Journée(Atelier(thématique(3(:Latitude( décisionnelle ... · PDF...

Journée Atelier thématique 3 : Latitude décisionnelle & Conduite du changement

Latitude décisionnelle:

Favoriser l’autonomie et la participation aux

décisions

Changement & conduite du changement

1/ Latitude décisionnelle: Favoriser l’autonomie & la Participation aux décisions

Module 5

• Charge de travail quantitative et Pression temporelle, dont Urgence

• Charge qualitative / Charge mentale • Complexité du travail • Interruptions – multitasking

• Adéquation objectifs / ressources • Pénibilité physique et environnementale • Equilibre vie prof -‐ vie privée

Exigence du travail

• Latitude décisionnelle, marge de manœuvre, contraintes procédurales

• Latitude rythme et pauses, Flexibilité horaire • Participation aux décisions • Utilisation actuelle et Développement des compétences • Prévisibilité de la tâche • Perspectives d'évolution • Reporting

Contrôle / contraintes: Autonomie, la9tude

décisionnelle, Par9cipa9on aux

décisions

• Respect • Reconnaissance, Notation / évaluation • Relations avec supérieur & avec les collègues • Conflits au travail, ambiance de travail • Soutien social des collègues & des supérieurs • Efficacité du management • Harcèlement moral & sexuel, Discrimination • Souci du bien-‐être, RH

Rela9ons sociales, coopéra9on, sou9en

social

Facteurs psychosociaux / facteurs stress organisationnels

• Tensions avec le public / clients • Empathie, contact avec souffrance (métiers médicaux-‐sociaux) • Devoir cacher ses émotions • Peur au travail (agressions, violence, accidents, danger)

Charge émo9onnelle

• Conflit de valeur • Qualité empêchée • Sens du travail

Conflits de valeurs Sens du travail

•  Incer9tude vis-‐à-‐vis de l’avenir Insécurité socio-‐ économique

• Clarté des rôles • Demandes contradictoires • Information -‐ communication interne • Justice organisationnelle (primes, sanctions, favoritisme, …) • Présence, proximité et transparence de la Direction • Changements (intensité et rythme) & Conduite du Changement, Justice procédurale

Rôle & Contexte organisationnel

utiliser un éventail large de compétences, en apprendre de nouvelles

Faire participer aux décisions

Autonomie: Prévisibilité de la tâche

Perspective d’évolution

Autonomie: disposer d’autonomie dans son

travail.

Être consulté, participer aux décisions qui

affectent mon travail.

Pouvoir utiliser un éventail large

de ses compétences & développer de nouvelles compétences vs. tâches monotones et répétitives.

Les composantes du sentiment de contrôle

1.  L’importance de la Latitude décisionnelle du point-‐de-‐vue des RPS

2.  Pourquoi et comment développer l’autonomie? 3.  Consulter et développer la participation aux

décisions 4.  Comment communiquer dans une démarche de

management participatif? 5.  Les difficultés du manager face à l’autonomie

Programme

*  Une situation professionnelle où vous vous sentiez privé de toute marge de manœuvre dans la façon de vous y prendre, où, jusqu’au moindre détail d’autres prenaient les décisions à votre place? *  Ou une situation où votre avis n’est pas pris en compte, où vous n’êtes pas consulté lorsque votre activité est fortement modifiée? *  Quelles conséquences cela avait sur vous?

Moment de réflexion

Manquer d’autonomie génère de la frustra9on

*  Les personnes peuvent être très frustrées, au point de ne plus vouloir rien faire ou qui7er l’entreprise, quand on les prive de l’autonomie dont ils disposaient avant, ou de la possibilité de faire bénéficier l’entreprise de leur expérience, de leur compétence, ou de leur talent. *  Par ex. un manager ou un ouvrier qualifié. *  Dans enquête France: 41% des salariés me7ent au 1er rang l’expression

de leur créaGvité, compétence et talent dans leur travail. *  Seulement 56% pensent que leur supérieur hiérarchique les encourage à

parGciper aux décisions.

*  Quand les personnes ont le sentiment de ne pas disposer d’assez d’autonomie ou ne sont pas consultées, ils peuvent avoir le sentiment que la Direction ou les managers ne font pas confiance ou d’être « partie négligeable » dans les décisions.

*  « Quand on nous impose des décisions qui tombent dont on ne sait où, c’est comme si on n’existait pas ».

*  « On ne nous prend pas en compte, comme si on avait aucune importance » = non-‐reconnaissance.

Autonomie et reconnaissance

*  Les premières études anglo-‐saxonnes et scandinaves s’étaient intéressées aux liens entre stress et charge de travail.

*  Contrairement à l’idée reçue selon laquelle les maladies liées au stress seraient les plus répandues dans les catégories professionnelles supérieures, supposées avoir les charges de travail les plus exigeantes, les chercheurs trouvèrent le résultat inverse.

*  Par exemple, chez les fonctionnaires, le taux de maladies cardio-‐vasculaires est 4 x moins élevé chez les hauts fonctionnaires que chez ceux qui sont aux plus bas grades dans la hiérarchie du service public.

*  Même en ajustant pour les autres facteurs de risque (cholestérol, tabagisme, etc.), les fonctionnaires du bas de la hiérarchie continuent à avoir 3 x plus de maladies cardio-‐vasculaires que ceux du haut de la hiérarchie.

1) L’importance de la latitude décisionnelle du point-‐de-‐vue des RPS

*  Des résultats équivalents furent retrouvés chez des managers dans des entreprises privées.

*  Des études démontrèrent que le lien statistique portait en fait sur l’association entre le niveau de contrôle ou de « latitude décisionnelle » et la pression artérielle.

*  De même, les hommes qui travaillent dans des professions où ils n’ont pas la possibilité d’apprendre possèdent des taux d’adrénaline beaucoup plus importants.

*  Le « contrôle » exercé sur son travail est un facteur psycho-‐social affectant la santé, comme peut l’être le « soutien social ».

*  Robert Karasek > Latitude décisionnelle.

Contrôle et RPS

Prévalence de dépression Salariés hommes USA

Faible M

Forte

0

10

20

30

40

50

Forte M Faible

40,9

9,7

25,5 12,7

Latitude décisionnelle

Demande psychologique

Risque x 4 Karasek

Impact santé physique & mentale / laGtude décisionnelle > MCV & Dépressions.

Manquer d’autonomie et n’être pas consulté favorise les RPS. Comment on y remédie? En développant le management participatif. Management participatif = ü développer l’autonomie de ses collaborateurs ü Consulter & développer la participation aux décisions. Redonner le pouvoir d’agir = bon antidote aux RPS > Va réduire le risque psychosocial.

Management participatif:

Le management directif / participatif

*  Directif: avantages / inconvénients

*  Participatif: avantages / inconvénients

*  Les salariés ne veulent pas le pouvoir à la place de la Direction ou des managers, ils veulent être informés, être consultés et participer à la définition de leur travail et de leur tâche.

*  Autonomie ne veut pas dire absence de cadre, de direction, d’objectifs, ni isolement & absence de soutien.

Autonomie ≠ autogestion

Développer l’autonomie / latitude décisionnelle de ses collaborateurs

1

Qu’est-‐ce que l’autonomie pour vous ?

Autonomie

Autonomie = marge de manœuvre dont dispose un salarié dans le cadre d’un travail prescrit. 4 aspects principaux de l’autonomie: a)  Faire preuve de créativité et utiliser ses

compétences b)  Avoir de l’influence sur ses propres tâches c)  Prendre des décisions de façon autonome d)  Participer à la définition de ses conditions de travail

Faire preuve de créativité et utiliser ses compétences

Avoir de l’influence sur ses propres tâches

Prendre des décisions de façon autonome

Participer à la définition de ses conditions de travail

Autonomie

Exercice

Travail en binôme: *  situation où vous avez pu faire preuve d’une grande autonomie et où vous en avez tiré un grand plaisir dans votre travail? *  Situation inverse, où vous n’aviez aucune autonomie?

*  Un salarié travaille environ 1600 heures par an, généralement depuis plusieurs années, ce qui lui donne une bonne compréhension de sa tâche, des moyens de l’améliorer et des problèmes rencontrés. *  Un salarié va naturellement avoir tendance à « améliorer » sa tâche (constaté par les ergonomes).

a) Faire preuve de créativité et utiliser ses compétences

*  Possibilité pour le collaborateur d’organiser ses tâches ou de définir ses priorités, et la manière de les réaliser.

*  Exemple: réparateurs des lignes électriques lors de pannes importantes sont autonomes pour organiser leur travail, déterminer leurs priorités et définir leurs règles à suivre. Malgré la situation d’urgence et la charge de travail plus lourde, il y a moins d’accidents de travail qu’en période normale. *  But: augmenter la zone d’influence du salarié lui

permettant de décider seul de ses tâches et, du coup, de libérer son superviseur d’une partie de la supervision. *  Par ex.: « Vous êtes autonomes. Vous gérez votre tâche. Mais

je suis disponible si vous avez un problème ».

b) Avoir de l’influence sur ses propres tâches

*  Exemple: dans la même usine, les interruptions de production liés aux mêmes incidents ne dure que 7 mn la nuit contre 12 mn de jour. Les équipes de nuit sont plus autonomes, car il y a moins de contrôles et moins de managers présents.

c) Prendre des décisions de façon autonome

*  Possibilité pour le salarié de procéder à l’aménagement du temps de travail et à la définition des conditions dans lesquelles s’exercent le travail: disposition du poste ou du local, choix des outils, … *  Exemple: horaires, horaires flexibles, période de congé (famille), travail à temps partiel, aménagement du temps de travail, travail à domicile, moment de la pause (ex. opératrices dans industrie pharmaceutique).

d) Participer à la définition de ses conditions de travail

Par groupe de 3: *  En tant que manager, sur quels aspects pensez vous que votre équipe ou des membres de votre équipe disposent d’une autonomie très faible? *  Comment pouvez vous le savoir? *  Quelles sont les solutions que vous pourriez envisager (avec une approche participative)?

Exercice

Développer la consultation / participation aux décisions

2

*  Sur quoi apprécieriez-‐vous d’être davantage consultés et sur quel type de décisions aimeriez vous être impliqués de la part de votre hiérarchie? *  Quelle conséquence cela a sur vous quand vous n’êtes pas informé, consulté, ni invité à participer aux processus de décisions concernant votre travail?

Moment de réflexion

Un manager est responsable de mettre en place (prendre sujet réel). *  Le manager joue son propre rôle. *  Les autres jouent l’équipe.

Exercice: est-‐ce que je prends en compte le point-‐de-‐vue des autres?

Dans une enquête auprès de 17 000 salariés français, 62% considèrent que leurs dirigeants ne sont pas à l’écoute de leurs suggestions. Participation aux décisions = possibilité … ü d’être consulté (quelque soit le degré de responsabilité) ü de pouvoir commenter librement l’information reçue (du

N+1 ou de la Direction) ü d’être entendu et de voir que son avis a une chance d’être

pris en compte. ü d’avoir une influence dans les décisions.

La participation aux décisions

*  Vous êtes des commerciaux: lors des réunions commerciales, le directeur analyse le bilan du dernier trimestre, présente les nouveaux produits et nouvelles stratégies marketing et fixe les objectifs pour chacun. *  Les objectifs et leur répartition entre commerciaux sont fixés

sans consultation ni concertation *  Les réunions laissent peu de place aux échanges et

discussions. *  Votre point de vue n’est pas sollicité *  Question: Vous êtes les commerciaux, qu’est-‐ce que ça

génère chez vous?

La réunion où tout le monde s’ennuie

*  Ils écoutent, mais ne réagissent pas, sachant que de toute manière cela ne servira à rien et que leur réputation risque d’en souffrir.

*  Frustration des commerciaux: il manque quelque chose d’important à ces réunions: « Nous écouter, tenir compte de notre expérience de terrain et de nos besoins ».

*  Du coup, une partie de la communication se fait entre commerciaux, sans passer par le directeur. Des informations précieuses sont perdues.

*  = se couper d’informations importantes. Par ex. un des commerciaux avait une liste de 12 pistes de solution pour améliorer certaines situations.

*  Le directeur commercial est quand même conscient des problèmes mais explique au consultant qu’il n’a pas le choix, qu’il ne fait que transmettre les attentes de la Direction, qu’il est lui-‐même débordé et ne peut donc s’engager dans la moindre consultation.

Manager tout seul = Être assis sur un gisement d’idées sans en profiter

1) Au niveau de l’entreprise *  Chaque entreprise doit trouver une ou des manières de

consulter les salariés pour résoudre les problèmes. *  Chacun, à tout niveau hiérarchique, doit pouvoir exprimer sa

vision du problème et faire valoir ses solutions. *  Gisement potentiel de solutions très important dans chaque

entreprise et souvent inexploité. *  Ex.: Le consultant va écouter les salariés d’une usine. Ceux-‐ci lui parlent notamment des

problèmes qu’ils rencontrent et très souvent suggèrent des solutions. Par ex. un des plus anciens ouvriers de l’usine expliquait les problèmes de blocage de pièce dans la scierie, qui posait des problèmes de sécurité, et proposait une solution. Etonné, le contremaître indiqua qu’il enverrait un technicien pour vérifier que cette solution était effectivement bonne. Le consultant demanda ensuite s’il avait déjà parlé du problème et de la solution qu’il venait de formuler devant le contremaître. Sa réponse: « Personne n’est intéressé par nos idées ici! ». Le contremaître a soulevé les épaules, mal à l’aise, avec un sourire gêné …

*  Créer un environnement rassurant, qui encourage la contribution de chacun (> ne pas disqualifier les tentatives).

Processus de consultation des salariés: 2 niveaux

2) Au niveau de chaque manager: *  Procédures de consultation au niveau entreprise ne suffit pas si les managers ne partagent pas cette culture managériale. *  Seulement un salarié sur deux estime que son supérieur hiérarchique l’encourage à s’affirmer lorsqu’il est en désaccord avec une décision.

L’ouverture du manager aux suggestions de ses collaborateurs

*  Exemple: responsable service qualité dans industrie automobile: « Mon rôle n’est pas d’imposer la solution. J’écoute ce que les techniciens ont à me dire, je prends connaissance des faits qu’ils me présentent et que je ne connais pas. En procédant ainsi, j’obtiens un plus large éventail d’informations et aussi d’options pour régler le problème. Ensuite on cherche la solution qui nous semble la meilleure, on apprend ensemble. Bien sûr, la décision finale me revient, car je dois tenir compte de la situation globale de l’entreprise et des volontés de la direction. Ça, c’est normal, et les employés le savent ».

*  Cet exemple montre que management participatif ne signifie pas autonomie totale des collaborateurs et abandon d’autorité.

*  Bon dosage entre leadership pour impliquer tous les membres de l’équipe, et supervision, où il peut user de son autorité.

*  > disponibilité matérielle et mentale (aux idées différentes) et pour écoute.


*  On sacrifie souvent cette consultation au nom de l’urgence à court terme.

*  « Le management est l'art de prendre des décisions à partir d'informations insuffisantes » (Roy Rowan).

*  Un spécialiste du management a montré que les décisions prises avec recueil d’avis ne font, pas, à terme, perdre plus de temps; mais sont en revanche meilleures, quand ü  plus d’informations, ü  plus de point de vue, ü  plus d’options et d’idées ont été recueillis

*  + adhésion. *  « Tout seul, on va plus vite; ensemble, on va plus loin » (Proverbe

africain).


Comment consulter?

3

a)  Préparer la consultation: mon objectif, la « zone des possibles »

b)  Solliciter une consultation c)  Boucler la consultation

Comment consulter?

Objectif? *  J’ai déjà une idée relativement claire de mon objectif. Quel est le

plus important? *  Ce que je veux atteindre, c’est l’objectif; je peux « lâcher » sur les

moyens d’y arriver tout en respectant certaines contraintes. Zone des possibles? Sur quoi puis-‐je laisser une marge de manœuvre pour la participation aux décisions? ü  les modalités de mise en œuvre, la zone d’application? ü une partie des ressources (équipement, nombre de

collaborateurs, temps alloué, …)? ü qui va être responsable de quoi, à qui doit-‐on rapporter et vers

qui se tourner quand il y a un problème? ü  les bénéfices que les collaborateurs impliqués pourront en tirer?

a) Préparer la consultation: mon objectif, la « zone des possibles »

b) Comment consulter?

1)  Informer sur la situation / contexte, expliquer le problème, exposer l’objectif.

2)  Demander aux collaborateurs comment ils voient les choses à la lumière de leur propre expérience. Laisser répondre et s’exprimer.

3)  Prendre note des problèmes soulevés, des réactions, des idées et suggestions pour pouvoir assurer leur suivi.

Méthode possible: Métaplan.

1.  Faire un retour sur la consultation, ce qui s’en dégage.

2.  Une fois la décision prise, informer et expliquer, comment on y est arrivé, pourquoi vous avez choisi telle option plutôt que telle autre.

3.  Remercier pour la participation.

C) Boucler la consultation

L’empowerment = donner du pouvoir à l’autre pour le rendre responsable et impliqué. Diverses traductions ont été proposées en français : « capacitation », « développement du pouvoir d'agir », « autonomisation », « responsabilisation ». Empowerment in management:

q Partager l’information avec toutes les personnes concernées q Créer de l’autonomie dans les frontières d’un cadre q Remplacer la vieille hiérarchie par des équipes autonomes.

*  (K. Blanchard, J.P. Carlos, A. Randolph, Empowerment Takes more than a Minute).

Le management qui donne du pouvoir

*  “Managers get work done through other people. Their success should not be measured by what they do but by what they can inspire others to do. *  Managers who treat employees as they are will keep them as they are; but managers who treat them as they could be will cause them to grow and become more than they would have been. As managers, we need to let employees know that we believe they can do better”.

Management participatif = empowerment

1.  En tant que manager, encourager la prise de décision autonome chez vos collaborateurs. D’abord définir la zone d’autonomie de manière claire. Le rappeler. Rassurer et affirmer votre appui, tant dans les succès que dans les échecs.

2.  Elargir le cercle d’influence – vos collaborateurs doivent aussi apprendre à se concerter avec les autres acteurs concernés.

10 actions pour développer l’autonomie & participation aux décisions

3.  Diminuer, quand c’est possible, le nombre de contrôles & procédures. Faut-‐il qu’un manager perde 15 mn pour autoriser un de ses collaborateurs à obtenir une souris d’ordinateur? Faut-‐il qu’une dépense soit vérifiée par 3 services différents?

4.  Faire confiance à la compétence de ses collaborateurs. Les salariés passent plus de 1500 heures par an à faire leur travail et le connaissent en général assez bien.

10 actions simples

5.  Au niveau de l’entreprise et / ou du site: mettre en place un processus de participation aux décisions. La participation aux décisions ne s’improvise pas. Il faut élaborer une démarche et des outils pour orienter les managers et leurs collaborateurs sur la marche à suivre et les « bonnes pratiques ».

10 actions simples (pour Codir)

5.  Eviter de modifier les conditions de travail sans consultation. Les gens veulent être consultés pour ce qui les touche directement: espace de travail, méthode de travail, horaires, etc.

Lorsque je prends une décision qui va affecter l’organisation du travail et les tâches d’autres collaborateurs, je les consulte en amont pour recueillir leur avis à la lumière de leur expérience.

Ne pas attendre la dernière minute pour consulter, ne pas prétexter trop souvent de l’urgence pour ne pas pas consulter, car les problèmes générés vont probablement faire perdre plus de temps que le temps de la consultation.

10 actions simples

6.  Changer de posture: en tant que manager, je ne suis pas responsable de trouver moi-‐même toutes les solutions. Je dois amener mon équipe à proposer des solutions.

7.  Consulter: Dans votre périmètre, installer des moments tour de table afin de récolter les différents pdv. Écouter les différents pdv et, une fois la décision prise, expliquer ce qui a été retenu des idées émises par votre équipe. Prendre le temps d’expliquer pourquoi. Consulter vos collaborateurs sur leur besoin d’autonomie et de participation.

10 actions simples

8.  Ecouter vraiment les idées des autres: chacun a envie d’être entendu.

Dans une discussion, au lieu d’écouter, j’ai tendance à préparer ma réponse, mon argument, mon objection.

ü  Je valide leurs idées en les reformulant, ü  je prends note ü  et j’assure un suivi des réponses (en faisant en sorte de

retenir positivement au moins quelques idées).

10 actions simples

9.  Favoriser une « approche solution ». Quand un problème est soulevé, ne pas le nier, ne pas l’escamoter, ne pas condamner la personne qui l’a soulevé, mais encourager les personnes à explorer des pistes de solutions et à être forces de proposition.

10 actions simples

10.  Établir la confiance -‐ Cette confiance peut se construire par les actions suivantes:

*  Partager l’information avec ses collaborateurs *  Développer les tâches qui permettent l’autonomie *  Définir clairement les rôles et responsabilités de chacun (clarté des rôles) *  Reconnaître les salariés quand ils obtiennent des succès et les soutenir quand ils font des erreurs (soutien et reconnaissance)

10 actions simples

*  Développer l’autonomie de mes collaborateurs *  Développer la consultation et la participation aux

décisions. *  Permettre aux collaborateurs d’utiliser un éventail large

de leurs compétences, d’apprendre de nouvelles compétences, de pouvoir faire preuve de créativité vs. tâches monotones et répétitives.

*  Développer les Perspective d’évolution *  Anticiper davantage les tâches imprévisibles.

Brainstorming final: trouver 10 idées pour …

Journée(Atelier(thématique(3(:Latitude( décisionnelle ... · PDF...

Documents

Transcript of Journée(Atelier(thématique(3(:Latitude( décisionnelle ... · PDF...