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Module : Gestion des Ressources Humaines Filière : Génie Industriel

Durée : 10 heures élève

Concepteur : Weston & Associés - Metz

Plan du module

Introduction : Apparition et évolution de la notion de gestion des ressources humaines

1ère partie : Acquisition des ressources humaines : analyse des besoins et gestion de compétences,recrutement, intégration

2ème partie : Conservation des ressources humaines : rémunération et avantages sociaux, évaluation dupersonnel

3ème partie : Développement des ressources humaines : formation et développement des compétences

Introduction : Apparition et évolution de la notion de gestion desressources humaines

1 - Définition : « La gestion des ressources humaines, c’est la gestion des hommes au travail dans lesorganisations » (M. Crozet)

1.1 - Gestion

Gérer, c’est effectuer des choix, prendre des décisions. Comme d’autres éléments dans une entreprise, il y ainteraction, donc besoin de coordination :

! financièrement : les hommes ont un coût! techniquement : il faut affecter des hommes aux postes de travail! au niveau du rendement : il faut pouvoir mesurer la performance sociales

Gérer, c’est aussi effectuer des choix stratégiques :! politique d’emploi! politique de rémunération! politique d’organisation du pouvoir

1.2 - Ressources

Différentes ressources dans l’entreprise :

• technologiques• financières• organisationnelles (culture)• humaines

1.3 - Humaines

Les hommes ne sont pas des objets bruts de calcul économique. Toute décision concernant les ressourceshumaines doit tenir compte des personnalités, de l’environnement, du passé de l’organisation ; elle n’est jamaisun choix dans l’absolu.

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« L’homme n’est pas seulement une main et un cœur, mais il a aussi une tête, c’est-à-dire, il est un agentautonome et libre, capable de réagir non seulement contre la standardisation, mais aussi contre la manipulationpsychologique ».

Crozier

2 - Les évolutions du vocabulaire sont intéressantes à analyser :

! vision juridique des hommes : administration du personnelrelations humaines => ?

! motivation, communication : relations sociales => dimension affectivegestion du personnel = ?

! déterminants organisationnels, conditions de travail : développement social = courant socio-techniqueGRH = ?" gestion individualisée, évolution de carrière, interlocuteurs (et non plus personnel)

La grande évolution a été surtout une remise en cause totale du schéma taylorien.

1900#

1920

Naissance du management « scientifique »Taylorisme + OST (Organisation Scientifique du Travail)$ le salaire est proportionnel au rendement ; le travail se décompose en unitésélémentaires (travail à la chaîne)

1920#

1950

Toujours Taylor mais naissance des grands préceptes d’organisationA partir des années 30, phase d’introduction de la notion de relations humaines avecMayo (étude sur les relations entre les conditions psychologiques du travail et lerendement => notions de groupe, de motivation, d’auto-motivation, dynamique dugroupe au travail...)

1950#

1960

1960#

1973

1973#

1980

1980#

1993

1993#

aujourd’hui

Naissance du management proprement dit avec DruckerNaissance aussi de la DPO (Direction Par Objectifs)Maslow créé sa pyramideHerzberg se penche sur l’enrichissement des tâches

Naissance de la planification, de la prospectiveLes théories X et Y de Mac Gregor,V.I. E de Vroom

Modèle japonais : le PDCA (Plan Do Check Act)Cercles de qualitéQualité totale

Recherche de l’excellenceNotions de leadershipMintzberg, Peters et Waterman

Management par réseauEntreprises polynucléairesManagement interculturel

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Trois modèles simplifiés de GRH

Périodes 1975-1985 1980-2000 XXIe siècle(tendance)

Typologies Type I :

Adaptation passive etdéfensive des personnels

Type II :

Activation et mobilisationdu marché interne des RH

Type III :

Flexibilité partenariale etmutualisée des RH

Descriptif sommaire • gestion quantitative etdémographique

• potentiel interne

faiblement mobilisé • gestion formelle du

personnel

Deux aspects différenciés :

• management « idéolo-gique » et« mobilisation » desRH

• modernisation socio-

productives(organisationsqualifiantes, GPEC...)

• gestion offensive etrégulée descompétences d’unbassin d’emploi

• statut professionnel du

travailleur • assurance

employabilité (sécuritéactive)

Bien que l’existence de l’entreprise soit liée à sa seule finalité économique, l’évolution du système et descontraintes dans lesquels elle se situe et celle des analyses théoriques touchant à son organisation ont conduit à laprise en compte de sa finalité sociale.

Il ne fait pas de doute maintenant que la ressource humaine est stratégique et donc que la fonction RH se trouveen position d’arbitrage entre les impératifs sociaux et humains de maintien et de développement des hommes.

3 - Alors, qu’est-ce que la Gestion des Ressources Humaines ?

1ère définition : Faire en sorte que l’entreprise ou l’organisation à laquelle on s’intéresse dispose entemps voulu des personnes dont elle a besoin.

2ème définition (Fayol) : «En tant que pratique, elle correspond à une fonction de l’entreprise, à savoir un(plus élaborée) ensemble d’activités ayant un rôle spécifique à jouer par rapport à la mission

générale de l’organisation, notamment de permettre à celle-ci de disposer en tempsvoulu des ressources humaines correspondant à ses besoins en qualité et en quantité :d’autres diraient de transformer du travail en performances collectives ».

3ème définition : « Une discipline des sciences sociales consistant à créer et à motiver des savoirs variés(plus universitaire) utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre, négocier et tenter de

résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans les organisations.

1ère partie : Acquisition des ressources humaines

1 - La gestion des effectifs et des compétences

1.1 - Les fondements

Dans toute organisation, il y a accumulation latente d’un capital humain de compétences . Cette accumulation nepeut être « quantifiée » : elle concerne un capital immatériel. Ce capital est vital pour le développement et laperformance des entreprises.

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Afin de maîtriser au mieux ce capital, il est possible de mettre en place une démarche d’ingénierie des ressourceshumaines qui consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler des politiques et des pratiques visant àréduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise tant sur un plan quantitatif(effectifs) que sur un plan qualitatif (compétences) => c’est la gestion prévisionnelle des emplois et descompétences qui s’inscrit dans le plan stratégique de l’entreprise (GPEC).

dans quelle structure ?avec combien de personnes et avec quels types de compétences allons-nous travailler demain ?

Sans rentrer dans le détail de la GPEC et de manière plus simpliste, on peut citer 3 approches pour dresser un« bilan des ressources humaines ; elles sont importantes mais pas suffisantes :

1. Les organigrammes : état de l’organisation à un moment T, figé2. Les évaluations de postes : ne traduisent que le niveau du poste et non celui du titulaire ; elles ne remplacent

pas l’identification des compétences des titulaires3. L’organisation du travail par l’analyse des tâches : support informatif, rationalisé

Il manque à ces 3 approches deux types de connaissances indispensables :

• au niveau individuel : un état des compétences développées par chacun• qu’est-ce que savent faire Mme X, M. Y ?• qu’auront-ils besoin de savoir faire demain ?• comment leurs compétences peuvent-elles évoluer ?

" recensement au départ, appréciation en cours de route => gestion individuelle des compétences(bilans individualisés des compétences)

• au niveau collectif : un recensement des profils d’emploi, ou recensement des compétences de façon anonymepar poste, par famille d’emploi...

• quels métiers pour demain ?• quelles formations mettre en œuvre ?• comment les compétences vont-elles évoluer à court et à moyen terme ?

"approche dynamique des ressources humaines

2.2 - La formalisation des objectifs

La question qui se pose est pour quel emploi recruter ?

Classiquement, la première phase du recrutement passe par une étude et une description du poste. Si la liste descritères retenus varie suivant les types d’emploi, les contenus d’une étude de poste regroupent toujours les mêmescatégories :

• description de l’environnement• description détaillée des tâches et des responsabilités• conditions d’emploi• éventuellement, historique du poste et condition de son accès

Il n’y a pas de forme « canonique » à appliquer à ce type d’étude. Sa formalisation a le mérite de faciliter leséchanges sur le poste en interne et en externe.

221 - L’analyse des emplois

C’est l’approche la plus classique qui permet d’analyser

• ce qui est fait dans la réalité• les tâches

L’analyse des emplois permet de mieux apprécier en terme de niveau professionnel les ressources humainesdisponibles mais également de les acquérir, de les rémunérer et d’évaluer leur potentiel de développement.

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On doit répondre à deux préoccupations : connaître l’intitulé du poste et en décrire les composantes (matérielles,organisationnelles, environnementales...). Les données de l’analyse sont rassemblées afin de définir le poste, safinalité, les caractéristiques et les capacités qu’il suppose.

La fiche de description du poste comportera plusieurs rubriques :

• identification de l’emploi• mission de l’emploi• schéma de la structure• inventaire des attributions• descriptions des activités (informations initiales, informations complémentaires...)• marge d’autonomie• contrôle par le supérieur• moyens : humains, matériels...

Le recueil des informations s’effectue de différentes manières (questionnaire, entrevue, essaiprofessionnel...) et donne lieu à l’élaboration :

• d’une description de l’emploi : document qui mentionne les tâches et responsabilités d’un emploi• d’une spécification de l’emploi : elle détermine le minimum acceptable de qualification et de

compétences qu’une personne doit posséder pour tenir un emploi.

222 - L’approche par le métier autour de 4 axes

On positionne le salarié sur les 4 ensembles de compétences suivantes :

LES SAVOIRS

%

ConnaissancesgénéralesSavoirs spécialisésMaîtrise des langagesMaîtrise des concepts

| Expérience nécessaireAdaptation à un

LESSAVOIR

EVOLUER

&

AdaptabilitéMobilitéAptitude à êtreforméPotentiel

Les compétences

approchéespar le métier

type d’activitéMaîtrise desTechnologiesspécifiquesTechnicité

'LES

SAVOIRFAIRE

|

Savoir dirigerSavorir organiserSavoir déciderSavoir contrôlerSavoir communiquer

#

LES SAVOIR ETRE

• les savoirs : ensemble des connaissances générales ou spécialisées à posséder. Il peut s’agir de connaissancesthéoriques ou de la maîtrise de certains langages scientifiques et techniques.

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• les savoir faire : ils concernent la maîtrise d’outils et de méthodes dans des contextes bien spécifiques(préciser dans quelle mesure ces savoir faire sont transférables à des situations de travail diversifiées)

• les savoir être : ce sont les attitudes et les comportements des personnes au travail, les manières souhaitablesd’agir et d’interagir

• les savoir évoluer : ce sont les possibilités de progresser dans le métier et/ou d’aller vers d’autres typesd’activités (=> c’est le potentiel individuel)

2 - Recrutement et sélection

Les techniques ou pratiques de gestion des ressources humaines ne peuvent se concevoir comme des techniquesstandardisées et universelles. Leur choix et leur mise en œuvre, pour qu’elles soient pleinement efficaces,dépendent des politiques collectives et plus globalement des gestions stratégiques que sous-tendent ces derniers :le recrutement d’un employé dépend non seulement du profil technique de la formation qui lui sera confiée, maisdépend aussi des choix, implicites ou explicites, préalables à ce recrutement (spécialiste pointu ? collaborateurévolutif ?).

L’acte de recruter est classiquement décrit par le processus suivant :

Définition des objectifs !!!! Recherche de candidatures !!!! Sélection des candidats

Même si la pratique s’avère souvent moins linéaire (réajustement des objectifs en fonction des candidatsrencontrés, recrutement de candidats recommandés...), il est néanmoins commode de s’inscrire dans cetteséquence.

Recruter, c’est pourvoir au sein de l’entreprise à un emploi (poste, fonction....) ; mais des choix implicites sous-tendent le recrutement :

2.1 - Les objectifs du recrutement

211 - Court terme / Long terme ?

Le profil du collaborateur variera en fonction de l’horizon temporel fixé à ce recrutement (capter ou fixer une main d’œuvre ? ( spécialiste pointu qui doit assumer une fonction clef ?

" profil expérimenté avec meilleur taux de retour possible

( collaborateur évolutif ? " jeune avec capacités d’évolution...

212. - Personnalité et /ou professionnalisme ?

Le poids relatif donné à chacun d’entre eux peut varier considérablement entre différents recrutements, mais aussidans le temps.

En période de fort chômage, l’abondance de compétences professionnelles tend à se développer => donc lescritères comportementaux deviennent déterminants et vice versa.

Ce que l’on s’aperçoit en ce début de siècle c’est que les candidats ont besoin, de manière transversale de :

• communiquer à « géométrie variable » : hommes de contacts, de réseaux• s’adapter, apprendre en permanence : nouvelles technologies, nouvelle organisation. Le savoir doit

s’actualiser constamment.• s’auto-gérer : gérer son destin professionnel et non le subir

3 - La recherche des candidats

La démarche de recrutement est un élément essentiel de la politique des ressources humaines d’une entreprise.Elle peut en effet influencer dans des directions totalement opposées l’état du potentiel humain d’une unité. C’està travers le recrutement, par exemple, que peut être rajeunie la population d’une entreprise ou que le niveaumoyen de compétence peut être réajusté.

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Le recrutement d’un individu doit être considéré comme une greffe d’organe => toutes les causes de rejet sont àsurveiller et à éliminer et notamment :

• les besoins n’ont pas été bien définis (d’où l’intérêt d’une bonne analyse de poste) => le candidat est sur ousous-dimensionné

• l’intégration n’a pas été réussie• le recrutement a été décidé et fait en catastrophe (moins de temps => moins de candidats => moins de choix)

3.1 - L’accès au marché de l’emploi

Ce n’est pas réellement un « marché » qui est en fait un mécanisme de régulation ; la situation actuelle del’emploi est caractérisée par des désajustements croissants entre l’offre et la demande pour les raisons suivantes :

! l’abondance de chômeurs ne permet pas de résorber la poche des emplois non pourvus qui semble resterconstante (300 000 à 400 000 selon D. Weiss)

! le nombre croissant de diplômés d’études supérieures n’augmente pas les chances de pourvoir les postes dehaut niveau : il provoque une déqualification des diplômés et une marginalisation des non diplômés

! l’allongement des études, lesquelles restent cependant la meilleure manière de s’armer pour trouver unemploi, ne réduit pas la période d’adaptation à la vie professionnelle. Il semble qu’il génère même uneadaptation plus longue (passage à la vie d’adulte !)

! les entreprises, pour des raisons au moins autant sociales qu’économiques, rejettent plutôt les « jeunes » et les«vieux » et protègent au maximum les actifs à mi-carrière, lesquels sont les plus demandés sur le marché.

L’espace emploi se mondialise ; les jeunes n’hésitent pas à rechercher à l’étranger. D’ailleurs, internet permet unediffusion instantanée d’une annonce dans le monde entier.

3.2 - Marché et/ou réseaux ?

Une autre approche des candidatures tend à s’amplifier : le « marché caché » de l’emploi qui existe à l’échelonnational. C’est celui des réseaux professionnels, associatifs, sportifs, relations personnelles...

• 1 emploi de cadre sur 4 est pourvu par l’intermédiaire des prescripteurs (recruteurs, chasseurs de tête...)• 1 sur 4 est pourvu par les voies directes (annonces, ANPE, APEC, candidatures spontanées...)• 2 sur 4 sont donc pourvus par un autre biais : les réseaux

3.3 - Le marché interne de l’entreprise

En période de sureffectif, les entreprises accordent une priorité à leur marché interne pour favoriser lesreclassements dans le cadre de la politique sociale notamment ; les candidatures pourront être traitées de la mêmefaçon que les candidatures externes avec les mêmes outils et méthodes.

3.4 - Les acteurs du recrutement

Plusieurs acteurs peuvent intervenir dans le processus de recrutement d’une entreprise.

• les sociétés de travail temporaire : l’embauche d’intérimaires pour des tâches ponctuelles est devenue unepratique très répandue pour beaucoup d’entreprises. Les sociétés de travail temporaire sont devenues despartenaires voire même un chemin d’accès, une période de test pour les candidats éventuels

• les associations professionnelles : aujourd’hui, la plupart des syndicats professionnels ont des outils qui leur

permettent de conseiller, de défendre leurs adhérents. Ils ont des revues ou des journaux internes qui peuventservir de supports (ex. : l’officiel des transporteurs...)

• les cabinets de recrutement : alors que beaucoup d’entreprises utilisent le canal des sociétés de travail

temporaire pour recruter et tester des non-cadres, les cadres sont souvent recrutés par des cabinets derecrutement ou des « chasseurs de tête » (surtout dans certains secteurs d’activité : commercial...) au détrimentdu recrutement par annonce. On s’adresse, dans les grands groupes, en général aux grands cabinets parisiens,qui se sont internationalisés (ce sont souvent des groupes anglo-saxons). Cette domination du marché par lesgrands groupes anglo-saxons pourrait avoir des conséquences sur les méthodes de recrutement (anglaissouvent exigé, recherche transnationale....). dans tous les cas, les cadres moyens et débutants sont recrutés

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plutôt par des cabinets de recrutement, les cadres dirigeants et supérieurs par les chasseurs de tête, les non-cadres soit par l’entreprise, soit pas des sociétés de travail temporaire

• internet : de plus en plus de sociétés utilisent les réseaux d’internet pour recruter

Avantage => possibilité de faire passer beaucoup d’informations pour un coût peu élevé (2300 F enmoyenne).En 1998, entre 2 et 4 millions de chercheurs d’emploi ont utilisé internet en France ; aujourd’hui, le recrutementen ligne n’est pas uniquement réservé à l’informatique, mais s’ouvre aux autres secteurs (avec une priorité pourles services : banques, assurances...)

Inconvénients => souvent des guides standardisés qui écartent les profils atypiques! typologie des candidats : 25 à 44 ans

(cybersearch.fr,email-job.com)

4 - La sélection

La sélection sera différente en fonction du poste à pourvoir et de la situation de l’entreprise (en croissance ou enrégression - grande entreprise ou PME - entreprise décentralisée...)

4.1 - Le CV et les références

CV et références permettent d’obtenir les premières informations sur le futur candidat, les unes élaborées par lui-même (le CV), les autres par des tiers (les références).

Si le CV est le moyen le plus commun pour d’obtenir des informations sur le candidat, l’analyse du CV, commele précise C. Lévy-Leboyer, ne permet pas de mettre en corrélation les informations du CV avec les performancesdu candidat aux postes occupés ultérieurement. En revanche, il permet d’effectuer un premier tri à partird’éléments objectifs et de percevoir certaines caractéristiques de la vie professionnelle du candidat (cohérence etinflexions du parcours professionnel, cohérence entre formation et expériences...) et tous autres élémentssusceptibles d’éclairer le recruteur dans la phase de sélection.

4.2 - L’entretien

L’entretien représente la phase essentielle du processus de sélection. Les interviewers peuvent être multiples etdivers : cabinet externe, recruteur interne, un ou plusieurs supérieurs hiérarchiques.... Le rôle et l’ordre desinterventions sont variables selon la nature des recrutements et le niveau hiérarchique des postes à pourvoir.

L’entretien doit permettre :

• d’obtenir des informations précises sur les candidats• se faire une impression sur lui, de manière à prendre une décision le concernant

L’entretien peut être biaisé :

• par les préjugés du recruteur qui peuvent l’amener à bâtir une opinion globale sur un faible nombred’informations

• par des mécanismes d’identification (notamment lorsque l’entretien est réalisé par des supérieurshiérarchiques)

4.3 - Tests et essais professionnels

Si les tests (aussi variés que possible : tests psychomoteurs, tests d’intelligence et d’aptitude, tests depersonnalité, tests projectifs...) sont contestés, les essais professionnels quant ne recueillent pas de reproches.

Il est reproché aux tests « une vision assez mécaniste et statique » d’un individu identifié à « la somme de sesaptitudes ». Les essais sont plus considérés comme des « échantillons du travail » estimés représentatifs destâches professionnelles que le candidat aura à exécuter à la différence des tests qui sont les « signes des qualitésque l’individu est capable d’actualiser dans son travail » => on voit émerger les centres d’évaluation (assessmentcenters)

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5 - L’intégration du candidat

L’acte de recrutement ne s’arrête pas à la phase de sélection, mais il comprend également la phase d’intégrationdu nouvel embauché. Cette phase ne concerne pas la seule adaptation au poste de travail mais implique uneintégration dans l’entreprise.

Divers dispositifs peuvent être mise en œuvre :

• livrets d’accueil présentant l’entreprise, son organisation, le règlement intérieur, les systèmes de protectionsociale, les avantages sociaux, la politique de RH...

• visites des locaux mais aussi circuits d’intégration ( passage dans des postes périphériques à l’emploi à tenir)

2ème partie : Conservation des ressources humaines

La gestion des rémunérations est une préoccupation constante des dirigeants d’entreprise. Leur« recette » préférée contient un « zeste » de fixe et plusieurs « zestes » de variable.

En effet, depuis le début des années 80, les entreprises doivent relever des défis économiques,sociologiques, politiques et techniques. Une étroite relation entre les systèmes de rémunération et la performanceindividuelle est mise en évidence. De plus, les aspirations individuelles des salariés par rapport à leur travail ontévolué ; ils manifestent de plus en plus des besoins d’accomplissement dans un travail intéressant, d’initiative, decommunication.

Pour répondre aux besoins des individus et des entreprises, on note depuis le début des années 80 uneévolution vers l’individualisation des rémunérations. Cependant, la mise en place d’un tel système nécessite lamaîtrise de son environnement et la connaissance des répercussions du système sur la performance individuelle.

I - La rémunération et les avantages sociaux

1 - La rémunération : un système dynamique à trois composantes

La rémunération n’est pas la juxtaposition d’un ensemble de variables mais un système cohérent et évolutif telque le définit le schéma ci-après.

Equilibre financier de l’organisation(masse salariale)

SYSTEME DEREMUNERATION

Sous systèmede promotion

Equité interne Equilibre externe (justice, performance) (marché du travail)

1.1 - L’équilibre financier de l’organisation : la gestion de la masse salariale

La masse salariale est la rémunération qui englobe les salaires et les avantages sociaux.L’équilibre financier nécessite un niveau raisonnablement acceptable de la masse salariale pour assurer

la compétitivité des résultats de l’organisation et sa pérennité.Les salaires constituent un poste important au niveau des charges de l’entreprise. Afin d’assurer un

équilibre permanent et de ne pas obérer cette charge, une gestion prévisionnelle du personnel et des choix depolitique générale s’imposent.

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Trois moyens sont possibles pour gérer la masse salariale :• intervenir sur le montant des rémunérations• faire varier les niveaux d’activité (action sur le temps de travail)• modifier les effectifs

1.2 - L’équité interne

L’équilibre des rémunérations en interne repose sur deux facteurs :

• un sentiment de justice et d’équilibre des salariés compte tenu des responsabilités ressentiespar le personnel

• le caractère incitatif de la rémunération. Celle-ci doit sans cesse encourager les salariés àaméliorer leur performance. Il faut définir un système global pour l’unité qui favorise lesefforts individuels

1.3 - L’équilibre externe

La politique menée en matière de rémunération doit également tenir compte de l’état du marché externedu travail par type de qualifications égales. Il faut donc maintenir un niveau égal voire supérieur à celui qui estproposé sur ce marché afin d’éviter de confronter l’entreprise à deux dysfonctionnements sérieux :

• le recrutement difficile• le maintien de ses ressources humaines

Dans le contexte économique actuel, une entreprise ne peut vivre durablement en situation dedéséquilibre d’une de ces composantes. De plus, l’action sur l’une d’elles affecte les deux autres. La gestion desrémunérations peut être définie comme le pilotage d’un système complexe et évolutif à trois composantes. Il estdonc indispensable de définir des règles de fixation et de variation des salaires simples à mettre en œuvre etsusceptibles d’être comprises, acceptées et donc obtenir l’adhésion des salariés.

2 - La rémunération du poste de travail

2.1 - Les diverses approches d’évaluation des postes

Des données d’évaluation des postes sont établies au niveau des branches professionnelles et servent deréférence aux entreprises. Parallèlement, des procédures d’évaluation sont à la disposition des entreprises etpeuvent être classées en deux catégories :

• les méthodes analytiques quantitatives• les méthodes globales qualitatives

211 - La construction d’une pyramide des postes (qualitatif)

C’est la hiérarchisation systématique des postes en fonction de leur importance dans l’obtention desobjectifs de l’entreprise et en effectuant une comparaison entre eux. Un niveau de rémunération est ensuiteaffecté à chaque poste.

C’est une méthode simple et rapide à mettre en œuvre mais qui ne présente pas un haut degré d’équité.

212 - L’appréciation des degrés d’autonomie (méthode qualitative Eliott Jaques)

L’évaluation repose sur le degré d’autonomie dont dispose le titulaire vis-à-vis de son supérieurhiérarchique direct. Pour apprécier ce degré d’autonomie, on relève le délai maximum pendant lequel un salariépeut produire en-dessous du standard moyen sans que son supérieur direct s’en aperçoive.

L’appréciation des degrés d’autonomie est une méthode relativement subjective très critiquée qui sertcependant à apprécier les pratiques de décentralisation dans une entreprise.

213 - La hiérarchisation par niveau

Dans un premier temps, la méthode consiste à définir des niveaux à partir de l’analyse des emplois etd’attribuer à chaque niveau une valeur monétaire comprise dans une fourchette. Ensuite, chaque poste est affectéà un niveau compte tenu des tâches qui présentent le plus d’analogies avec celles du poste.

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C’est une méthode simple d’utilité mais l’attribution des postes peut être largement influencée par lahiérarchie des salaires existante et donc contribuer à définir cette hiérarchie.

214 - La cotation de poste ( quantitatif)

La méthode consiste à identifier un certain nombre de facteurs nécessaires au bon fonctionnement duposte puis à établir pour chaque facteur une échelle de points. Le poste est ensuite évaluer sur la base de lasomme des points qu’il exige.

Différentes méthodes existent :

• la méthode « UIMM » qui propose quatre critères : autonomie, responsabilité, type d’activité,connaissances requises,

• le système « Bedeaux » qui propose 26 critères classés en 6 familles : habileté, qualités physiquesrequises, risques professionnels, qualités morales, aptitudes mentales, responsabilités,

• la méthode « Hay Metra » qui retient trois critères : compétence, initiative créatrice, finalité :• la compétence est la « somme globale de toutes les qualités et connaissances nécessaires

pour occuper un poste de façon satisfaisante ». Elle est appréciée par trois critères :connaissances, capacités de direction, aptitudes aux relations humaines.

• l’initiative créatrice est le « degré d’initiative et de réflexion originale que nécessite le postepour analyser, évaluer, créer, raisonner, aboutir à des conclusions et les exprimer.L’initiative créatrice comporte deux aspects : le cadre dans lequel se place la réflexion et lanature des problèmes à résoudre »

• la finalité est « la responsabilité d’une action et de ses conséquences, c’est l’effet mesurabledu poste sur les résultats finals. Elle propose trois dimensions : liberté d’action, ampleur duchamp d’action (budget sur lequel le poste exerce clairement une influence), impact plus oumoins direct du poste sur le champ d’action ».

Si les méthodes de cotation par points paraissent totalement objectives, il ne faut pas oublier que lasélection des critères est quant à elle totalement subjective. Il est donc indispensable d’y intégrer des critèrespertinents.

2.2 - Les tendances d’évolution

Les méthodes d’évaluation deviennent de plus en plus complexes. En effet, les entreprises ont mis enplace des outils très raffinés pour répondre à la complexité des organisations et des postes.

Cependant, afin de répondre plus rapidement aux modifications rapides et brutales du contenu des postes(ceci étant dû en particulier aux profondes mutations technologiques) mais également à l’introduction denouveaux modes d’organisation du travail (équipes autonomes, par projets) qui font émerger des postes « àgéométrie variable » rendant une évaluation précise impossible, les entreprises ont pensé à de nouvelles méthodesplus adaptables.

Cette évolution se fait également ressentir dans les classifications des conventions collectives. En effet,les anciennes grilles étaient basées sur le modèle Parodi-Croizat des conventions de 1947 avec un recensementprécis et souvent exhaustif de tous les emplois existants. Les nouvelles grilles de classification présentent unnombre plus limité de position et regroupent les diverses familles socioprofessionnelles. De plus, certains critèresne sont plus pris en compte (les exigences physiques du travail par exemple). Les définitions de poste sontbeaucoup moins détaillées et mettent en évidence des critères d’exigence au poste tels que la technique etl’autonomie.

L’accord de la Métallurgie du 21.07.75 a été le pionnier dans cette démarche évolutive. Les critèresd’évaluation des classifications de poste sont axés sur la technicité et l’autonomie :

• la technicité est mesurée par le niveau de connaissance requis et le temps d’adaptation au poste. Cecritère peut être aisément mis en concordance avec les niveaux de formation de l’EducationNationale

• l’autonomie est mesurée par le degré de précision des instructions ou consignes, les moyens et ledegré de contrôle subi par l’intéressé au cours de son travail.

On constate cependant que ces nouvelles méthodes d’évaluation se rapprochent des méthodesanalytiques mais elles présentent une plus grande simplicité d’utilisation.

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2.3 - Le choix d’une méthode d’évaluation

Le système d’évaluation doit être choisi en fonction de l’organisation de l’entreprise et de sa culture. Parailleurs, il doit être :

• simple pour assurer une bonne compréhension et une utilisation sans l’aide d’un cabinet externe• participative : consensus entre les intéressés, les partenaires sociaux et l’encadrement• compatible avec les conventions collectives• exhaustive : elle doit être utilisable pour tous les postes et intégrer tous les aspects du poste• objective : une évaluation par un comité qui aboutit à un accord est préférable à une évaluation basée

sur une moyenne• comparable en interne afin de consolider le sentiment d’équité• comparable en externe afin de mesurer la compétitivité de l’entreprise et sa politique d’attraction• adaptable aux modifications de structure dans l’organisation de l’entreprise

3 - Les systèmes classiques d’individualisation

3.1 - Le système poste/performance

Evaluation du poste )* )Rémunération

Appréciation de la performance ) Mixage

Ce système d’individualisation s’applique dans les pays de culture anglo-saxonne ou dans desentreprises où le management est de type américain. Il nécessite une identification exhaustive des postes, leurévaluation ainsi qu’un système d’appréciation des performances. Il s’applique à tous les salariés et permet unecertaine unité au sein de l’entreprise car il rémunère l’efficacité dans la tenue d’un poste. Il est donc source deperformance.

3.2 - Le système grade/ancienneté

« Capacité prouvée » ➥ Grade )

* )RémunérationAncienneté ) Mixage

La capacité prouvée est le « repérage de l’ensemble des compétences, savoir faire et savoir être dontl’intéressé a déjà fait preuve au cours de sa carrière passée et sur lesquels l’entreprise compte de manière quasicertaine ».

Ce système prévaut dans le secteur public mais également dans des organisations peu dynamiques detype bureaucratique (les banques par exemple). Il ne favorise pas la performance individuelle car il permetd’assurer aux salariés les moins dynamiques un minimum d’évolution en fonction de leur ancienneté ou deconcours internes.

3.3 - Le système potentiel/âge

Poste #Potentiel ultime )

* )RémunérationAge ) Mixage

Le potentiel ultime ou potentiel de développement est « le pronostic sur ce que sera, à long terme,l’apogée de carrière d’un collaborateur ».

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Ce système n’est en général appliqué qu’aux cadres. Le pronostic sur le potentiel est effectué à 5/10 ans.Cela signifie qu’à âge égal, l’entreprise rémunère ses cadres en fonction de leur avenir. Cela nécessite la mise enplace d’un système fiable d’appréciation du potentiel ultime des cadres.

Si ce système favorise une gestion à long terme des carrières ainsi que la détection puis ledéveloppement des potentiels, il présente également quelques inconvénients :

• c’est un système inadaptable aux catégories ouvriers et employés• le potentiel ultime est une variable individuelle très incertaine. De plus, afin d’éviter toute dérive de

subjectivité, on choisit le diplôme d’origine pour établir le pronostic. Il s’agit donc là plus d’unegestion des élites qu’une gestion des carrières

• la transparence est limitée car il est très difficile d’annoncer aux cadres les postes qui les attendent àl’avenir. Toutes les suppositions sont alors permises.

4 - La rémunération de la performance : le bonus

4.1 - Le principe : salaire de qualification/salaire de performance

Niveau de poste )* )Salaire de qualification

Capacité et/ou potentiel ) Dosage

Appréciation de la performance ) )Salaire de performance

Le salaire de qualification rétribue un standard et ne prend pas en compte la façon dont le poste est tenupar le salarié. Il résulte d’un dosage entre l’emploi tenu c’est-à-dire le niveau du poste et les aptitudespersonnelles de son titulaire (capacité et potentiel). Le dosage est fonction de la culture de l’entreprise et de sespratiques.

Le salaire de performance (le bonus) rétribue la performance au poste. L’appréciation de la performancedonne lieu au versement d’une rémunération complémentaire au salaire de base soit sous forme d’uneaugmentation individuelle du salaire (qui est donc acquise) soit sous forme d’un complément variable de salairequi est remis en question à chaque exercice. Ce dernier système de bonus permet d’éviter tout système de reportqui obère la masse salariale.

4.2 - Une bonne appréciation des performances

Hormis son utilisation possible dans la politique de rémunération, l’évaluation des performances faitpartie d’un projet global de management par objectifs. L’impact sur les rémunérations a un effet de consolidation,de renforcement et d’implication.

La mise en œuvre d’un processus d’évaluation des performances nécessite le respect de trois phases :• l’analyse des emplois• la fixation d’objectifs• la mesure des résultats

421- L’analyse des emplois

Se reporter dans la partie « acquisition des RH »

422 - La fixation des objectifs

Il faut dans un premier temps définir clairement les personnes qui fixeront les objectifs donc quiapprécieront les performances et interviendront en matière de rémunération.

Le choix de ces personnes aura une importance majeure sur la motivation des salariés. Il est souventdonné au supérieur hiérarchique ce rôle. Cependant, comme nous le verrons dans les prochains paragraphes,d’autres méthodes plus pertinentes existent.

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La fixation des objectifs est une étape qui nécessite de clarifier les éléments sur lesquels va porterl’évaluation (indicateurs financiers, de production, de comportement...).

Le niveau de fixation d’objectif défini, il s’agit de fixer ces objectifs de manière consensuelle entresalarié et évaluateur (négociation). Ces objectifs doivent être ambitieux mais réalisables et ne pas dépasser 4 à 7.

Trois types d’objectifs peuvent être fixés :

• objectifs permanents : liés à la définition du poste• objectifs conjoncturels : liés à la politique du moment de l’entreprise (ex. : ISO 9002)• objectifs personnels : liés au titulaire du poste

423 - La mesure des résultats

C’est l’étape qui consiste à mesurer si le salarié a plus ou moins bien remploi sa tâche . Cette phase estétudiée au paragraphe suivant.

4.3 - Une bonne loi de distribution du bonus

Pour ce faire, il faut veiller à ne pas récompenser uniquement les meilleurs au risque de démotiver lesmoins bons. Le bonus doit donc motiver l’ensemble des salariés sur des objectifs ambitieux mais réalisables parla majorité.

La distribution du bonus se fait généralement suivant le modèle de la courbe de Gauss :

• la performance est normale pour 70 % de l’effectif• la performance est relativement faible pour 15 % de l’effectif• la performance est très élevée pour 15 % de l’effectif

Il ressort de ce schéma que l’encadrement a un rôle très important à jouer pour renforcer et pérenniserles salariés qui se trouvent sur la médiane (soit environ 70 %). Les personnes très performantes ont un bonus plusélevé qui a pour seul objectif de montrer l’exemple à la population médiane. En effet, leur espoir est plus tournésur leur évolution de carrière. Les peu performants servent également d’exemple à la population médiane mais onne doit en aucun cas perdre de vue la possibilité de les faire passer à un niveau supérieur de performance.

5 - Les compléments légaux de la rémunération de la performance

5.1 - Les objectifs des compléments légaux

511 - Les objectifs principaux

Les compléments légaux permettent une certaine flexibilité dans la gestion de la masse salariale enrendant une partie variable évoluant en fonction des résultats économiques de l’entreprise.

Ils cherchent également à encourager l’implication du personnel dans les résultats et l’expansion del’entreprise.

512 - Les objectifs secondaires

Les compléments légaux permettent de maintenir un bon climat social au sein de l’entreprise, de fidéliserle personnel, d’augmenter les capitaux propres de l’entreprise.

Avec l’instauration de ces nouvelles formes de rémunération, on prend un virage à 180°C. Il est doncprimordial de développer des outils performants de communication. L’accent doit être mis sur les objectifs et lesméthodes d’évaluation des résultats et sur les indicateurs retenus et obtenus et cela périodiquement.

5.2 - L’intéressement des salariés à l’entreprise

L’intéressement peut être lié :

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• aux résultats de l’entreprise (pourcentage d’un indicateur financier sauf le chiffre d’affaires qui estprohibé)

• à la productivité de l’entreprise (ratio dépenses/production)• aux objectifs de l’entreprise (qualité, sécurité)• à une combinaison des trois

5.3 - Les autres compléments

• la participation aux résultats de l’entreprise• le plan épargne entreprise• les plans d’option sur actions

L’intéressement et la participation ont vu leur montant fortement augmenter en 1995. Les autres primesvariables diverses (prime de bilan, partage des bénéfices) sont également sur une pente ascendante mais lesprimes d’intéressement et de participation offrent des avantages fiscaux et sociaux non négligeables. Cesavantages sont à prendre en considération, d’autant plus que depuis quelques années, les revenus salariaux sontde plus en plus ponctionnés par des charges sociales et fiscales. En effet, malgré les augmentations de salairepratiquées, certaines catégories ont subi une baisse de leur revenu net disponible. Il est donc très difficile d’userde ces outils pour améliorer la performance individuelle de ces catégories qui sont en général les plus difficiles àmotiver.

II - Evaluation des performances

1 - La méthodologie de l’évaluation

1.1 - La base de l’évaluation

L’évaluation doit portée sur des indicateurs objectifs ou facilement identifiables concernant le passéproche . Dans la mesure du possible, les indicateurs retenus pour l’évaluation doivent être quantifiés. Pour ceuxnon quantifiables, il s’agira de porter un jugement objectif sur les résultats. Cependant, on ne peut supprimertotalement la subjectivité qui permet de garder une certaine souplesse et une marge d’ajustement.

On peut identifier 2 types d’évaluation :• l’évaluation qui mesure les particularités telles que l’aptitude et les capacités globales du salarié

et son potentiel d’évolution. L’accent est alors mis sur l’optimisme, l’initiative et l’esprit dedécision du salarié

• l’évaluation basée sur les résultats qui mesurent de façon objective la performance du salarié(direction par objectifs)

Pour une mesure efficace de la performance des salariés, des critères doivent être définis selon troisgrandes lignes :

• les normes doivent être liées aux domaines de résultats clés du poste ; elles doivent donc êtresignificatives, rentables et axées sur les résultats

• les normes doivent refléter les aspects répétitifs, créatifs et de résolution de problèmes du postede manière équilibrée

• les normes doivent être logiques et équitables.

1.2 - Les acteurs de l’évaluation

Pour être efficace au sein d’une organisation, l’ensemble du personnel devrait être évalué. En ce quiconcerne le choix de la personne qui a la charge de l’évaluation, cette décision appartient à la directionsupérieure. Différentes possibilités peuvent être envisagées :

• l’évaluation par le supérieur hiérarchique• l’auto évaluation• l’évaluation par les subordonnés• l’évaluation par d’autres supérieurs hiérarchiques• l’évaluation par le service du personnel

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• l’évaluation par un consultant externe

Chaque organisation peut choisir pour l’évaluation de son personnel l’une ou l’autre méthode enfonction de ses caractéristiques propres. Cependant, il est recommandé l’usage de plus d’un évaluateur qui peutéviter le biaisage dû aux contraintes entre les perceptions de l’évaluateur et le comportement réel du salarié.

1.3 - La fréquence de l’évaluation

La fréquence des évaluations est fonction de son but spécifique. Si les évaluations sont utilisées pour despromotions ou comme outil de la politique de rémunération, la fréquence est liée à la fréquence des promotions etdes changements de salaire.

Dans une entreprise soumise à de fréquents changements de personnel, deux à trois évaluations par anpeuvent être nécessaires pour obtenir une information précise et actualisée du personnel. Dans une entreprisestable, une évaluation annuelle peut suffire.

Un autre facteur qui détermine la fréquence des évaluations est la durée de temps entre une action par lesalarié et l’observation de ses conséquences.

En tout état de cause, il n’est pas avantageux pour l’entreprise d’avoir une politique uniforme en matièred’évaluation. Le processus d’évaluation doit être en constante évolution et s’adapter au fonctionnement del’entreprise.

1.4 - Le lieu de l’évaluation

La mise à jour du formulaire d’évaluation peut se faire seul par l’évaluateur dans quelqu’endroit del’entreprise.

L’entretien entre le salarié et l’évaluateur peut se dérouler dans différents endroits de l’entreprise dumoment qu’une certaine discrétion puisse être assurée :

• le bureau du supérieur hiérarchique• le bureau du salarié• le bureau d’une tierce personne• dans une salle de réunion, salon

1.5 - Les méthodes d’évaluation

Les méthodes de comparaison de personne à personne qui sont simples d’utilisation et peu coûteusessont mises en place en l’absence de normes de performance pour des domaines de résultats clés. On peut trouverdans ces méthodes :

• le classement direct qui utilise une certaine norme telle que la performance ou le rendement :chaque salarié est évalué par rapport à cette norme ; toute subjectivité est à exclure pour obtenirdes résultats fiables et non contestés par le personnel

• la répartition forcée qui consiste à répartir les salariés parmi différentes catégories selon unschéma de distribution de fréquence normale (ex . : 10-20-40-20-10 %)

• la comparaison par paires qui consiste à considérer deux individus en même temps, de lescomparer et de choisir le meilleur ; cette méthode est inapplicable lorsqu’il y a un nombre tropimportant de salariés à évaluer

• la méthode de classement alterné : il s’agit d’établir une liste de personnes à évaluer. L’évaluateurchoisit le meilleur et le classe en tête d’une nouvelle liste. Il identifie ensuite le plus mauvais et leplace en bas de cette liste. Il choisit alors alternativement le meilleur et le plus mauvais dans laliste originale jusqu'à ce que tous les salariés aient été classés.

Ces méthodes d’évaluation permettent une mesure globale de la performance et d’évaluer un salarié parrapport à un autre. Elles sont plus facilement utilisables pour les catégories inférieures de personnel que pour lescatégories supérieures. Leur but est plus la distribution de bonus que le développement du personnel et de ce fait,les entreprises ont tendance à leur préférer des méthodes qui prennent en compte des normes de performance despostes. Parmi ces méthodes, on note :

• les échelles de notation : les salariés sont évalués selon un certain nombre de facteurs relatifs à laperformance du travail tels que la quantité et la qualité du travail, la connaissance des tâches, lesprises de décision, la coopération, l’indépendance et l’initiative. Une échelle de notation estaffectée à chaque facteur. Cette échelle doit comprendre 5 à 10 valeurs. Une note globale estensuite calculée

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• les listes de contrôle : l’évaluateur dispose d’une liste de comportements désirables etindésirables, de performances efficaces et inefficaces. Il coche alors les affirmations qui décriventle mieux le comportement du salarié. Cette méthode sert plus à rapporter un comportement qu’àl’évaluer. On remarque d’ailleurs peu de biais d’estimation. C’est une méthode facile d’utilisationet objective qui connaît un vif succès auprès des entreprises et qui ne nécessite pas des managersexperts en évaluation

• les incidents critiques : c’est une méthode qui permet d’identifier les exigences importantes d’unposte et les comportements du salarié de façon à mettre en évidence une tenue efficace du posteconcerné. L’évaluateur enregistre les événements relatifs à la performance du salarié (productiveet improductive). Ces « incidents » fournissent la base de l’évaluation de la performance dechacun. Cette méthode très objective permet d’accroître l’exactitude des évaluations. Elledemande par contre beaucoup de temps et si elle est mal utilisée le système peut très vite tournéen une surveillance accrue provoquant chez le salarié le sentiment que tous ses gestes sontsurveillés et enregistrés

• les critiques libres : c’est une méthode sans aucun support (formulaire d’évaluation, échelle denotation) où l’évaluateur écrit ses impressions sur le salarié par rapport à ses forces et sesfaiblesses, ses possibilités de promotion, son potentiel de formation et de développement. Elles’adresse plus à des postes de niveaux supérieurs.

2 - Les utilisations spécifiques d’un système d’évaluation des performances

L’évaluation des performances est un mode de management relativement ancien qui est pratiqué dansplus de ¾ des entreprises sous quelque forme que ce soit. Ce système a plusieurs finalités :

• prévoir les besoins en ressources humaines : les spécialistes en gestion prévisionnelle peuventanalyser les informations recueillies en les mettant en corrélation avec l’âge, les prévisions dedéparts en retraite, les souhaits de travail du personnel et ainsi définir leurs besoins en ressourceshumaines pour l’avenir

• stabiliser en interne les ressources humaines : dans certains grands groupes, l’évaluation permetdes transferts de personnel d’une unité à une autre en fonction des besoins et des aspirations dupersonnel. Cela permet de fidéliser en interne les ressources humaines

• planifier les salaires : la mise en relation performances/rémunération permet d’établir les coûtsprévisionnels de salaire pour l’entreprise. L’évaluation permet également de mettre en œuvre dessystèmes de prime au rendement ou au mérite et d’en calculer la masse prévisionnelle

• identifier les dysfonctionnements et y remédier : les rapports d’évaluation permettent de mettre enexergue certains dysfonctionnements dans la performance de certains salariés et de mettre enœuvre rapidement des actions correctives pour les supprimer. La tenue d’une base de donnéesdans le temps permet de suivre l’évolution des performances mais également les mauvais résultatsqui persistent et pour lesquels il faut trouver des solutions définitives afin de ne pas générer àcourt terme une baisse de la performance globale de l’entreprise.

3 - Quelques conseils pour mettre en œuvre un système d’évaluation efficace

Afin de garantir l’intégrité des évaluations de performances, ces neuf recommandations doivent êtrescrupuleusement respectées.

3.1 - Plusieurs évaluateurs

Afin d’éviter tout biais et manque d’objectivité du principal évaluateur, il est indispensable de soumettrel’évaluation à plusieurs évaluateurs (2 à 7) qui seront choisis par le supérieur et le salarié évalué.

3.2 - La rétroaction de l’évaluateur

Il est indispensable que l’évaluateur ait des informations sur son comportement d’évaluation comme ledegré de ses incohérences afin de pouvoir prendre les mesures nécessaires pour s’améliorer.

3.3 - La formation de l’évaluateur

L’évaluateur doit être formé en amont mais également sur la base des lacunes individuelles qui auraientpu être identifiées lors du processus de rétroaction.

3.4 - Des mesures objectives, observables et liées au poste

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Il faut définir des mesures de performance relatives au poste dans des termes précis de façon à êtreparfaitement compris des évaluateurs et appliqués objectivement.

Ex. : aptitude à la communication )aptitude efficace à la communication écrite et orale

3.5 - La comparabilité

Il faut pouvoir garantir, dans la mesure du possible, une évaluation sur la base de mesures deperformance similaires à tous les postes.

3.6 - Des procédures acceptées

Il faut utiliser des procédures professionnellement acceptées par tous les acteurs du système.

3.7 - Egalité des chances à l’emploi

Il s’agit pour l’entreprise de s’engager à prendre des décisions de sélection libres de toutesconsidérations telles que le sexe, l’âge, la race...

3.8 - Communication systématique des résultats aux évalués lors d’un entretien

Il faut transmette aux évalués leur profil personnel de performance par rapport aux autres membres del’entreprise dans des postes comparables. L’évaluation qui est effectuée lors d’un entretien entre évalué etévaluateur doit être contresignée par les parties à l’entretien de façon à assurer une parfaite transparence dusystème.

3.9 - Recours

Afin de garantir justice et objectivité, il est indispensable de donner la possibilité aux évalués de faireappel sur les résultats de leur évaluation devant une autorité plus élevée que les évaluateurs.

3ème partie :Développement des ressources humaines

LA FORMATION

1 - Cadre juridique

La loi de 1971 régit la Formation Professionnelle Continue (FPC).

« La formation professionnelle constitue une obligation nationale. Elle comporte une formation initiale et desformations ultérieures destinées aux adultes et aux jeunes déjà engagés dans la vie active ou qui s’y engagent. Cesformations ultérieures constituent la FPC. La FPC fait partie de l’éducation permanente. Elle a pour objet depermettre l’adaptation des travailleurs au changement des techniques et des conditions de travail, de favoriserleur promotion sociale par l’accès aux différents niveaux de la culture et de la qualification professionnelle et leurcontribution au développement culturel économique et social (loi 71-575 du 16 juillet 1971). »

Les principales dispositions de la loi sont :

• le bénéfice d’un droit au congé de formation pour tout salarié• l’institution pour les entreprises de 10 salariés et plus d’une obligation minimale de participation à la

formation professionnelle continue• la rémunération et protection sociale des stagiaires• l’obligation de la consultation du comité d’entreprise• la généralisation de l’usage de la convention entre les organismes de formation et les entreprises• la création d’un système de collecte de fonds pour faciliter le financement des formations (Fonds d’Assurance

Formation)

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• la mutualisation des fonds, par conventions multilatérales et pluriannuelles pour des groupementsprofessionnels d’entreprises avec les Associations de formation (ASFO)

La loi revêt un aspect collectif (plan de formation dans l’entreprise) mais également individuel avec le CongéIndividuel de Formation, qui permet à un salarié d’entreprendre une formation de son choix, indépendamment duplan de formation de son entreprise.

2 - La formation comme moyen de la stratégie

2.1 - Gérer la formation

La formation n’est pas une fin en soi mais un moyen au service de la stratégie. Galambaud (1984), définit lagestion comme étant à la fois la conception, la conduite, le contrôle d’un processus de prise de décision de façonà ce que les décisions soient prises en temps opportun, par les personnes ayant autorité pour le faire, en intégranttous les paramètres, c’est-à-dire les informations pertinentes pour une décision de qualité.

Pour que la formation soit un élément constitutif de la stratégie, il est indispensable que les besoins, lescompétences et les qualifications de l’entreprise fasse l’objet d’une anticipation . La formation est un projet àmoyen terme, c’est pour cette raison que le plan de formation est pluriannuel.

De même, le plan de formation doit être examiné en Comité de Direction au même titre que les autres projetsd’investissement de façon à ce que les décisions prises tiennent compte de tous les enjeux stratégiques etpermettent d’anticiper

2.2 - La formation = un investissement

« Au sens le plus large du terme, investir, c’est consentir à se priver aujourd’hui d’un bien en échange d’espoirsde services ou de profits futurs qui dépassent la valeur que possède à nos yeux ce bien aujourd’hui même » (Holl,1973).

La formation n’est pas un investissement au sens comptable du terme mais d’un investissement immatériel. Iln’est pas nécessaire d’avoir un calcul de retour sur investissement mais une appréciation globale des coûts de laformation. Il est en effet difficile de distinguer ce qui est imputable à la formation de ce qui l’est des autrespolitiques menées dans le cadre de la GRH.

3 - L’ingénierie de la formation

Le processus

Le processus de formation « ..est un ensemble coordonné des activités permettant de maîtriser ou de synthétiserdes informations multiples, nécessaires à la conception, à l’étude et à la réalisation d’un système de formation, envue d’optimiser l’investissement qu’il constitue et d’assurer les conditions de sa viabilité (Le Boterf, 1990). »

Le processus peut être décliné en grandes phases :

! l’analyse : c’est la formulation de la demande, le recensement des besoins et leur analyse. Les besoins sontdéfinis par différents acteurs comme des « manques » à combler par le moyen de la formation. L’analyse desbesoins consiste à définir des objectifs de formation . Dans les grandes entreprises, le recensement des besoinss’opère au regard des :

• problèmes et dysfonctionnements rencontrés (au niveau de la qualité, de la productivité, de lacommunication...)

• projets de développement, des changements (nouveau produit, nouveau process, nouvelleorganisation...)

• changements culturels (management, comportement...)• évolutions des emplois et des compétences (pour favoriser l’employabilité, la

professionnalisation, la mobilité interne et externe)! la conception : c’est la phase de décisions qui doit permettre de formaliser :

• les objectifs généraux• les modalités pédagogiques (alternance, tutorat, séminaire...)• le rôle des acteurs (service formation, responsables hiérarchiques, stagiaires...)

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La conception est également l’étape qui consiste à rédiger les cahiers des charges, lancer lesappels d’offres auprès des opérateurs de formation , négocier et choisir les opérateurs.

! la réalisation : c’est la mise en œuvre des opérations de formation. Différents modes d’acquisition decompétences seront mis en œuvre sur le plan individuel (stage, enseignement à distance, auto-formation,didacticiel...) et sur le plan collectif (tutorat, séminaire, colloque, situation de travail apprenante...). Laformation-action (alternance entre le travail et la formation) est un mode d’acquisition des compétences trèsefficace, notamment s’il ne s’agit pas d’une simple adaptation au poste de travail mais d’une véritablefonction éducative.

! l’évaluation :• l’évaluation des acquis permet d’identifier les connaissances et les compétences qui ont été

acquises par les stagiaires au cours de la formation : une définition précise des objectifs àatteindre et des critères de mesure est indispensable en amont

• l’évaluation du degré de satisfaction des stagiaires : il s’agit notamment de recueillir l’avis desstagiaires sur les objectifs, le contenu, les supports, les intervenants, les conditions matérielles..L’analyse de cette évaluation permettra la mise en œuvre d’axes de progrès rapidement

• l’évaluation des activités de travail : il s’agit de savoir comment les acquis de la formationpeuvent être mis en œuvre en situation de travail et comment cette situation de travail peutpermettre le développement des compétences.

• l’évaluation des effets organisationnels : la formation a-t-elle été suivie d’une évolution del’organisation du travail. Cette évaluation s’effectue en suivant l’évolution d’indicateurs dequalité, de coût, de délais...

• l’évaluation des effets économiques : c’est la mesure de l’efficacité globale du système deformation de l’entreprise. Elle doit porter sur les effets de la formation à moyen terme et pour cefaire nécessite la mise en œuvre d’une démarche d’audit.

4 - Le plan de formation

Selon Meignant (1995), « le plan de formation est un outil de management. C’est au chef d’entreprise qu’ilappartient de faire les choix sur l’affectation des ressources qu’il va consacrer à la formation. Il ne le fera passans concertation. D’abord, pour des raisons d’efficacité évidentes, il est clair que le plan doit résulter del’analyse des besoins des managers et des personnes. Par ailleurs, il est tenu de consulter les partenaires sociaux.Mais, en définitive, la décision est de sa responsabilité ; »

Les étapes de l’élaboration du plan de formation :

! définir les orientations et la politique de formation : les responsables de l’entreprise donneront leurs choix entenant compte d’un certain nombre d’éléments (la stratégie, les budgets, l’évolution de l’emploi ...)

! élaborer le plan triennal : il faut pour ce faire disposer d’une vision sur l’évolution de l’emploi, d’informationssur les projets, sur les investissements et de prendre en compte les points de vue de la hiérarchie

! recueillir et analyser les besoins de formation : outre le recensement des besoins, cette étape consiste surtout àvérifier que le besoin exprimé correspond à la réalité, à arbitrer, à traduire les besoins en compétences àacquérir

! élaborer le plan annuel : il s’agit d’élaborer un document de synthèse tenant compte des demandesindividuelles, de la validation des dirigeants, des remarques des représentants du personnel. Il faut égalementassurer une cohérence entre le plan de formation et les entretiens annuels

! construire les réponses-formation : les réponses doivent répondre spécifiquement aux besoins et non êtrestandardisées

! réaliser : une formation efficace répond aux besoins et met en œuvre une ingénierie adaptée. Il faut doncveiller à cette étape de la suffisance des moyens mis en œuvre, de l’adéquation des contenus avec les attentes,du niveau des stagiaires, de l’absentéisme, des conditions de remplacement des stagiaires

! évaluer : la formation est un investissement et à ce titre, il faut en mesurer l’efficacité! mettre en œuvre en situation professionnelle ! actualiser la formation : ne pas répéter à l’identique des actions passées.

LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

La formation n’est pas le seul mode d’acquisition et de développement des compétences. Si la formation occupeune position centrale, le travail, au travers des pratiques d’organisation qualifiante, le management, au travers despratiques d’entreprise apprenante permettent l’acquisition et le développement des compétences.

Qu’est-ce que la compétence ?

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« La compétence est cette capacité d’intégrer des savoirs divers et hétérogènes pour les finaliser sur la réalisationd’activités. Cette intégration ne se fait pas au hasard, elle suppose une logique ; : la compétence est unagencement et non pas un geste élémentaire. Etre compétent, c’est savoir enchaîner et même savoir improviserdes enchaînements (Le Boterf, 1997) ».

L’acquisition et le développement des compétences sont le fait :

• des actions de formation (comportant objectifs, programmes, phases de confrontation à la pratique et détoursthéoriques)

• de l’expérience professionnelle, l’activité de travail

C . Lévy-Leboyer (1996) indique que, par la compétence, l’accent est mis « sur l’idée que l’expérienceprofessionnelle est le seul moyen d’acquérir des compétences non reconnues par des diplômes ». Cette idéetrouve son application tout au long de la carrière professionnelle. Elle ajoute « on ne cesse pas d’apprendre, toutau long de son existence. Ou, du moins, toutes les expériences sont susceptibles de constituer des occasionsd’apprendre ». Elle insiste sur le fait que « les enseignements tirés de l’action, de la prise de responsabilitésréelles et de la confrontation avec les problèmes concrets apportent vraisemblablement des compétences que lemeilleur enseignement ne sera jamais susceptible de fournir ».

Merle (1996) apportent quelques réflexions complémentaires ; « la notion de construction et non plusd’acquisition traditionnelle des compétences traduit un glissement de conception d’un individu acteur de saformation et de son propre parcours professionnel. L’idée de progressivité de cette construction, contrairementaux conceptions traditionnelles et, paradoxalement, à l’âge de l’avènement de la société cognitive, postule pourun rôle déterminant de l’expérience dans la consolidation des savoirs ».

Ces réflexions entraînent deux changements :

• la formation ne représente plus exclusivement des apports théoriques d’où l’importance des apprentissagesdans et par le travail

• le passage de l’individuel au collectif : les formes collectives d’apprentissage touchent aux capacités detransmission, de formalisation et de mémorisation des savoirs individuels par et dans l’organisation.

Le développement des compétences entraîne quatre enjeux :

• l’articulation entre formation et activité de travail : il s’agira de bien analyser les situations existantes dans lebut de concevoir des formations adaptées (prise en compte de l’activité de travail, des contraintes, des besoinsréels). Pour une construction efficace de la compétence, il faut privilégier confrontation entre savoir etpratique, connaissances théoriques et expérience professionnelle, réflexion et action

• la connaissance des processus existants : analyser les stratégies d’apprentissage existantes permet d’identifierles variables qui structurent l’expérience professionnelle et/ou les éléments qui sont facteurs deprofessionnalisation

• la formation et la capitalisation des savoirs et des compétences • l’organisation du travail et les conditions de valorisation du savoir et de la compétence (les conditions

concernent l’organisation du travail et les relations sociales d’une part, les systèmes de classification et lespolitiques de GRH d’autre part)

Ces réflexions s’inscrivent dans des concepts d’entreprise apprenante, d’organisation qualifiante :

• organisation qualifiante : l’organisation vise à proposer aux salariés des occasions d’apprentissage maiségalement des raisons d’apprentissage et à répondre à la question => « la configuration actuelle del’organisation est-elle productrice de compétences utiles ? »

• entreprise apprenante : elle met l’accent sur les macro-compétences de l’entreprise, celles qui fournissent unavantage concurrentiel. Elle définit le processus d’acquisition, de création, de traitement et d’appropriation denouvelles connaissances et de nouvelles compétences pour l’ensemble de l’entreprise.

Etudes de cas

1 - La politique de gestion des ressources humaines

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• décrire la politique de gestion de ressources humaines mises en œuvre au sein de votre propre structure enmatière de conservation et de développement des ressources humaines

• en faire une analyse critique au regard du « cours »• si nécessaire (c’est-à-dire en cas d’identification de points à améliorer), décrire les axes de progrès à mettre en

œuvre

2 - L’analyse de l’emploi

• élaborer votre fiche de fonction• rédiger une annonce dans l’objectif de trouver votre remplaçant