KM ET MANAGEMENT DU CHANGEMENT · Des outils et méthodes KM + conduite du changement •...

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KM ET MANAGEMENT DUCHANGEMENT

Les ECHOS Avril 2001

MANAGEMENT DES CONNAISSANCESLevier des grandes fonctions stratégiques de l'entreprise

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La pratique mondiale du KM dLa pratique mondiale du KM d’’apraprèès Steves SteveDenning Denning de la Word de la Word BankBank

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Vers quelle entreprise ?Vers quelle entreprise ?

Les anciens critères de la stratégie (DAS, etc…), comme les outils d’évaluation,ne sont plus des repères valides. Les nouveaux jalons proposés : l’entreprise

• Étendue, en réseau, relationnelleOrganisation en filières professionnelles, prenant le pas sur la structure;échanges multiples de d’idées, de savoirs; réseaux spécialisés

• Virtuelle• Souple – agile• Qualifiante

Favorise l’initiative et l’action; le travail en équipe et projets; multiplie leslieux et occasions d’apprentissage

• ApprenanteQui change en apprenant (mieux et plus vite que les autres) – transformationdes savoir faire individuels en connaissance collective; approche systémique;primauté de l’ensemble, nature communautaire de l’individu, pouvoir créatifdu langage (v. Peter Senge)

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Les mLes mééta-organisationsta-organisationsVoir : D. Ettighoffer et P Van Voir : D. Ettighoffer et P Van Beneden Beneden EdEd. Village Mondial. Village Mondial

• Fin du modèle de la domination compétitive, et virtualisation del’économie, logique systémique de “désorganisation compétitive”,mouvement de destruction-création

• Concevoir de nouvelles formes d’organisation est devenu vital• Facteur clé : intensité des interconnexions et capacités culturelles à

échanger idées et savoirs, à nouer des partenariats, à favoriser lacréation de valeur ajoutée conjuguée

• des méta-entreprises ou grappes d’entreprises, combinatoire, fortementcoopérative / des méta-réseaux, intégrant dans des ensemblessystémiques des activités complémentaires, pour favoriser l’hyper-productivité par pilotage automatique

• En France : un déficit d’intelligence organisationnelle, bloquantl’inventivité dans les usages et notre capacité à nous projeter dans lefutur.

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KM : les dimensions KM : les dimensions àà prendre en prendre enconsidconsidéérationration

Intentionnalité - Sujet -Projets

VisionReprésentations cognitives,

prospective, stratégie,innovation

InterrelationCollaboratif

Communautés

Actioncollective

RéalisationsCréation de valeur

FocalisationObjets

Connaissances cruciales,tacites…

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Des outils et mDes outils et mééthodesthodesKM KM ++ conduite du changement conduite du changement

• Cartographieintelligence du changement

• Storytellingcatalyser le changement

• Communautés d’intérêt et de pratiqueresponsabilité collective et diffusion du changement

• Connaissance créatriceinnovation et changement

• Valorisation des processus par la connaissance


LL ’ ’outillage de base pour loutillage de base pour l’’intelligence desintelligence dessituations, des dynamiques, et des reprsituations, des dynamiques, et des repréésentationssentationsmentales : les cartes cognitivesmentales : les cartes cognitives

La carte cognitive traduit de manière visuelle et dynamique des représentationsmentales. Elle permet d'introduire les facteurs cognitifs dans l'analyse et dans laprésentation des résultats. Elle va montrer par exemple comment "les décideursne s'appuient pas sur des faits pour décider, mais sur des représentations et descroyances" (Que sais-je JC Tarondeau, Le management des savoirs)

La CG cartographie des acteurs et facteurs (ou concepts et contenus), et leursinterrelations significatives. Ces relations peuvent être représentées par desflèches ou des traits différenciés qui signifient quelque chose : par exemple unlien de dépendance, une implication logique, une hypothèse... On peut donneraussi une représentation qualifiée des entités : par exemple des++ pourl'importance d'un acteur dans un processus.C'est une manière visuelle de décrire la complexité. On utilise les CG pourreprésenter des ensembles conceptuels, ou des situations et stratégies, desprojets, ou même pour prendre des notes ! Construire une CG fait apparaîtredes éléments qui seraient restés cachés; donne une représentation dynamiquedes réalités observées; éclaire des problématiques complexes...


La carte cognitive des PGI. Par Jean-Marc Blancherie,

interprétation cf. notammentjournal Les Échos du 19 Octobre 1999 :

« PGI, le choc organisationnel »

Projet PGI

Mise en œuvre et conséquences du PGI

Résolution du problème PGI ?

PGI = ERP. Progiciel de Gestion Intégré

Les managers** Les syndicats

Les salariés

Les diversservices

***

Informaticiens Techniciens ?

* Lescollaborateurs

Processus constatés

Théorie

Jugements ou sentiments exprimés

Mission impossible : lestransformerinstantanément deprofessionnels en chefsde projetsGestion d ’importantschangements de postes

Vive critique de l ’alourdissement desprocessus relationnels et de gestion***• gestions séquentielles dépendantesdes autres services• pression du temps• blocages• interdépendance générale négative,croissance des rigidités

Gains pour l ’entreprise• réactivité clients• meilleure gestion• rentabilité connue• évite les pertes de temps• évite les répétitions inutiles detâches

Gains organisationnels

•connexion générale de toutes lesdonnées, informations, et fonctions• constitution de collectifs, maillage• gestion uniforme à l ’international

• travail en équipe• vision globale de l ’entreprise• développement des compétences

Vives critiques :retards, échecs..***.

Suppressiond ’effectifs devenusinutiles (10 à 30%)DéstabilisationExclusions

Procéder autrement dans laconception, l ’implication, lamise en place

Cacher les résultats

Actionspossibles

*** indicateurs d’intensité

***

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Le Knowledge Management est insLe Knowledge Management est insééparableparabledu changement simultandu changement simultanéé et interd et interdéépendantpendant

de trois grands domainesde trois grands domaines

L’économieindustrielle

L’informatique

La structureorganisationnellerationnelle –mécaniste

L’économie de l’immatériel,organisée en réseaux, del’attention

Les technologies del’information et detraitement du sens

La gestion de flux etrelations au travers deméta-organisations (v. Denis Ettighoffer)

Vers

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LL’é’économie de lconomie de l’’immatimmatéérielriel• L ’importance reconnue des ressources immatérielles :

conception, marques, cycles de vie réduit, traitementd ’informations, dissociation supports-contenus, knowledgeworkers…

• La virtualisation des organisations : 30% des entreprisesindustrielles sous traitent plus de 1/2 de leur production;dans près de la moitié, le fournisseur participe à laconception du produit. Coût de la transformation del ’organisation plus critique que celui de son fonctionnement.

• La reconception de la chaîne de la valeur : La productionn’est plus la seule source de valeur (#A. Smith). La valeurest déterminée par la composante immatérielle : TI, effets deréseau, externalités…Quels acteurs et composants dans lachaîne ? Portée du qualitatif et du sens

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La marque : La marque : éétude de castude de casDD’’apraprèès F. s F. VielajusVielajus-Poir-Poiréée e High Co High Co InteractiveInteractive

• La marque = nom, logo, signe extérieur, caution, signature ?

• Non : sa puissance est dans la création de valeur; elle estprojet, moteur, créative, dynamique, irrigue les dimensionsde l’entreprise. Ex : Danone / Santé. Une vision, orienteproduits, communication, hiérarchie métiers

• Marques / Internet : Difficulté des marques traditionnelles àtraiter la relation. Portail, communauté, richesse du contenu,créativité, dialogue et connaissance client, conseils, réseauconvergence et partenariat. Force du projet / vision, culture,identité

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ÉÉconomie de lconomie de l’’immatimmatéériel et transformationriel et transformationde lde l’’information en connaissanceinformation en connaissance

• L’évolution de l’économie et de la valeur versl’immatériel

• Ex.1 Information /Connaissance

• De la société de l’information à l’univers de laconnaissance et de la relation

• Les autres concepts : savoirs, intelligence,compétences, mémoire...

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La mutation du travail et deLa mutation du travail et dell’’organisationorganisation

• Travail en équipes projets, concourant, multisites,motivations génération

• Organigrammes plats, entreprise étendue,intelligence économique, coopétition, entrepriseapprenante

• Effets de réseau, méta-organisations

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KM et TIKM et TI

• Sans la révolution des TI, le Knowledge Management nedeviendrait pas un axe majeur de la conduite desentreprises et organisations

• Ex.2 Quels changements fondamentaux ?

– Temps, espace– Traitement des données, puis des informations, puis du langage

naturel– Intelligence économique– e-commerce– Méta-organisations

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Du collaboratif au KMDu collaboratif au KM

Technologiesde traitement

du sens

Portail

Technologiescollaboratives

Entrée et accès multidimensionnels aux contenus - structuration sur-mesure : personnalisés,ajustables… Individuellement, pour les équipes,pour les projets…- recomposition instantanée ou dirigée del’information pour son intégration dans lesprocessus d’utilisation et valorisation desconnaissances

Échanges collaboratifsGroupware, workflow,gestion des rôles accès,publication, animation,structure, qualification,innovation et créativité…Sécurisation…Management de projetsCommunautés d’intérêt et depratiques

Extraction et traitementdes flux d’informationinternes et externesIndexation, classification,croisement, cartographie,multilinguisme…

J-M Blancherie

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ANNEXESANNEXES

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LL’’intelligence collective 1intelligence collective 1DD’’apraprèès P. LEVY s P. LEVY CaractCaractééristiques fondamentalesristiques fondamentales

• décentralisation du savoir et des pouvoirs,• autonomie des individus valorisés en tant que

créateurs de sens,• expansion d'un espace intersubjectif dégagé des

contraintes économiques et étatiques,• interactivité constante entre les individus et leur

environnement (technique, économique, écologique...)dont les modifications sont perçues et contrôlées entemps réel,

• désagrégation des structures massives (que l'auteurappelle "molaires") au profit d'entités autonomes,petites et conviviales,

• émergence d'une nouvelle convivialité et d'unenouvelle éthique...

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Les dynamiques de valorisationLes dynamiques de valorisationde lde l’’information en connaissancesinformation en connaissances

et de let de l’’individuel en partagindividuel en partagéé

+

+--

Valeur

Diffusion Partage

Informations

Connaissances

«Owners» «Knowers»

Théoriques ξ OpérationnellesIndividuelles ξ Partagées

Dispersées ξ Reconnues

Ponctuelles ξ Recombinables

Cloisonnées ξ Re contextualisables

Inertes ξ Actives

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