LA COMMUNICATION INTERNE DE L’ENTREPRISE Cas de …
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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET
DE SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT DE SOCIOLOGIE
Mémoire de Maitrise
Présenté par
RAZAFIMANDIMBY Andrianjaka Alain Patrick
Président : Monsieur ETIENNE Stefano Raherimalala, Maître de conférences
Juge : Monsieur RABARISOLONIRINA Yves Lucien, A.E.S.R
Rapporteur : Madame RAKOTONIRINA Voahangy, Maître de conférences
Année universitaire : 2013/2014
Date de soutenance : 23 mars 2015
LA COMMUNICATION INTERNE DE
L’ENTREPRISE
Cas de l’agence Société TAnanarivienne de
Réfrigération (STAR) TANJOMBATO
LA COMMUNICATION INTERNE
DE L’ENTREPRISE.
CAS DE L’AGENCE STAR
TANJOMBATO
REMERCIEMENTS
Avant tout propos, nous tenons à rendre grâce à Dieu Tout Puissant sans qui nous
n’aurions pas pu achever cet ouvrage puisqu’Il nous a donné la force et le courage
nécessaires pour l’établissement de ce dernier.
Nous tenons à adresser nos sincères remerciements à Monsieur
ANDRIAMAMPANDRY Todisoa Manampy, Chef de département de Sociologie, ainsi qu’à
tous les enseignants du département pour toutes les connaissances que nous avons acquises.
En outre, nous tenons à exprimer notre profonde gratitude au Docteur
RAKOTONIRINA Voahangy, Maître de conférences, notre encadreur dont l’aide nous a été
plus que précieuse et sans qui ce travail n’aurait pas été achevé.
Nous témoignons notre reconnaissance envers nos parents pour la patience dont ils ont
fait preuve et le soutien qu’ils nous ont apporté au cours de notre parcours.
Finalement nous sommes reconnaissants à ceux qui, de près ou de loin, ont contribués
à la réalisation de ce mémoire de maîtrise.
Merci à tous
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE
Première partie I : Contexte de l’étude
Chapitre I : Présentation du cadre d’étude
Chapitre II : Cadre théorique
Deuxième partie : Analyse des résultats d’enquête
Chapitre III : Analyse et interprétation des données
Chapitre IV : Les conflits sur la communication interne
Troisième partie : Approche prospective
Chapitre V : Vérification des hypothèses
Chapitre VI : Les conséquences du dysfonctionnement de la
communication interne
Chapitre VII : Suggestion et recommandation
CONCLUSION GENERALE
Bibliographie
Tables de matières
Liste des tableaux
Liste des figures
Liste des abréviations
Annexes
1
INTRODUCTION GENERALE
Généralités
L’histoire de la communication est aussi ancienne que celle de l’humanité. Depuis son
origine, l’Homme a eu besoin de communiquer. Pour ce faire, il mit au point des codes, des
alphabets et des langages, des paroles et des gestes de la main, des signaux de fumée, des
tamtams, des documents écrits, tout était bon pour véhiculer le message.
Aujourd’hui comme hier, la communication et ses canaux sont les moyens de diffuser des
informations, à caractère culturel au sens large, sur les évènements, les découvertes et les
traditions afin d’en garder la trace. Actuellement, elle a acquis une place de choix dans
l’entreprise.
Ainsi, la communication met en relation des individus, des informations et des outils
de communication. Mais la manière de s’adresser aux individus et de les mettre en contact les
uns avec les autres, la priorité accordée à l’humain par rapport à la technique, influent
grandement sur la fluidité des échanges, sur leur authenticité et, par voie de conséquence, sur
la qualité de la communication au sein d’un groupe de personnes pour conduire à la
performance de l’entreprise.
Une entreprise, comme étant un lieu de rencontre, un lieu de travail, un lieu où il existe
plusieurs personnes, est un lien de communication. Il doit exister alors une relation entre tous
les individus s’y trouvant, toute personnes travaillant au sein d’une entreprise sont alors
obligées de se communiquer.
Motifs du choix du thème et du terrain
Nous avons choisi ce thème car le monde de travail est en difficulté à Madagascar.
Et la question d’organisation et de communication interne en entreprise est devenue
très sérieuse car la communication interne influe sur le développement d’une organisation.
Parallèlement, la communication dans une entreprise reste, aujourd’hui, soit un moteur de
bonne organisation soit un obstacle de mauvaise organisation dans l’entreprise en question.
Nous avons opté de mener nos recherches au sein de l’agence STAR Tanjombato à cause de
sa production des boissons gazeuses. Nous l’avons aussi choisi car la société a pris sa place et
a de mérite dans le pays et qu’elle demeure et continue encore à poursuivre et réaliser ses
objectifs et même conduisant à des autres objectifs par rapport à l’évolution.
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Problématique
Grace à ces généralités, on est amené à poser la problématique relative au thème
suivante : une faiblesse dans la communication interne est-elle une source de bouleversement
et/ou dysfonctionnement au sein d’une entreprise ?
Pour diriger notre travail de recherche et répondre à cette problématique, répondre aux
questions suivantes nous s’avère nécessaire :
La communication interne contribue-t-elle au développement et à l’atteinte des
objectifs de l’entreprise ?
Hypothèses
Pour mieux répondre à cette problématique, on a proposé deux hypothèses que l’on
vérifiera sur le terrain.
La première hypothèse est que la communication interne est un facteur de
développement d’une entreprise. La deuxième hypothèse est qu’elle peut être un facteur pour
l’entreprise d’atteindre et de réaliser ses objectifs.
Objectifs
Objectif général
L’objectif général de cette étude est d’améliorer les relations humaines dans une
entreprise afin de promouvoir la performance de chaque membre de l’entreprise. Car il s’agît
de communiquer, au sein de l’entreprise, des informations afin de motiver le personnel et la
direction, d’améliorer le climat général pour améliorer les performances de l’organisation.
Objectifs spécifiques
Pour atteindre notre objectif général, nous devons fixer des objectifs spécifiques :
- connaitre le rôle de la communication interne au sein de l’entreprise
- identifier les problèmes liés au manque ou à l’absence de communication interne
d’une entreprise,
Méthodologie de recherche
Méthode : pour atteindre nos objectifs, il est indispensable d’utiliser
l’approche durkheimienne, l’holisme, favorisant à connaitre les faits par la collectivité,
l’approche anthropologique qui est la neutralité et l’objectivité,
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et surtout l’approche fonctionnaliste favorisant à savoir le mode de fonctionnement de
l’entreprise.
Approche
l’approche statistique ou approche quantitative qui aide à recueillir les informations
par le dénombrement,
l’approche hypothético-déductive car on doit émettre une hypothèse avant le stage que
l’on déduira tout le long du stage.
Technique vivante
Documentation
La documentation aussi est indispensable car elle permet de trouver des éléments
d’informations sur le thème étudié et elle permet aussi de trouver des éléments nécessaires
pour répondre aux problèmes que peut rencontrer une entreprise.
Questionnaire
Pour le type de questionnaire, on fait appel à l’enquête dirigé avec questionnaire
standardisé
Observation
Le type d’observation qu’on a appliqué est l’observation directe mais pas participante
car l’entreprise ne nous a pas laissé à participer sur des fonctions que les employés font
régulièrement.
Echantillonnage
Puisque notre étude est axée sur l’environnement des employés de l’entreprise STAR,
plus exactement sur le personnel de l’Agence STAR Tanjombato, il est logique que la
population à enquêter se base sur eux. Mais enquêter tous les employés nous était impossible.
Nous avons opté pour l'échantillonnage aléatoire, c'est-à-dire que nous avons questionné ceux
que nous avons croisés. Ainsi pour que la taille de notre échantillon soit représentative, nous
nous sommes basés avant tout sur le fait que les hommes sont majoritaires. La base de
l’échantillon a été de 50 personnes dont 48hommes et 2 femmes. Les personnes prises en
compte et enquêtées sont les contrôleurs, les superviseurs et les ouvriers.
Limite de la recherche
Il y avait des contraintes en ce qui concerne la recherche : la non disponibilité du
personnel à enquêter. La principale raison est car ils travaillent à plein temps et que c’est
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seulement dans les heures de pause que l’on s’est entretenu avec la plupart des enquêtés. De
plus, nous n’avons pas pu avoir d’informations auprès des travailleurs de nuit.
Plan
Cette étude et recherche comprend trois partie. La première partie porte sur le contexte
de l’étude. Ensuite l’analyse des résultats d’enquête fera l’objet de la deuxième partie. Pour
terminer la troisième partie est axée sur une approche prospective.
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Première partie : Présentation du contexte
de l’étude
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Dans cette première partie du travail de recherche, nous allons présenter le contexte
de l’étude.
Dans un premier temps, nous présenterons notre terrain d’étude qui n’est autre que l’agence
STAR Tanjombato. Et dans un second temps, nous donnerons des théories sur notre thème de
recherche.
Chap. I : Présentation du cadre d’étude Dans ce premier chapitre on va parler de notre terrain de recherche, on entend par là
l’agence STAR Tanjombato.
Section 1 : La STAR en général
1.1. Identité
La Société Tananarivienne de Réfrigération plus connue sous l’appellation STAR ou
BRASSERIE STAR DE MADAGASCAR est une société anonyme (SA) au capital de
4.290.000.000 Ariary qui a vu le jour le 18 septembre 1953 et est inscrite au registre de
commerce d’Antananativo. La STAR est, au début, siégée à Andranomahery, rue Dr Joseph
RASETA route de Mahajanga Antananarivo Madagascar, BP 3806 Antananarivo.
12. Historique
Après plus de cinquante années d’existence la Star continue son évolution, les dates
qui suivent relatent les évènements ayant marqué l’histoire de la société.
En 1947 il y a création d’une brasserie à Antsirabe par la société « ROCHEFORTAISE »
En l’année 1953 un groupe de promoteurs indépendants sous l’impulsion de Miguel
EYLARD avait acquis la licence d’embouteillage Coca Cola. Ces promoteurs se rapprochent
de la société ROCHEFORTAISE, groupe industriel disposant des structures propres pour
faciliter le développement de cette nouvelle activité. C’est ainsi que fut créée le 18 septembre
1953, la société STAR.
En 1956, une usine est installée à Diego Suarez
En 1957 il y a association de ROCHEFONTAISE avec la brasserie hollandaise « De Die
Hoefijzes » de Breda.
La bière Three Horses Beer (THB) fut créée en 1958
En 1960 on a regroupé juridiquement les activités des boissons de la ROCHEFORTAISE
(Brasseries et Boissons Gazeuses). Le capital passe à 30.000.000 Ariary. Cette année marque
également le développement des agences commerciales de la STAR sur toute l’Ile pour
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assurer la distribution des boissons dans les meilleures conditions possibles pour les
consommateurs à savoir : Fianarantsoa, Ihosy, Majunga, Manakara, Tamatave,
Antsirabe.
C’est en 1966 qu’il y la première participation de l’Etat au capital de la STAR par
l’intermédiaire de la SNI (Société Nationale d’Investissements) qui achète 11.7% des actions.
En 1969 il y a les nouveaux investissements à Antsirabe
En 1971 il y a ouverture des nouvelles installations de l’agence d’Antananarivo à
Andranomahery puisque les locaux de Soanierana ne suffisaient plus.
L’année 1974 fut marquée par l’inauguration du siège social à Andranomahery, rue Dr Joseph
RASETA -101
Antananarivo. Création d’une filiale : emballages métalliques S.A « Ny Vifotsy » à Tuléar.
En 1976 il y a la création de la « MALTO S.A », société d’étude chargée de préparer
l’implantation d’une malterie à Madagascar.
En 1977, ROCHEFORTAISE cède à l’Etat Malagasy la majorité du capital de la STAR mais
reste actionnaire avec 25% des actions.
En 1997 il y a démarrage de production de la nouvelle brasserie à Antsirabe.
Démarrage de production des boissons gazeuses à l’usine Andraharo.
En 2004 il y a démarrage des boissons gazeuses en PET (plastique incassable) à l’Usine
Andraharo.
En 2005 c’est le lancement des boissons gazeuses en PET sur les marchés.
En 2008 THB célèbre ses cinquante ans.
En Mars 2011 il y a le rachat par le groupe CASTEL.
1.3. Activités de la STAR
La société a pour activités principales la fabrication et la distribution de toutes
boissons gazéifiées ou non, alcoolisées ou non, la vente ou la location de tous produits,
accessoires, glaces et autres favorisant le développement de l’industrie principale et
généralement toutes les activités ayant un lien quelconque à l’objet principal.
Les activités de la société sont les suivantes :
- Brassage bières et fabrication de boissons gazeuses ;
- Embouteillage, transport et distribution des produits de la gamme STAR ou ceux fabriqués
sous licence ;
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- Vente de produit de filiale EAU VIVE.
1.4. Environnement externe de la STAR
Quant à son environnement, nous allons présenter les filiales de la STAR, sa clientèle
et ses concurrents.
1.4.1. La clientèle
Les brasseries Star Madagascar se sont investies largement dans le domaine
commercial pour développer et fidéliser leur clientèle. Elles peuvent maintenant se vanter de
pouvoir desservir leurs produits dans toute Madagascar. Les agences définissent leurs propres
clients et les boissons latents des clients potentiels. Les agences considèrent le fait que les
clients ne sont pas juste ceux qui achètent les produits auprès de l’agence, mais aussi et
surtout les consommateurs finaux. Donc, elle segmente la clientèle en provoquant à chaque
segment une offre spécifique comme la remise, le prix, les services, la matière des produits
adaptés : pour les épiceries, les Cafés Hôtels Restaurants (CHR), les bars, les stations-
services, les pharmacies, les grandes surfaces et les Dépôts Star (DS) et par contre les
grossistes sont les intermédiaires dans les circuits de distribution entre le détaillant et l’agence
STAR.
1.4.2. Les concurrents de la STAR
Les brasseries Star de Madagascar sont sans doute le leader incontesté sur le marché
Malagasy en ce qui concerne la production et la vente de boisson. Toutefois, face à
l’évolution permanente du marché Malagasy, la STAR comme toute entreprise commerciale
fait face à des concurrents. Ses principaux adversaires sont la Nouvelle Brasserie de
Madagascar (NBM), SAINTO, RANOVISY, MIRINDA, SODA KING, PEPSI.
1.4.3. Les filiales de la STAR
MALTO S.A : c’est une société de construction d’une malterie modulaire d’une capacité de
1650 tonnes. Ses principales activités sont la culture d’orges et leur transformation en malt qui
est une matière première indispensable à la fabrication de bières.
SEMA EAU VIVE S.A : c’est une société d’exploitation des ressources d’Andranovelona.
Elle produit les eaux minérales, Eau vive.
NY VIFOTSY : sa principale activité est la production des bouchons couronnes ou capsules
métalliques.
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MELVINO : sa principale activité est la location de fonds de commerce.
1.5. Environnement interne de la STAR
Concernant l’environnement interne de l’entreprise nous allons parler de l’objectif, de
l’organisation de la STAR et de l’agence Andranomahery ainsi que la structure de la société.
1.5.1. Objectif de la société
La société STAR se subdivise en trois grands départements qui sont le siège social, les
agences et les usines.
La STAR a pour objet la production de boissons gazeuses ou non, alcooliques ou non ainsi
que la vente ou la distribution de ces produits dans toute l’île. Comme toute entreprise
productive, la STAR produit des biens et services et les vend sur le marché dans un but
lucratif. De ce cas, la STAR a quatre objectifs : le développement de la production de bières et
des boissons gazeuses ; l’augmentation du volume de production ; la satisfaction des
demandes et les besoins du marché ; et la couverture du marché local. Si les activités de la
STAR restent la production de boissons gazeuses et le brassage de bière ainsi que leur
distribution, au cours du temps, ces deux activités se sont renforcées et ont évolué dans le
secteur en amont et en aval :
♦ Brassage de bière et fabrication de boissons gazeuses
♦ Mise en bouteille, transport et distribution de la gamme STAR ou ceux fabriqués sous
licence
♦ Vente des produits de la filiale EAU VIVE
♦ Efficacité et agressivité sur le plan commercial
1.5.2. Organisation de la STAR
Les fonctions principales de la brasserie STAR de Madagascar peuvent être
subdivisées en trois fonctions: la fonction de fabrication et de production, la fonction
logistique et la fonction de distribution.
♦ La fonction de fabrication et de production
Cette fonction s’occupe du brassage des bières. Elle produit entre les gammes de produits
STAR à savoir : le Soda fruits, limonade, eaux gazeuses et l’embouteillage des produits
franchisés par la Star (BGI) comme Coca-Cola, Fanta, Sprite, Citrus. Cette fonction s’occupe
aussi de la distribution des emballages, des conditionnements et des matériels de manutention
telle que les bouteilles en verre et les cageots. Cette fonction est assurée par les Usines STAR.
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Actuellement, la STAR dispose de trois (03) usines de production à Madagascar : la brasserie
d’Antsirabe, l’Usine d’Andraharo et l’Usine de Diego-Suarez.
♦ La fonction logistique
Elle est reliée avec toutes les autres fonctions de la société. Cette fonction est très importante
pour l’accomplissement physique de différentes tâches sur les mouvements des produits que
ce soit dans la fonction de production que celle de la distribution.
♦ La fonction de distribution
Etant donné qu’il existe plusieurs gammes de produit à distribuer, cette fonction joue un grand
rôle pour l’entreprise. Elle gère la distribution en utilisant un système de distribution intensif
adoptée par les seize (16) agences qui sont classées par catégorie suivant leur zone : zone
ETOILE (qui est la zone la plus florissante suivant le contexte de sa réalisation.), zone SUD
(représente les agences présentes dans la zone sud de Madagascar), zone NORD (il s’agit ici
des agences dans la zone nord de l’île.)
♦ Moyens et matériels utilisés
Moyens humains
Le personnel tient une place très importante car il est la principale richesse de l’entreprise, il
convient alors de prendre en majeure considération la gestion de celui-ci.
Les brasseries STAR de Madagascar présente un effectif de 1669 employés environ dont 420
administratifs et 1249 productifs.
Il est à noter que le plus grand nombre d’effectif se trouve au niveau des magasins du fait de
nombreux services exécutés dans ce service.
Moyens matériels
La STAR est équipée de matériels et outillages très efficaces pour sa production. Tous les
produits sont fabriqués et conditionnés grâce à des machines performantes. Les moyens
matériels utilisés par la STAR sont en général motorisés.
Elle dispose d’un parc automobile : d’une vingtaine de camions de livraisons. Elle dispose
également des équipements comme : les chariots élévateurs, les diables, les palettes et les
cageots, les racks mobiles.
Au niveau de l’agence, chaque service est équipé de matériels bureautiques et accessoires
servant à l’accomplissement de diverses tâches. Comme logiciels utilisés par l’agence, le
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GEMBASE « RENAISSANCE », sert d’outils de traitement des bases de données. Un autre
utilisé est le logiciel BO ou Business Object qui est un véritable outil de gestion servant à
analyser toutes les activités numérisées de l’agence et de tout STAR et un ordinateur mobile
de vente OMV est un outil de communication entre le CV et les CS qui est à la fois utile pour
la prise de commande et pour les autres opérations rattachées aux distributeurs de la STAR.
Ces matériels sont tous de bonne qualité et sont modernes, ce qui permet une rapidité et
meilleure efficacité dans la façon de travailler et de s’organiser.
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Direction Générale
Direction d’agence
Chefs de ventes
Département Administratif et
Financier
Département
Commercial
Département Logistique
Contrôleurs Chauffeur
Contrôleur plein
Contrôleur de la
comptabilité
Conseil d’administration
Figure n°1 : Organigramme de la Société STAR
Chefs secteurs
Source : Enquête sur terrain, Aout 2014
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Cette figure nous montre l’organigramme de la société STAR
L’agence a pour rôle principal la vente et la distribution des produits STAR, elle cherche à
développer ses ventes dans la zone où elle est implantée. Chaque agence tente d’élargir son
marché tout en fidélisant sa clientèle (prospection de nouveaux clients et actions
promotionnelles). Elle gère les portefeuilles de ses clients, rédige les rapports d’activités vers
le siège. Chaque agence est dans l’obligation de résultat dans le sens où elle se doit
d’atteindre les objectifs de vente définis par période (par jour, par semaine, par mois, par an).
L’organisation technique de l’agence
Dans une entreprise on ne peut négliger l’importance de l’organigramme, ce dernier permet
de connaitre à vue d’œil les différents départements en plus des fonctions qui existent dans
l’entreprise. On va essayer de connaitre les rôles et attribution des fonctions au sein de
l’Agence STAR Andranomahery. Cette agence est à vocation purement commerciale. Elle est
à gestion autonome et classée hors catégorie, étant donné l’importance de son chiffre
d’affaires. L’agence présente trois départements complémentaires dans la mise en œuvre de
ses activités.
Département commercial
Ce département, est responsable de la fidélisation des clients et de la prise des commandes.
De plus, c’est au niveau de ce département que la fonction de distribution commence.
♦ Directeur d’agence : premier responsable de l’agence, son rôle est de veiller à
la bonne marche de cette dernière. Il est également le responsable de la réalisation des travaux
qualitatifs et quantitatifs, il prend les décisions et les mesures en tenant compte des décisions
du siège ou de la direction générale.
♦ Chefs de ventes (CV) : c’est celui qui assure la réalisation des objectifs de
l’agence. Le CV contrôle la qualité de terrain tout en faisant le suivi des commandes, des
livraisons et des paiements. De plus, il a d’autres fonctions : l’encadrement des superviseurs
et des chefs secteurs, la réalisation des actions promotionnelles, la détermination de la part de
marché de l’entreprise puis l’analyse les résultats de la vente, et enfin la prise les mesures
correctives quand il faut.
♦ Chefs secteurs(CS) : c’est celui qui assiste le client, assure la vente et prend
les commandes aux clients au jour J.
Département administratif et financier
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Il assure le contrôle des activités de l’agence : trésorerie, compte client, gestion de stocks,
personnel.
♦ Contrôleurs : effectuent le suivi des opérations et contrôlent tous les
mouvements de stocks, que ce soit plein ou vide.
♦ Contrôleur plein : gère le mouvement de stock, vérifie ainsi les produits sortis
de l’agence. Il assure le suivi de magasin à partir des stocks physique et théorique. Il est
également le responsable de la réception des produits dans le magasin.
♦ Contrôleur de la comptabilité : assure l’enregistrement des recettes et
dépenses venant de la caisse.
Le caissier : gère le flux financier de l’agence. Que ce soit vente livrée ou vente directe. La
STAR est dotée d’un logiciel spécial pour assurer la réalisation de tous ces travaux de saisie.
Département logistique
Il s’occupe de l’entretien des magasins de l’agence et de la livraison des marchandises aux
clients.
♦ Chauffeurs : assurent la livraison des commandes enregistrées par les CS et
superviseurs aux clients le jour (j+1).
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1.6. Produits de la Société BRASSERIE STAR MADAGASCAR
Les produits STAR sont répartis dans les trois catégories suivantes : bières, boissons
gazeuses, eaux minérales. Le tableau suivant présente tous les types de produits STAR :
Tableau n°1 : Les produits STAR
Les bières Boissons gazeuses Eaux minérales
THB Pilsener COCA-COLA EAU VIVE
THB FRESH COCA-COLA ZERO CRISTALLINE
GOLD FANTA ORANGE
GOLD AMBREE FANTA ANANAS
GOLD
BLANCHE
SPRITE
QUEEN'S LIMONADE
CASTEL BEER BONBON ANGLAIS
LIMONADE
GRENADINE
CAPRICE
SODAFRUIT
TONIC
CRISTAL
XXL
Source : Enquête sur terrain, Aout 2014
Dans la section suivante, nous allons parler de l’Agence STAR Tanjombato au sein de
laquelle nous avons effectué notre travail.
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Section 2 : L’agence STAR TANJOMBATO
2.1. Structure au niveau de l’Agence Tanjombato
L’Agence STAR Tanjombato pour objectifs d’une part, de promouvoir les produits de
la Compagnie STAR, et d’autre part, de jouer un rôle de distributeur pour Tanjombato et ses
environs.
Elle fait partie donc des 17 Agences implantées dans toute l’île.
Elle marque aussi la continuité, le développement de la compagnie. Elle fait partie en
conclusion, de la politique de distribution.
Couvrant à peu près une superficie de 15.000m2, l’agence STAR Tanjombato comprend un
personnel de 108 travailleurs. De sa taille et de sa vente, l’agence est classée parmi les 3
premières Agences de base de Madagascar.
En effet, l’Agence d’Andranomahery couvre 27% des ventes, celle deTanjombato 13%, ce qui
fait que les 2 Agences, parmi les 15 autres, effectuent à elles seules 40% du chiffre d’Affaires
de la STAR Madagascar.
La structure ou le patrimoine de l’Agences STAR Tanjombato se subdivise en quatre grandes
parties :
♦ Trois bâtiments composés des bureaux du service administratif, d’un magasin de stockage
pour les produits embouteillés en plastique, et d’un autre magasin pour les produits dont les
bouteilles sont en verre.
♦ Un grand parking pour chargement et déchargement des produits pleins et des emballages
vides (ces derniers provenant des retours d’emballages vides et destinés pour expédition vers
l’usine de production).
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Directeur d’Agence Secrétaire
Adjoint Administratif
Contrôleur de Fonds Superviseur
Contrôleur de stocks
Aide livreur
Département
administratif
Département logistique
Direction
Chef magasinier
Département commercial
Chef secteur Contrôleur du personnel
Figure n°2 : Organigramme de l’agence STAR
Tanjombato
Pointeur
Chef de ventes
Caissière
Operateur de saisie
Chauffeur livreur
Source : Enquête sur terrain, Aout 2014
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2.2. Analyse de la structure organisationnelle
Cette analyse nous permet de savoir quelles sont les tâches de chaque personnel au sein
de l’agence Tanjombato. En général, l’agence a deux fonctions à savoir : la fonction
commerciale et marketing, puis la fonction administrative et financière.
La direction
La Direction est composée de :
Directeur d’Agence ;
Secrétaire particulière
a) Directeur d’Agence
En tant que chef hiérarchique au sein de l’agence, il est le premier responsable de la vente de
l’agence en veillant au bon fonctionnement de tous les services et de veiller à ce que les
disciplines et les règlements soient respectés. Il assure aussi le suivi des programmes
commerciaux et les visites périodiques des clients au niveau des secteurs. C’est encore lui qui
contrôle les résultats des prestations de chaque personnel. En même temps, il encadre l’équipe
du département commercial
b) Secrétaire
Elle s’occupe en général de l’accueil des visiteurs, la réception des appels téléphoniques, la
saisie des notes de correspondance, l’envoi des titres de transport.
Elle se charge aussi du suivi des avances, congés,…
Le département Administratif
Le Département Administratif est composé de :
Un (1) Adjoint Administratif
Trois (3) contrôleurs
Une (1) caissière
Deux (2) opérateurs de saisie
Et des pointeurs
a) L’Adjoint Administratif
Il est chargé de contrôler les documents comptables en vérifiant les erreurs, et les
mouvements des fonds. ;
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Il garantit aussi le bon fonctionnement des services sensibles rattachés aux départements
administratifs et fait un rapprochement bancaire mensuel. La vérification des factures et les
formalités d’embauche font parties de ses fonctions.
b) Les Contrôleurs :
Il y a trois contrôleurs dont :
♦ Le contrôleur de fond
Il assure le rôle du comptable d’où : la vérification des soldes et les paiements de cheque
client (en cas d’erreur il procède à des analyses de chaque document commercial lié à
l’erreur) ; l’encaissement des fonds après recueil des feuilles de versements auprès des
chauffeurs ; les virements bancaires ; les règlements des fournisseurs ; les recouvrements de
créances
♦ Le contrôleur du personnel:
Il assure à priori le classement des dossiers de chaque personnel ; secundo le suivi de la
situation de chaque personnel (congé, avance sur salaire, absence …. );
Tercio le contrôle des prestations de chaque personnel.
♦ Le contrôleur de stock :
Il contrôle les mouvements des produits entrant et sortant de l’Agence en vérifiant les stocks
dans les magasins VIDE et PLEIN. Sa responsabilité est également d’analyser les stocks
journaliers des deux magasins et d’y effectuer des inventaires.
L’étude des documents mensuels de reporting à envoyer au siège est l’une des tâches très
important qu’il doit accomplir
c) Les pointeurs
Ils s’occupent du pointage des produits et des cageots lors des chargements et déchargements
dans les camions, ainsi que des bouteilles vides. Donc ils se chargent de la réception et de
l’expédition des bouteilles vides.
d) Les opérateurs de saisie
Ils sont chargés des opérations de VD1 et VL2 en saisissant les commandes, les titres de
transport, les casses, et les factures.
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e) La caissière
Elle s’occupe de l’encaissement, de l’enregistrement, de la comptabilisation des sommes
provenant des chauffeurs livreurs ; elle règle tous les décaissements comme : l’ordre de
mission, l’indemnité de repos, le paiement des salaires et le règlement des factures des
fournitures.
Le département commercial
Le département commercial est composé :
d’un Chef de vente,
des superviseurs MSA,
et des Chefs de secteur
a) Le chef de vente
Après le directeur d’Agence, le chef de vente est l’un des premiers responsables commercial.
Il a pour rôle de s’assurer de la vente et de la distribution des produits STAR.
Il met en œuvre tous les moyens pour atteindre les objectifs de vente assignés dans le cadre de
la politique commerciale, en participant à la gestion des ventes et au lancement de nouveaux
produits ; son rôle est aussi de motiver et d’organiser le personnel sous sa responsabilité en
supervisant les commandes et en organisant le suivi des clients pour assurer leur bon
approvisionnement.
b) Les superviseurs
En tant que second après le chef de vente, les superviseurs sont responsables des MSA et de
leurs relations avec l’Agence.
Ils assurent en premier lieu la mise en place des matériels de ventes des MSA comme la
glacière et le glaçon, le trolley. Les superviseurs font le suivi des ventes des
MSA en même temps ils forment ses vendeurs ; ainsi ils contrôlent le volume des ventes des
MSA, leur chiffre d’affaire et leur merchandising.
Le MSA est un organe affilié directement à la STAR. Il est créé dans le but d’élargir les
réseaux de distribution de la société, afin d’augmenter le volume de part de marché. Il a pour
mission de vendre uniquement les produits STAR, conquérir de nouveaux clients de petites
tailles ainsi que du suivi de près des mouvements des ventes des clients.
1 Vente Directe
2 Vente Livrée
21
3 Mpanjinjara STAR Akaiky
c) Les chefs secteurs
Ce sont des agents commerciaux. Ils sont chargés de : prendre les commandes des clients de
leur secteur, d’assurer la livraison à temps des commandes, visiter ses clients chaque semaine,
d’autant plus faire le merchandising, traiter chaque client comme il se doit, créer des
nouveaux clients, et récupérer les clients perdus.
Le département logistique
Le département logistique est composé :
De deux (2) chefs magasiniers
Des chauffeurs livreurs,
Et des Aides livreurs,
a) Le chef magasinier :
Il y a généralement deux types de chef magasinier qui sont :
♦ Le chef magasinier « PLEIN » : chargé de faire l’inventaire de tous les cageots vides et
pleins ; il contrôle et vise en même temps les documents courants utilisés.
♦ Le chef magasinier « VIDE » : qui a pour rôle de faire l’inventaire de tous les produits
entrants et sortants, il dresse le tableau de stocks initial et final, et reçoit les documents
courants.
b) Le chauffeur livreur :
Il livre et vérifie les marchandises au point de vente au moment de leur livraison. Il peut
prendre aussi les plaintes ou les requêtes des clients.
c) Les aides livreurs
En évidence ils aident les chauffeurs pour la distribution des marchandises d’où le
chargement et le déchargement du camion.
22
Chap. II : Cadre théorique
Ce chapitre porte sur l’approche conceptuelle des termes « communication interne » et
de l’étude du processus de communication interne.
Parlons d’abord de l’approche conceptuelle.
Section 1 : Approche conceptuelle
Cette approche définira l’importance de l’information et de la communication ainsi
que les objectifs et les supports de celle-ci.
On ne saurait dissocier la communication de la communication interne ni prendre en compte
le terme « information ». En effet, la partie suivante traite de l’importance de ces deux termes
information et communication.
1.1. De l’information à la communication
Dans l’entreprise, on distingue la communication interne et externe. La première a
pour cible les salariés, la seconde l’extérieur de l’entreprise.
La communication est l’action, le fait de communiquer, d’établir une relation avec autrui, de
transmettre quelque chose à quelqu’un, l’ensemble des moyens et techniques permettant la
diffusion d’un message auprès d’une audience plus ou moins vaste et hétérogène et l’action
pour quelqu’un ou une entreprise d’informer et de promouvoir son activité auprès du public,
d’entretenir son image, par tout procédé médiatique.
Dans leur sens le plus simple, « communiquer », c’est transmettre un message, écouter la
réaction et dialoguer, convaincre et « informer », c’est porter une information à la
connaissance de quelqu’un.
D. WOLTON donne plusieurs explications quant au terme communication. Communiquer
consiste à échanger avec autrui. D’autre part, la communication est un ensemble de
techniques. La communication directe est aujourd’hui un mode de communication parmi tant
d’autres. Les différents médias comme le téléphone, la télévision, l’internet ont permis le
développement de la communication à distance. La communication est une nécessité sociale
fonctionnelle pour des économies interdépendantes.
Claude-E. SHANNON, mathématicien, quant à lui, définit la communication comme un
processus reliant une source d’information qui produit un message, un émetteur qui le
23
transforme en signaux, un récepteur qui le décode et un destinataire auquel le message est
destiné.
Cette définition peut se résumer comme suit : « un émetteur, grâce à un codage, envoie un
message à un récepteur qui effectue le décodage dans un contexte perturbé de bruit » dont
voici la figure correspondante :
Figure n°3 : La transmission d’un message, Voir aussi p. 27
En 1909, le sociologue américain, Charles COOLEY, dans son livre Social Organisation,
définissait la communication ainsi : « C’est le mécanisme par lequel les relations humaines
existent et se développent ; elle inclut tous les symboles de l’esprit avec les moyens de les
transmettre à travers l’espace et de les maintenir dans le temps. Elle inclut l’expression du
visage, les attitudes, les gestes, le ton de la voix, les mots, les écrits, l’imprimé, les chemins de
fer, le télégraphe, le téléphone et tout ce qui va jusqu’au tout dernier achèvement de la
conquête de l’espace et du temps »1.
A titre de rappel, il y a plusieurs modèles de communication dont certains sont basiques et
d’autres complexes. C’est par des mots, des actions, le langage du corps, le ton de la voix et
par d’autres procédés que l’on envoie de nombreux messages à propos de soi-même ou de
l’entreprise.
Ceci constitue précisément la moitié du processus de communication. La seconde moitié
consiste à vérifier que le message que l’on a eu l’intention d’envoyer a effectivement été reçu
et interprété de la façon dont on avait l’intention qu’il le soit. La meilleure manière d’être sûr
que l’on a créé la compréhension, c’est d’écouter les personnes avec lesquelles on
communique et de faire des efforts particuliers afin de les encourager à réfléchir sur ce
qu’elles ont entendu et ce qu’elles vont en faire.
1 1 Communication et réseaux de communication. Tiré des séminaires de Roger MUCCHIELLI, les
éditions ESF, p33
EMETTEUR
RECEPTEUR
MESSAGE
Feed-back
24
Enfin, selon leur mode de diffusion, il existe trois niveaux de communication fondamentale :
- La communication interpersonnelle : celle-ci est de type émetteur – message – receveur, elle
est basée sur l’échange. C’est la base de la vie en société mais le nombre de récepteurs est
limité à une seule personne. La rétroaction est immédiate.
- La communication de masse : elle concerne un émetteur (ou un ensemble d’émetteurs liés
entre eux) qui s’adresse à tous les récepteurs disponibles. La rétroaction est plutôt rare ou
alors très lente. La publicité est un des exemples de la communication de masse. On parle
alors de médias de masse (radiocommunication, radiodiffusion, télévision).
- La communication de groupe : elle part d’un émetteur s’adressant à une catégorie
d’individus bien définis, par un message ciblé sur leur compréhension et leur culture propre.
La communication de groupe est aussi complexe et multiple car elle est liée à la taille du
groupe, la fonction de ce dernier et la personnalité des membres qui le composent.
Selon l’ouvrage « Communication et réseaux de communications », il existe quatre sortes
d’informations dans l’entreprise :
- L’information opérationnelle : c’est l’information qui est nécessaire à l’exécution du travail
(quel travail ? quel délai d’exécution ? quand ? où ? comment ?). Elle donne la base,
l’existence même de toute entreprise. Si elle n’existait pas, l’entreprise court le risque de
perdre du temps et donc de gonfler ses coûts de production.
- L’information motivationnelle : comme son nom l’indique, cette information soutient la
motivation au travail. Il s’agît des informations permettant à chaque employé de se situer dans
l’entreprise. Ils permettent à chacun de prendre connaissance des buts, des moyens, des
normes, des difficultés, des valeurs et soucis de l’entreprise. La connaissance de la place que
tient l’entreprise auprès de la Nation ou dans le Monde fait partie de ce type d’information.
- L’information promotionnelle comprend les informations sur la promotion interne
(possibilités d’avenir, normes de promotion, catégories de salaire, plan de carrière,
…) ainsi que la formation et le perfectionnement professionnels.
- L’information générale : cette catégorie d’information se porte sur l’environnement interne
et externe à l’entreprise qui pourrait intéresser son personnel (informations sur ses droits, sur
les rôles des divers services de l’entreprise, informations sur le comité d’entreprise, le service
social, les divers syndicats existants, sur l’Inspection du travail, …).
Il ne faut cependant pas confondre les deux expressions : information et communication. En
effet, il ne suffit pas de s’exprimer pour communiquer ; la communication, c’est l’adéquation
au destinataire, c’est ce que l’autre a compris. « Manière et matière, tels sont les deux
présupposés pour une bonne transmission d’un message en direction d’une cible. Une
25
argumentation réside sur l’association entre des éléments rationnels, qui parlent à la raison,
et des éléments relationnels, qui prennent en compte le contexte d’émission du message et la
personnalité de celui ou celle à qui il se destine ».2
Informer tout en communiquant n’est pas forcément chose facile et il s’agît de trouver un
juste milieu entre l’information (la transmission brute de données qui concerne l’organisation)
et la communication (la mise en situation des données avant leur transport vers les personnes
de l’entreprise).
1.2. Définition, objectifs et supports de la communication interne
Il est assez difficile de donner une définition précise de la communication interne car
ce n’est pas une science exacte.
La communication d'entreprise peut être divisée en communication interne et externe. Le
premier est la communication qui est échangée entre les employés de la société, entre les
différentes divisions de l'entreprise, … La communication externe d'entreprise comprend les
informations que la société envoie aux actionnaires et d'autres organismes externes en relation
avec elle.
La communication interne regroupe l’ensemble des actions de communication mis en
œuvre au sein de l’entreprise à destination de ses salariés. Dans la plupart des organisations,
elle est du ressort du Directeur des ressources humaines, parce que la communication interne
est considérée comme étant liée davantage à la gestion du personnel qu’à sa simple
information.
Dans d’autres organisations, elle est du ressort du Directeur de communication, car considérée
comme s’inscrivant dans la politique globale de communication, dont la cohérence
d’ensemble est tenue pour primordiale.
Selon Edouard RENCKER dans « le nouveau visage de la communication interne », «
la communication interne est un exercice délicat, subtil, changeant, adaptable, souvent intuitif
mais que l’on peut (/doit ) néanmoins appuyer par des « briques » de méthodologies, et un
ensemble de techniques empruntées autant à la sociologie qu’au management des ressources
humaines ou au journalisme (pour la hiérarchisation et le traitement des informations) »3
2Jeanne BORDEAU, spécialiste du langage, l’art des relations presse, Editions d’Organisation, 2005 3RENCKER, Edouard (2008). Le nouveau visage de la communication interne. Réflexions, méthodes et
guide pour l’action. EYROLLES, Edition d’organisation, p.6
26
NIZET dans les pratiques de gestion des ressources humaines (2000) définit la
communication interne comme l’ensemble des principes d’action, de démarches et de
pratiques visant :
- l’appropriation des finalités pour chaque salarié ;
- développer la cohésion interne ;
- mieux communiquer pour favoriser le travail.
La communication interne se résume souvent à informer et donner une meilleure
compréhension de l'environnement professionnel, conduire ou accompagner le changement,
renforcer la connaissance et créer l’adhésion pour, finalement, améliorer le climat général et
les performances de l’organisation.
La communication interne n'a pas pour mission d'infantiliser, d'aliéner, de manipuler, de
nourrir la propagande, de servir la langue de bois. Elle met en place un langage commun en
organisant les relations entre l'individu et l'entreprise… Elle n'écarte pas de son champ
d'action les désaccords, les ruptures, les conflits et les crises, sachant qu'il n'y a pas pire crise
que la non-crise. Elle n'a pas pour prétention de régler les conflits mais elle contribue à créer
un climat où il fait bon travailler
Du point de vue sociologique, il s’agît de trouver la manière de s’adresser aux individus et de
les mettre en contact les uns avec les autres. En second lieu, il s’agît d’accorder la priorité à
l’humain par rapport à la technique. Ces deux points ont une grande importance quant à la
fluidité des échanges, sur leur authenticité et, ainsi, sur la qualité de la communication au sein
d’un groupe de personnes.
Comprendre la communication interne, c’est appréhender tous les services qu’elle peut rendre
particulièrement en tant qu’outil de motivation des salariés quelle que soit la taille de
l’entreprise.
Elle remplit de multiples fonctions :
- exposer des résultats
- transmettre des informations
- expliquer une nouvelle orientation
- motiver les collaborateurs
- rassembler les acteurs autour d'un projet d'entreprise
Ainsi, une stratégie de communication interne permet de rapprocher dirigeants et salariés pour
une meilleure écoute bilatérale et de répondre aux attentes des collaborateurs en matière
d’information.
L’approche conceptuelle de la communication interne permet d’étudier son processus.
27
Section 2 : Processus de communication interne
Celui-ci peut être schématisé de la manière suivante :
Avec quels moyens Avec qui
Figure n°4 : Processus de communication interne
L’objectif global de la communication interne consiste à récolter puis à diffuser, à
communiquer des informations pour permettre à l’entreprise et à ses acteurs internes d’exister
et de se développer.
Ceci dans le but d’atteindre les objectifs de l’entreprise.
On peut citer ici quelques-uns des objectifs spécifiques à la stratégie de communication
interne. Ils peuvent être prioritaires ou non selon l’entreprise :
- éviter et prévenir les conflits sociaux,
- décloisonner les services,
- éviter les rumeurs,
- développer un sentiment d’appartenance, une identité commune,…
En rappel à ce qui devrait être une évidence, on ne peut pas bien communiquer en externe si
on ne communique pas bien en interne. Dans les entreprises qui réussissent, les gens
communiquent entre eux. Ainsi, au-delà de la communication, ils n’agissent pas seulement en
fonction de leurs missions mais aussi de leur contribution.
Entrées :
- Individu nouveau ou qui
change de poste
- Evolution dans les
exigences
Processus de
communication
interne
Sorties :
- Compréhension des
objectifs
- Une idée de ce qu’il doit
faire
- Individu connaissant les
objectifs, les exigences de
l’entreprise et les résultats
atteints
Indicateurs qui permettent de
voir que ça marche
Comment ? Avec quelle
méthode ?
28
La communication interne a ce rôle : développer le sens du collectif. Si elle n’a pas de finalité
humaine, elle ne sert à rien. Les salariés sont aujourd’hui des acteurs de l’entreprise. Il n’est
plus possible de les mobiliser sans les tenir informés des objectifs économiques, financiers,
sociaux, politiques, éthiques et culturels. En effet, il leur est difficile de s’approprier de ce
qu’ils ne comprennent pas.
En somme, la communication interne est un outil de management. Son rôle, c’est de
créer un sentiment d’appartenance des collaborateurs, les aider à comprendre la situation
générale de l’entreprise pour favoriser l’atteinte des objectifs globaux.
La communication interne permet également d’accompagner le changement et d’anticiper la
propagation de la rumeur. Le fait que des salariés découvrent une information concernant leur
structure par l’extérieur, par voie de presse ou par tout autre moyen peut s’avérer
dommageable pour l’efficacité de l’entreprise. Il existe, en effet, une forte corrélation entre
l’engagement des salariés, leur implication et la performance de l’entreprise.
Etant un outil managérial indispensable, la communication interne doit obéir à un plan de
communication où l’information est construite et dont les différents médias sont l’écrit, l’oral,
l’audiovisuel et/ou la communication électronique.
Les moyens peuvent être regroupés en 4 catégories : écrits, oraux, audiovisuels et
combinés (combinaison des techniques précédentes). Nous verrons plus tard les descriptions,
l’utilisation possible et les avantages de ces outils :
♦Les moyens écrits : le compte-rendu de réunion, les notes d’information, le flash
d’information, le tract, la lettre au personnel, le journal d’entreprise, les bulletins spécialisés,
les enquêtes d’opinion, les questions à la direction, la boîte à idées, la revue de presse, …
♦Les moyens oraux : l’information de contact, l’entretien individuel, la réunion d’information,
la conférence, la visite d’entreprise ou journées « portes ouvertes », les commissions et
groupe d’études, les réunions d’échange, …
♦Les moyens audiovisuels : les aides visuelles, l’affichage, la téléconférence, le montage
audiovisuel, le film d’information, le journal télévisé, le journal téléphoné, …
♦Les moyens combinés : la salle d’information, les procédures d’accueil et de matériel
d’accueil, les séminaires d’information (ou journées d’étude ou journées de réflexion), la
messagerie informatique, …
En général, dans toutes organisations, l’on a le choix entre l’oral ou l’écrit. Il faut
cependant savoir qu’il y a une tendance des gens à éviter les interactions difficiles, et parfois
les responsables auront tendance à avoir recours à la communication écrite pour éviter
l’inconfort de traiter face à face avec le personnel.
29
L’étude du processus de communication interne permet de déterminer qu’elle peut être
véhiculée de différentes manières :
♦La communication descendante : c’est l’information la plus communément mise en œuvre,
la plus pratiquée. Les messages partent d’un certain niveau hiérarchique et sont destinés aux
échelons inférieurs. Les supports en sont variés : journal interne, affichages, notes de service,
informations téléphoniques, vidéos. Outil classique de management, la communication
descendante a pour fonction d’informer et de diriger le personnel.
♦La communication ascendante : elle prend le chemin inverse de la communication
descendante, c’est-à-dire du bas vers le haut. Les supports y sont assez limités : boîtes à idées,
sondages, affichages, tribune libre dans le journal de l’entreprise, …
En général, ce type de communication emprunte surtout des voies informelles directes
(échange verbal, tract, lettre ouverte, …) ou indirectes (bruits de couloir, rumeurs, …)
♦La communication horizontale : celle-ci se fait de collègue en collègue au sein de
l’entreprise. Il n’y a ici aucune notion de hiérarchie. C’est un échange d’égal à égal entre
différents secteurs, services ou départements. L’information horizontale se fait naturellement
dans les petites structures (comme notre exemple ici) : tout le monde se connaît et les
occasions de dialogue sont fréquentes. Elle doit en revanche s’appuyer sur une organisation
plus lourde dans les moyennes et grandes structures : magazines, tableaux, affichages. Elle
permet de rassembler son personnel, de fonder « l’esprit de maison » et indirectement de
mieux coordonner le processus de croissance.
Dans le cadre de cette étude, la définition retenue de la communication interne sera
l’ensemble des actes de communication qui se produisent à l’intérieur de l’entreprise.
2.1. Les objectifs de la communication interne selon Walters
Selon Walter (1996), la communication interne poursuit deux buts fondamentaux :
véhiculer des informations nécessaires au fonctionnement de l’entreprise et coordonner les
rôles des différents membres de l’organisation. Un troisième but peut toutefois être poursuivi
par l’organisation via sa communication interne : celui de faire partager des valeurs
communes à l’ensemble des salariés de l’organisation.
30
2.1.1. Véhiculer des informations nécessaires au fonctionnement de
l’entreprise
Ce premier objectif constitue pour l’organisation un objectif à minima. En effet, les
auteurs fondateurs de la théorie des organisations (Fayol, 1916 ; Taylor 1915) affirmaient déjà
que tout employé devrait nécessairement avoir à sa disposition suffisamment d’informations
disponibles afin de réaliser les missions qui lui étaient confiées. Dans cette optique, la
communication prend la forme du transfert d’un ensemble de règles et de pratiques aux
salariés afin que ceux-ci aient à leur disposition toutes les informations pertinentes et
nécessaires à la réalisation de leur tâche. La communication est ici conçue comme un
processus de transmission de messages à travers des canaux et peut être représentée par le
modèle de Shannon et Weaver (1948).
Selon ce modèle, la communication se produit lorsqu’un émetteur encode un message, lequel
est par la suite transporté par un signal et atteint finalement le récepteur qui décodera alors le
message. Il convient de préciser que le signal peut être détruit ou déformé dans deux cas : si le
canal est bruyant (c’est-à-dire si des interférences diminuent ou transforment le message
d’origine) ou si l’émetteur et le récepteur n’utilisent pas le même code. En revanche, si aucun
bruit ne perturbe le message et que l’émetteur et le récepteur partagent les mêmes codes, alors
la réussite de la communication est assurée (Sperber et Wilson, 1986). Ce modèle traditionnel
de communication, inspiré des mathématiques, est cependant très réducteur car il ne tient
aucunement compte de la dimension relationnelle de la communication (Sperber et Wilson,
1986).
2.1.2. Permettre aux salariés de comprendre les objectifs
organisationnels
L’organisation ne doit pas limiter sa communication interne à la transmission à ses
salariés des informations strictement nécessaires à l’exécution de leurs tâches. En effet, les
entreprises, afin de rester compétitives, sont contraintes de se montrer innovantes et réactives,
ce qui nécessite une bonne coordination des différents acteurs de l’organisation entre eux
mais également une bonne compréhension par ceux-ci des enjeux auxquels l’entreprise est
confrontée. Les organisations ne doivent donc pas hésiter à communiquer à leurs salariés des
informations qui dépassent le strict cadre des tâches qui leur sont confiées. Pourvu de ces
informations, chaque membre de l’organisation sera bien plus à même de réajuster son rôle en
fonction de celui de ses collègues et des objectifs globaux de l’organisation (Vasquez-
31
Bronfman, 1996).
2.1.3. Regrouper les salariés autour de valeurs communes
Au-delà de la transmission d’informations utiles ou de la compréhension des objectifs
organisationnels, la communication interne « participe à la construction collective d’une
définition commune et acceptée de la situation » (Mucchielli, 2001). Afin de faire accepter
par ses salariés son ordre organisationnel, l’entreprise s’appuie généralement sur des
symboles comme les héros de l’entreprise, les citations du fondateur et les mythes fondateurs
de l’organisation qui contribuent à maintenir des niveaux élevés d’implication et
d’engagement au travail des salariés de l’entreprise (Marion, 1989). La communication
interne permet donc de regrouper les salariés autour de valeurs communes via l’utilisation de
symboles. Toutefois, la communication interne de l’organisation à destination de ses salariés
peut notamment générer un certain nombre de décalages perçus comme tels par les salariés
entre les discours véhiculés par l’organisation et la réalité.
32
Deuxième partie : L’analyse des résultats
d’enquête
33
Dans cette partie suivante, nous allons procéder à l’analyse des résultats d’enquête.
Premièrement nous allons analyser et interpréter les données obtenus grâce à l’enquête.
Chap. III : Analyse et interprétation des données
Section 1 : Les caractéristiques socio- professionnelles du personnel
Tableau n°2 : Répartition des salariés selon leurs caractéristiques socio- professionnelles
Cadres Non cadres Total
Nomb
re
5 45 50
Pourc
entage
10 90 100
Source : Enquête sur terrain, Aout 2014
Le tableau n°2 ci-dessus présente les caractéristiques socio- professionnelles du personnel
pour les besoins du présent travail
Ainsi, seules Cinquante (50) personnes ont accepté de bien vouloir remplir notre
questionnaire sur un effectif global de cent huit (108) salariés que compte l'entreprise. Sur les
cinquante (50), on ne dénombre que deux (2) femmes (la secrétaire, la caissière). C’est -à-
dire un peu moins de 10%. Cela reflète bien la répartition, en termes de genre, de l'effectif
total du personnel. Car en effet les femmes ne représentent qu'une infime minorité de
l'ensemble de salariés. Ce qui est regrettable car on sait le dynamisme des femmes et leur
détermination à aller au bout des objectifs qu’elles se fixent ou de ceux qui peuvent se fixer
les structures auxquelles elles peuvent appartenir. Aussi, de ces dix femmes, seule une est
cadre et les autres sont des agents de maîtrise et employées.
Parmi les enquêtés : il y'a cinq (5) cadres qui sont : le Directeur, la secrétaire, l’adjoint
administratif et les deux chefs de vente. Il y a par contre quarante et cinq (45) employés non
cadres. En ce qui concerne l'ancienneté, nous pouvons remarquer que l'ensemble du personnel
a une durée de travail au sein de l’agence entre cinq (5) et dix (10) ans.
34
Section 2 : Moyens de communication au sein de l’entreprise
2.1. Réunion d’information
A titre de rappel, la réunion d’information permet à un certain nombre du personnel de
l’entreprise d’écouter une communication de la direction ou d’un agent d’encadrement et de
lui poser des questions. Elle ne doit pas être confondue avec la réunion de travail, ni avec les
réunions de commission ou de groupes de travail ni avec les conférences.
La réunion est un instrument de communication précieux utilisé dans les entreprises pour
faciliter le passage de l’information dans tous les sens, la consultation du personnel,
l’élaboration d’une décision et éventuellement, la résolution d’un problème. Elle place les
membres en situation d’interagir et de contrôler leur interaction en vue de répondre aux
problèmes de communication entre individus dans de petits groupes.
Le tableau n°3 montre que la réunion est le moyen le plus utilisé par l’entreprise. D’ailleurs,
l’entreprise n’utilise que ce moyen de communication pour informer son personnel.
Tableau n°3 : Appréciation de l'utilisation des réunions
Avis Effectif Pourcentage
Très utilisé 35 70
Assez utilisé 15 30
Peu utilisé 0 0
Pas utilisé 0 0
Total 50 100
Source : Enquête sur terrain, Aout 2014
Le tableau ci-dessus révèle également que les réunions sont un moyen de communication très
utilisé (70%). II faut dire à ce propos que les réunions apportent la bonne comme la mauvaise
communication. La bonne communication, si elles sont limitées en fréquence et préparées
dans leur contenu. La mauvaise communication, si elles sont nombreuses et anarchiques.
Pour éviter les malentendus, WESTHPHALEN (2005) nous propose un modèle d'organisation
de réunions : avant, pendant après.
♦ Avant
35
· Choisir la date ; s'assurer au préalable que les intervenants et les participants importants sont
disponibles.
· Fixer une durée déterminée. Cela donne aux auditeurs une indication et leur permet de
s'organiser en conséquence. En outre, cela accélère in situ les échanges quand la fin approche,
les langues se délient.
· Sélectionner les participants afin de former un groupe homogène composé d'individus
complémentaires. Préférer les petits effectifs : à cinq ou dix, on travaille généralement mieux
et plus vite qu'a vingt (20) ou trente (30).
· Concevoir un ordre du jour précis, et le communiquer à l'avance aux personnes concernées.
Eventuellement, répartir les rôles et les missions entre les différents participants.
· Nommer un animateur de débats.
· Assurer une logistique parfaite : disposition de la salle, accueil des participants, mise à la
disposition de matériel nécessaire.
♦ Pendant
· Diriger la réunion ; respecter l'ordre du jour préétabli, sans pour autant museler l'auditoire.
· Traiter les problèmes les uns après les autres. II n'est pas question d'éviter à tout prix les
digressions. Ce sont des pauses utiles et instructives, permettant de connaître les
préoccupations des invités. Mais elles doivent être encadrées, c'est-à-dire limitées dans le
temps et pondérées : un débat exagérément polémique risque d'être difficile à recentrer.
♦ Après
· Rédiger un compte rendu de la réunion dans les plus brefs délais.
· Le distribuer aux participants, en afficher, si nécessaire, une synthèse sur le tableau
d'affichage interne
· Suivre scrupuleusement l'application des décisions et des idées qui ont été proposées lors de
la réunion. Rien n'est plus décevant pour les participants que de constater qu'aucune suite
concrète n'est donnée à leur propos.
Prendre le cas échéant, un prochain rendez-vous avec date, lieu et ordre du jour
2.2. Note de service
Après la réunion, les notes de service représentent le deuxième moyen le plus utilisé.
C’est un support de communication très courant dans toute entreprise et a l’avantage de
36
diffuser une information brute. Cependant, les notes de service posent l’éternel problème du
tableau d’affichage trop chargé, qui ne donne par conséquent pas envie de s’y attarder. Elles
soulèvent également la question de la taille du message et de la qualité de l’expression car il
faut éviter les messages trop lourds.
Les notes de service peuvent également être perçues comme le signe d’une communication à
sens unique. En effet, le personnel se trouve dans la plupart des cas devant le fait accompli
puisqu’il s’agît de consignes ou de directives données par la direction. Bien qu’elles aient
l’avantage d’être rapides et simultanées, elles sont souvent le résultat d’une prise de décision
unilatérale de la hiérarchie.
Ce qui dénote une insuffisance de communication descendante et appuie l’existence d’une
communication ascendante difficile
Tableau n°4 : Appréciation l'utilisation des notes de services
Avis Effectif Pourcentage
Très utilisé 50 100
Assez
utilisé
0 0
Peu utilisé 0 0
Pas utilisé 0 0
Total 50 100
Source : Enquête sur terrain, Aout 2014
Les enquêtés sont unanimes quant à une très large utilisation des notes de service. Le tableau
ci -dessus nous le confirme.
Les notes de service sont, en effet, un support de communication très courant dans toute
entreprise et ont l'avantage de diffuser une information brute. Au regard de ce tableau, on
constate que les notes de service sont les moyens de communication les plus utilisés.
Au vu de ces chiffres obtenus sur terrain, on peut considérer que les salariés sont
suffisamment impliqués dans la prise de décision.
Cependant, les notes de service posent l'éternel problème du tableau d'affichage trop chargé,
qui ne donne par conséquent pas envie de s'y attarder. Elles soulèvent également la question
37
de la taille du message et de la qualité de l'expression car il faut éviter les messages trop
lourds. A ce propos, WESTPHALEN(2000) propose une manière de bâtir une note de service
2.3. Affichage interne
Il s’agît de panneaux fixes ou mobiles supportant des notes d’information, des
comptes rendus, des affiches proprement dites. Ces panneaux peuvent être réservés à
l’affichage des informations émanant soit de la direction soit du Comité d’Entreprise soit des
délégués du personnel ou des délégués syndicaux. Il peut s’agir d’informations sociales, de
consignes de sécurité, de quelconques résultats, de photos, de coupures de presse, etc.
Il a l’avantage d’attirer l’attention du personnel dans la mesure où celui-ci s’y approche de
son plein gré. Cependant, il ne le retient pas suffisamment car le tableau a tendance à être
surchargé.
Mais c’est un instrument de communication très répandu.
Tableau n°5 : Appréciation de l'utilisation de l’affichage interne
Avis Effectif Pourcentage
Très utilisé 50 100
Assez utilisé 0 0
Peu utilisé 0 0
Pas utilisé 0 0
Total 50 100
Source : Enquête sur terrain, Aout 2014
· Contenu : la note donne des directives ou des explications.
· Présentation : l'objet de la note doit immédiatement apparaître, indiquez-le en haut de page.
Les mots seront simples et fermes, indiquant clairement la direction à suivre.
· Conseil : préférez le style télégraphique aux digressions littéraires.
Evitez les longs paragraphes. L'ensemble se déroulera suivant un enchaînement logique et
tiendra sur une page recto.
38
Ce présent tableau nous montre et nous renseigne sur l'utilisation de l’affichage interne. On
constate que c'est un moyen de communication très utilisé à l’agence STAR Tanjombato
(100%). Chose qui est de bons augures pour une communication interne efficace.
2.4. Organigramme
L’organigramme de l’entreprise décrit en grande partie son organisation. La répartition
des tâches, la définition du rôle de chacun ainsi que la détermination du temps de travail qui
font également partie de cette organisation.
Cet outil permet aux employés de connaître l’organisation de l’entreprise, de savoir les
différents services existant dans l’entreprise, de retracer les éventuelles promotions et les
possibilités d’évolution de leur poste. Il permet aux plus ambitieux de se motiver.
Puisque communiquer = convaincre et que communiquer = message + émetteur + récepteur,
cela induit l’implication des hiérarchies, de la direction et du reste de l’entreprise. Il faut
communiquer le bon message aux bonnes personnes et ce, jusqu’en bas de la pyramide.
Dans l’exemple, à défaut d’une bonne circulation de l’information sur les activités de
l’entreprise, le personnel peut se servir de l’organigramme pour visualiser une promotion
future.
Tableau n°6 : Appréciation de l’utilisation de l’organigramme
Avis Effectif Pourcentage
Très utilisé 43 86
Assez utilisé 7 14
Peu utilisé 0 0
Pas utilisé 0 0
Total 50 100
Source : Enquête sur terrain, Aout 2014
Dans le tableau ci-dessus, on remarque que la totalité des enquêtés disent que
l’organigramme est utilisé comme moyen de communication au sein de l’agence STAR
Tanjombato. Parmi eux, 86% affirment même qu’il est très utilisé. Cela induit la
connaissance et le respect de responsabilité, les tâches, et les rôles de chacun. Tout ça traduit
39
que l’organigramme est un processus qui sert de moyen de communication. Il favorise une
bonne communication au sein de l’entreprise en question.
2.5. Intranet
Cet outil de communication est très commun actuellement.
L’Intranet est à la fois un canal d’informations, un lieu d’échange mais également un circuit
de distribution.
. En effet, il accroît également le développement personnel de chaque collaborateur car il lui
permet d’être responsable, d’avoir confiance en soi. Cela implique un renforcement de
capacité des employés qui induit à une amélioration de la productivité, donc une participation
dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise.
Pour optimiser les résultats de cet outil, il faut insister sur la fonction des cadres, des
supérieurs hiérarchiques. Ceux-ci ont un rôle de suivi et de contrôle des informations émis par
l’intranet
Tableau n°7: Appréciation de l'utilisation de l'intranet
Avis Effectif Pourcentage
Très utilisé 35 70
Assez utilisé 10 20
Peu utilisé 5 10
Pas utilisé 0 0
Total 50 100
Source : Enquête sur terrain, Aout 2014
Le tableau n°7 montre que l'intranet est une pratique courante à l’agence STAR Tanjombato
90% des enquêtés, c’est-à-dire les 70% qui apprécient que l’intranet est très utilisé plus les
20% qui apprécient qu’il est assez utilisé, le reconnaissent. L'intranet résulte de la volonté
d'accroître la communication interne de leur entreprise. Le but étant de réduire la distance et
de faciliter la communication, lieux ouvert pour le travail individuel.
40
D'après MERIEUX l'intranet permet une ouverture d'esprit, une rapidité des échanges qui
sautent les étapes formelles, mais aussi la fluidité de l'information et la responsabilisation de
chacun dans un esprit d'équipe accru
2.6. Entretien individuel entre supérieur hiérarchique et salarié
L’entretien individuel est du ressort des supérieurs hiérarchiques envers leurs
subordonnés. Il est l’outil de communication le mieux adapté pour gérer les conflits internes
et surtout, il permet d’avoir une bonne communication ascendante.
L’existence de la structure de communication interne au sein de l’Entreprise joue un rôle très
important car cela fait partie de la stratégie de communication.
L’accueil de nouveaux employés est une pratique courante dans les grandes entreprises. Il
consiste, en général, en un entretien individuel avec le supérieur, à une présentation de
l’entreprise (installation, personnel, …).
D’un coté, la présentation de l’entreprise permet au nouvel arrivant de voir l’installation et
l’organisation de l’entreprise. Elle lui permet également de s’imprégner déjà sur
l’environnement immédiat de l’entreprise et l’aide ainsi à être à l’aise ou non pour accomplir
sa mission.
D’un autre côté, la présentation aidera le « nouveau » à tisser de nouvelles relations avec les
autres membres de l’entreprise et de mettre ceux-ci au fait d’une nouvelle embauche. Elle
facilite considérablement l’adaptation du nouvel employé à son nouvel environnement de
travail. De ce fait, elle est nécessaire pour rendre rapidement productif le nouvel arrivant. Elle
suit en général des procédures bien précises. Selon l’entreprise, elle peut être accompagnée
d’un guide ou livret d’accueil ou encore par un guide pratique interne qui renferment des
informations concernant l’entreprise, ses activités et son organisation.
41
Tableau n°8 : Appréciation de l'utilisation de l’Entretien individuel entre supérieur
hiérarchique et salarié
Avis Effectif Pourcentage
Très utilisé 7 14
Assez utilisé 21 42
Peu utilisé 12 24
Pas utilisé 10 20
Total 50 100
Source : Enquête sur terrain, Aout 2014
L’entretien tient aussi une place en ce qui concerne le moyen de communication au
sein de l’entreprise. Il tient une place car 80% des personnes enquêtées ont affirmé que
l’entretien individuel entre les chefs supérieurs et les employés est en général utilisé. Parmi
ceux qui disent que l’entretien individuel entre ces deux lignes hiérarchique existe au sein de
l’agence STAR Tanjombato, 14% c’est-à-dire sept personnes sur cinquante disent que cet
entretien est très utilisé. 42% de ces personnes qui disent que cet entretien existe affirment
qu’il est assez utilisé, tandis que 24% avancent qu’il est peu utilisé.
Dans les cinquante personnes enquêtées, dix assurent que l’entretien individuel entre
supérieur hiérarchique et salarié n’est pas du tout utilisé.
Section 3 : Niveau d'information des salariés
Dans cette section, nous allons parler du niveau d’information des salariés au sein de
l’agence STAR Tanjombato.
Tableau n°9 : Appréciation du niveau d'information par les salariés
Réponse Effectif Pourcentage
Très bien 35 70
Assez bien 10 20
Peu 5 10
Pas du tout 0 0
Total 50 100
Source : Enquête sur terrain, Aout 2014
42
De ce tableau, il ressort que 90% des personnes interrogées, c’est-à-dire les 70% qui ont
répondu « très bien » plus les 20% qui ont répondu « bien », sont bien informées. Cela traduit
une assez bonne communication au sein de l'entreprise.
Toutefois, 10% déclarent leur insatisfaction. Nous verrons dans les sous sections suivantes les
causes de cette disproportion qui peuvent paraître comme une discrimination. Mais les
conséquences, elles sont évidentes : la frustration de ceux qui estiment être peu informés, ce
qui entraîne un manque de collaboration avec les autres membres de l'entreprise. Et c'est
l'efficacité de l'entreprise qui prend un coup.
Car la communication a aujourd'hui acquis une place de choix dans l'entreprise, il convient
donc de bien informer afin de mobiliser les énergies. C'est ce que proposent DEMONT et
KEMP (2005) : améliorer la circulation de l'information, développer l'information ascendante,
fédérer, intéresser, motiver et mobiliser le personnel.
3.1. Qualité de l'information descendante
L’information descendante est la forme de communication que l’on rencontre souvent
dans une entreprise. C’est le fait de faire passer un message de la part des supérieurs vers les
ouvriers.
Tableau n°10 : Appréciation du niveau des contacts avec les supérieurs hiérarchiques par les
salariés
Avis Effectif Pourcentage
Très bon 30 60
Bon 5 10
Faible 10 20
Aucun 5 10
Total 50 100
Source : Enquête sur terrain, Aout 2014
A travers ce tableau nous remarquons qu'une grande majorité du personnel (70%), c’est-à-dire
les 60% qui ont répondu « très bon » plus les 10% qui ont répondu « bon », déclarent avoir
des contacts réguliers avec leurs supérieurs hiérarchiques.
43
On peut donc affirmer que les responsables de l’agence STAR Tanjombato veillent à ce qu'il
n'y ait pas trop de distance avec leurs collaborateurs de rang inférieur.
Par contre, 30%, c’est-à-dire les 20% qui ont répondu « faible » plus les 10% qui ont répondu
« aucun » ne sont pas d'accord, estimant qu'il n'y a pas assez de contact avec leurs
hiérarchies.
Il semble ici qu'il soit question d'une communication descendante qui ne touche pas la totalité
de ses cibles. C'est un problème récurrent dans les entreprises et qui peut résulter une certaine
mauvaise communication : la lenteur de l'information due à l'inertie de la bureaucratie, la
surcharge des tableaux d'affichage.
Dans le contexte africain en général il faut que les entreprises tiennent compte du fait qu'elles
ont un certain nombre d'employés illettrés mais que faisant partie de l'entreprise, ils ont leur
pierre à apporter dans le développement et doivent donc être considérés au même titre que les
autres collaborateurs. Comme le suggère SCHWEBIG (1988), le supérieur hiérarchique doit
développer le sentiment d'appartenance et de susciter la participation de l'ensemble de ses
administrés. II doit les aider à comprendre que la situation générale de l'entreprise favorisera
l'atteinte des objectifs globaux ; accroître les ventes, augmenter la clientèle et adopter aux
changements tels qu'une fusion, une réduction des effectifs ou des modifications au niveau
des directions.
Tableau n°11 : Appréciation du nombre de niveaux hiérarchiques par les salariés
Avis Effectif Pourcentage
Beaucoup 25 50
Plutôt normal 15 30
Normal 5 10
Faible 5 10
Total 50 100
Source : Enquête sur terrain, Aout 2014
Bien que la majorité de l'effectif (80%), c’est-à-dire les 50% qui ont répondu « beaucoup »
plus les 30% qui ont répondu « plutôt normal », pense qu'il y a un nombre raisonnable de
niveaux, il y a également 10% du personnel enquêté affirment que le nombre de niveaux
44
hiérarchiques est normal et que 10% affirme catégoriquement le contraire. Ce qui jette un
doute dans le nombre de niveaux hiérarchiques et peut faire penser qu'il y a quand même un
excès de supérieurs.
Or, plus il y a de niveaux hiérarchiques, plus il y a de chance que l'information ne parvienne à
son destinataire soit à temps, soit pas du tout, car se retrouvant bloqué dans un des nombreux
niveaux.
De plus la communication ne se conçoit pas de la même façon par tous, donc chacun peut
avoir sa politique de communication aussi bien dans la conception que dans la diffusion.
Certaines personnes éprises d'idées conservatrices ou très fermées dans certaines valeurs
culturelles.
Abondant dans ce sens, WESTPHALEN(2000) écrit que quelles que soient les structures, les
membres sont issus d'horizons divers, donc de cultures différentes. Cette diversité culturelle
n'est naturellement pas sans inconvénients. Les prises de décision deviennent plus complexes,
chacun voulant appliquer sa propre politique de communication, et cela peut ralentir la
diffusion de l'information.
3.2. Qualité de l'information ascendante
L’information ascendante est une forme de communication qui opte pour la diffusion
du message de la part des ouvriers vers les chefs supérieurs.
Tableau n°12 : Appréciation par les salariés de la difficulté à faire remonter l'information
Avis Effectif Pourcentage
Enormes difficultés 15 30
Plutôt énorme 0 0
Pas vraiment 5 10
Aucune difficulté 30 60
Total 50 100
Source : Enquête sur terrain, Aout 2014
Le tableau ci-dessus nous montre qu'au niveau de l’agence STAR Tanjombato, une large
majorité du personnel (70%), c’est-à-dire les 10% qui ont répondu « pas vraiment de
difficulté » plus les 60% qui ont répondu « aucune difficulté » interrogée n'éprouve pas de
45
difficulté à faire remonter l'information vers les supérieurs. Ceux qui confirment les bonnes
relations qui existent entre les chefs de services et leurs collaborateurs traduits au tableau
n°12. Par ailleurs, les 30% restant disent avoir du mal à être informés.
Bien que minoritaires, ces derniers posent un certain nombre de problèmes de communication
ascendante dans cette structure.
En effet, comme la communication descendante, la communication ascendante revêt un
caractère important au sein de l'entreprise et rencontre également un nombre de difficultés
dans son application si certaines précautions ne sont pas préalablement prises.
D'abord la question des relations entre les patrons et leurs subordonnées évoqués
précédemment influe sur la communication interne. Car une trop grande distance entre eux
crée des barrières et engendre une certaine crainte de l'employé vis-à-vis de son chef. Aussi,
celui -ci doit créer autour de lui une bonne ambiance de travail qui permet la remontée de
l'information.
De plus, certains employés se sentent découragés par leurs supérieurs hiérarchiques à qui ils
transmettent des informations mais ne reçoivent de retour. II y a donc absence de feed-back.
Ils ignorent ainsi si leurs informations sont exploitées ou non. Cela correspond à l'absence de
feed-back de WIENER(1950) qui écrivait déjà à son temps que cette absence crée un frein à
la communication : on ne sait même pas si le message a été reçu ou pas. Une telle pratique de
la communication est en réalité une absence de communication, car communiquer c'est
s'échanger des informations et lorsqu'il n'y a pas d'échange, la frustration et le découragement
s'installent, toute chose qui n'est pas favorable à une bonne collaboration.
Un autre cas qui pousse les employés à ne pas faire remonter l'information demeure dans le
fait que certains employeurs, et là c'est fréquent, ne prennent en compte les remarques de
leurs employés que lorsque celles-ci sont faites plusieurs fois. Or il est très gênant de répéter
quelque chose à une personne plusieurs fois, surtout lorsqu'il s'agit d'un supérieur.
3.3. Qualité d’information horizontale
La communication horizontale est la relation qui existe entre les employés d’un même
niveau hiérarchique.
46
Tableau n°13 : Appréciation par les salariés de la communication entre collègue de travail
Avis Effectif Pourcentage
Très bonne 37 74
Bonne 11 22
Faible 2 4
Aucune 0 0
Total 50 100
Source : Enquête sur terrain, Aout 2014
Le tableau ci-dessus montre qu’entre les employés il existe une meilleure relation donc
une meilleure communication. Le pourcentage atteint les 96%, c’est-à-dire que 48 : 37
personnes qui ont répondu « très bonne » plus 11 personnes qui ont répondu « bonne » sur 50
personnes interrogées l’affirment. Ce chiffre traduit une communication quasi-parfaite au sein
de l’agence STAR Tanjombato. Néanmoins il existe 2 personnes qui ne sont pas satisfaites
des relations qu’on voit dans l’organisation.
Section 4 : Transmission de l'information par l'encadrement
Dans cette section, on va présenter les résultats concernant l’encadrement
4.1. L’information par l’encadrement
Tableau n°14 : L'encadreur lui-même est bien informé
Réponse Effectif Pourcentage
Oui 35 70
Non 15 30
Total 50 100
Source : Enquête sur terrain, Aout 2014
Il va sans dire que c'est l'encadreur qui montre le chemin d'une bonne communication avec ses
administrés. Mais un encadreur sous -informé ne donnera comme information que celle qu'il
47
détient. D'après le tableau n°14, 70% des enquêtes pensent que l'encadreur est bien informé.
Et 30% pensent le contraire.
Si 70% (35 personnes sur 50) peut paraître suffisant car au -dessus de la moyenne, 30% (c'est-
à-dire le tiers) est une proportion assez importante surtout que nous retrouvons toutes les
catégories parmi les enquêtés. II apparaît également comme une existence d'informations
taboues.
A l'heure où la communication devient un élément stratégique dans le développement et la
prospérité d'une entreprise, tous les niveaux de la structure doivent pouvoir collaborer de
façon harmonieuse et pour cela il est nécessaire que tous soient au même niveau
d'information. L'encadreur doit être bien informé car d'après PERETTI (2003), celui-ci a le
devoir de faire descendre l'information, la remonter, la faire circuler, et la faire entrer dans
l'entreprise.
4.2. Transmission de l’information par l’encadrement
Tableau n°15: L'encadreur transmet suffisamment l'information
Réponse Effectif Pourcentage
Oui 35 70
Non 15 30
Total 50 100
Source : Enquête sur terrain, Aout 2014
Dans ce tableau, on constate que la majorité (70%) des personnes interrogées est d'avis que
l'encadreur transmet suffisamment l'information et que 30% contre. C'est la logique de ce qui
précède, c'est-à-dire que chaque niveau hiérarchique retient l'information. Or toute personne
ayant la responsabilité d'un groupe d'individus doit s'engager personnellement dans le
processus de communication. Mais il ne peut y arriver que s'il est lui-même suffisamment
motivé dans l'accomplissement de sa mission. Celle-ci doit désormais plus s'appuyer sur un
style de proche du consensus que du pouvoir hiérarchique. Ce n'est pas facile d'y parvenir car
la notion de « responsable » revêt une rigidité et une image qui bloque la communication
entre les différentes catégories de personnel dans l'entreprise vis-à-vis desquelles il faut
apprendre à communiquer.
48
La règle du jeu de communication interne est de fédérer les membres du personnel. Dans ce
but, on communique la politique de l'entreprise, ainsi que les contrats d'objectifs au sein de
chaque unité.
Dans ce contexte, la rétention ne peut pas être acceptée. La communication doit être active
dès qu'une information à 90%, il ne faut pas avoir peur de communiquer. La première
difficulté est d'accepter d'être humble, de ne pas croire qu'on va tout résoudre grâce à la
communication. La deuxième difficulté à admettre que la communication est un moyen non
une finalité.
Une autre difficulté serait de croire que le but premier de la communication est de convaincre.
II est probable de créer la cohésion dans l'entreprise autour des choix de management et de
politique sociale. Tout le monde essaie de faire de la communication, mais il ne faut pas
confondre communication interne. II est possible d'informer un grand nombre de personnes,
mais communiquer vraiment ne peut se faire qu'en petits groupes. D'après WESTPHALEN
(2005), la communication interne est une question d'état d'esprit, autant que le système. II faut
impliquer tout le monde, à commencer par l'encadrement. Au centre du processus de
communication, l'encadrement a un rôle d'animateur à jouer : la nature des informations qu'il
transmet, l'esprit dans lequel cette transmission s'effectue influent sur la qualité générale de la
communication interne.
Section 5 : Niveau d'information des salariés par rapport aux activités de l'entreprise
Tableau n°16 : Appréciation du niveau d'information sur l'entreprise
(Carrière, aspects sociaux, l'environnement)
Avis Effectif Pourcentage
Très bon 30 60
Plutôt bon 15 30
Plutôt mal 5 10
Très mal 0 0
Total 50 100
Source : Enquête sur terrain, Aout 2014
49
Pour être rassurés sur la sécurité de leur emploi, les salariées ont besoin d'avoir les détails sur
l'avenir de leur carrière : les événements de la carrière (promotion, avancements), les diverses
possibilités de carrières, sur le plan de l'environnement économique et juridique de
l'entreprise, sur les aspects sociaux également (congés, sécurité sociale), les salaires et le
règlement, la formation et le perfectionnement.
Ainsi, le tableau n°16 montre que 90% (60% qui ont répondu « très bon » plus 30% qui ont
répondu « plutôt bon »des personnes enquêtées estiment qu'ils sont bien informés. Ce qui
représente une assez bonne proportion surtout que personne ne déclare être très mal informé.
Cependant, il y a comme de la perplexité chez les personnes pour qui le niveau d'information
sur les aspects sociaux est nettement au-dessous de la moyenne. Cela peut traduire un certain
doute qui planerait dans les esprits de nombre de salariés. Un doute que les responsables
devraient effacés pour éviter une éventuelle crise. II est important aujourd'hui qu'on se rende
compte que le social n'est pas un secteur de l'entreprise comme les autres. II est une interface
nécessaire et commune à l'économie, à la technique, au commercial, à l'administratif. La
communication interne passe pour un outil privilégié de dialogue pour prévenir et gérer les
conflits sociaux et trouver des solutions négociées. Car le management doit agir à titre
préventif et doit permettre d'éviter autant que possible de crises.
KEMPF et UTARD (1992) ont écrit « la stratégie de communication interne de l'entreprise
consiste à « faire communiquer l'externe et l'interne ».Elle vise donc deux objectifs :
· Faire connaître les orientations stratégiques de la direction de l'entreprise et éviter que les
salariés ne l'apprennent de l'extérieur ;
· Faire adhérer les publics internes à ses orientations et à l'image qui en découle. Cela suppose
une information sur les enjeux économiques et sociaux, et sur les choix stratégiques de
l'entreprise pour y répondre.
C'est à prix que les salariés se mobiliseront pour la réussite des objectifs et diffuserons une
image positive de l'entreprise à l'extérieur ».
Section 6 : Les moyens de communication utilisés en cas de crise
Dans la vie d’une organisation, les crises peuvent exister et peuvent influencer sur la
communication interne d’une entreprise. Mais chaque entreprise a ses propres moyens de
communication en cas de crise.
50
Tableau n°17 : Les moyens de communication utilisés en cas de crise
Moyen utilisé Effectif Pourcentage
Réunion d’information 50 100
Affichage interne 0 0
Notes de service 0 0
Intranet 0 0
Entretien individuel entre supérieur hiérarchique
et salarié
0 0
Organigramme 0 0
Total 50 100
Source : Enquête sur terrain, Aout 2014
Ainsi, en cas de crise, la réunion est le seul moyen utilisé par l’agence STAR Tanjombato
pour passer des informations aussi bien que sur le fonctionnement de l'entreprise que sur la
prise de décisions stratégiques la concernant.
En fait, cette implication de l'ensemble du personnel de l'entreprise cache un certain
leadership organisationnel qui est la manière dont un supérieur influence le comportement de
ses subalternes dans le sens d'une réalisation volontairement plus efficace des objectifs de
l'entreprise.
Les réunions sont en effet un instrument de communication précieux utilisé dans les
entreprises pour faciliter le passage de l'information dans tous les sens et la consultation des
personnels, éventuellement l'élaboration de la décision et la résolution des problèmes qu'un
groupe peut se poser. Elle place les membres en situation d'interagir et de contrôler leur
interaction en vue de répondre aux problèmes de communication entre individus dans de
petits groupes. Il existe deux types de réunions :
· La réunion non directive, qui permet au groupe de se constituer et de laisser remonter les
problèmes vécus à la surface grâce à une manifestation des opinions et des esprits favorisée
par la libre discussion
51
· La réunion directive qui, permet d'aborder les problèmes et les résoudre plus efficacement.
Elle est aussi utilisée pour informer un groupe d'une situation ou d'une décision.
Selon RAGOT (janvier 2005), « les crises n'existent que par l'intermédiaire des médias. Le
management consiste à régler les problèmes dans l'entreprise. Les dirigeants sont payés cher
pour cela. Si le problème reste en interne, ce n'est pas une crise. La crise se déclare avec le
reflet médiatique, qui provoque une accélération de tous les paramètres ». II faut donc d'abord
s'atteler à régler les problèmes à l'interne avec tout le personnel.
Section 7 : L'image de l'entreprise à l'extérieur
Grace à la communication existant au sein d’une entreprise, les organismes externes
jugent l’entreprise à travers son image à l’extérieur.
Tableau n°18 : L'image de l'entreprise à l'extérieur
Avis Effectif Pourcentage
Très bonne 20 40
Plutôt bonne 30 60
Plutôt mauvaise 0 0
Très mauvaise 0 0
Total 50 100
Source : Enquête sur terrain, Aout 2014
La mission quotidienne de la fonction communication externe, est de créer la rencontre de
l'entreprise avec les besoins et les demandes des marchés. La mission à long terme et
innovante de la fonction externe, est d'aider à la réussite de l'entreprise par les relations avec
l’environnement de l'entreprise, d'annoncer les stratégies et de faire connaître les progrès de
l'entreprise.
Une assez bonne connaissance de l'entreprise relève d'une communication externe active et
soutenue. Comme on peut le voir dans le tableau ci-dessus, tout le monde est d'accord pour
dire que l'entreprise est bien connue. Cela résulte du fait de plusieurs facteurs :
52
L’agence STAR Tanjombato est une entreprise industrielle à dimension nationale et
internationale
· L'ancienneté de l'entreprise est un facteur qui influe beaucoup plus sur le plan national ;
· Enfin une bonne communication externe.
Beaucoup d'entreprises consacrent une grande partie de leur énergie à communiquer avec
l'extérieur : publicité, relations publiques, document de prospection, etc. C'est là effectivement
un objectif primordial. II doit cependant y avoir une synergie entre cette communication
externe et celle qui règne à l'intérieur même de l'entreprise. Car une bonne communication
rejaillit favorablement et presque naturellement sur celle retournée vers l'extérieur. C'est
d'ailleurs ce que pense WESTPHALEN (2000) lorsqu'elle écrit : « toute opération de
communication externe (conférence de presse, réunion d'actionnaires, opérations de
parrainage, campagne publicitaire...) doit être précédée, puis suivie d'une campagne
d'information interne ».
Chap. IV : Les conflits sur la communication interne La vie d’une organisation demeure toujours avec la présence de conflits. Comme étant
une organisation, dans l’agence STAR Tanjombato il existe des conflits concernant la
communication interne.
Section 1 : L’existence des bruits de couloir
La principale source de conflits sur la communication interne d’une organisation est
les bruits de couloir. Dans le tableau suivant nous allons voir les réponses des enquêtés sur
l’existence des bruits de couloir.
Tableau n°19 : Existence des bruits de couloir
Existence des
bruits de couloir
Oui Non Total
Nombre 50 0 50
Pourcentage 100 0 100
Source : Enquête sur terrain, Aout 2014
53
D’après ce tableau on constate que les bruits de couloir existent au sein de l’agence
STAR Tanjombato. 100% des personnes enquêtées affirment cette existence de bruits de
couloir.
1.1. Le développement de l’inquiétude personnelle
Dans cette sous-section, on va évoquer la première conséquence de l’existence des
bruits de couloir. Les bruits de couloir sont un facteur de développement de l’inquiétude
personnelle.
Tableau n°20 : Les bruits de couloir : facteur de développement de l'inquiétude personnelle
Avis Effectif Pourcentage
Tout à fait d'accord 30 60
Plutôt d'accord 10 20
Plutôt pas d'accord 0 0
Pas d'accord du tout 10 20
Total 50 100
Source : Enquête sur terrain, Aout 2014
Les conséquences des bruits de couloir sont nombreuses. Dans le tableau ci-dessus, on peut
remarquer que 80% des personnes enquêtées, c’est-à-dire 60% qui sont tout à fait d’accord
plus 20% qui sont plutôt d’accord, sont d'accord pour dire que les bruits de couloir
développent l'inquiétude personnelle, contre 20% qui affirment le contraire. Ces chiffres
devraient interpeller les responsables de la structure car un personnel travaillant dans
l'inquiétude peut être amené des agissements regrettables pour la structure.
C'est ce que pense également ROSANE (2005) lorsqu'il écrit : « dans cet environnement, les
bruits de couloir, souvent porteurs de désirs ou de craintes ancrés chez les salariés, peuvent
donc porter directement atteinte à la motivation des salariés. Les bruits de couloir se
nourrissent souvent d'inquiétude et c'est à ce sentiment qu'il faut d'abord répondre ».
1.2. Le retard de l'information officielle
Le retard de l’information est aussi une des conséquences des bruits de couloir. Nous
allons présenter dans le tableau suivant les avis des employés enquêtés concernant ce retard
de l’information.
54
Tableau n°21 : Le retard de l'information officielle cause des bruits de Couloir
Avis Effectif Pourcentage
Tout à fait d'accord 20 40
Plutôt d'accord 10 20
Plutôt pas d'accord 5 10
Pas d'accord du tout 15 30
Total 50 100
Source : Enquête sur terrain, Aout 2014
A travers le tableau n°21 ci- dessus, on constate que le personnel de l’Agence STAR
Tanjombato reconnaît l'existence des bruits de couloir au sein de leur institution. Ils évoquent
que le retard de l’information officielle est dû à l’existence des bruits de couloir.
Ainsi, nous remarquons que 60% d'entre eux, c’est-à-dire les 40% tout à fait d’accord plus les
20% plutôt d’accord, pensent que les bruits de couloir se développent suite à un retard de
l'information officielle. Cela peut, a priori, faire penser que l'information parvient à son
destinataire en retard de façon fréquente. Alors que 40%, c’est-à-dire les 10% plutôt pas
d’accord plus les 30% pas d’accord du tout, ne sont pas d'accord avec affirmation.
ROSANE(2005) va dans le même sens que les salariés de l’Agence STAR Tanjombato
lorsqu'il reconnaît que la montée en puissance des bruits de couloir serait plutôt la
conséquence directe d'un déficit en matière de communication interne. « Les entreprises
s'inscrivent de plus en plus dans des objectifs à court terme, analyse-t-il. Or cette tendance
empêche le management de communiquer à moyen ou à long terme, donc laisse du champ
libre aux attentes, voire aux fantasmes, des salariés »
La nature a horreur du vide. C'est ainsi qu'en l'absence d'explications claires venant de sources
autorisées, il est courant de voir chacun, dans un pays ou une entreprise, interpréter une
situation selon sa propre perception.
ALLENE (2005) va plus loin car pour elle, les bruits de couloir sont un peu « comme le
tsunami : ils partent d'un endroit et font des dégâts à des milliers de kilomètres. Ils sont
imprévisibles et peuvent se retourner contre soi. II est souvent difficile de savoir d'où ils
proviennent ».
55
1.3. La déformation de troncature de l'information
En parlant de conséquences engendrées par les bruits de couloir, la déformation de
troncature de l’information en est aussi une.
Tableau n°22 : Les bruits de couloir facteur de déformation de troncature de l'information
Avis Effectif Pourcentage
Tout à fait d'accord 35 70
Plutôt d'accord 15 30
Plutôt pas d'accord 0 0
Pas d'accord du tout 0 0
Total 50 100
Source : Enquête sur terrain, Aout 2014
Le tableau ci-dessus révèle que la quasi- totalité, 70%, des personnes interrogées affirme que
les bruits de couloir tronquent et déforment l'information même si 30% restent perplexes sur
la question. C’est à dire, jusqu'à quel niveau les bruits de couloir peuvent-ils nuire à toute une
organisation ?
ROSANE(2005) écrit à ce sujet que les bruits de couloir peuvent déstabiliser complètement
une structure. Si on voit par exemple un auditeur dans une entreprise, sans explication, une
rumeur naîtra probablement sur un éventuel rachat, provoquant une démotivation des
collaborateurs. D'ailleurs, il arrive que des bruits faux au départ deviennent réalité. Les bruits
de licenciement par exemple peuvent entraîner une démotivation, des arrêts de travail.
L’entreprise termine toutefois en nuançant que « les bruits sont une perturbation de la
communication officielle qui peut être un effet bénéfique »
1.4. Emission volontaire des bruits de couloir
Les bruits de couloir sont parfois émis volontairement. Dans le tableau suivant, on va
présenter les avis des enquêtés sur cette émission volontaire des bruits de couloir.
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Tableau n°23 : Emission volontaire des bruits de couloir
Avis Effectif Pourcentage
Tout à fait d'accord 35 70
Plutôt d'accord 12 24
Plutôt pas d'accord 3 6
Pas d'accord du tout 0 0
Total 50 100
Source : Enquête sur terrain, Aout 2014
Aussi, dans le tableau n°23, 94%, c’est-à-dire les 70% tout à fait d’accord plus les 24% plutôt
d’accord, affirment que les bruits de couloir sont parfois émis de façon volontaire. Ce chiffre
est si élevé qu'il nous amène de savoir les mobiles qui peuvent pousser des salariés d'une
structure à émettre et entretenir des bruits de couloir. Nous pouvons donc par rapport au
tableau n°23 dire que l'information est retenue et émise en retard volontairement. Et les 6%
qui ne sont pas d'accord du fait de l'émission et de l'entretien des bruits de couloir viennent
peut-être le confirmer.
En effet ALLENE(2005), les bruits de couloir découlent d'un peu de tout le monde. Tout
dépend de ce que ces bruits peuvent rapporter et à qui ils profitent. Afin d'intimider les
salariés ou jauger leurs réactions avant une prise de décision, les bruits de couloir provenant
des hautes sphères de l'entreprise peuvent être aussi bien un outil « pernicieux » de
management qu'un outil de marketing économique
Enfin, les bruits de couloir peuvent se substituer à une étude plus coûteuse. L'entreprise lance
une rumeur et reste à l'écoute des réactions des représentants du personnel, des syndicats ...
pour éventuellement faire machine arrière, de même pour un produit ou une promotion.
Certes, les bruits de couloir ne coûtent rien, mais ils ont des effets qu'il est difficile d'évaluer
d'avance. La communication a un coût, mais elle est toujours préférable. L’entreprise doit se
méfier des effets boomerang des bruits de couloir.
1.5. L'amélioration de l'information comme moyen de réduction des bruits de
couloir
Pour réduire les bruits de couloir, l’amélioration de l’information doit être prise en
compte.
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Tableau n°24 : L'amélioration de l'information comme moyen de réduction des bruits de
couloir
Avis Effectif Pourcentage
Tout à fait d'accord 35 70
Plutôt d'accord 5 10
Plutôt pas d'accord 5 10
Pas d'accord du tout 5 10
Total 50 100
Source : Enquête sur terrain, Aout 2014
Enfin, pour amoindrir les bruits de couloir, 80 % des enquêtés, c’est-à-dire les 70% tout à fait
d’accord plus les 10% plutôt d’accord, souhaitent que la hiérarchie informe mieux, qu’elle
communique plus. Ceci sous-entend une amélioration du système de communication. Que
l'information arrive en temps réel et dans un timing raisonnable. Il faut que les chefs
supérieurs disposent d'un rôle évident pour éviter les situations périlleuses ou dommageables
causées par les bruits de couloir pour l'efficacité de l'entreprise.
Pour ALLENE (2005), on peut anticiper les bruits de couloir, par une bonne communication,
plus de transparence. Journal interne, notes, flash info, intranet ...sont des outils utiles. Tout ce
qui n'est pas confidentiel et stratégique peut être communiqué. Mais nous sommes là, dans
une entreprise déjà bien organisée. Lorsque les bruits sont là, l'entreprise doit mettre en place
des systèmes de défense et de réponses adaptées.
Section 2 : Autres obstacles de la communication interne
Il existe aussi d’autres obstacles de la communication interne
Le jugement de chaque personne
Il est difficile pour l’homme d’être objectif et on finit par juger le plus souvent sans prendre le
temps d’analyser le message ou l’information.
Le filtrage de l’information
La personne a cette capacité de percevoir uniquement les informations qu’elle désire entendre
et donc à filtrer un message. C’est ce qu’on appelle également l’écoute sélective, cette
tendance à faire soi-même et de façon implicite le tri dans les informations que l’on entend.
58
La différence dans la hiérarchie
Il est clair que plus le message vient d’un niveau élevé de la hiérarchie, plus il est crédible.
Les problèmes sémantiques et de compréhension
Parfois, le blocage s’opère quand on n’a pas la même définition des mots.
Section 3 : Comment gérer les conflits et supprimer les obstacles ?
Pour qu’une entreprise fonctionne correctement, il est important que ses ressources
internes en compétences puissent établir des liens et soient en relation. Cependant, il est
possible pour l’entreprise de tenter de les supprimer voire de les faire disparaitre en utilisant
quelques procédés simples à mettre en place au sein de l’entreprise :
L’implication : un employé impliqué et motivé aura tendance à communiquer plus
aisément. Il est important que la direction assure une transparence et communique sur tout ce
qui touche l’entreprise pour les impliquer.
L’adaptation aux changements : la résistance aux changements peut causer un vrai
obstacle à la communication. C’est pourquoi il est important de sensibiliser tous les employés
à l’intérêt du changement plutôt que de les obliger à le faire.
Dans tous les cas, favoriser une bonne ambiance reste le meilleur moyen d’éviter les
rumeurs et d’installer un terrain favorable à la communication.
59
Troisième partie : Approche prospective
60
Apres que nous avons présenté l’analyse des résultats d’enquête, nous présenterons
dans cette troisième partie une approche prospective.
Dans un premier lieu, on va vérifier les hypothèses par les résultats d’enquête menée sur le
terrain et en second lieu on va avancer des recommandations.
Chap. V : Vérification des hypothèses Comme tout travail de recherche scientifique, la vérification des hypothèses est une
étape essentielle car elles méritent d’être vérifiées pour arriver à l’élaboration des théories
concernant le thème étudié.
Section 1 : La communication interne est-elle un facteur de développement pour une
entreprise ?
Comme une entreprise est un lieu de rencontre qui regroupe plusieurs personnes ayant
un même objectif : participer au développement de l’entreprise ; il s’avère normal que les
relations qu’ils nouent peuvent contribuer à ce développement. Grace à la communication
interne, tous les employés peuvent échanger des idées, des arguments et des astuces pour
promouvoir l’action de l’organisation.
Dans le tableau n°9, on voit que 90% des personnes enquêtées dont 70% ont répondu
« très bien » et 20% ont répondu « assez bien » à la question, sont bien informées. Ce qui
nous amène à affirmer que la communication existe bien au sein de l’agence STAR
Tanjombato et que les personnes s’entendent bien. Mais il y a par contre 10% mal informées.
Cette bonne communication interne traduit la bonne diffusion des objectifs de l’entreprise. Le
niveau d’information est donc bon.
Dans le tableau n°10, on peut voir que l’appréciation du niveau de contact avec les
supérieurs hiérarchiques par les salariés est énorme. Cela amène à dire qu’une communication
descendante existe et qu’elle est bonne. Par-là, toutes les recommandations, les messages, les
consignes et les ordres venant des supérieurs hiérarchiques sont bien reçus par les employés
du niveau hiérarchique inferieur. Par contre il y a ceux qui affirment être mal informés. Il
semble ici qu’il soit question d’une communication descendante qui ne touche pas la totalité
de ses cibles. C’est un problème récurrent dans les entreprises et qui peut résulter d’une
mauvaise communication : la lenteur de l’information due à l’inertie de la bureaucratie par
exemple. On trouve trop souvent, chez les responsables haut placés, une certaine idée de
l’autorité qui doit rester mystérieuse et avare d’information pour conserver son prestige. Donc
il y a une bonne relation entre ces deux chaines hiérarchiques différentes.
D’après le tableau n°11, l’appréciation du nombre de niveaux hiérarchiques par les
salariés est énorme (80% : 50% ont répondu « beaucoup » et 30% on répondu « plutôt
61
normal »). Mais il reste ceux qui ne sont pas de même avis que la majorité. Mais cette
appréciation énorme est une preuve de l’existence de bonne communication entre les chaines
hiérarchiques supérieures et les chaines hiérarchiques inferieures.
Pour les informations ascendantes, d’après le tableau n°12, 30% des personnes
enquêtées affirment qu’il y a des difficultés pour la transmission des messages vers les
supérieurs hiérarchiques contre 70% qui ne pensent pas du tout qu’une difficulté existe pour
cette transmission. Ce qui explique une bonne communication entre ces deux niveaux
différents mais sans négliger les personnes qui disent le contraire. Donc il y a encore des
efforts à faire.
En ce qui concerne la communication entre les salariés, on peut dire qu’elle est bonne
pour ne pas dire qu’elle est parfaite. Les salariés se comprennent donc et pour cela la diffusion
de message est facile.
Grace à ces résultats d’analyse on peut affirmer que la communication interne est en
général bonne pour l’agence STAR Tanjombato. Comme on a dit, l’objectif de la
communication interne consiste à récolter puis à diffuser, à communiquer des informations
pour permettre à l’entreprise et à ses acteurs internes d’exister et de se développer. Puisque la
communication interne existe bien et qu’elle est bonne au sein de l’entreprise, on peut en
déduire grâce à cet objectif global que l’agence STAR Tanjombato existe toujours et se
développe.
En effet, la communication interne est donc un facteur de développement pour une
entreprise.
Section 2 : La communication interne est-elle un moyen pour l’entreprise d’atteindre et
réaliser ses objectifs ?
Comme dite auparavant, l’entreprise STAR a deux objectifs principaux.
Le premier est de promouvoir les produits de la Compagnie STAR. D’après le tableau
n°16, on constate que 90% des personnes enquêtées dont 60% ont répondu « très bon » et
30% ont répondu « plutôt bon à la question, sont bien informées par rapport aux activités de
l’entreprise. Ce résultat d’analyse montre une bonne communication concernant le premier
objectif de l’agence Tanjombato. Cela est fait car les objectifs d’une organisation véhiculent
à travers leurs activités. Cependant, il y a ceux qui disent être mal informés. La perplexité
dans le choix des réponses peut traduire un certain doute qui planerait dans les esprits de
62
nombre de salariés. Un doute que les responsables devraient effacer pour éviter une
éventuelle crise.
En effet, la stratégie de communication interne de l’entreprise consiste à faire
communiquer l’externe et l’interne. Elle vise donc deux objectifs :
- Faire connaître les orientations stratégiques de la direction et éviter que les employés
ne l’apprennent de l’extérieur ;
- Faire adhérer le personnel à ces orientations et à l’image qui en découle. Cela
suppose une information sur les enjeux économiques et sociaux et sur les choix stratégiques
de l’entreprise pour y répondre.
C’est dans cet esprit que les salariés se mobiliseront pour la réussite des objectifs et
pourront ainsi diffuser une image positive de l’entreprise à l’extérieur.
Dans cette optique, il est nécessaire d’analyser la communication selon ses formes.
Dans le questionnaire, il est demandé au personnel de donner leur appréciation
concernant les activités de l’entreprise. Il est ainsi question de carrière, des aspects sociaux et
de l’environnement de l’entreprise.
Ce sont des sujets qui intéressent chaque personne avant d’accepter un poste (nouveau
ou mutation), ce sont des facteurs de motivation. D’un autre côté, pour être rassurés sur la
sécurité de leur emploi, les salariés ont besoin d’avoir les détails sur l’avenir de leur carrière
(promotion, avancements), sur les diverses possibilités de carrières, sur l’environnement
économique et juridique de l’entreprise, sur les aspects sociaux (congé, sécurité sociale,…),
sur les salaires, sur les formations et perfectionnements.
Dans le tableau n°18, on remarque que personne n’a dit que l’image de la société a
une mauvaise image par les clients de l’extérieur. Cette bonne image résulte de la réussite de
l’entreprise qui est, sans doute, le fruit d’une bonne communication.
Grace à la communication interne on peut promouvoir ce qui est de l’externe, c’est-à-
dire la communication externe.
Chap. VI : Les conséquences du dysfonctionnement de la communication interne
Dans ce chapitre, il est nécessaire de parler des conséquences du dysfonctionnement
de la communication interne au sein de la société.
Section 1 : Grèves et mouvements de contestation
63
L’apparition de grèves ou de mouvements de contestations dans le passé démontre
l’existence de problèmes au sein des entreprises.
On remarque que ces problèmes sont communs aux entreprises enquêtées n’ayant pas
de structure de communication interne. Ils se traduisent surtout par une mauvaise sinon une
inexistante communication interne.
Les grèves peuvent survenir dans les moments d’incertitude, de doute ou de
mécontentement ressentis par le personnel suite à une désinformation ou à une mauvaise
nouvelle.
L’article 228 du code du travail malgache définit la grève comme « un arrêt complet,
concerté et collectif du travail décidé par des salariés d‘une entreprise ou d’un établissement
pour faire aboutir des revendications professionnelles qui n’ont pas été satisfaits ».4
Section 2 : La désinformation
D’après le tableau n°9, une partie du personnel reconnaît être peu informée (10%).
Une autre partie déclare même ne pas être informée du tout.
Or, comme il a été dit ci-dessus, la désinformation nuit à l’efficacité de l’entreprise
dans la mesure où elle cause la frustration des concernés. Cela entraîne une baisse de
collaboration avec les collègues, qui entraîne à son tour, une baisse de la productivité. Ce qui
fait que l’objectif de l’entreprise n’est pas atteint.
Elle s’explique également par la déformation de l’information descendante. Celle-ci
subit des « pertes » dans son parcours, pertes provenant de l’orgueil ou de la stupidité des
agents diffuseurs à chaque niveau, lorsque, recevant l’information du niveau supérieur, ils ont
à la diffuser aux niveaux inférieurs (par rapport à leur propre niveau). Les personnalités-relais
découpent seulement ce qui intéresse leurs subordonnées et cela concerne également les
informations opérationnelles.
Dans tous les cas, être mal informé suppose, soit un retard d’information soit être
informé non par le réseau officiel mais par l’intermédiaire des rumeurs et des bruits de
couloir.
Ces derniers tiennent une place non négligeable dans l’entreprise. D’après les tableaux
n°19, n°20, n°21, n°22, n°23 et n°24, leur présence au sein de l’entreprise est bien réelle. Ce
n’est pas uniquement le personnel qui subit les conséquences de cette existence mais
l’entreprise toute entière.
4 Le code du travail malgache. p304
64
Section 3 : La défaillance de toutes les formes de communication
La communication interne est un peu déficiente auprès de cette entreprise car il est
remarqué une faiblesse de toutes les formes de communication : descendante, ascendante,
transversale.
Les supports utilisés par l’entreprise tiennent compte à la fois de la communication
descendante (organigramme, notes de service, entretiens individuels, affichage interne,
réunion) et de la communication ascendante (entretien individuel, réunion). La maîtrise de ces
moyens favorise l’implantation d’une bonne communication transversale car ils encouragent
les bonnes relations de travail entre collègues du fait d’une bonne ambiance de travail.
La proportion de personnes enquêtées auprès de l’entreprise sur le fait qu’il y ait assez
de contacts avec les supérieurs parle d’elle-même : 70% des enquêtés déclarent avoir de bons
contacts avec leurs supérieurs hiérarchiques ; d’âpres le tableau n°10.
Le tableau n°14 démontre que le personnel est satisfait par la transmission
d’information de l’encadrement. Cela signifie que l’agence STAR Tanjombato a un bon
système d’information destiné à leurs cadres. Cela traduit également que le personnel
d’encadrement n’a pas beaucoup de difficultés à transmettre les informations à leurs
subordonnés.
Le problème identifié ici est le fait d’une déficience de communication interne
descendante. 30% du personnel enquêté estiment ne pas avoir de bons contacts avec leur
supérieur hiérarchique. Cela représente environ le tiers du personnel.
Face à cela, les supérieurs doivent développer le sentiment d’appartenance et susciter
ainsi la participation de l’ensemble de ses administrés. Ils doivent les aider à comprendre la
situation générale de l’entreprise, ce qui favorisera l’atteinte des objectifs économiques de
l’entreprise.
Pour cela, ils peuvent recourir aux moyens de communication suivants : développer
les groupes d’expression du personnel, favoriser les initiatives des employés, décloisonner les
services afin de permettre une plus grande cohésion entre collaborateurs, …
La défaillance de la communication ascendante représente également un problème
grave au sein des entreprises. Une déficience dans la communication descendante entraîne
automatiquement une défaillance de la communication ascendante.
En effet, la première comme la seconde entraînent une distance entre les parties chefs-
employés.
65
Des barrières se créent entre ces deux parties, ce qui se traduit en général par la crainte
des employés vis-à-vis de leur chef. Aussi, ceux-ci doivent créer autour d’eux un climat
favorable à une bonne ambiance de travail qui permet la remontée d’informations.
En général, la majorité du personnel enquêté déclare avoir de bonnes relations entre
collègues de travail. Cependant, seulement 4% d’entre eux rencontrent des problèmes
d’affinité avec leurs collaborateurs, d’âpres le tableau n°13. C’est aux responsables de régler
ces problèmes et de trouver le moyen de communication adéquat.
Section 4 : Bruits de couloir
Les bruits de couloir sont des rumeurs qui circulent dans l’entreprise à un moment
donné. La question qui se pose est que : « est-ce qu’ils sont émis volontairement, et dans ce
cas dans quel but, ou se créent-ils au fur et à mesure d’une situation ? ». Pourtant, les
conséquences de ces rumeurs sont très nombreuses.
4.1. Constat
D’après le tableau n°19, la totalité du personnel enquêtée affirme l’existence des bruits
de couloir dans leur entreprise.
Dans le tableau n°23, 94% (70% tout à fait d’accord plus 24% plutôt d’accord)
déclarent que les bruits de couloir sont parfois émis de façon volontaire. Ce chiffre est si élevé
que l’on se demande les raisons qui peuvent pousser les salariés à émettre et entretenir ces
bruits. Par rapport à cela, on peut dire que l’information est retenue et émise en retard
volontairement. Les 6% qui ne sont pas d’accord du fait de l’émission et de l’entretien des
bruits de couloir viennent peut-être le confirmer.
Les bruits de couloir émanent d’un peu de tout le monde. Tout dépend de ce que ces
bruits peuvent rapporter et à qui ils profitent. Ils peuvent valoriser leur émetteur mais ils
dénigrent aussi.
Ils peuvent également provenir de la hiérarchie afin d’intimider ou de jauger des
réactions des salariés avant une prise de décision.
Enfin, les bruits de couloir peuvent se substituer à une étude plus coûteuse.
L’entreprise lance une rumeur et reste à l’écoute des réactions du personnel, des syndicats, …
pour éventuellement faire machine arrière. Mais cette tactique est très éloignée de l’idée que
l’on peut se faire du management.
66
Certes, ils ne coûtent rien mais ont des effets qu’il est difficile d’évaluer d’avance. La
communication a un coût mais elle est préférable aux bruits de couloir. Il faut se méfier des
effets des rumeurs.
4.2. Causes des bruits de couloir
4.2.1. Retard de l’information officielle
A travers le tableau n°19, le personnel reconnaît l’existence des bruits de couloir au
sein de leur institution. Ils en évoquent quelques raisons de conséquences.
Ainsi, dans le tableau n°21, nous remarquons que 60% d’entre eux pensent que les
bruits de couloir se développent suite à un retard de l’information officielle. Cela peut, a
priori, fait penser que l’information parvient à son destinataire en retard de façon fréquente.
Alors que 40% ne sont pas d’accord.
Nous pouvons affirmer, dans ce cas, que la montée en puissance des bruits de couloir
est plutôt la conséquence directe d’un déficit en matière de communication interne.
L’entreprise s’inscrit de plus en plus dans des objectifs à court terme or cette tendance
empêche le management de communiquer à moyen ou à long terme. Cela laisse le champ
libre aux attentes, voire aux fantasmes, des salariés.
Selon une expression bien connue, la nature a horreur du vide. C’est la raison pour
laquelle, en l’absence d’explications claires venant de sources autorisées, il est courant de voir
chacun dans une entreprise interpréter une situation selon sa propre perception.
Les bruits de couloir partent d’un endroit et font des dégâts importants. Ils sont
imprévisibles et peuvent se retourner contre soi. Il est souvent difficile de savoir exactement
d’où ils proviennent.
Les bruits de couloir sont le signe d’une mauvaise communication interne et dans ce
cas, les responsables doivent prendre des mesures afin de les réduire et de les éviter.
4.2.2. Compétition interpersonnelle
L’information est un objet de compétition interpersonnelle. Dans toute entreprise, le
fait de savoir quelque chose ou d’être le premier à le dire, ou encore d’empêcher quelqu’un de
les avoir, permet de se valoriser. Chacun s’efforce donc d’en savoir le plus possible, et selon
le cas, d’en faire connaître le moins ou le plus possible à autrui.
Selon le cas, cette compétition peut nuire à l’entreprise dans la mesure où elle amplifie
les rumeurs sur tel ou tel sujet si les responsables n’arrivent pas à la contrôler.
67
4.2.3. Absence de contacts directs
Une des raisons qui cause les rumeurs est l’absence de contacts directs entre les
acteurs d’une entreprise : entre supérieurs, supérieur – subordonnée, entre employés.
Celle-ci se caractérise à son tour par l’insuffisance voire l’absence des assemblées
générales d’informations représentant l’entreprise du sommet à la base et qui facilitent les
face-à-face entre protagonistes. En effet, les assemblées générales adviennent rarement dans
la vie des entreprises par faute de temps ou par méconnaissance des avantages du feed-back
qu’elles apportent, sauf occasionnellement tous les ans (lors du jour de l’an, lors des remises
des primes et cadeaux de fin d’année).
Cette déficience de contacts est souvent interprétée négativement par le personnel.
Cela a tendance à amplifier les bruits de couloir existants, à dramatiser la situation et à
envenimer l’ambiance de travail des collaborateurs. Cela a un impact négatif sur le rendement
et la rentabilité de l’entreprise.
4.2. Conséquences des bruits de couloir
4.2.1. Facteurs de développement de l’inquiétude personnelle
Dans le tableau n°20, 80% des personnes enquêtées (60% tout à fait d’accord plus
20% plutôt d’accord) sont d’accord pour dire que les bruits de couloir développent
l’inquiétude personnelle, contre 20%. Ces chiffres devraient interpeller les responsables car
un employé travaillant dans l’inquiétude peut être amené à des agissements regrettables pour
l’entreprise. Les bruits de couloir, souvent porteurs de désirs ou de craintes ancrés chez les
salariés, peuvent donc porter directement atteinte à la motivation des salariés. Ils se
nourrissent souvent d’inquiétude et c’est à ce sentiment qu’il faut d’abord répondre.
4.2.2. Facteurs de déformation de l’information
Le tableau n°22 révèle que la totalité (100%) du personnel enquêté affirme que les
bruits de couloir tronquent et déforment l’information.
C’est dire jusqu’à quel point les rumeurs peuvent nuire à toute une organisation.
A titre d’exemple, si un auditeur dans une entreprise est présent dans l’entreprise, sans
explication, sans information préalable auprès du personnel, une rumeur naîtra probablement
sur un éventuel rachat, provoquant une démotivation des collaborateurs.
Il arrive également que des bruits de couloir faux au départ deviennent réalité. Les
rumeurs de licenciements par exemple peuvent entraîner une démotivation, des arrêts de
68
travail … et l’entreprise, déjà sur la corde raide, sera amenée à licencier, ce qui donnait
finalement raison à la rumeur.
Dans le cas de cette enquête, les rumeurs existent également dans les entreprises ayant
une structure de communication interne. Cependant, leurs conséquences sont amoindries du
fait justement de cette structure où les responsables peuvent prendre des mesures correctives à
chaque fois.
Chap. VII : Suggestion et recommandation
Dans ce chapitre, nous allons proposer des solutions sur les problèmes de la communication
interne au sein de la STAR Tanjombato. Cela nous permettra de déduire les points à améliorer
et de proposer des moyens pour rendre meilleur la communication au sein de l’agence.
Section 1 : Un Service de communication à l’agence STAR Tanjombato
Le chargé de ce service aura pour mission :
· Rendre visibles et compréhensibles les finalités de l'entreprise.
· Organiser et favoriser les échanges d'information dans ses flux descendant, ascendant et
transversaux.
· Diffuser une information honnête et accessible aux différentes cibles internes de l'entreprise.
· Tenter toujours d'accéder au niveau de l'information le plus élevé et valider toute
information avant la diffusion.
· Evaluer la portée des informations qu'il envisagera de diffuser et en faciliter l'interprétation.
· Veiller à ce que ses actions et efforts tendent à faire de l'entreprise et pour chacun un lieu ou
il fait bon travailler : considération, respect, écoute, coopération doivent être développés par
ses interventions
· Favoriser la promotion d'un même langage et d'un même référentiel pour que chacun puisse
s'identifier à l'entreprise ou plus modestement s'intégrer dans son système de valeurs.
· Mesurer régulièrement les opinions et les attentes de tout le personnel.
· Evaluer l'impact des actions qu'il a menées et leur cohérence avec la stratégie de l'entreprise
en effectuant ensuite les ajustements nécessaires.
· Ne pas prendre position dans les tensions ou conflits pouvant exister entre la direction et le
personnel, sauf si une mission de médiation ou d'explication lui a été confiée par la direction.
69
Section 2 : La mise en place d'une boite à idées
Elle brille par son absence dans les supports de communication de Compagnie de Filature et
de Sacherie. La boite à idées constitue un moyen efficace d'instaurer le dialogue entre
hiérarchie et personnel. Elle offre beaucoup d'avantages par la simplicité de son principe car
elle est seulement matérialisée par une urne dans laquelle le personnel introduit leurs idées
sous forme de lettre.
Les idées peuvent être relatives à des questions (amélioration des méthodes de travail,
résolutions de certains dysfonctionnements comme les pannes), humaines (amélioration des
conditions de travail, aménagement des horaires, conditions d'hygiène, et sécurité)
administratives (réorganisation fonctionnelle des procédures, circuits normes relation
interservices).
Ainsi, la boite à idées offre des réelles possibilités d'instaurer le dialogue et d'améliorer le
processus de production et enfin de favoriser un bon climat de travail. Ce qu'il faudra éviter
est tout simplement de faire d'elle un réceptacle d'idées fantaisistes, il faudra dès le début
poser les règles précises pour son utilisation. Les idées émises doivent être claires,
pertinentes, le discours précis concret et des propositions réalisables.
Section 3 : Le journal d'entreprise
Le journal d'entreprise appelé journal interne est un instrument plus léger de la
communication interne sa structure (rubrique, son contenu, et sa périodicité) variera en
fonction de la taille et des moyens de l'entreprise qu'il adopte.
Section 4 : Place des ressource humaines
Pour qu’il y ait communication, il faut qu’il y ait des initiateurs de la communication. Dans
cette optique, le rôle de chacun, supérieur hiérarchique, cadre ou simple employé, est
primordial. Ainsi, on a voulu insister sur la responsabilité de quelques personnages importants
pour une bonne communication interne.
Rôle de la hiérarchie, l’encadrement
Importance du rôle du supérieur hiérarchique
Faut-il communiquer sur qui et comment ont été établis les objectifs ? A priori non, mais le
bon sens dicte qu’une personne qui comprendra pourquoi tel objectif est fixé se l’appropriera
d’autant mieux. Les objectifs doivent être communiqués et compris.
70
Le supérieur hiérarchique se doit de créer autour de lui un climat favorable et une bonne
ambiance de travail qui permettent la remontée de l’information.
Importance de l’encadrement
A l’heure où la communication devient un élément stratégique dans le développement et la
prospérité d’une entreprise, tous les niveaux de la structure doivent pouvoir collaborer de
façon harmonieuse et pour cela, il est nécessaire que tous soient au même niveau
d’information. L’encadreur doit être bien informé car il a le devoir de faire descendre
l’information, la remonter, la faire circuler, la faire entrer dans l’entreprise.
La communication interne est une question d’esprit autant que le système. Il faut impliquer
tout le monde, à commencer par l’encadreur. Au centre du processus de communication,
l’encadreur doit avoir un rôle d’animateur. En effet, la nature des informations qu’il transmet,
l’esprit dans lequel cette transmission s’effectue influent sur la qualité générale de la
communication interne.
La règle du jeu de cette dernière est de relier les membres du personnel. Dans ce but, on
communique la politique de l’entreprise, ainsi que les contrats d’objectifs au sein de chaque
unité. Dans ce contexte, la rétention d’informations ne peut pas être acceptée. La
communication doit être active : dès qu’une information est sûre à 90%, il ne faut pas avoir
peur de communiquer.
Section 5 : Evaluation des outils de communication
Une des missions primordiales du RCI (Responsable de Communication Interne) consiste en
l’évaluation des outils de communication.
Il est recommandé pour toute entreprise d’effectuer une évaluation systématique des outils de
communication. Ceci peut se faire semestriellement ou annuellement selon l’entreprise. Le
RCI peut réaliser cette évaluation en effectuant des enquêtes, par exemple, auprès du
personnel de l’entreprise. Il lui faut faire un bilan de ce qui se pratique déjà dans l’entreprise,
de ce qui « marche » et de ce qui est efficace.
L’efficacité de la communication peut être vérifiée à l’aide des audits internes, mais ce n’est
pas le seul moyen.
Toute communication interne nécessite un diagnostic, au moins une fois par an, du système
existant et des besoins de l’entreprise à court et moyen terme. Ce sera une stratégie
71
d’entreprise qui permettra de recenser les dysfonctionnements, les problèmes, les blocages car
l’environnement est complexe, l’entreprise aussi.
Section 6 : Recommandations stratégiques
6.1. Redéfinition des objectifs
Selon l’entreprise, les objectifs de la stratégie de communication interne peuvent être
primordiaux, importants, peu importants ou pas du tout importants.
Les objectifs de stratégie communs jugés importants sont les suivants :
- éviter et prévenir les conflits sociaux,
- décloisonner les services,
- informer avant les syndicats,
- prévenir les accidents et risques liés au travail,
- expliquer les décisions et choix politiques,
- aider l’encadrement à faire circuler l’information,
- répondre au besoin d’information des agents,
- établir une bonne ambiance de travail,
- développer « le respect des autres »,
- donner de la cohérence à la stratégie globale de communication,
- expliquer le fonctionnement de l’entreprise,
- faciliter la mobilité du personnel.
Les avis divergent sur l’importance de préparer le personnel au changement, de favoriser les
initiatives et de permettre à chacun « de se situer » dans l’organisation.
Pour les deux entreprises, développer un sentiment d’appartenance, une identité commune est
prioritaire pour leur politique ou stratégie de communication interne.
Le sentiment d’appartenance s’obtient, entre autre, par le fait d’être informé de tout au sein de
l’entreprise, d’être en bon rapport avec les supérieurs hiérarchiques et avec le reste du
personnel, d’exécuter sa mission avec motivation et sans aucune pression négative.
Améliorer le service à la clientèle fait partie des objectifs de toutes les entreprises. Cela peut
se traduire par la formation du personnel afin d’être compétitif sur le marché, et satisfaire les
exigences de la clientèle. D’un autre côté, les programmes de formation motivent les
employés et incitent ces derniers dans l’accomplissement de leur mission.
72
Favoriser l’expression du personnel est une priorité pour les deux entreprises. Donner la
parole à un employé, permettre à celui-ci de s’exprimer, de donner son avis sur un point
précis lors des réunions par exemple, le valorise et le réconforte dans son travail. C’est un bon
moyen de le rendre plus productif.
En fait, la communication interne est un dispositif qui participe et contribue à l’image de
l’entreprise par l’intermédiaire du personnel de l’entreprise. C’est dans cette optique qu’elle
ne peut être dissociée de la communication externe. Car, une bonne communication rejaillit
favorablement et presque naturellement sur celle retournée vers l’extérieur. Toute opération
de communication externe (conférence de presse, réunion d’actionnaires, campagne
publicitaire, …) doit être précédée puis suivie d’une campagne d’information interne. Cela
afin d’éviter une (mauvaise) surprise auprès du personnel et éviter, de ce fait, l’émergence de
la frustration. Ce qui nuit à la productivité.
Il faut savoir reconnaître et redéfinir les objectifs de communication interne qui pourront
participer activement à l’atteinte des objectifs de l’entreprise.
6.2. Moyens de communication recommandés
6.2.1. Création d’un service de communication
D’après le résultat des enquêtes, la création d’un service de communication est primordiale.
Le chargé de ce service aura ainsi pour mission :
- Rendre visibles et compréhensibles les finalités de l’entreprise.
- Organiser et favoriser les échanges d’information dans ses flux descendants, ascendants et
transversaux.
- Diffuser une information honnête et accessible aux différentes cibles internes de l’entreprise.
- Toujours tenter d’accéder au niveau le plus élevé d’information et valider toute information
avant de diffuser.
- Evaluer la portée des informations à diffuser et en faciliter l’interprétation.
- Veiller à ce que ses actions et efforts tendent à faire de l’entreprise et pour chacun un lieu où
il fait bon travailler : considération, respect, écoute, coopération doivent être développés par
ses interventions.
- Favoriser la promotion d’un même langage et d’un même référentiel pour que chacun puisse
s’identifier à l’entreprise ou s’intégrer à son système de valeurs.
- Mesurer régulièrement les opinions et les attentes de tout le personnel.
73
- Evaluer l’impact des actions qu’il a menées et leur cohérence avec la stratégie de l’entreprise
en effectuant ensuite les ajustements nécessaires.
- Ne pas prendre position dans les tensions ou conflits pouvant exister entre la direction et le
personnel, entre les membres du personnel ; sauf si une mission de médiation ou d’explication
lui a été confiée par la direction.
6.2.2. Mise en place d’une boîte à idées
Parmi les dix entreprises approchées, aucune n’utilise cet outil de communication. La
boîte à idées constitue un moyen efficace d’instaurer le dialogue entre hiérarchie et personnel.
Elle offre beaucoup d’avantages par la simplicité de son principe car elle est seulement
matérialisée par une urne dans laquelle le personnel introduit leurs idées sous forme de lettre.
Les idées peuvent être relatives à des questions techniques (amélioration des méthodes de
travail, résolution de certains dysfonctionnements techniques), humaines (amélioration des
conditions de travail, aménagement des horaires, conditions d’hygiène et sécurité),
administratives (réorganisation fonctionnelle des procédures).
Ainsi, la boîte à idées offre des réelles possibilités d’instaurer le dialogue et d’améliorer le
processus de production et enfin de favoriser un bon climat de travail.
Ce qu’il faudra éviter est de faire d’elle un réceptacle d’idées fantaisistes, il faudra dès le
début poser les règles précises pour son utilisation. Les idées émises doivent être claires,
pertinentes, concrètes et les propositions réalisables.
6.2.3. Manière de bâtir une note de service
C’est un outil encore très utilisé et très répandu auprès de toute organisation. Elle est
d’ailleurs très utilisée dans les entreprises malgaches. Ceci est probablement dû à la volonté
des dirigeants ou des responsables d’éviter tout conflit envers leurs subordonnés, surtout
lorsqu’il s’agit d’une note de service dont la teneur n’est pas favorable au personnel. Cela
traduit en fait une des caractéristiques de la mentalité malgache selon le proverbe« aleo very
tsikalakalam-bola, toa izay very tsikalakalam-pihavanana ».
De tout cela, voici une meilleure manière de la monter :
- Contenu : la note donne des directives ou des explications.
- Présentation : l’objet de la note doit immédiatement apparaître : il faut l’indiquer en haut de
page. Les mots seront simples et fermes, indiquant clairement la direction à suivre.
- Conseil : préférez le style télégraphique aux digressions littéraires.
74
Eviter les longs paragraphes. L’ensemble se déroulera suivant un enchaînement logique
atteindra sur une page recto.
D’un autre côté, les notes de service, qui sont des directives générales, devraient être, à
chaque niveau, complétées par des notes d’application et des précisions pratiques adaptées
aux besoins du niveau destinataire, mais ceci n’est pas fait.
6.3. Exploiter les avantages du feed-back
6.3.1. Par l’intermédiaire de réunions
Il ne s’agît pas de faire des réunions à chaque fois qu’il faut prendre une décision. Il
vaut mieux programmer des séances de briefing hebdomadaires qui seront systématiques
(exemples : les lundis à la première heure ou les vendredis avant de sortir) et qui ne
dépasseront pas les 15 à 20 minutes.
6.3.2. Par l’intermédiaire de l’intranet
Il s’agît d’organiser un système de briefing où chaque participant restituera ce qu’il a
retenu des communications émises par intranet.
C’est également une occasion de primer ou de bonifier celui qui a le plus retenu
d’informations et, donc, un bon moyen de motiver les collaborateurs.
6.4. Aménagement des communications
6.4.1. Aménagement des communications ascendantes
Ceci implique un déconditionnement et un reconditionnement des membres de
l’entreprise, un changement d’attitudes, une prise de responsabilité qui concerne davantage les
supérieurs que les subordonnés, et qui doit atteindre les supérieurs avant les subordonnés.
L’organisation des communications ascendantes suppose la construction d’un système de
relations avec les subordonnés (à chaque échelon) dans lequel l’ouverture et la franchise sont
encouragées et récompensées.
L’entreprise peut prendre en exemple le système de levée de drapeau effectué tous les lundis
au niveau des administrations publiques. La direction pourra communiquer des informations
d’ordre général et opérationnelles à toute l’assemblée.
La communication interne est ainsi en bonne voie dans les deux sens car, d’un côté, le
personnel fait l’effort d’assister à cette levée de drapeau – ce qui dénote une adhésion à
l’esprit de l’entreprise ; d’un autre côté, la hiérarchie fait l’effort de se rapprocher de ses
75
employés, ce qui impliquera une amélioration de la communication tant descendante
qu’ascendante.
Un autre exemple est celui des entreprises performantes japonaises qui effectuent l’hymne de
l’entreprise au début de chaque semaine pour dynamiser et impliquer le personnel.
6.4.2. Organisation du feed-back
Le mot « feed-back » est un mot anglo-américain qui signifie « information en retour » ou«
contrôle récurrent » ou « rétroaction ».
L’ouvrage Communication et réseaux de communications donne la définition suivante : « est
feed-back toute forme de renseignement, signal, information ou réponse, qui, parti de la fin ou
du résultat d’une opération et par rapport à une norme idéale fixée d’avance, est renvoyé vers
l’origine ou le début de la chaîne opératoire (de là, l’idée d’ « information récurrente ») pour
assurer la régulation de l’origine en fonction des conséquences. »5
L’aménagement des informations ascendantes comprend aussi (et même avant tout)
l’organisation du feed-back. Dans ce cas, il faut envisager 2 formes : le feed-back entre
hiérarchie et subordonnés et le feed-back entre collègues.
Selon A. MOLES, les comités d’entreprise ont été initialement conçus pour servir, entre
autres, de feed-back dans les organisations trop hiérarchisées ; et si ces comités n’ont pas
accompli totalement les fonctions qu’on en espérait, c’est que leur rôle n’était pas assez défini
et leurs méthodes pas assez précises.
S’il n’y a aucune information et faible feed-back, l’entreprise très centralisée est obligée
d’accroître non seulement la centralisation mais également la discipline et l’autorité de chaque
niveau hiérarchique. Le feed-back est réduit à un compte rendu d’exécution. En d’autres
termes, on assiste à une extinction de l’initiative et à une attente des ordres.
Quand, dans le cas contraire, le feed-back se présente sous forme de réunions qui se déroulent
entre les supérieurs et leurs subordonnés ou entre membres du même service ou encore entre
membres de services différents, cela représente un éventuel blocage pour le fonctionnement
de l’entreprise. En effet, on assiste à une perte de temps considérable ; ce qui nuit à la
productivité de l’entreprise.
En d’autres termes, il faut trouver le juste milieu qui suppose la supervision et le contrôle de
la hiérarchie.
5 Cf. Communication et réseaux de communications, page 46, les éditions ESF
76
6.4.3. Optimisation de la quantité d’information
Il ne faut pas croire que plus il y a d’informations offertes, plus le moral augmente,
plus l’efficacité du groupe s’accroît. La restriction de l’information et des communications à
une quantité utile optima est une nécessité du bon fonctionnement.
La recommandation porte donc sur :
- une analyse critique préalable des informations à diffuser, de façon à éviter de noyer les
informations utiles dans un flot d’inutiles,
- un aménagement des informations retenues qui consiste à en assurer la diffusion (toucher
ceux qui sont concernés, organiser leur assimilation).
6.5. Autres manières de réussir la communication interne
6.5.1. Améliorer l’information
Il s’agît surtout d’améliorer l’information afin de réduire les bruits de couloir.
Pour amoindrir les rumeurs, la hiérarchie se doit de mieux informer et de plus communiquer
avec ses salariés. Il faut que l’information arrive en temps réel et dans un timing raisonnable.
Ceci sous-entend une amélioration de la communication.
Un bon management de la communication peut anticiper les bruits de couloir et cela, par
l’intermédiaire d’une bonne communication, par plus de transparence. Les outils suivants sont
très utiles : journal interne, notes, flash infos, intranet, … Tout ce qui n’est pas confidentiel
peut-être communiqué. Et lorsque les bruits sont là, l’entreprise doit mettre en place des
systèmes de défense et de réponses adaptés.
Il faut aussi savoir que les bruits de couloir sont inévitables. Cela peut s’expliquer par le fait
de la lenteur de la diffusion officielle. Aucune entreprise n’est à l’abri d’un tel phénomène.
Toutes les entreprises peuvent être, un jour, perturbées par la diffusion d’informations
douteuses. Il ne s’agît plus dès lors de le supprimer totalement et définitivement mais à la
contrôler dans ses effets les plus destructeurs.
On estime que c’est parce que les bruits de couloir peuvent être vrais qu’ils fonctionnent. Leur
possible crédibilité fait leur force. Ils peuvent, en effet, être une information et sont quelques
fois nécessaires. Une entreprise qui ne connaît pas de rumeurs n’est pas viable.
D’ailleurs, il n’en existe pas. Les bruits de couloir sont de bon baromètre dans la mesure où
ils permettent de rester à l’écoute du personnel, de répliquer à certains dysfonctionnements. Il
faut toutefois veiller aux excès.
77
6.5.2. Favoriser les échanges
Il s’agira d’organiser des séances de benchmarking (rencontre entre unités de travail
différentes afin de s’échanger des savoir-faire, des expériences) ou développer le travail en
team building.
Dans ce même contexte, il est dans l’intérêt de la communication interne de mettre en place
des méthodes participatives et interactives afin d’obliger les échanges mais aussi pour
stimuler et dynamiser le personnel. Cela permet l’implication de ce dernier dans les prises de
décision et, donc, dans la vie de l’entreprise.
6.5.3. Réussir sa communication interne en 10 points
Ces recommandations résultent d’une vaste étude sur les meilleures pratiques de la
communication interne, menée par RoperASW pour la branche américaine de Randstad.
Cette enquête a permis d’interroger 2 826 personnes, employés et employeurs confondus, afin
de définir les meilleures pratiques de la communication interne.
Au vu des problèmes de communication rencontrés par l’entreprise STAR, toutes les
recommandations suivantes leur conviendront parfaitement.
Voici les 10 points clés6 à prendre en compte :
- Etre rapide : à l’heure actuelle, il ne faut plus espérer pouvoir retenir une information,
qu’elle soit bonne ou mauvaise. Les employés préfèrent recevoir l’information même si elle
est partielle et qu’elle doit changer. Il ne faut donc pas hésiter à communiquer.
- Contrôler les rumeurs : il ne faut pas laisser les bruits se répandre au sein de l’entreprise et
devenir hors de contrôle. C’est une erreur de penser que les rumeurs ne circulent pas.
- Rester simple : les employés veulent des données claires et précises. Il faut rester simple et
ne pas essayer de recouvrir les mauvaises nouvelles
- Dire la vérité : de nos jours, les employés ne se demandent plus si le patron est compétent,
ils se demandent s’il est honnête. En tant que dirigeant, il faut s’attendre au fait que les
collaborateurs posent des questions. Il faut donc être préparé à leur dire la vérité.
- Dire toute la vérité : on ne peut pas taire des éléments en espérant qu’ils seront mieux
acceptés plus tard. Les employés pourront perdre confiance s’ils sentent qu’on leur cache des
informations.
- Dresser un tableau complet : il faut donner aux employés les grandes lignes leur
permettant de savoir où va la société.
6 http://www.focusrh.com/
78
- Annoncer une bonne nouvelle à la fois : en général, c’est le personnel d’encadrement qui
communique toutes les informations au personnel, les bonnes comme les mauvaises. Les
employés ont besoin d’apprendre les bonnes nouvelles directement de la direction, il ne doit
pas s’adresser à eux uniquement pour leur annoncer les mauvaises.
- Personnaliser : quelle que soit la nouvelle à annoncer, les employés veulent savoir ce
qu’elle signifie pour leur situation personnelle.
- Donner des détails : si l’entreprise traverse une période difficile, il faut être clair sur le
nombre de licenciements prévu et sur les critères les déterminant. La peur n’est pas une bonne
source de motivation. Une communication ouverte et honnête en temps de crise est cruciale.
- Ecouter : il faut prendre le temps de rassembler les commentaires de ses collaborateurs. Ces
derniers veulent être entendus. Les entreprises qui agissent en tenant compte des avis de leurs
employés en sortent grandies. En général, les employés trouveront que l’ambiance y est bonne
voire excellente. D’ailleurs, cela s’est vérifié dans notre exemple, la communication
ascendante est mauvaise ; elle cause la frustration et le découragement des employés.
79
CONCLUSION GENERALE
L’objet de cette recherche a été de répondre à la question : «une faiblesse dans la
communication interne est-elle une source de bouleversement et/ou dysfonctionnement au
sein d’une entreprise ?». Pour cela, l’étude s’est focalisée sur les réponses aux deux questions
suivantes.
La communication interne contribue-t-elle à l’atteinte des objectifs de l’entreprise à
moyen et long terme?
La communication interne contribue-t-elle au développement de l’entreprise ?
Selon l’analyse de ces résultats, la communication interne de cette entreprise est un
peu défaillante sur quelques points. Ces difficultés résident tant au niveau de la
communication descendante et ascendante que dans l’utilisation des outils de communication.
Elles se caractérisent entre autres par la frustration et la démotivation des employés, par la
présence des bruits de couloir et, à la limite, par l’apparition des mouvements de grèves et de
contestations. Les incidences de ces difficultés influent sur la productivité et la rentabilité de
l’entreprise. Et dans ce sens, elles nuisent à l’efficacité et à l’efficience de celle-ci. Les
objectifs de cette dernière s’en trouvent ainsi altérés.
Les hypothèses selon lesquelles la communication interne suffit à un bon
développement de l’entreprise et que les objectifs de l’entreprise ont été atteints avec
efficacité et efficience grâce, entre autres, à la participation effective et active de la
communication interne, s’en trouvent ainsi vérifiées.
Communiquer n’est pas une chose facile car, d’un coté, il faut tenir compte de la
personne à qui l’on s’adresse (personnalité, valeurs, compétences, appréhensions…) afin d’en
tirer le maximum. D’un autre côté, il faut savoir gérer les informations à diffuser pour
optimiser les résultats attendus.
La communication interne a toujours évolué avec l’organisation et à travers elle. Au
début établi au simple rôle de diffuseur d’informations dans un modèle de technostructure,
elle apparaît dans les grandes entreprises comme un atout stratégique non négligeable. Elle est
un outil de management mais aussi une fonction à part entière qui ne cesse de rendre de
l’importance au sein de l’organisation
La communication interne ne peut être ni conçue, ni pratiquée de manière
indépendante. Elle accompagne la stratégie de l’entreprise, c’est-à-dire son projet
économique, social et financier.
80
On peut dire qu’elle a émergé à partir du moment où les dirigeants au lieu de
considérer leurs salariés comme de simples exécutants ont commencé à les reconnaître et à les
considérer comme des ressources essentielles à la réussite de l’entreprise. L’efficacité de cette
dernière ne peut plus se reposer uniquement sur la soumission des employés à des règles
strictes et sur une information simplement descendante, mais au contraire sur le fait qu’un
sentiment d’appartenance, de cohésion, d’implication doit être développé et instauré. C’est à
ce moment-là que les entreprises ont compris l’importance du pouvoir et du savoir
communiquer avec leurs ressources humaines.
L’objectif de cette étude a été de déceler les problèmes fréquents des entreprises,
qu’elles soient petites, moyennes ou grandes, en particulier la STAR, concernant leur
communication interne. Il s’agît de savoir si la défaillance de celle-ci est source de
dysfonctionnement au sein de l’entreprise.
En étudiant le sujet, on a tenu pour vraies les hypothèses suivantes : 1- la
communication interne seule suffit à un bon développement humain du personnel de
l’entreprise, 2- les objectifs de l’entreprise ont été atteints avec efficacité et efficience grâce,
entre autres, à la présence d’une bonne communication interne.
Suite aux recherches documentaires (cf. bibliographie et webographie) et aux enquêtes
effectuées auprès de dix entreprises, les résultats d’enquêtes et analyses ont permis d’affirmer
ces hypothèses et de discerner les problèmes liés à la communication interne de cette
entreprise.
Ainsi, la défaillance de la communication interne au sein de cette entreprise a causé,
entre autres, la démotivation des employés, la persistance des bruits de couloir, l’apparition de
grèves et de mouvements de contestation. Quelques recommandations ont été avancées telles
que : la création d’un service responsable de la communication interne, l’utilisation de la
«boîte à idées », l’amélioration de la relation chef-subordonnés (communication descendante
et ascendante), …
La communication interne, vecteur nécessaire de l’efficience de l’entreprise, a paru
alors un sujet très intéressant, d’une part parce que c’est un sujet d’actualité, et d’autre part
parce que c’est un sujet d’avenir pour l’entreprise de demain. Il semble capital aujourd’hui
d’accorder de l’importance aux hommes car ce sont eux qui font l’entreprise et non l’inverse.
Cette importance doit s’exprimer par une écoute et une communication interne optimales qui
passent par l’accomplissement de nombreux objectifs pour l’entreprise. Elle suppose
également la maîtrise des outils de communication, l’implication de chaque membre de
l’entreprise et la responsabilisation à tous les niveaux.
81
Bibliographie
Ouvrages généraux :
1- BERNOUX (P.) « La sociologie des organisations », éd. du Seuil, Paris, 1990
2- BRAVERMAN (H.) « Travail et capitalisme monopoliste : la dégradation du travail au
XXe siècle », éd. Maspero, Paris, 1974
3- COMTE (A.) « Cours de philosophie positive », éd. Hermann, Paris, 1975
4- CROZIER (M.) « Le phénomène bureaucratique », éd. du Seuil, Paris, 1963
5- CROZIER (M.) et FRIEDBERG (E.) « L’acteur et le système », éd. Point-Seuil, Paris,
1977
6- DURKHEIM (E.) « De la division du travail social », coll. Quadrige, éd. P.U.F, Paris,
1986
7- FRIEDMANN (G.) et NAVILLE (P.) (sous la direction de et avec le concours de
TREANTON (J.-R.)), « Traité de sociologie du travail », 2 vol, éd. Armand Colin, Paris,
1961-1962
8- MALINOWSKI (B.) « Les Argonautes du Pacifique occidental », éd. Gallimard, 1989
9- MERCIER (S.) « L’éthique dans les entreprises », éd. La découverte, Paris, 1999
10- NAVILLE (P.) « La vie de travail et ses problèmes »,éd. Armand Colin, Paris, 1954
11- TOURAINE (A.) « L’évolution du travail ouvrier aux usines Renault », éd. du C.N.R.S,
Paris, 1955
Ouvrages spécifiques
12- ALMEIDA (D.) et LIBAERT « La communication interne des entreprises », coll.
TOPOS, 6è éd. Dunod, 2010
13- BEAL (J-P.) et LESTOCART (P. A.) « Entre management et marketing, la
communication interne », éd. Demos, 2003
14- DETRIE (P.) et MESLIN-BROYEZ (C.) « La communication interne au service du
management », éd. Liaisons, 2001
82
15- JANTET (C.) et COURBARIEN (F.) « Communication interne et externe », coll. Plein
Pot Bts, éd. Foucher, 2001
16- LAMBERT (J.) « Politiques globales de communication interne », éd. ESF, 2001
17- MUCCHIELLI (R.) « Communication et réseaux de communications », éd. ESF-
Entreprise Moderne d’Edition, Paris, 1980
18- REGNAULT (G.) « La communication interne dans une PME », coll. dynamiques
d’entreprises, éd. L’HARMATTAN, 1996
19- RENCKER (E.) « Le nouveau visage de la communication interne. Réflexions, méthodes
et guide pour l’action. » EYROLLES, éd. d’organisation, 2008
Autres documents
20- ALLENE (R.) « La vie économique », 30 décembre 2005
21- DEMONT (L.) et KEMP (A.) « Communication des entreprises », 2005.
22- GONZALES (J- L.) « Communication négociation », 2001.
23- HUREL (S.) « La Communication corporate », 2003.
24- KEMPF (A.) et UTARD (J-M.) « Communication d'entreprise et Publicité », éd.
Techniplus 1992.
25- MATAMOROS (C.) « La Fonction ressources humaines et la Communication interne »,
1994.
26- PERETTI (J-M.)) « Gestion des ressources Humaines », 14ième édition 2006/2007,279
pages.
27- PERETTI (J-M.) « Tous DRH », 2 éd, pages 323 à 335
28- ROSANE (D.) « Le journal du management », page générée par VNEWS le 27 avril
2005
29- SILVAF. « Devenir e- DRH », 2001, chapitre 1.
30- VACHER (B.) « La gestion de l'information en entreprise », 1997.
31- VIORGUES (J-L.) « Le guide du manager d'équipe », 2002, page 158
32- WESTEPHALEN (M- H.) « Le communicator », 3 éd. 2000, 416 page
33-« Le Code du Travail », Loi n°2003-044 du 28 juillet 2004 portant Code du travail, JORM
du 21 février 2005
83
Webographie
1. Les enjeux de la communication interne dans l’entreprise, Aout 2014 :
http://www.oboulo.com/enjeux-communication-interne-entreprise-25629.html
2. Communication interne, Aout 2014 :
http://www.strategies.fr/communication-interne.html
3. Communication, Aout 2014
http://www.communiquance.com/Communication.html
4. La communication interne de l’entreprise, Aout 2014:
http://www.grh.ma/index.php?option=com_content&view=article&id=66:la-
communication-interne-de-lentreprise&catid=1:conseil-rh&Itemid=3
5. Sciences de l’information et de la communication, Aout 2014 :
http://fr.wikipedia.org/wiki/Sciences_de_l%27information_et_de_la_communication
84
Table des matières Introduction générale……………………………..……………………………………………………………………………..1
Première partie : Présentation du contexte de l’étude ............................................................. 5
Chap. I : Présentation du cadre d’étude ................................................................................. 6
Section 1 : La STAR en général............................................................................................ 6
Section 2 : L’agence STAR TANJOMBATO ......................................................................... 16
Chap. II : Cadre théorique ..................................................................................................... 22
Section 1 : Approche conceptuelle ................................................................................... 22
Section 2 : Processus de communication interne ............................................................ 27
Deuxième partie : L’analyse des résultats d’enquête .............................................................. 32
Chap. III : Analyse et interprétation des données ................................................................ 33
Section 1 : Les caractéristiques socio- professionnelles du personnel ............................ 33
Section 2 : Moyens de communication au sein de l’entreprise ....................................... 34
Section 3 : Niveau d'information des salariés ................................................................. 41
Section 4 : Transmission de l'information par l'encadrement ........................................ 46
Section 5 : Niveau d'information des salariés par rapport aux activités de l'entreprise 48
Section 6 : Les moyens de communication utilisés en cas de crise ................................. 49
Section 7 : L'image de l'entreprise à l'extérieur .............................................................. 51
Chap. IV : Les conflits sur la communication interne ........................................................... 52
Section 1 : L’existence des bruits de couloir .................................................................... 52
Section 2 : Autres obstacles de la communication interne .............................................. 57
Section 3 : Comment gérer les conflits et supprimer les obstacles ? ............................... 58
Troisième partie : Approche prospective ................................................................................. 59
Apres que nous avons présenté l’analyse des résultats d’enquête, nous présenterons dans
cette troisième partie une approche prospective. ............................................................................... 60
Chap. V : Vérification des hypothèses .................................................................................. 60
Section 1 : La communication interne est-elle un facteur de développement pour une
entreprise ? ................................................................................................................................... 60
85
Section 2 : La communication interne est-elle un moyen pour l’entreprise d’atteindre et
réaliser ses objectifs ? ................................................................................................................... 61
Chap. VI : Les conséquences du dysfonctionnement de la communication interne ........... 62
Section 1 : Grèves et mouvements de contestation ........................................................ 62
Section 2 : La désinformation ........................................................................................... 63
Section 3 : La défaillance de toutes les formes de communication ................................. 64
Section 4 : Bruits de couloir .............................................................................................. 65
Chap. VII : Suggestion et recommandation .......................................................................... 68
Section 1 : Un Service de communication à l’agence STAR Tanjombato ......................... 68
Section 2 : La mise en place d'une boite à idées .............................................................. 69
Section 3 : Le journal d'entreprise .................................................................................... 69
Section 4 : Place des ressource humaines ........................................................................ 69
Section 5 : Evaluation des outils de communication ........................................................ 70
Section 6 : Recommandations stratégiques ..................................................................... 71
Conclusion générale………………………………………………………………………………….…………………………79
Bibliographie………………………………………………………………………………………………………………………..81
Liste des tableaux
Liste des figures
Liste des abréviations
Annexes
86
Liste des tableaux :
Tableau n°1 : Les produits STAR…………………………………………………………....15
Tableau n°2 : Répartition des salariés selon leurs caractéristiques Socio-
professionnelles………………………………………………………………………………33
Tableau n°3 : Appréciation de l'utilisation des réunions…………………………………….34
Tableau n°4 : Appréciation l'utilisation des notes de services…………………………….....36
Tableau n°5 : Appréciation de l'utilisation de l’affichage interne………………………...…37
Tableau n°6 : Appréciation de l’utilisation de l’organigramme……………...………...….....38
Tableau n°7 : Appréciation de l'utilisation de l'intranet………………...………………...….39
Tableau n°8 : Appréciation de l'utilisation de l’Entretien individuel entre supérieur
hiérarchique et salarié………………………………………………………………………...41
Tableau n°9 : Appréciation du niveau d'information par les salariés…………...………...….41
Tableau n°10 : Appréciation du niveau des contacts avec les supérieurs hiérarchiques par les
salariés……………………………………………………………………………………..…42
Tableau n°11 : Appréciation du nombre de niveaux hiérarchiques par les salariés……….....43
Tableau n°12 : Appréciation par les salariés de la difficulté à faire remonter
l'information………………………………………………………………………………….44
Tableau n°13 : Appréciation par les salariés de la communication entre collègue de travail..46
Tableau n°14 : L'encadreur lui-même est bien informé ………………...…………………...46
Tableau n°15 : L'encadreur transmet suffisamment l'information …………..........................47
Tableau n°16 : Appréciation du niveau d'information sur l'entreprise ………...………….....48
Tableau n°17: Les moyens de communication utilisés en cas de crise……………………....50
Tableau n°18 : L'image de l'entreprise à l'extérieur……………………………………….....51
Tableau n°19 : Existence des bruits de couloir …………………….......................................52
Tableau n°20 : Les bruits de couloir : facteur de développement de l'inquiétude
personnelle………………………………………………………………………………......53
Tableau n°21 : Le retard de l'information officielle cause des bruits de Couloir ……………54
Tableau n°22 : Les bruits de couloir : facteur de déformation de troncature de l'information
………………...………………………………………………………………………….….55
87
Tableau n°23 : Emission volontaire des bruits de couloir …………………………………...56
Tableau n°24 : L'amélioration de l'information comme moyen de réduction des bruits de
couloir …………………………………………………………………………………....…..57
88
Liste des figures :
Figure n°1 : Organigramme de la Société STAR…………………………………………….12
Figure n°2 : Organigramme de l’agence STAR Tanjombato………………………………..17
Figure n°3 : La transmission d’un message……………………………………………….....23
Figure n°4 : Processus de communication interne………………………………………..….27
89
Liste des abréviations :
BO : Business Object
CHR : Cafés Hôtels Restaurants
CS : Chefs secteurs
CV : Chefs de ventes
DS : Dépôts Star
MSA : Mpanjinjara STAR Akaiky
NBM : Nouvelle Brasserie de Madagascar
OMV : Ordinateur Mobile de Vente
RCI : Responsable de Communication Interne
SA : société anonyme
SNI : Société Nationale d’Investissements
STAR : Société Tananarivienne de Réfrigération
THB: Three Horses Beer
VD: Vente directe
VL : Vente livrée
Annexes
I
ANNEXE 1 - LES DIFFERENTS SUPPORTS DE COMMUNICATION
Voici quelques exemples de supports que l’entreprise peut utiliser afin de mieux servir sa
communication interne. Elle pourra choisir celle qui lui conviendra selon les objectifs de
communication qu’elle poursuit.
1. Les moyens écrits : le compte rendu de réunion, la note d’information, le journal
d’entreprise, l’enquête d’opinion et la boîte à idées.
SUPPORT DESCRIPTION UTILISATION POSSIBLE
AVANTAGE
1 Compte rendu de réunion
PV du comité d'entreprise ou de la réunion des délégués de personnel ou un compte-rendu d'une réunion de travail
Diffusion d'éléments d'information aux participants à la réunion et à d'autres personnes que l'on souhaite informer
Documents de référence précis et autorisé puisque soumis à l'autorité compétente. Moyen d'information transversale, descendante et ascendante.
2 Note d'information
Consigne, directives ou informations diffusées à un ou moins grand nombre de destinataires par l'intermédiaire de la hiérarchie
Diffusion d'informations ponctuelles sur des sujets concernant l'organisation du travail, les salaires et les avantages sociaux… d'une manière générale, tout ce qui comporte un changement.
Information très précise, rapidité et simultanéité, élément de référence.
3 Journal d'entreprise pour l'ensemble du personnel
Bulletin de liaison spécialement conçu pour le personnel et adressé à domicile ou remis sur les lieux de travail
Servir de lien entre les membres du personnel, et créer chez eux un sentiment d'appartenance à l'entreprise, en les informant : de la vie de l'entreprise et de l'activité des hommes qui y travaillent, des questions techniques, économiques et sociales qui intéressent l'entreprise, créer une ambiance propice au dialogue, en décloisonnant l'entreprise
Diffusion large avec, en principe, un bon rapport de lecture ; pénétration plus profonde de l'information écrite ; plus grande précision et meilleurs possibilités de mémorisation
4 Enquête d'opinion
Recherche systématique des aspirations du personnel par sondages extensifs ou échantillonnés
Diagnostic du climat de l'entreprise (attentes et motivations du personnel, sujets de satisfaction ou d'insatisfaction, degré d'adhésion aux objectifs, …) ; analyse d'un
Permet au personnel de s'exprimer ; permet de définir de façon plus précise les solutions les plus adaptées aux problèmes ; crée un
II
problème particulier climat de communication
5 Boîte à idées Possibilité donnée aux salariés de faire à la direction des suggestions sur tout
Toutes suggestions pouvant améliorer le fonctionnement de l'entreprise, notamment dans le domaine technique et dans celui de l'organisation du travail, des conditions de travail, de l'information.
Moyen de développer l'intérêt du personnel pour son travail, d'encourager ses initiatives, de développer sa créativité ; moyen d'expression du salarié.
2. Les moyens oraux : il s’agît entre autres de l’information de contact, de l’entretien
individuel, de la réunion d’information et de la visite d’entreprise.
SUPPORT DESCRIPTION UTILISATION POSSIBLE
AVANTAGE
1 Information de contact
Présence consciente et organisée du responsable parmi ses collaborateurs
Tour d'atelier du directeur, visites systématiques et planifiées dans le service, célébration d'évènements
Communication directe et spontanée, simplification des rapports, moyen d'information ascendante et descendante
2 Entretien individuel
Conversation formalisée à deux ou en nombre très restreint, d'un cadre avec un de ses subordonnés
accueil, changement de poste ou de promotion, évaluation périodique, départ
Communication directe, fondée sur le dialogue ; possibilité de nuancer les messages ; occasion de recueillir une information ascendante
3 Réunion d'information
Réunion permettant à un certain nombre de membres de l'entreprise d'écouter une communication de la direction ou d'un agent d'encadrement et de lui poser des questions.
Communication et transmission d'information concernant l'entreprise ou un service particulier ou une catégorie de personnel déterminée
Permet les questions et suggestions en retour ; communication véritable avec les récepteurs ; souplesse, rapidité, simultanéité
III
4 Visite d'entreprise (ou journée "portes ouvertes"
Visite guidée des bureaux ou des ateliers organisée par l'entreprise pour les membres du personnel et pour leurs familles
Faire mieux connaître aux salariés leur entreprise, notamment les autres services que le leur ; faire connaître aux familles des membres du personnel le milieu du travail de ceux-ci
Renforce la cohésion entre les membres du personnel ; favorise le décloisonnement entre les services ; valorise le travail de chacun à ses propres yeux et aux yeux de son entourage
3. Les moyens audiovisuels : ce sont, entre autres, les aides visuelles, l’affichage et le film
d’information
SUPPORT DESCRIPTION UTILISATION POSSIBLE
AVANTAGE
1 Aides visuelles Moyens permettant de faire voir simultanément à un groupe des éléments d'illustration : tableaux noirs, blancs ou de couleur, tableaux aimantés, tableaux à feuilles mobiles, rétroprojecteurs, épiscopes et projecteurs de diapositives
Illustration d'une conférence ou d'un exposé, sous forme de graphiques, données chiffrées, courtes phrases, etc.
Visualisation immédiate ; permettent de mieux suivre un exposé ; synchronisation parfaite de la parole ; réalisation rapide
2 Affichage Panneaux fixes ou mobiles supportant des notes d'information, des compte-rendu, des affiches
Communication à l'ensemble du personnel d'informations, soit inédites soit déjà diffusées sous une autre forme ; communication urgente
Ampleur, rapidité et simultanéité de la diffusion ; possibilité de retenir l'attention de techniques du type publicitaire
IV
3 Film d'information
Court-métrage présentant les activités de l'entreprise ou une partie d'entre elles ou un problème spécifique
Faire connaître l'entreprise sous ses différents aspects ; sensibiliser à un problème précis (vente, organisation, relations sociales)
Intérêt de l'image animée : le film donne une vision à la fois concrète et synthétique de l'entreprise, permettant à chacun de situer son propre travail dans l'ensemble
4. Les moyens combinés : ce sont les procédures d’accueil et de matériel d’accueil, le
séminaire d’information et de la messagerie informatique
SUPPORT DESCRIPTION UTILISATION POSSIBLE
AVANTAGE
1 Procédure d'accueil et de matériel d'accueil
Combinaison de différents moyens destinés à familiariser le salarié avec l'entreprise et avec le service dans lequel il sera amené à travailler
Moyen d'information descendante et latérale
Rapprocher l'homme de la production en lui faisant comprendre les rouages et le fonctionnement de l'entreprise dans laquelle il va s'insérer ; jeter les bases d'un décloisonnement ; procédure personnalisée, adaptée aux besoins des salariés
2 Séminaire d'information
Réunion de longue durée (ou de plusieurs jours) de collaborateur de l'entreprise, dans les locaux même de l'entreprise ou, au contraire, en séminaire résidentiel
Réflexion plus sereine et plus approfondie sur les problèmes de travail, en raison d'une rupture avec le travail quotidien (l'éloignement, quand il est possible, ayant l'avantage de favoriser ce recul)
V
3 Messagerie informatique
Emission de messages par l'intermédiaire de terminaux d'ordinateur à des destinataires sélectionnés
Toutes activités de bureau : notes, avis, organisation de réunions, tenue des plannings, alerte, archivage, …
Possibilité de laisser un message à plusieurs personnes ; confidentialité grâce au code personnel ; concision des messages ; suppression du papier ; diminution des conversations téléphoniques ; diminution des dépenses du secrétariat
VI
ANNEXE 2 - MODELE DE QUESTIONNAIRE
Ho an’ny mpampiasa (Au supérieur)
- Firy ny isan’ny olona ato amin’ny orinasa ? (Effectif de l’entreprise ?)
- Inona ny tetikasan’ny orinasa ? (Activité de l’entreprise ?)
- Firy ny isan’ny kadra ato amin’ny orinasa ? (Nombres de cadres au sein de l’entreprise ?)
- Ahoana ny tantaran’ny orinasa ? (Historique de l’entreprise ?)
- Ahoana ny firafitry ny orinasa ? (Comment se structure l’entreprise ?)
- Ahitana soritra serasera anatiny ve ato ? (Existence de structure de communication interne) :
♦ Eny (Oui)
♦ Tsia (Non)
Ho an’ny mpampiasa sy ny mpiasa (Aux supérieurs et aux salariés)
Inona avy ireo fitaovan-tserasera ato amin’ny orinasa ? (Quels sont les moyens de communication au
sein de l’entreprise ?)
Afaka maneho ny hevitrao momba ny fampiasana ireo fitaovan-tserasera ireo ve ianao ? (Pour chaque
moyen utilisé, pouvez-vous nous donner vos avis sur les appréciations sur ses utilisations par les
choix ci-dessous?)
♦ Ampiasaina be (Très utilisé)
♦ Ampiasaina indraindray (Assez utilisé)
♦ Tsy dia ampiasaina (Peu utilisé)
♦ Tsy ampiasaina mihintsy (Pas utilisé)
Ahoana ny hitsaranao ny haabon’ny fampahalalana eto anivon’ny orinasa ? (Comment jugez-vous le
niveau d’information des salariés?)
♦ Tena tsara (Très bon)
♦ Tsara (Bon)
♦ Maivana (Faible)
♦ Tsy misy (Aucun)
Ireo hafatra seraserain’ireo mpiasa anao ve voarainao soa aman-tsara ? (Les informations que les
salariés vous communiquent sont-elles bien reçues ?)
VII
Ny serasera aminao sy ireo mpiasa dia (Avec vos salariés, diriez-vous que la communication est) :
♦ Tena tsara (Très bonne)
♦ Tsara (Bonne)
♦ Maivana (Faible)
♦ Tsy misy (Aucune)
Ahitana fahasarotana ve amin’ny fampiakarana fanambaràna ho amin’ireo lehibe ? (Rencontrez-vous
de difficultés à faire remonter une information ?)
♦ Fahasarotana be loatra (Enorme difficulté)
♦ Sarotsarotra ihany (Plutôt énorme)
♦ Tsy dia misy (Pas vraiment)
♦ Tsy misy (Aucune difficulté)
Ahoana ny fahitanao ny fifandraisana amin’ireo mpiara miasa aminao ? (Comment trouvez-vous la
relation entre collègues de travail ?)
♦ Tena tsara (Très bonne)
♦ Tsara (Bonne)
♦ Maivana (Faible)
♦ Tsy misy (Aucune)
Sahy miteny ve ianao fa ny mpanaramaso dia mahazo fahalalana tsara ? (Diriez-vous que l’encadreur
au sein de l’entreprise est bien informé ?)
♦ Eny (Oui)
♦ Tsia (Non)
Mampita fampahalalana ampy ve ireo panaramaso ? (Transmet-il suffisamment l’information ?)
♦ Eny (Oui)
♦ Tsia (Non)
Ahoana ny itsaranao ny taham-pahalalana momba ny tetikasan’ny orinasa ? (Comment jugez-vous le
niveau d’information sur les activités de votre entreprise ?)
♦ Tena tsara (Très bon)
♦ Tsara (Bon)
♦ Ratsy (Mal)
VIII
♦ Tena ratsy (Très mal)
Raha sendra krizy, inona amin’ireto fitaovam-pifandraisana ireto no ampiasain’ny orinasa ? (En cas
de crise, lesquels de ces moyens utilisés sont-ils utilisés au sein de l’agence STAR Tanjombato ?)
♦ Réunion d’information
♦ Affichage interne
♦ Notes de service
♦ Intranet
♦ Entretien individuel entre supérieur hiérarchique et salarié
♦ Organigramme
Raha aminao, ahoana ny fijerin’ny ivelany ny orinasa ? (Selon vous, quel est l’image de l’entreprise à
l’extérieur ?)
♦ Tena tsara (Très bonne)
♦ Tsara (Plutôt bonne)
♦ Ratsy (Plutôt mauvaise)
♦ Tena ratsy (Très mauvaise)
Ny orinasa ve mahatsapa ny fisian’ny atao hoe « bruit de couloir » ? (L’entreprise connaît-elle le
phénomène des « bruits de couloir » ?)
♦ Eny (Oui)
♦ Tsia (Non)
Manaiky ve ianao amin’ny hoe ny « bruit de couloir » dia miteraka fitomboan’ny fiahiahian’ny
tsirairay ? (Etes-vous d’accord avec le fait que les bruits de couloir sont un facteur de développement
de l’inquiétude personnelle ?)
♦ Manaiky mihintsy (Tout-à-fait d’accord)
♦ Manaiky (Plutôt d’accord)
♦ Tsy dia manaiky (Plutôt pas d’accord)
♦ Tsy manaiky mihintsy (Pas d’accord du tout)
IX
Manaiky ve ianao fa ny fahataran’ny fampahalalana ofisialy dia miteraka ny « bruit de couloir ?
(Etes-vous d’accord que le retard de l’information officielle cause des bruits de couloir ?)
♦ Manaiky mihintsy (Tout-à-fait d’accord)
♦ Manaiky (Plutôt d’accord)
♦ Tsy dia manaiky (Plutôt pas d’accord)
♦ Tsy manaiky mihintsy (Pas d’accord du tout)
Araka ny hevitrao, ny « bruit de couloir » ve manova ny fampahalalana ? (A votre avis, les bruits de
couloir déforment-ils l’information ?)
♦ Manaiky mihintsy (Tout-à-fait d’accord)
♦ Manaiky (Plutôt d’accord)
♦ Tsy dia manaiky (Plutôt pas d’accord)
♦ Tsy manaiky mihintsy (Pas d’accord du tout)
Aminao, ny « bruit de couloir » ve mahatonga ny fiovan’ny fampahalalana ? (Selon vous, les bruits de
couloir sont-ils facteur de déformation de l’information ?)
♦ Manaiky mihintsy (Tout-à-fait d’accord)
♦ Manaiky (Plutôt d’accord)
♦ Tsy dia manaiky (Plutôt pas d’accord)
♦ Tsy manaiky mihintsy (Pas d’accord du tout)
Miertreritra ve ianao fa ny « bruit de couloir » dia miampita ho azy ? (Pensez-vous que les bruits de
couloir sont émis et entretenus volontairement ?)
♦ Manaiky mihintsy (Tout-à-fait d’accord)
♦ Manaiky (Plutôt d’accord)
♦ Tsy dia manaiky (Plutôt pas d’accord)
♦ Tsy manaiky mihintsy (Pas d’accord du tout)
Itanao ve fa ny fanatsarana ny fampahalalana dia fitaovana mampihena ny « bruit de couloir »
(Trouvez-vous que l’amélioration de l’information est un moyen pour réduire les bruits de couloir ?)
♦ Manaiky mihintsy (Tout-à-fait d’accord)
X
♦ Manaiky (Plutôt d’accord)
♦ Tsy dia manaiky (Plutôt pas d’accord)
♦ Tsy manaiky mihintsy (Pas d’accord du tout)
Ny orinasa ve efa niaina grevy na fanoherana ? (L’entreprise a-t-elle déjà connu des situations de
grèves ou de contestations ?)
♦ Eny (Oui)
♦ Tsia (Non)
Cordonnées et résumé
Auteur : RAZAFIMANDIMBY Andrianjaka Alain Patrick
Rubrique épistémologique : Sociologie du travail et des organisations
Titre : LA COMMUNICATION INTERNE DE L’ENTREPRISE. CAS DE L’AGENCE
SOCIETE TANANARIVIENNE DE REFRIGERATION (STAR) TANJOMBATO
Nombre de pages : 83
Nombre de tableaux : 24
Nombre de figures : 4
Résumé
La communication interne a toujours évolué avec l’organisation et à travers elle.
L’objectif de cette étude a été de déceler les problèmes fréquents aux entreprises, qu’elles
soient petites, moyennes ou grandes, particulièrement la STAR Tanjombato, concernant leur
communication interne. Il s’agît de savoir si la défaillance de celle-ci est la source de
dysfonctionnement au sein de l’entreprise.
En étudiant le thème, on a tenu à confirmer les hypothèses suivantes : 1- la
communication interne est un facteur de développement d’une entreprise 2- la
communication interne peut être un facteur pour l’entreprise d’atteindre ses objectifs. Les
résultats d’enquêtes ont permis d’affirmer ces hypothèses et de discerner les problèmes liés à
la communication interne de l’agence.
Ainsi, la défaillance de la communication interne auprès de cette entreprise a causé,
entre autres, la démotivation des employés, la persistance des bruits de couloir, l’apparition
de grèves et de mouvements de contestation
Mots clés : communication, information, communication interne, ressources humaines,
relations humaines, outils de communication.
Coordonnées de l’auteur
Adresse: Lot B407 Anatihazo Isotry, Antananarivo 101
Contact rapide: 033 17 565 82 / 032 92 509 62
Mail : [email protected]
Directeur de mémoire
Docteur RAKOTONIRINA Voahangy, Maître de conférences
