“Comprendre et gérer les paradoxes en PME” CO O R D I N AT I O N : K AT H E R I N E G U N D O L F & A N N A B E L L E J A O U E N

Journée Thématique

En Sciences de Gestion, il est aujourd’hui large-ment admis que l’organisation n’est pas un en-semble stable, mais dynamique. Si Tushman et Romanelli (1985) pouvaient encore affirmer que les organisations sont des systèmes relativement permanents ponctués de quelques épisodes de changement (Michaud, 2011), d’autres recherches vont bien au-delà en affirmant que continuité et changements se côtoient de façon parallèle plu-tôt que consécutive (Bouchikhi, 1998; Pettigrew, 1997; Smith & Lewis, 2011). De cette cohabitation entre mouvement et stabilité peuvent naître des tensions. Certaines de ces tensions peuvent être issues de l’opposition de polarités, cependant complémentaires, elles sont alors appelées ten-sions paradoxales.

Selon Lewis (2000), une tension est considérée comme paradoxale, lorsque des perspectives, sen-timents, messages, demandes, identités, intérêts et/ou pratiques sont contradictoires mais reliées. Contrairement à des dilemmes ou des choix, le paradoxe relie les deux faces d’une même pièce comme par exemple autonomie et dépendance (Lewis, 2000), collaboration et contrôle (Sunda-ramurthy & Lewis, 2003), niveau individuel et collectif (Murnighan & Conlon, 1991), flexibilité et efficience (Adler, Goldoftas, & Levine, 1999), exploration et exploitation (Smith & Tushman, 2005), coopération et concurrence (Pellegrin-Bou-cher & Fenneteau, 2007), etc. Dans leur article récapitulatif, Smith et Lewis (2011) proposent une

classification des différentes tensions paradoxales basées sur quatre grands thèmes (learning, orga-nizing, performing, belonging) et leurs interac-tions. Ils montrent ainsi que d’une manière géné-rale, des tensions paradoxales émergent dans la gestion quotidienne d’une entreprise.

Par ailleurs, ils soulignent que la performance d’une organisation, surtout dans le long terme, est souvent reliée à la prise en considération si-multanée de demandes multiples et divergentes. Le fait que performance et gestion des tensions paradoxales soient liées est également souligné par Cameron (1986) et Lewis (2000). Les conclu-sions de Gebert et al. (2010) mettent même en évidence que la gestion complémentaire des para-doxes génère un accroissement de la performance.

En effet, il ne s’agit pas de résoudre des tensions en limitant les interactions ou en augmentant les mécanismes de contrôle entre deux pôles oppo-sés (Smith & Lewis, 2011) puisqu’au final ceci ne mènerait qu’à une intensification des tensions. Plutôt faut-il tenter de joindre les contraires pour en dégager des complémentarités. Et plutôt que d’éliminer des tensions paradoxales, le gestion-naire devrait accepter leur existence et en jouer de façon constructive (Fiol, 2002; Jarvenpaa & Wernick, 2011; Lewis, 2000; Poole & Van de Ven, 1989). La gestion des paradoxes qui prend ses ra-cines dans le management de la dialectique visant simultanément à prendre en considération thèse

COMITÉ SCIENTIFIQUE

Louise CadieuxBeate CesingerColette FourcadeMickael GéraudelGaël GueguenGilles GuieuKatherine GundolfFrank JanssenAnnabelle JaouenStéphanie Loup Karim MesseghemAudrey MissonierSylvie Sammut

COMITÉ D’ORGANISATION

Maud BouvardIsabelle CoudroyJohanna GastKatherine GundolfAnnabelle Jaouen

WWW.MONTPELLIER-BS.COM/INTERNATIONAL/FACULTY-AND-RESEARCH/RESEARCH-CENTER/RESEARCH-AT-MBS/PARADOXES-SMES

“Comprendre et gérer les paradoxes en PME” COORDINATION : KATHERINE GUNDOLF & ANNABELLE JAOUEN

INVITATION À SOUMETTRE DES TEXTES :

Les contributions devront être envoyées à Katherine GUNDOLF (k.gundolf@montpellier-bs.com) et Annabelle JAOUEN (a.jaouen@montpellier-bs.com). Elles peuvent être écrites en français ou en anglais, toutefois seules les versions anglaises seront prises en consi-dération pour publication dans les revues partenaires.

La conférence est sponsorisée par les journaux académiques International Journal of Entrepreneurship and Small Business (4 CNRS), et International Journal of Business Globalisation. Les meilleurs articles feront l’objet d’une publication dans l’une de ces revues. Les participants à la conférence seront également invités à soumettre une version améliorée de leur communication (en anglais) avant le 30 juin 2016.

et antithèse (Jarvenpaa & Wernick, 2011) cherche à transcender les opposées (Lewis, 2000). Ceci nécessite des actions intégratives, plutôt que la confrontation ou la segmentation des actions (Bloodgood & Chae, 2010; Jarvenpaa & Wernick, 2011).

Si les écrits sur la gestion des paradoxes se multiplient dans le cadre de l’entreprise de grande taille, la littérature est encore rare au niveau de la PME (Granata, Géraudel, Gundolf, Gast, & Marques, Forthcoming). Pourtant les paradoxes sont fréquents dans les choix stratégiques des organisations de petite taille : gérer l’urgence et se projeter à long terme, innover et construire des routines organisationnelles, déléguer et maintenir une centralisation des dé-cisions (transmettre mais rester maitre), investir pour assurer le développement mais refuser l’endettement ou l’ouverture de capital, ou encore gérer les liens affectifs avec le personnel tout en leur donnant des objectifs de performance contraignants.

Cette journée thématique vise à mettre en perspective des approches nouvelles, critiques et originales sur les paradoxes et leur gestion au sein des PME. Qu’est-ce qu’un paradoxe en PME ? Quelles sont ses incidences en termes organisationnels et stratégiques ? Comment se ma-nifestent les tensions paradoxales aux niveaux individuel, organisationnel et interorganisa-tionnel ? Peut-on les gérer, voire en tirer profit ? Les recherches portant tant sur des réflexions théoriques que sur des études empiriques sont les bienvenues.

RÉFÉRENCES Adler, P. S., Goldoftas, B., & Levine, E. 1999. Flexibility vs. efficiency? A case study of model changeovers in the Toyota Product System. Organization Science, 10: 43- 68. Bloodgood, J. M., & Chae, B. K. 2010. Organizational paradoxes: dynamic shifting and integrative management. Management Decision, 48(1): 85-104. Bouchikhi, H. 1998. Living with and Building on Complexity : A Constructivist Perspective on Organizations. Organization, 5(2): 217-232. Cameron, K. S. 1986. Effectiveness as paradox: Consensus and conflict in conception of organizational effectiveness. Management Science, 32: 539-553. Fiol, C. M. 2002. Capitalizing on Paradox: the Role of Language in Transforming Organizational Identities. Organization Science, 13: 653-666. Gebert, D., Boerner, S., & Kearney, E. 2010. Fostering Team Innovation: Why is it Important to combine Opposing Action Strategies? Organization Science, 21(2): 593-608. Granata, J., Géraudel, M., Gundolf, K., Gast, J., & Marques, P. Forthcoming. Organizational Innovation and Coopetition between SMEs: A Tertius Strategies Approach. International Journal of Technology Management. Jarvenpaa, S. L., & Wernick, A. 2011. Paradoxical tensions in open innovation networks. European Journal of Innovation Management, 14(4): 521 - 548. Lewis, M. W. 2000. Exploring Paradox : Toward a More Comprehensive Guide. The Academy of Management Review, 25(4): 760-776. Michaud, V. 2011. Proposition pour l’étude des tensions dans le mouvement, la sociomatérialité et le paradoxe. Revue Internationale Communication Sociale et Publique, 5 47-74. Murnighan, J. K., & Conlon, D. 1991. The dynamics of intense work groups: A study of British string quartets. Administrative Science Quarterly, 36: 165-186. Pellegrin-Boucher, E., & Fenneteau, H. 2007. Le Management de la Coopétition - Le Cas du Secteur des ERP. Revue Française de Gestion, 7(176): 111-133. Pettigrew, A. M. 1997. What is a Processual Analysis ? Scandinavian Journal of Management, 13(3): 337-348. Poole, M. S., & Van de Ven, A. H. 1989. Using Paradox to Build Management and Organization Theories. Academy of Management Review, 14(4): 562-578. Smith, W. K., & Lewis, M. W. 2011. Toward a Theory of Paradox: a Dynamic Equilibrium Model of Organizing. Academy of Management Review, 36(2): 381-403. Smith, W. K., & Tushman, M. L. 2005. Managing Strategic Contradictions: A Top Management Model for Managing Innovations Streams. Organization Science, 16(522-536). Sundaramurthy, C., & Lewis, M. 2003. Control and collaboration: Paradoxes of Governance. Academy of Management Review, 28: 397- 415. Tushman, M., & Romanelli, E. 1985. Organizational Evolution: A Metamorphosis Model of Convergence and Reorientation. Research in Organizational Behavior, 7: 171-222.

ÉCHÉANCIER

Dépôt des résumés étendus (5 pages) : 1er mars 2016Retour des évaluations et notification des décisions aux auteurs : 15 mars 2016Dépôt des articles complets : 15 avril 2016

Date limite d’inscription à la conférence : 20 avril 2016Conférence : 20 mai 2016Dépôt des soumissions aux revues : 30 juin 2016