II. Etude de terrain

2) Rsultats

Les rsultats obtenus sont issus de la recherche portant sur les difficults, les rles et les

comportements de la hirarchie intermdiaire face au changement. Nous pouvons

commencer par affirmer que le mythe de Generic Middle Manager a t remis en cause

par les investigations. En effet, les rsultats dmontrent que les chefs de groupe et les chefs

de services assument des rles diffrents. Nous pouvons remarquer une diffrence de

fonctions et de responsabilits entre ces deux niveaux de management hors et en contexte

de changement.

De nombreuses tudes ont dmontr que les priodes de changement tendaient

complexifier les rles des managers intermdiaires. Comme nous pouvons le constater

partir de ce schma, cela donne une nouvelle dimension et un nouveau partage des rles.

Ainsi, nous pouvons en dduire que les chefs de groupe et les chefs de service avaient des

rles diffrents hors et pendant le contexte de changement.

Chefs de groupe,

hors priode de changement:

- Piloter l'activit de production

- Guarantir la conformit des produits

- Assurer des activits de management des hommes

Chef de groupe,

en contexte de changement:

- Assurer la mise en oeuvre oprationnelle du changement

- Vaincre les rsistances au sein des quipes

- Rles d'impulseurs cratifs

Chefs de service,

hors priode de changement:

- Piloter le dveloppement

- Manager des quipes de production

- Assurer la cohsion des groupes et le dveloppement personnel

Chefs de service,

en contexte de changement:

- Participer aux dcesions relatives et la ralisation des trois volets du "Projet

industriel"

- Piloter des quipes de projet

Rles et fonctions

Dautre part, les chefs de groupe avaient des difficults investir la logique Bottom-up ou

des rles d impluseurs cratifs (Autissier et Vandangeon-Derumez). Cependant,

lanalyse dmontre que les chefs de service ont pu se positionner en tant que vritables

acteurs du changement ayant une influence sur le contenu mme du projet industriel. De

plus, lanalyse du matriau empirique a mis en vidence lexistence dune hirarchie interne.

Cela explique le partage des rles dcrit prcdemment. Afin de raliser le projet industriel,

la direction du site Radiologix a constitu des quipes de projet. Cinq chefs de service sur six

taient des chefs de projets. De cette manire, ces derniers ont pu acqurir un rel impact

sur la mise en uvre des changements. Certains chefs de groupe ont regrett davoir t

tenus lcart par leur chef de service. Cependant ces derniers ont avou ne pas

suffisamment avoir intgr leurs chefs de groupe dans la conduite du changement. Dans ce

cas prcis daprs la typologie par Autissier, Vandangeon-Durumez et Vas, nous pouvons en

dduire quil sagit dun changement de type dirig impos par la Direction. Hors les chefs de

service du fait de leur rle, ont eu la capacit de transformer ce changement impos en un

changement ngoci contrairement aux chefs de groupe. Ces derniers estiment avoir t

intgrs au projet industriel seulement au moment de devoir conduire les changements. De

cette manire la capacit des chefs de groupe transformer des projets initiaux de

changement est devenue limite, en raison du faible niveau de transformation issue de leurs

propositions. La littrature sur les managers intermdiaires en contexte de changement

affirme le fait que ces derniers sont la fois agents et destinataires du changement. Dans ce

cas prcis, les chefs de service avaient un comportement favorable au changement. Ils t

intgrs trs en amont et avaient une capacit de modification des projets initiaux de

changements. En revanche pour les chefs de groupe, nous avons pu relever une plus grande

difficult concernant leur comportement face au changement. Ainsi cette recherche

qualitative nous a permis de dmontrer que ces deux niveaux composant la hirarchie

intermdiaire ce distinguent par rapport leur comportement adopt face au changement.

Cest pourquoi, nous pouvons en dduire que les chefs de service ont t agents ou acteurs

du changement alors que les chefs de groupe ont t les destinataires.

3) Apports

Cest une recherche qualitative qui nous a permis dillustrer les rles et fonctions des

diffrents niveaux composant la hirarchie intermdiaire hors et en contexte de

changement. De cette manire, ce cas a mis en vidence que cest bel et bien cette

population qui est en charge de la mise en uvre des transformations. Ils ont la capacit de

dtecter des nouvelles ides et dapporter des solutions novatrices. Ces derniers sont plus

que des simples relais dinformations. Ils sont impliqus dans la cration de nouvelles

connaissances ncessaires pour le renouvellement stratgique. De plus ils ont la capacit de

transformer un changement impos par le top management en un changement ngoci.

Ces actions de transformation doivent tre ralises dans les meilleurs conditions et dlais.

De ce fait, nous pouvons en dduire que la hirarchie intermdiaire un fort impact sur la

russite ou lchec des changements mens. Cependant, les deux niveaux composant la

hirarchie intermdiaire assument des rles diffrents hors et en contexte de mutation. En

gnral, les priodes de changements tendent complexifier leurs rles. La littrature sur

les managers intermdiaires pointe le fait que ces derniers sont la fois agents et

destinataires du changement. Or, cest Leur comportement plus au moins favorable la

transformation qui aura un impact direct sur les rles assurs par ces derniers durant la

conduite du changement. Ainsi, cette constatation a directement remis en cause le mythe du

Generic Middle Manager . Au sein de chaque niveau de la hirarchie, le manager du

niveau suprieur nest pas similaire celui du niveau infrieur. Dautre part lexistence de la

hirarchie interne la hirarchie intermdiaire, peut galement expliquer le partage des

rles dcrit prcdemment entre les deux niveaux composant cette population. Les

directions dentreprise devraient multiplier leurs initiatives au sein des diffrents niveaux du

Management. En effet, ces derniers ont le pouvoir de faciliter la coopration entre ces

acteurs en priode de changement.

Conclusion La hirarchie intermdiaire est une population qui a longtemps t absente de la littrature

sur le changement. En effet, elle se concentrait uniquement sur deux types dacteurs situs

aux deux extrmits de lorganisation tels que le leader et la base oprationnelle. A partir

des annes 1980, de nombreux auteurs de grande renomms ont contribus lvolution de

ce phnomne. Toutefois, leurs travaux sur lanalyse des rles de cette population face au

changement prsentaient plusieurs limites. Cependant cet article a permis de mettre en

vidence que les diffrents niveaux de management composant la hirarchie intermdiaire

nassumaient pas les mmes rles et fonctions. Grce cette dmarche qualitative qui a t

mene au sein de lentreprise Radiologix, les tudes ont dmontr que les priodes de

changement tendaient complexifier les rles des managers intermdiaires. Cest Leur

comportement plus au moins favorable la transformation qui aura un impact direct sur les

rles assurs par ces derniers durant la conduite du changement.

Ce sujet a t intressant dans le sens o nous connaissons le contexte de mutation auquel

les organisations doivent de plus en plus faire face. Toutefois, cet article nous a permis de

nous rendre compte du fort impact de la hirarchie intermdiaire sur la russite ou les

lchec des changements mens. De plus, travers cette investigation nous avons pu

explorer les rles de cette population dans un contexte de changement tout en distinguant

les diffrents niveaux qui la composent.

Nous sommes venues penser que la dmarche qualitative qui a t men prsente

certaines limites. En effet, comme cit dans larticle la ralisation dune tude plus longue

aurait permis de mieux apprhender et cerner les diffrents rles de la hirarchie

intermdiaire. Dautre part, il aurait t plus pertinent de raliser des entretiens avec

dautres membres de la direction industrielle. En effet, cela aurait pu nous apporter des

informations supplmentaires sur les rles et comportements des diffrents niveaux

composant cette population.