègues se sont-ils sentis suite à l'annonce du rachat ?



Inquiet 1 2 3

Stressé 1 2 3

Isolé 1 2 3

Satisfait 3 2 1

Dépassé 1 2 3

3 2 1

Question 4

Voici une série de domaines dans lesquels il vous est demandé de comparer ce qui se passe maintenant avec ce qui se passait avant le rachat

(Pour chaque élément, indiquez votre avis)

C'est mieux qu'avant C'est comme avant C'est moins bien qu'avant

Le salaire 1 2 3

Les relations avec vos collègues 1 2 3

L'ambiance de travail 1 2 3

Les conditions de travail 1 2 3

1 2 3

Les outils de travail 1 2 3

L'image du cabinet 1 2 3

1 2 3

Les relations avec l'expert-comptable 1 2 3

Les relations avec les clients 1 2 3

page 127

Les horaires de travail

L'organisation du travail

ANNEXE 11

Questionnaire pour les collaborateurs

Conscient de la nécessité du changement


La conduite du changement lors d'un rachat de cabinet de proximité

Question 5

Pensez-vous que les affirmations suivantes sont fondées :


On n'est jamais au courant des événements importants 1 2 3

L'expert-comptable n'est pas disponible 1 2 3

On n'a pas de réponse à nos questions 1 2 3

On doit régler les conflits avec les clients nous-mêmes 1 2 3

On est livrés à nous-mêmes 1 2 3

Les réunions ne sont pas utiles 1 2 3

Les formations suivies vous ont permis d'évoluer 1 2 3

Question 6

Par rapport aux changements mis en place depuis le rachat, vous sentez-vous :


Impliqué 3 2 1

Intéressé 3 2 1

Peu convaincu 1 2 3

Dépassé 1 2 3

Contre 1 2 3

Question 7

Conseillerez-vous le cabinet :

Je lui conseillerais J'hésiterais Je lui déconseillerais

A un nouveau client 1 2 3

A un nouveau collaborateur 1 2 3

page 128

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Tableau de bord : collaborateurs

ANNEXE 12

page 129

Ch

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Dém

énag

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Etapes préalables Responsable

Date

prévisionnelle du

changement

Fait / Non fait /

Retard Raisons du retard / non exécution

Conséquences du retard / non

exécutionDépenses prévues Ecart Actions correctives Échéances

Acquisition des nouvelles licences

Formation des collaborateursOCA 30-nov Retard

Formation des collaborateurs programmée 1 mois après

l'installation du nouveau logiciel (manque de disponibilité

du formateur)

Intégration des dossiers acquis en cours

Utilisation de 2 logiciels par les

collaborateurs : homogénéité d'utilisation +

adaptation retardée

Ne pas attendre la formation pour l'utilisation du logiciel commun :

commencer à initier les collaborateurs Finir

l'intégration des dossiers

15-janv

Recherche de nouveaux bureaux

Réservation des véhicules de déménagement

Travaux de peinture dans les nouveaux bureaux

CLP 30-sept Retard Retard dans la livraison du mobilierUtilisation du mobilier issu du cabinet

racheté de façon provisoire

Appeler le fournisseur du mobilier pour le relancer

Ne pas régler la facture tant que le mobiler n'est pas livré15-janv

Création du nouveau dossier de travail

Validation de l'outil

Formation des collaborateurs

ADB 30-nov Fait

page 130

Harmonisation du dossier de travail

Changements

Changement de logiciel

Déménagement

Dépenses réalisées

ANNEXE 13

Analyse des anomalies et les actions correctives à mettre en place

Question 1

Comment vous êtes vous senti suite à l'annonce du rachat ?



Inquiet 1 2 3

Stressé 1 2 3

Isolé 1 2 3

Satisfait 3 2 1

Dépassé 1 2 3

3 2 1

Question 2

Voici une série de domaines dans lesquels il vous est demandé de comparer ce qui se passe maintenant avec ce qui se passait avant le rachat

(Pour chaque élément, indiquez votre avis)

C'est mieux qu'avant C'est comme avant C'est moins bien qu'avant

La disponibilité de l'expert-comptable 1 2 3

La relation avec l'expert-comptable 1 2 3

La relation avec votre collaborateur 1 2 3

La qualité du travail fournit 1 2 3

1 2 3

Les services proposés par le cabinet 1 2 3

L'accueil lorsque vous venez ou au téléphone 1 2 3

1 2 3

Laccès au cabinet et le stationnement 1 2 3

Question 3

Concernant la communication du cabinet, pensez-vous que :

Beaucoup Un peu Pas du tout

L'actualité que vous recevez du cabinet est utile 1 2 3

Les factures du cabinet sont claires et compréhensibles 1 2 3

Les services proposés sont clairement identifiés 1 2 3

Question 4

Oui Eventuellement Non

Etes-vous interessé par des formations ? 1 2 3

Si oui, quels sont les thèmes qui vous intéressent ?

Question 5

Question 6

Oui J'hésiterais Non

Recommanderiez-vous le cabinet : 1 2 3

page 131

Selon vous, quels sont les points devant être améliorés pour

vous satisfaire pleinement ?


Les horaires d'ouverture

Le respect des échéances

ANNEXE 14

Questionnaire de satisfactions clients

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Analyse des anomalies et les actions correctives à mettre en place

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Bibliographie Page | 135

OUVRAGES PROFESSIONNELS

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AUTISSIER David, MOUTOT Jean-Michel – La boite à outils de la conduite du

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changement : concepts clés, 50 ans de pratiques issues des travaux de 25 grands auteurs

– Editions Dunod – 2010 – 248 p.

AUTISSIER David, WAUCHEUX Frédéric – Manager par le sens, Les clés de

l’implication au travail – Editions d’organisation – 2006 – 246 p.

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Editions Eyrolles – 2010 – 206 p.

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Editions Maxima – 2007 – 300 p.

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LAHOUZE HUMBERT Elisabeth – Le choc générationnel – Editions Maxima –

2010 – 240 p.

LE GALL Jean-Marc – La gestion des ressources humaines – Editions Que sais-je –

2004 – 125 p.

LINHART Danièle – Le torticolis de l’autruche, l’éternelle modernisation des

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MARSAN Christine – Réussir le changement, comment sortir des blocages individuels

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MASLOW Abraham Harold – Devenir le meilleur de soi même : besoins

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MENDRAS Henri – Eléments de sociologie – Editions Armand Colin – 2003 – 250

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MEYER – WAARDEN Lars – Management de la fidélisation, développer la relation

client : de la stratégie aux technologies numériques – Editions Vuibert – 2012 – 213 p.

PAPIN Robert – Le nouveau manager, gérer le changement – Editions Diateino –

2012 – 290 p.

TARIANT Jean-Marc – Guide pratique pour reprendre une entreprise – Editions

Eyrolles – 2011 – 253 p.

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MEMOIRES D’EXPERTISE COMPTABLE

DECOURS David – Optimisation d’un rapprochement entre deux cabinets grâce à une

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SEVIN Martine – Facteurs clés de succès d’un cabinet d’expertise comptable de petite et

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BENTATA Sandrine – Le management du capital humain dans les cabinets de moins

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VERACX Xavier – Diagnostic d’acquisition d’un cabinet d’expertise comptable à taille

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BRAILLARD Catherine – La gestion du personnel dans le cadre d’une transmission de

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BARBA Géraldine – Gérer le rapprochement de cabinets : conduite du changement et

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POIROT Thierry - Gérer les ressources humaines lors d’une fusion de cabinets –

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ETUDES PROFESSIONNELLES

La conduite du changement dans les cabinets : mode d’emploi – Ordre des experts

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Interfimo – Novembre 2013 – 14 p.



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Cession de clientèle dans la profession d’expert-comptable – OEC Paris Ile de France –

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ARTICLES DE REVUE & PRESSE

S.I.C. – numéro 335 – Des exemples de cabinets qui ont osé le changement – décembre

2014 – p.12-13.

S.I.C. – numéro 335 – De l’art de manager le changement– décembre 2014 – p.16-17.

S.I.C. – numéro 335 – Nos cabinets : s’adapter ou disparaitre – décembre 2014 – p.26-

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S.I.C. – numéro 313 – Cession de clientèle à un confrère et sort des lettres de mission –

CAPPELIER Jean-Bernard, PATETTA Gaëlle – décembre 2012 – p.29-30.

La Profession Comptable– numéro 333 - Expert-comptable, profession d’avenir qui a

du sens –VIRAT Jean-Louis - octobre 2010– p. 22 -23.

Données partagées – numéro 103-– Reprise de cabinet : anticipez ! –

FILOSIPRZYBYLSKI Hélène - mars 2010 – p.24-25.

IFEC Magazine - numéro 42 –Comment intégrer la génération Y dans les cabinets -

COSTARD Christine, POLACK Thierry – mars 2010 –p. I-XVI.

Revue Fiduciaire Comptable – numéro 384 – Comment fidéliser les collaborateurs de

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La Profession Comptable – cahier spécial – Quelle organisation en matière sociale

pour votre cabinet ? – octobre 2010 – 40 p.



Economie et comptabilité – numéro 223 – La transmission de cabinet : acheter,

vendre s’y préparer – p.3–42.

SITES INTERNET

www.interfimo.fr

www.csoec.fr

www.laprofessioncomptable.com

www.experts-comptables.fr

www.verymerging.com

www.aconseil.fr

www.qualite-comptable.com

http://www.interfimo.fr/

http://www.csoec.fr/

http://www.inter-experts.org/

http://www.verymerging.com/

http://www.aconseil.fr/


Introduction Page | 121


Note de synthèse Page | 120


Table des annexes Page | 124


Préambule Page | 129


Table des figures Page | 130


Partie 3 – Un élément à ne pas négliger : les clients Page | 143

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