GUIde GRH.pdf

7/28/2019 GUIde GRH.pdf

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ROOTS

ROOTS : Ressources pour les organismes offrant des opportunits pour transformer et partager

12ROOTS

Gestion desressources

humaines


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ROOTS 7 La participation des enfants. Ce guide tudie

limportance de lintgration des enfants dans la viecommunautaire et dans la planification, la mise en uvre et

lvaluation des projets.

ROOTS 8 VIH et sida : agir. Ce livre tudie la manire

dont les organisations chrtiennes peuvent rpondre aux

dfis lancs par le VIH et le sida : rduire limpact du VIH

et du sida, prvenir la propagation du VIH, aborder les

problmatiques du VIH et du sida au sein des organisations.

ROOTS 9 Rduire les risques de catastrophes dans nos

communauts. Ce livret tudie un processus appel

valuation participative des risques de dsastres , quipermet aux communauts de rflchir aux dangers auxquels

elles doivent faire face, leurs capacits et la faon dont

elles peuvent agir pour rduire les risques de catastrophe.

ROOTS 10 La gouvernance au sein des organisations.

Ce livret tudie les principes et les problmes de gouver

nance afin de permettre aux organisations damliorer leur

structure de gouvernance ou de mettre en place un conseil

dadministration si elles nen ont pas encore.

ROOTS 11 Partenariats avec lglise locale. Ce guide

examine la faon dont les organisations chrtiennes peuventtravailler en collaboration plus troite avec les glises locales.

Tous ces guides sont disponibles en anglais, en franais, en

espagnol et en portugais.

Pour obtenir des dtails supplmentaires, veuillez crire :

Resources Development, Tearfund, 100 Church Road,

Teddington, TW11 8QE, RoyaumeUni.

Vous pouvez aussi adresser un courriel : [email protected]

Tearfund 2008

ISBN 978 1 904364 78 8Publi par Tearfund. Une socit limite par garantie.

Enregistre en Angleterre sous le numro 994339.

Association caritative numro 265464.

Tearfund est une organisation chrtienne de dveloppement et

de secours, visant tablir un rseau mondial dglises locales

pour contribuer lradication de la pauvret.

Tearfund, 100 Church Road, Teddington, TW11 8QE,

RoyaumeUni

Tl. : +44 (0)20 8977 9144

Email : [email protected] : http://tilz.tearfund.org/francais

12

Gestion des ressources humaines

par Christine Williamson, Gary Colvin et Amy McDonald

dit par Rachel Blackman

quipe de traduction : Edith Bourlon, No Ngueffo,

Laura Craggs

Dessins : Bill Crooks

Conception : Wingfinger

Les auteurs souhaiteraient remercier les partenaires de

Tearfund en gypte et au Kirghizistan qui ont particip aux

ateliers de Tearfund sur la gestion des ressources humaines. Les

enseignements tirs de ces ateliers ont grandement contribu

la production de ce livre. Les auteurs souhaitent galement

remercier Ben Emmens, Ted Lankester, Dewi Hughes, Katy

Murray et tous les membres du personnel qui ont pris le temps

de relire les brouillons. Nous adressons enfin un grand merci

aux organisations partenaires de Tearfund qui ont test ce livre

sur le terrain.

Savoir comment les publications de Tearfund sont utilises par

les partenaires et autres organisations nous aide amliorer

la qualit de celles qui seront produites ultrieurement. Si

vous souhaitez nous envoyer un retour dinformation sur

ce livre, veuillez crire Tearfund ou adresser un courriel :[email protected]

Les autres titres parus dans la srie ROOTS sont les suivants :

ROOTS 1 et 2 Le guide du plaidoyer.

Un livre en deux volumes distincts :

Bien comprendre un plaidoyer(ROOTS 1) et

Conseils pratiques pour approcher un plaidoyer(ROOTS 2).

Les volumes ne sont pas disponibles sparment.

ROOTS 3 Auto-valuation des capacits. Un outil

dvaluation organisationnelle permettant aux organisations

didentifier leurs besoins en renforcement des capacits.

ROOTS 4 Renforcer la paix dans nos communauts.

lments pdagogiques tirs dtudes de cas de partenaires

de Tearfund qui ont particip des actions dencouragement

la paix et de rconciliation dans les communauts.

ROOTS 5 Gestion du cycle de projet. tudie le processus

de planification et de gestion des projets laide du cycle

de projet. Ce guide dcrit des outils de planification comme

lvaluation des besoins et des capacits et lanalyse des

parties prenantes. Il explique clairement comment mettre au

point un cadre logique.

ROOTS 6 Les collectes de fonds. Ce guide explique

comment mettre au point une stratgie pour collecter des

fonds. Il contient des ides pour aider les organisations

diversifier leur base de financement.

ROOTS


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1 T E A R F U N D 2 0 0 8

ROOTS 12 G E S T I O N D E S R E S S O U R C E S H U M A I N E S

1

Gestion des

ressources humainespar Christine Williamson, Gary Colvin

et Amy McDonald

dit par Rachel Blackman


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2 R E S S O U R C E S R O O T S D E T E A R F U N D



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3 T E A R F U N D 2 0 0 8


Table des matires

Introduction 5

SECTION 1 Gestion des ressources humaines au niveau de lorganisation 7

SECTION 2 Classement, salaires et avantages sociaux 11

2.1 Classement et salaires 12

2.2 Avantages sociaux 20

SECTION 3 Modalits et conditions demploi 27

3.1 Contrat de travail 27

3.2 Guide lintention du personnel 30

SECTION 4 Recrutement de personnel 35

SECTION 5 Expos de mission et stage dintroduction 55

5.1 Expos de mission 55

5.2 Stage dintroduction 57

SECTION 6 Gestion de la performance 61

SECTION 7 Perfectionnement du personnel 69

7.1 Questions prendre en compte au niveau de lorganisation 70

7.2 Questions prendre en compte par les responsables 71

Ressources et contacts 83

Glossaire 85

Index 87


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4


7/92

5 T E A R F U N D 2 0 0 8


IntroductionAu cur des organisations chrtiennes de dveloppement, on trouve les gens : Ces organisations existent pour librer les gens de la pauvret matrielle et spirituelle.

Ces organisations ont besoin des gens pour faire le travail.

Sans personnel, les organisations ne peuvent pas exister. Il est donc vital que les organisations

ne tiennent pas leur personnel pour acquis. Ce livre vise aider les organisations chrtiennes de

dveloppement rflchir la faon dont elles recrutent, perfectionnent et prennent soin de leur

personnel et aussi amliorer tous ces aspects. Lexpression qui est souvent utilise pour dcrire cette

dmarche est la gestion des ressources humaines :

Humain(s) les gens, avec leur exprience, leurs comptences, leurs connaissances et leurs qualits

personnelles.Ressources humaines les gens, ainsi que les rglements et les pratiques qui les affectent sur leur

lieu de travail.

Gestion des ressources humaines la gestion des gens et des rglements et pratiques applicables

au personnel qui permettent une organisation de faire son travail. Cela affecte le personnel depuis le

moment o une personne contacte lorganisation en rponse une offre demploi, jusquau moment

o elle quitte cette organisation. La gestion des ressources humaines, cest permettre au personnel

dutiliser ses qualits pour remplir son rle et pour apporter sa contribution la mission et lobjet de

lorganisation.

Une bonne gestion des ressources humaines est essentielle si les organisations veulent attirer etretenir un bon personnel. Si les gens voient quune organisation apprcie son personnel, ils seront plus

susceptibles de prsenter leur candidature un poste dans cette organisation et seront plus disposs

y rester une fois recruts. Une bonne gestion des ressources humaines signifie quune organisation

rduit le risque encouru par son personnel et sa rputation. Elle peut faire cela en rflchissant des

questions telles que le droit du travail, la protection de lenfance ainsi que la sant et la scurit. Une

bonne gestion des ressources humaines peut galement rduire les frais pour une organisation. Par

exemple, de bons rglements et processus de recrutement signifient que les organisations peuvent

recruter efficacement des gens qui feront leur travail tout aussi efficacement. De bons systmes de

gestion de la performance signifient que les organisations peuvent sassurer du fait quelles tirent

le meilleur parti de leur personnel. Il est important de noter que les bnvoles constituent une

ressource significative pour de nombreuses organisations. Certaines sections de ce livre, comme

celles concernant les salaires et les contrats de travail, ne sappliquent pas aux bnvoles. Toutefois,

ces derniers sont concerns par des sections comme celles relatives aux avantages sociaux, la

gestion de la performance et au perfectionnement du personnel. Les organisations de dveloppement

devraient rflchir attentivement aux rglements et pratiques qui devraient galement tre utiliss

avec les bnvoles.

Les organisations chrtiennes de dveloppement devraient fonder leur gestion des ressources

humaines sur les valeurs chrtiennes. tant donn que le personnel est constitu dtres humains faits

limage de Dieu, les organisations devraient donc le traiter avec quit et respect. Les organisations

chrtiennes devraient tre de bons intendants de leurs ressources, en permettant leur personnel

dutiliser les dons que Dieu leur a donns et en investissant dans le perfectionnement de leur

potentiel. Une organisation chrtienne de dveloppement qui prtend aimer les peuples dmunis

quelle cherche servir ne sera probablement pas efficace si elle ne dmontre pas aussi lamour du


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ROOTS 12 G E S T I O N D E S R E S S O U R C E S H U M A I N E SIntroduction

Christ lgard de son personnel. Le personnel qui se sent sousestim peut perdre sa motivation

daimer les autres et, en consquence, lorientation et limpact de lorganisation pourraient tre

perdus. La gestion des ressources humaines est un domaine o les organisations chrtiennes de

dveloppement peuvent reprsenter un modle de bonne pratique pour les autres.

Ce livre est destin ceux qui dirigent du personnel et ceux qui sont tout particulirement impliqusdans les aspects de la gestion des ressources humaines. Dans certaines organisations, les suprieurs

hirarchiques pourraient tre les seules personnes qui rflchissent la gestion des ressources

humaines. Dautres organisations pourraient employer une ou plusieurs personne(s) pour superviser

la gestion des ressources humaines. Les rglements et les conseils relatifs la pratique de la gestion

des ressources humaines quune telle /que de telles personne(s) peut/peuvent offrir sont utiliss par

les suprieurs hirarchiques. Ces derniers sont donc autant responsables de la gestion des ressources

humaines que toute quipe quelconque consacre cet aspect.

Ce livre fournit des outils que les organisations de dveloppement peuvent utiliser pour tablir une

bonne gestion des ressources humaines. Beaucoup de ces outils peuvent tre utiliss pour apporter

des amliorations nexigeant quune dpense modique, mais produisant des avantages normes.Certains de ces outils aident les organisations employer les personnes appropries, alors que dautres

permettent aux organisations de mettre au point de bons systmes. La conjugaison de personnes

appropries avec de bons systmes conduit une organisation efficace, cestdire une organisation

qui ralise sa mission et son objet. Tout au long du livre, vous dcouvrirez des questions de rflexion

qui peuvent tre utilises par le personnel, titre individuel ou en groupe, pour rflchir aux mesures

quil pourrait prendre.


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SECTION

7 T E A R F U N D 2 0 0 8


1 Gestion des ressourceshumaines au niveau delorganisationLa gestion des ressources humaines comporte de nombreux aspects. Certaines organisations

pourraient se sentir dpasses et indcises quand il sagit de savoir o commencer apporter des

amliorations. Cela est particulirement le cas pour les organisations qui ne disposent pas dune

quipe ou dun service spcifiquement charg(e) de la gestion des ressources humaines.

Quand il nexiste pas dquipe spcifique, il vaut la peine denvisager de confier quelquun laresponsabilit des aspects de la gestion des ressources humaines, cette tche pouvant constituer

une partie ou lensemble de ses attributions. Le fait davoir un membre du personnel assumant la

responsabilit de la gestion des ressources humaines prsente de nombreux avantages. Par exemple :

Lorganisation peut tre tenue informe des tous derniers aspects des questions juridiques.

Une approche coordonne peut tre adopte en ce qui concerne la stratgie, les rglements et les

pratiques. Cela aide faire en sorte que lorganisation traite son personnel de manire quitable et

cohrente.

Le personnel a accs de bons conseils sur les questions le concernant.

Les salaires sont quitables et cohrents.

On peut mettre en place de bons rglements et pratiques.

Les descriptions de poste peuvent tre maintenues jour. Le personnel et les suprieurs

hirarchiques savent alors ce quoi ils peuvent sattendre et la performance peut tre mesure

avec succs.

Les procdures de recrutement peuvent tre minutieuses et permettre de recruter les meilleures

personnes.

Un expos de mission et un stage dintroduction destins au personnel sont programms et bien

organiss.

mesure que lorganisation montre quelle pense que la gestion des ressources humaines est

importante, le personnel se sent apprci et encourag y rester.

Certaines organisations pourraient tre assez grandes

pour crer leur propre quipe charge de la gestion

des ressources humaines. Dans ce cas, il est important

dobtenir dabord la permission de la direction de

lorganisation, y compris le Directeur gnral et le

Conseil dadministration. Il pourrait tre ncessaire de

les informer des avantages prsents par la gestion des

ressources humaines afin quils puissent en comprendre

limportance. Il vaut la peine de noter que certains

bailleurs de fonds offriront des fonds pour des activits

lies la gestion des ressources humaines.


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ROOTS 12 G E S T I O N D E S R E S S O U R C E S H U M A I N E SGestion desressourceshumainesau niveau delorganisation

1

O commencer ?Ce guide prsente les principaux domaines de la gestion des ressources humaines. Certains de ces

domaines devront tre traits en premier car ils ont un impact direct sur dautres. Par exemple, il est

important dtablir une bonne structure de classement pour fixer des niveaux de salaire quitables. Letableau cidessous montre les diffrents domaines de la gestion des ressources humaines et ce dont ils

dpendent. La plupart des domaines dpendent dun bon systme de classement et dune bonne grille

des salaires, cest donc un bon point de dpart.

Il est prfrable de traiter la gestion des ressources humaines lment par lment. Il pourrait y avoir

des domaines dont le traitement ne prend pas beaucoup de temps, mais qui ont un impact important.

Par exemple, sassurer que les suprieurs hirarchiques tiennent des runions de mise jour rgulires

avec leur personnel et mettre au point une fiche dvaluation que ce personnel utilisera peuvent avoir

un impact norme sur la performance du personnel.

Prparation lamlioration de la gestiondes ressources humainesIl y a deux choses importantes identifier avant de rflchir la gestion des ressources humaines :

La vision, lobjet, la mission et les valeurs de lorganisation.

La structure de lorganisation.

Principaux domaines de lagestion des ressources humaines

Classement

Salaire

Avantages sociaux

Recrutement

Expos de mission / stagedintroduction

Contrats de travail / guides

lintention du personnel

Perfectionnement du personnel

Dpend(ent) du / de la / des :

Bonne qualit de la planification du personnel, de la structureorganisationnelle, des descriptions de poste et de lvaluation de

poste

Classement, financement, valeurs de lorganisation, registre dessalaires, impts, scurit sociale, fiches de paie

Pratique courante, financement, valeurs de lorganisation, types

davantages sociaux comme lassurancemaladie, les congs, les

allocationsPriorits et besoins de lorganisation, planification du personnel,bonne pratique de recrutement, classement, salaires, avantages

sociaux, contrat de travail

Recrutement, gestion de la performance

Recrutement, expos de mission, runions de mise jour et

valuations en temps opportun

Classement, salaires, avantages sociaux, discipline et rglements

applicables aux griefs, recrutement, loi nationale

Priorits, besoins et valeurs de lorganisation, recrutement,gestion de la performance

Gestion de la performance


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9 T E A R F U N D 2 0 0 8


1

1 Vision, objet, mission et valeurs

Une bonne gestion des ressources humaines dpend du fait que lorganisation possde ou non une

vision, un objet, une mission et des valeurs clairement dfinis. La vision est ncessaire pour motiver

le personnel. Lobjet est indispensable pour faire en sorte que lensemble du personnel travaille pour

atteindre un mme but. Sans mission, il est impossible pour lorganisation de savoir quel est le travail

faire et, de ce fait, les descriptions de poste ne peuvent pas tre identifies. Les valeurs montrent

comment lorganisation doit faire son travail et de quelle sorte de personnel on a besoin pour le faire.

Lencadr cidessous donne des exemples de vision, dobjet, de mission et de valeurs. Il est important

quune organisation ait identifi ces lments avant dexaminer et damliorer sa gestion des

ressources humaines.

2 Structure de lorganisation

Il est utile de rflchir la structure du personnel de lorganisation. Le meilleur moyen de faire cela,

cest de dresser un organigramme de lorganisation montrant o sinsrent les postes du personnel

dans lorganisation et comment ils sont hirarchiss. Cet organigramme :

rend les systmes de classement plus faciles laborer et permet dtablir des processus de

recrutement allgs.

aide comprendre combien de personnes sont gres par un seul responsable. Il est conseill delimiter huit le nombre maximum de personnes sous les ordres dun seul responsable.

aide maintenir les intituls de poste cohrents. Par exemple, le titre de Responsable pourrait

ntre donn quau personnel dencadrement de lorganisation.

montre quand il pourrait y avoir des lacunes ou des chevauchements dans les postes au sein de

lorganisation.

LA VISION concerne la faon dont nous aimerions que le monde change pour le mieux. Par exemple :

un monde sans faim.

LOBJET concerne ce pour quoi lorganisation existe, afin de contribuer la vision. Par exemple : aider

les gens augmenter la production de nourriture.

LA MISSION est ce quoi sengage lorganisation et elle identifie les gens que lorganisation sert,

lendroit o ils se trouvent et comment ils sont servis. Par exemple : rduire la faim dans notre pays en

formant les agriculteurs, en renforant leurs capacits et en les soutenant.

LES VALEURS font rfrence ce que reprsente lorganisation. Elles influencent la faon dont

lorganisation agit et lui donnent son identit. Les valeurs rendent souvent une organisation diffrente

des autres organisations qui traitent la mme question. En voici quelques exemples : lengagement

lgard de Dieu, lhumilit, lintendance, lengagement lgard de lapprentissage, lengagement dans le

domaine des relations, lengagement lgard de lexcellence.


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1

RFLEXION Dans quelle mesure notre personnel

estil important pour le succs de

notre organisation ? Considrons

nous certains membres du personnelcomme plus importants que dautres ?

Comment notre organisation montre

telle au personnel quil est apprci ?

Comment notre personnel sintgre

til dans la vision, lobjet, la mission

et les valeurs de lorganisation ?

Utilisonsnous le personnel et

investissonsnous dans ce personnel

comme il le faut ? Dans la ngative,comment pouvonsnous amliorer

cela ?

quoi ressemble notre structure

organisationnelle ? Quels enseigne

ments pouvonsnous en tirer ?

Charg de projet

Bnvoles

Directeur gnral

adjoint Chef de projet

Directeur gnral

Responsable des

finances

Responsable des

ressources humaines

Assistant financesAssistant ressources

humaines

Assistant

administratif

EXEMPLEde structure

organisationnelle


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SECTION

11 T E A R F U N D 2 0 0 8


2 Classement, salaires etavantages sociauxCette section examine comment classer les postes et fixer les niveaux de salaires et davantages

sociaux offerts au personnel.

Les salaires et les avantages sociaux sont accords aux personnes en contrepartie du travail quelles

font pour lorganisation. Le niveau de salaire fait une diffrence dans la faon dont un membre du

personnel se sent apprci. Le salaire et les avantages sociaux jouent un rle important en attirant les

gens qui souhaitent travailler pour lorganisation et en les encourageant rester.

Pour de bonnes relations de travail, il est essentiel de fixer des niveaux de salaire et des avantages

sociaux quitables et appropris. Il est donc important de ne pas prendre prcipitamment des

dcisions quelconques concernant les niveaux de salaire et les avantages sociaux avant davoir travers

les tapes indiques dans la prsente section.

Les salaires devraient tre lis au travail spcifique quune personne excute. Par exemple, un

responsable serait normalement pay plus quun administrateur.

Les avantages sociaux sappliquent habituellement lensemble du personnel, bien quils puissent

dpendre du type de contrat conclu avec les personnes. Par exemple, des avantages sociaux diffrents

pourraient tre accords au personnel permanent par rapport ceux qui sont accords au personnel

ayant conclu un contrat dure dtermine, de travail temporaire ou de travail occasionnel.

Lisez Lvitique 19:13 ; Deutronome 24:14-15 ;

Luc 10:1-7 ; 1 Corinthiens 9:7-9 et 1 Timothe

5:17-18.

Quest-ce que ces passages nous enseignent sur

la valeur du travail ?

Comment cela nous aide-t-il quand nous

rflchissons aux salaires que nous devrionspayer notre personnel et aux avantages

sociaux que nous offrons ?

Lisez Colossiens 3:22-4:1. Ce passage examine la

relation entre les matres et leurs serviteurs, mais

les mmes principes peuvent tre utiliss pour

une relation entre un employeur et son personnel.

tude biblique

qui le personnel devrait-il chercher plaire ?

Pourquoi ?

Que nous disent ces versets sur la sorte de

caractre que nous devrions souhaiter voir dans

notre personnel ?

qui les employeurs devraient-ils chercher

plaire ? Pourquoi ?

Quelle responsabilit les organisations ou les

suprieurs hirarchiques assument-elles/ils

pour garantir que les instructions nonces

dans les versets 2224 peuvent tre suivies ?

Dans le chapitre 4, verset 1, que veut dire

juste et quitable dans la pratique ?


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ROOTS 12 G E S T I O N D E S R E S S O U R C E S H U M A I N E SClassement,salaires etavantagessociaux

2

2.1 Classement et salairesIl y a trois questions cl prendre en compte lorsquon rflchit aux salaires :

Les salaires devraient tre cohrents avec la structure de classement de lorganisation plus le

grade est lev, plus le salaire est important. Cela assure que le principe dun salaire gal pour untravail gal est suivi.

Les salaires devraient tre quitables. Tenez compte de ce que dautres organisations similaires

paient aux personnes pour excuter des tches similaires.

Le systme de classement et de salaires devrait tre transparent et facile comprendre. Cela

signifie que les membres du personnel peuvent voir clairement o sintgre leur salaire dans

lensemble de la structure de classement et de salaires de lorganisation. Cela aide assurer

lquit et la cohrence parce que cela permet au personnel de tenir lorganisation responsable

son gard.

Pour fixer un salaire relatif un poste particulier, il faut suivre quatre tapes :

TAPE 1 Rdiger le profil du posteDans un premier temps, il est ncessaire de rflchir ce quimplique un poste particulier. Cela peut

tre nonc dans un profil de poste. Des conseils pour la rdaction des profils de poste sont donns

la Section 4. Nous donnons ici un exemple de profil de poste de chauffeur que nous utiliserons

travers tout le reste de cette section pour montrer comment le poste peut tre class et le salaire fix.

PROFIL DE POSTE DE CHAUFFEUR

Description du poste

Rend compte au logisticien

Sassure que le vhicule est entretenu

Conduit le personnel, en toute scurit, dans

des endroits dsigns

Fait des courses, va chercher des articles

Cahier des charges pour la personne

Permis de conduire vierge de toute infraction

Deux ans dexprience de la conduite en zone

rurale

Ponctuel, accommodant, poli, patient

Conduit avec prudence et est au courant des

bonnes pratiques de conduite sans danger

RDIGER LE PROFIL DU POSTE

VALUER LE POSTE

AFFECTER UN CLASSEMENT

FIXER UN SALAIRE


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13 T E A R F U N D 2 0 0 8


2

TAPE 2 valuer le postePour tablir un classement de poste, il faut valuer le profil du poste. Une manire de faire cela

consiste utiliser une mthode de notation systmatique des postes de faon quils puissent tre

compars les uns aux autres et assurer ainsi quit et cohrence. Lvaluation des postes devraittre effectue par un membre du Service des ressources humaines et le suprieur hirarchique de la

personne dont le poste est valu. eux deux, ils possdent une vue densemble de lorganisation et

ils possdent une bonne comprhension du poste.

Voici un exemple de systme simple. Quel que soit le systme appliqu, il devrait tre utilis pour

valuer tous les postes dans lorganisation.

Conception du systme

On utilise trois critres par rapport auxquels les profils de poste peuvent tre valus. Les critres

peuvent varier dune organisation lautre, mais les trois critres que nous utilisons dans cet exemplesont les suivants :

NIVEAU DE COMPTENCES

Le niveau de comptences qui serait normalement considr comme essentiel pour faire le travail.

NIVEAU DE RESPONSABILIT

Le degr de responsabilit assum par la personne dans le cadre de son travail, comme la gestion

dautres membres du personnel ou une responsabilit financire.

NIVEAU DE REPRSENTATION

La mesure dans laquelle la personne occupant le poste reprsente lorganisation lextrieur.

Il y a quatre niveaux pour chaque critre, auxquels sont attribus un certain nombre de points. Pourchacun de ces critres, il est accord moins de points aux niveaux de responsabilit, de comptences

et de reprsentation infrieurs quil nen est accord aux niveaux suprieurs. Il est accord plus

de points la colonne responsabilit parce que, dans cet exemple, lorganisation considre la

responsabilit comme plus importante que les comptences. Cest sur la reprsentation quon insiste

le moins et cest pourquoi il lui est donc attribu le nombre de points le plus faible.

Ces informations sont incorpores dans un tableau comme celui de la page 14. Chaque colonne

reprsente lun des trois critres et chaque range reprsente un niveau pour chaque critre.


16/92



2

Une fois que ce tableau a t conu, il est utilis pour valuer tous les postes dans lorganisation.

RESPONSABILIT

Trs

lev

lev

Moyen

Faible

COMPTENCES REPRSENTATION

DESCRIPTIONPOINTS

DESCRIPTIONPOINTS

DESCRIPTIONPOINTS

3 Peu ou pas de responsa-bilit concernant lematriel, les quipementsou les aspects financiers

Aucune responsabilit lgard du travail desautres

Travaille sous supervisiontroite

6 Doit rendre compte delutilisation, du contrle

et/ou de la protectiondes ressources delorganisation

Pourrait tre responsablede la supervision depersonnel

Travaille sous unesupervision modre

9 Doit rendre comptedune partie du travail delorganisation

Responsable dun budgetimportant et/ou dunnombre important demembres du personnel

Travaille sous unesupervision minimale

12 Entirement responsabledun domaine completdes travaux delorganisation

Travaille de faon ind-

pendante dans les limitesdun rglement, denormes professionnelleset dun budget qui luilaissent une assez grandemarge de manuvre

4 Effectue des tches quiexigent discrtion et

jugement Possde une connaissance

de toute une varit deprocdures, mthodes ettechniques

6 Excute des tcheshautement complexes,impliquant plusieursaspects diffrents delorganisation

8 Traite une varit demissions hautementcomplexes dans toutelorganisation

1 Na que peu ou pas decontact avec les gens lextrieur de son propregroupe de travail

2 Est frquemmenten contact avec des

personnes au sein deson groupe de travailet avec dautres danslorganisation

3 A des contactsfrquents avec lespersonnes lintrieuret lextrieur delorganisation

Il lui est souventdemand dutiliser sescapacits dinfluence

4 A des contacts rguliersavec des personnes deniveau cadre, la fois lintrieur et lextrieurde lorganisation

Une partie fondamentaledu poste consiste dvelopper et maintenirdes relations et influencer des personnes

2 Excute un petit nombre /une petite gamme detches de routine simples


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15 T E A R F U N D 2 0 0 8


2

Mthode pour valuer un poste

Commencez avec la premire colonne du tableau qui reprsente la responsabilit. Examinez le profil

du poste et identifiez le niveau de responsabilit qui convient. Donnez au poste une note approprie

pour la responsabilit. Parfois, les postes se situent entre deux niveaux. Dans ce cas, on peut donner

une note approprie comprise entre les points mentionns plus haut.

Rptez ensuite le mme processus pour les comptences et la reprsentation.

Quand les trois critres ont t nots, faites la somme de tous les points pour obtenir le nombre total

de points correspondant au poste.

TAPE 3 Affecter un classementvaluer un poste en lui donnant une note ne constitue que la premire tape dans le processus

de classement. Le poste doit galement tre compar aux autres postes dans lorganisation pour

garantir que lvaluation du poste a t effectue de faon quitable. En consquence, une fois que le

poste a t valu et quune note a t identifie, il devrait tre vrifi par rapport la structure de

classement de lorganisation.

La structure de classement repose sur la notation effectue au cours de lvaluation du poste. Les

postes qui ont le plus de points occupent un rang de classement plus lev que ceux qui ont moins de

points. Un exemple est donn la page 16. Le nom des familles de postes variera selon lorganisation.

Chaque organisation devrait consulter son personnel pour tablir une structure de classement qui

reflte ses propres besoins, objets et valeurs.

Nous examinons le profil du poste de chauffeur (voir page 12) et nous regardons le tableau dvalua-

tion pour noter le poste relativement la responsabilit, aux comptences et la reprsentation.

RESPONSABILIT Le chauffeur sera responsable dentretenir le vhicule et de le conduire en

toute scurit. Cependant, le chauffeur ne sera responsable daucun autre membre du personnel. Lechauffeur sera sous les ordres du logisticien mais, quand il conduira le vhicule, le chauffeur sera seul.

Nous pourrions donc dire que le poste de chauffeur se place entre les niveaux de responsabilit faible

et moyen. Une note de 5 pourrait tre approprie.

COMPTENCES Conduire en toute scurit est une tche qui requiert un bon jugement. Cependant,

comme la tche principale consiste conduire, le chauffeur na pas besoin de connatre de nombreuses

procdures, mthodes et techniques. Donc, une note de 3 pourrait tre approprie.

REPRSENTATION Le poste implique le transport de personnel mais pas dinvits. Une note de 2

pourrait donc tre approprie.

Nous faisons ensuite la somme des notes : 5 + 3 + 2 = 10.

EXEMPLE


18/92



2

Aprs avoir compar une note dvaluation de poste avec la structure de classement de lorganisation,

il pourrait tre ncessaire daffecter au poste un grade lgrement plus lev ou plus bas que celui

indiqu par la note, afin de mettre ce poste en cohrence avec les autres postes dans lorganisation.

TAPE 4 Fixer un salaireCertaines organisations ont un salaire par grade. Dans ce cas, quand un grade est affect un poste,

le salaire est facile identifier. Cependant, de nombreuses organisations ont une fourchette de salaires

pour chaque grade, il est donc ncessaire didentifier un salaire particulier pour chaque poste au sein

de cette fourchette.

Quand une organisation fixe ses niveaux de salaire, il est utile de connatre ce que des organisations

similaires paient leur personnel pour assumer des rles quivalents.

Le poste de chauffeur qui a t valu totalise une note de 10. Cela correspond la structure de

classement qui indique quun chauffeur devrait obtenir une note de 10 ou 11 points. Le poste qui a t

valu obtient le grade C4.

EXEMPLE

A1 24

A2 23

A3 21 / 22A4 20

A5 19

A6 18

B1 17

B2 16

B3 15

B4 14

C1 13

C2 12

C3 11

C4 10

D1 9

D2 8

D3 7

D4 6

GRADE POINTS FAMILLE DE POSTES

Direction

Gestion de projet

Responsables

Administrateurs

Assistants

Chauffeur

Domestique

EXEMPLEde structure de

classement


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2

Le processus dtablissement dune grille des salaires est indiqu dans le schma suivant.

Quand vous identifiez les salaires, tenez compte des aspects suivants :

Droit du travail et pratiques demploi au niveau local, comme limpt lemploi, le salaire

minimum et la scurit sociale. Quand cest possible, demandez conseil un juriste ou un expert

local spcialis en matire demploi.

Pratique locale courante concernant les salaires, les indemnits et autres allocations.Cela implique de mener des recherches auprs dautres organisations (installes localement, si

possible) participant des travaux similaires. Quand il ny a pas dorganisations locales, recueillez

des informations dans une ville proche ou dans la capitale et adaptez les donnes selon le cot

de la vie local. Pour identifier la pratique courante, il est prfrable de contacter au moins huit

organisations similaires. Il est recommand quun spcialiste des ressources humaines rende visite

dautres organisations car il peut tre parfois difficile de comparer des postes entre diffrentes

organisations. Les organisations utilisent des intituls de poste diffrents et il se peut que les

fonctions assumes par des rles similaires ne soient pas identiques. Il est donc utile de rassembler

des organigrammes et des profils de poste auprs dautres organisations et de comprendre

comment chacune delles calcule ses salaires afin de dcider si cela relve dune mthode

quitable et cohrente.

Localisation du poste. Si le poste est bas loin du bureau principal, il pourrait tre ncessaire

deffectuer une recherche distincte pour cette localisation. Cependant, le temps requis pour ce

faire ne peut tre justifi que si le cot de la vie est sensiblement diffrent de celui du lieu o se

trouve le bureau principal.

Budget disponible pour payer les salaires. En principe, les niveaux de salaire ne devraient pas tre

dpendants du niveau de financement disponible. Au lieu de cela, les salaires devraient reflter les

salaires pays leur personnel par des organisations similaires. Cependant, les fonds sont parfois

limits, ce qui pourrait avoir un impact sur les niveaux de salaire.

Puisque lanalyse des donnes de salaire peut tre difficile et prendre beaucoup de temps, il estconseill de demander de laide un membre du personnel possdant des connaissances financires

ou un consultant professionnel local. Une enqute sur les salaires locaux ralise par une autre

Obtenir des organigrammes, des descriptions de poste

et des salaires de la part dautres organisations

Analyser et comparer, calculer les moyennes

Fixer un salaire pour chaque poste, en utilisant les grades comme guide

Sassurer de la cohrence avec les autres postes dans lorganisation

Fixer de nouveaux salaires

Rflchir aux contraintes financires


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2

organisation pourrait galement tre utile. Cependant, vrifiez que les donnes de lenqute sont

exactes et rpondent aux exigences de lorganisation.

Nous vous offrons ici quelques ides pour lanalyse des donnes de salaires et ltablissement de ces

derniers :

Dessinez un tableau dans lequel vous reportez les donnes de salaires recueillies auprs dautres

organisations. Nutilisez que les donnes provenant dorganisations ayant des rles similaires et

aussi des salaires quitables et cohrents. Chaque range reprsente un poste qui est compar

travers les diffrentes organisations. Les colonnes reprsentent ces diffrentes organisations.

Une fois que les salaires ont t reports, calculez une moyenne entre les organisations pour le

mme poste. Il est suggr que les chiffres les plus levs et les plus bas sur chaque range soient

exclus du calcul. Pour trouver la moyenne, faites la somme de tous les salaires restants pour

chaque poste et divisez cette somme par le nombre de salaires compris dans le calcul.

Utilisez ces moyennes calcules pour chaque poste comme point de dpart pour ltablissement

des salaires. Dcidez comment lorganisation veut se comparer par rapport ces autres

organisations. Elle pourrait souhaiter payer des salaires suprieurs ou infrieurs la moyenne.

Les salaires devraient suivre le mme modle que les grades. Dans lexemple de structure declassement donn la page 16, les salaires devraient tre plus levs pour les grades A que pour

les grades B.

Quand un poste ne peut pas tre compar aux postes dautres organisations, les grades peuvent

servir de guide, comme le montre lexemple prsent la page 19. Lutilisation de ce systme

signifie que les salaires sont calculs dune manire simple et que les suprieurs hirarchiques

ne reoivent pas de salaires normes par rapport au personnel quils supervisent. Cependant, il

est possible que des postes correspondant au mme grade ne reoivent pas toujours le mme

salaire. Par exemple, il se pourrait quun responsable travaillant sur un projet mdical ait besoin

de qualifications mdicales et quil lui soit donc accord un salaire plus lev que celui dun

responsable travaillant sur un projet de dveloppement communautaire.

EXEMPLE Organisation :

1 2 3 4 5 6 7 8 Moyenne

1 000 1 500 1 250 1 100 1 050 1 100 1 300 1 250 1 175

900 1 020 1 100 1 000 980 1 000 950 1 010 993

Pour trouver le salaire moyen correspondant au poste de Responsable sur le terrain :

liminez le salaire le plus lev (1 500) et le salaire le plus bas (1 000).

Ensuite, faites la somme des salaires restants : 1 250 + 1 100 + 1 050 + 1 100 + 1 300 + 1 250 = 7 050

Divisez le total par le nombre de salaires compris dans le calcul : 7 050 / 6 = 1 175

La moyenne pour le poste de Responsable des finances est :

1 020 + 1 000 + 980 + 1 000 + 950 + 1 010= 993

6

Responsablesur le terrain

Responsabledes finances


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2

Une fois quune srie de niveaux de salaire a t identifie, rflchissez lensemble des dpenses

par rapport aux fonds disponibles. Si ncessaire, rptez le processus jusqu lobtention dune

solution acceptable.

Autres questions concernant les salaires

Informer lesmembres du

personnel de leursalaire

Les membres du personnel devraient tre informs de leur salaire, et de tout changement y affrent,

par lettre. Dautre part, le grade devrait tre nonc dans le contrat de travail.

Paiement du salaire Le salaire devrait tre pay directement au membre du personnel concern. Quand le paiement est enespces, lorganisation et le membre du personnel devraient tous les deux conserver une fiche de paie

signe comme preuve de reu. Le paiement des impts et de la scurit sociale devrait tre dduit dusalaire du membre du personnel quand cela constitue une exigence lgale.

Rvision dessalaires

Le niveau des salaires individuels devrait tre rvis chaque anne pour tenir compte des augmen

tations du cot de la vie ainsi que des conditions ou coutumes locales. Des informations sur le cot de

la vie peuvent tre obtenues auprs dun spcialiste des questions demploi ou dun service public de

lemploi. Il est prudent de recueillir des donnes de salaire rcentes auprs dautres organisations tous

les deux ou trois ans pour sassurer que les salaires de lorganisation sont comptitifs

IDENTIFICATION DU SALAIRE DUN ADMINISTRATEUR PARTIR DE LA STRUCTUREDE CLASSEMENT

Il na pas t possible dobtenir des donnes de salaire pour un poste dAdministrateur de la part

dautres organisations. Il a t accord au poste une note dvaluation de 15 points et le grade

B3. Insrez les salaires pour les autres postes de la structure. En utilisant les donnes que nous

avons dj pour le Responsable et lAssistant, il est possible de dterminer ce que sera le salaire

de lAdministrateur. Le salaire le plus lev pour un Responsable est de 2 000 et le salaire le plus

bas du niveau dAssistant est de 1 000. Il y a quatre grades entre ces diffrents rles. Pour assurer

une augmentation rgulire, divisez la diffrence entre les deux salaires par le nombre de grades

entre les deux rles. Dans cet exemple, laugmentation entre chaque grade est de 200. Le salaire de

lAdministrateur devrait donc tre de 1 600.

EXEMPLE

Postes Points Grade Salaire Augmentation

Responsable 17 B1 2 000 200

16 B2 1 800 200

Administrateur 15 B3 1 600 200

14 B4 1 400 200

Assistant 13 C1 1 200 200

12 C2 1 000 200


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2

2.2 Avantages sociauxQuand nous effectuons une recherche sur les pratiques locales en matire de salaires, il est galement

utile de collecter des informations sur les avantages que les autres organisations fournissent leur

personnel. Des organisations qui ne peuvent pas se permettre de payer des salaires levs pourraient

offrir un ensemble davantages sociaux intressants pour attirer le personnel.

Ces avantages pourraient comprendre :

une couverture mdicale

des dispositions relatives au dcs en cours demploi des dispositions relatives la retraite

diffrents types de congs

des indemnits, comme la gratuit des transports entre le domicile et le lieu de travail

des horaires de travail amnags

des opportunits dapprentissage

des journes de rflexion pour le personnel

lutilisation personnelle du matriel de bureau

lhbergement.

Dans cette section, nous examinons en dtail certains de ces types davantages sociaux. Il nest

pas toujours ncessaire ou possible de les offrir tous au personnel, mais, selon la situation locale, il

pourrait tre appropri den accorder quelquesuns. Quels que soient les avantages accords, il est

important, quand cela est possible, de les offrir toutes les catgories de personnel.

Comment fixonsnous les salaires dans

notre organisation ? Estce que cette

mthode est quitable, transparente et

cohrente ? Comment pouvonsnous

lamliorer ?

Avonsnous des descriptions de poste

claires ? Dans la ngative, comment

peuton les amliorer ? Rflchissons

nous de faon approfondie la sorte de

personne que nous recherchons quand

un poste vacant se prsente ?

Classonsnous les postes ? Dans la

ngative, quels seraient les avantages si

nous le faisions ?

Quels aspects prenonsnous en comptequand nous dcidons combien un

membre du personnel va tre pay ?

Y atil dautres choses que nous

devrions prendre en considration ?

RFLEXION


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2

Pour la couverture mdicale et le cas de dcs en cours demploi, une assurance est parfois disponible.

Dans certains pays, le droit du travail mentionne que certains types dassurance doivent tre fournis. Les

types dassurance que pourraient fournir les organisations sont numrs dans le tableau de la page 22.

Les organisations trouvent habituellement plus facile de fournir des avantages en souscrivant des

polices dassurance auprs de compagnies dassurance commerciales. Cependant, cela nest pas toujourspossible. Quand elle ne peut pas avoir accs aux compagnies dassurance, lorganisation devrait se

demander si elle ne peut pas offrir ellemme ces avantages. Lencadr de la page 22 donne quelques

conseils cet gard.

Salaires et avantages Permanent Fixe temps Occasionnel Bnvoles

sociaux partiel

Salaire

Couverture mdicale

Paiement dunsalaire plus lev

pour compenser lemanque davantagessociaux

Des indemnitsde transport et dedjeuner pourraient

tre accordes

Les types de contratet les salaires et

avantages sociauxque chacun deuxpourrait recevoir

Envisagez des dispositions relatives audcs en cours

demploi pour lesbnvoles

Prise en considrationdune couverturemdicale applicable la suite dun incidentventuel sur le lieu detravail

Indemnits telles que lagratuit des transports entrele domicile et le lieu detravail, nourriture et boissonsgratuites pendant les heuresde travail

Rcompense de lanciennetdans le service, comme

des jours de cong ou unpaiement supplmentairespour ceux qui restent danslorganisation pendantplusieurs annes

Diffrents types de congs,comme le cong annuel, lecong de maladie et le congpour raison familiale

Dispositions relatives laretraite

Dispositions relatives audcs en cours demploi

Horaires de travail amnags

Opportunits dapprentissage

Journes de rflexion pourle personnel

Utilisation titre personneldu matriel de bureau


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2

Frais de : soins dentairesrguliers, kinsithrapie,

pathologies antrieures,mdicaments non soumis ordonnance.

Personnel

ventuellement le/la

conjoint(e) et lesenfants lgalement charge

Personnel

Le personneloccasionnelpourrait tre pris enconsidration

Personnel, quand il sedplace dans le cadre

du travailLe personnel occasionnel pourrait trepris en considration

Couvre habituellement : lhospitalisation

les soins en externe les honoraires de mdecin les ordonnances

La somme prvue pourrait tre auminimum lquivalent du salaire debase annuel. Elle devrait reflter ledroit local et la pratique courante.Une contribution aux frais dobsquespourrait galement tre envisage.

Prjudice corporel

Frais mdicaux et de dplacement

durgence Perte de biens personnels

Types dassurance

QUAND DES COMPAGNIES

DASSURANCE SONT DISPONIBLES :

Dcidez quelle compagnie vous adresser :

Si possible, recherchez des conseils

en utilisant un courtier en assurances.Autrement, renseignez-vous sur les

compagnies utilises par des organi-

sations similaires.

Faites une petite enqute sur la rputa-

tion de la compagnie. Depuis combien

de temps existe-t-elle ? Comment sest-

elle comporte dans le pass lors dune

demande dindemnisation ?

Rflchissez combien cela cotera pour

souscrire un type dassurance particulier

pour tout le personnel. Souvenez-vous quilest possible que des franchises doivent tre

payes lors de la demande dindemnisation.

Faites en sorte que les membres du

personnel remplissent les formulaires

ncessaires et se prsentent toute

visite mdicale requise par la compagnie

dassurance.

Rflchissez ce qui arrivera si un membre

du personnel est impliqu dans un sinistre

qui est exclu de la couverture dassurance.

Est-ce que lorganisation couvrira les frais ?

Fraismdicaux

Dcsen coursdemploi

Dplacements et

accidents

Type

dassurance

Pour qui ? Ce que garantit

lassurance

Exemples dexceptions

QUAND LASSURANCE NEST PAS DISPONIBLE :

Renseignez-vous pour savoir ce quest la pratique

courante parmi les organisations locales. Ont-elles

fix des limites budgtaires pour les frais mdicaux

et le dcs en cours demploi ? Pour tablir un budget de couverture des frais

mdicaux et de dcs en cours demploi, calculez

les anciens frais de couverture mdicale pour le

personnel et faites-en la moyenne. Multipliez

cette moyenne par le nombre demploys pour

obtenir un total. Quand il nexiste pas de donnes

anciennes, demandez aux autres organisations

locales ce que serait le cot probable.

Pour rduire le risque financier pesant sur la

couverture mdicale, il est sage de fixer une

limite montaire pour chaque membre dupersonnel, quand le droit local le permet. Les

membres du personnel pourraient aussi apporter

une contribution aux frais mdicaux, comme,

par exemple, 20% de toutes les demandes

dindemnisation. Il pourrait y avoir des exceptions

ces limites. Par exemple, si un employ a besoin

dun traitement mdical la suite dun incident

li son activit, lorganisation pourrait couvrir la

totalit des frais.

Les organisations devraient dcider de la faon

dont elles aborderaient les longues maladies

comme le cancer, lhpatite, le VIH et le diabte.


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2

Une fois que le plan de chaque type dassurance a t mis en place, ses dtails doivent tre

communiqus aux membres du personnel. Il faudrait informer ces derniers de la base de la couverture,

des critres et des exclusions essentiels et de la faon dont ils devraient prsenter une demande

dindemnisation au titre de la police dassurance.

NOTE : Il y a certains types de dispositions mdicales dont dpendent les personnes pour assumerleurs fonctions, en particulier en ce qui concerne les personnes qui voyagent. Ces dispositions

pourraient comprendre des vaccinations, un traitement contre la malaria et des moustiquaires. Ces

protections devraient faire partie du matriel fourni aux membres du personnel dans la mesure o

elles sont lies leur rle, plutt que dtre considres comme un avantage.

Dispositionsrelatives la

retraite

Dans certains pays, que ce soit par habitude ou quil sagisse dune exigence lgale, les employeurs

contribuent la retraite future des membres du personnel. Ces contributions correspondent

normalement un pourcentage du salaire des employs et sont accordes en plus du salaire. Une telle

contribution devrait tre clairement indique sur la fiche de paie.

Indemnit derinstallation

Il vaut la peine denvisager loctroi dune indemnit de rinstallation pour le personnel qui doit

dmnager vers une autre rgion du pays afin de travailler pour lorganisation. Une telle indemnit

pourrait tre une contribution aux frais de transport de la famille et des effets personnels vers

le nouveau lieu de rsidence. Elle pourrait aussi prvoir un hbergement temporaire aprs la

rinstallation.

Congs

Les rglements relatifs aux types de congs suivants devraient reflter la loi locale et la pratique

courante.

Cong annuel Il est trs important pour les membres du personnel davoir une certaine priode de repos en dehorsdes priodes de travail, au cours de leur contrat. Tous les membres du personnel devraient avoir droit

un nombre de jours de cong annuel pays.

Les aspects suivants sont prendre en compte :

Comment le cong annuel sera calcul pour les contrats de travail temps partiel ou court

terme. Par exemple, on pourrait accorder une personne titulaire dun contrat de trois mois un

quart du droit au cong annuel octroy au personnel permanent. Une personne travaillant mi

temps pourrait avoir le droit de prendre la moiti du nombre de jours que peut prendre au cours

dune anne un membre du personnel travaillant plein temps.

Comment le personnel demandera bnficier de son cong annuel. Il est important que tous

les membres du personnel ne prennent pas leur cong annuel en mme temps. Quand cela est

possible, ce cong devrait tre pris proportionnellement tout au long de lanne.

Si les membres du personnel peuvent ou non reporter lanne suivante le cong annuel non

utilis.

Jours frisnationaux

Une liste des jours fris nationaux et locaux reconnus devrait tre prpare et distribue tous les

membres du personnel. Il faudrait prendre des dispositions concernant les membres du personnel qui

doivent travailler pendant lun ou plusieurs de ces jours fris quelconques. Par exemple, ils pourraient

recevoir un supplment de salaire ou prendre un/des jour(s) de cong pay supplmentaire(s).


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2

Heuressupplmentaires

Les organisations devraient rflchir la faon dont le personnel est rmunr sil travaille plus

que le nombre dheures normal par semaine. Par exemple, il pourrait tre pay pour ces heures

supplmentaires, parfois un tarif horaire plus lev, ou il pourrait lui tre accord du cong

supplmentaire.

Cong de maladie court terme

La maladie court terme est dfinie comme une maladie qui dure moins quun certain nombre de

semaines. Parfois, le droit ou la pratique local(e) exige que le membre du personnel concern prsente

un certificat mdical sil est absent de son lieu de travail pendant plus dun certain nombre de jours.

Le cong de maladie ne devrait jamais tre considr comme un cong annuel supplmentaire. Une

certaine dure de cong de maladie devrait tre paye, mais il est sage de fixer une limite annuelle

pour dcourager le personnel dabuser de cet avantage.

Cong de longuemaladie

Le cong de longue maladie est habituellement dfini comme une priode de maladie dpassant la

priode fixe pour le cong de maladie court terme. Souvent, les indemnits de longue maladie

varient selon lanciennet dans lemploi. Par exemple, les membres du personnel qui ont travaill pourlorganisation pendant plus dune anne pourraient avoir droit plus de cong de longue maladie pay

que ceux qui ont servi lorganisation moins longtemps.

Si un membre du personnel est incapable de travailler pendant une priode prolonge en consquence

dun accident de travail, il pourrait tre appropri pour lorganisation de fournir une telle personne

un soutien plus important que le soutien habituel.

Le personnel en cong de longue maladie devrait tre suivi avec beaucoup dattention. Les

organisations devraient rester en contact avec les membres du personnel qui sont en cong de longue

maladie pour manifester leur souci leur gard et pour apprcier le moment o ils peuvent reprendre

le travail. Si un membre du personnel est incapable dexcuter son travail en raison dune maladie ou

dun accident, il se pourrait que lorganisation soit oblige de revoir son poste et de se demander si un

poste plus appropri pourrait lui tre offert.

Le cong de maladie pay ne sapplique habituellement quau personnel titulaire dun contrat de

travail. Il ne concerne normalement pas les personnes effectuant des travaux occasionnels.

Cong dematernit etde paternit

Les questions prendre en compte comprennent :

Pendant combien de temps un membre du personnel doit avoir travaill pour lorganisation avant

davoir droit un cong de maternit ou de paternit pay.

Combien de semaines de cong de maternit pay peuvent prendre les femmes. Demandezvous si

ce cong devrait tre pris un moment particulier, comme, par exemple, une certaine proportiondu cong prise immdiatement aprs la naissance de lenfant. Demandezvous si les femmes

peuvent cumuler leur cong annuel pendant quelles sont en cong de maternit. Demandezvous

si lon peut permettre aux femmes de prendre du cong supplmentaire sans solde.

Combien de semaines de cong de paternit pay peuvent prendre les hommes et quel moment

ils peuvent le prendre.

Envisagez de rdiger des conseils lintention du personnel, comprenant des informations sur les

documents qui seront ncessaires, comme les dclarations mdicales et les certificats de naissance.


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2

Cong pourraison familiale

Le cong pour raison familiale ne devrait normalement sappliquer quaux situations o un parent

proche, comme le/la conjoint(e), une personne lgalement charge, un parent ou un frre/une

sur du membre du personnel est dcd(e). Dans les cultures o la famille largie est forte, il est

important de rflchir soigneusement ce type de situation et dnoncer clairement les circonstances

dans lesquelles on peut prendre du cong pour raison familiale.

RFLEXION Quels avantages sociaux notre

organisation offretelle au personnel ?

Estce que tout le personnel peut

bnficier de ces avantages ? Les

bnvoles peuventils bnficier de lun

ou lautre de ces avantages ?

Y atil de nouveaux avantages

sociaux que nous devrions envisager

doctroyer ?


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SECTION

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Modalits et conditions

demploiLes modalits et conditions demploi sont nonces dans le contrat de travail des membres du

personnel. Elles exposent les grandes lignes de ce qui est attendu de la part du personnel et de ce que

fournira lorganisation, comme le salaire et les avantages sociaux. Il pourrait y avoir dautres modalits

et conditions qui ne sont pas spcifiquement mentionnes dans le contrat de travail mais auxquelles

le contrat fait rfrence. Ces dernires sont habituellement incluses dans un guide lintention du

personnel.

Les aspects cl qui doivent tre pris en compte lors de ltablissement des modalits et conditions sont

les suivants : Sontelles lgales ? Assurezvous que les modalits et les conditions sont lgales et quitables.

Consultez toujours un juriste quand vous rdigez des contrats de travail. Il est utile de demander

un juriste dexaminer aussi le guide lintention du personnel.

Sontelles cohrentes avec les rglements et les pratiques de lorganisation ?

Sontelles cohrentes avec les pratiques courantes ?

Sontelles accessibles et claires ? Les modalits et conditions devraient tre communiques

clairement au personnel. La langue utilise devrait tre adapte lensemble du personnel. Si des

membres du personnel ne savent pas lire, il sera ncessaire, plutt que dutiliser un guide lintention

du personnel, de trouver une manire diffrente de leur communiquer ces modalits et conditions.

La plupart des modalits et conditions devraient sappliquer tout le personnel. Cependant, il pourrait

y avoir des variations selon la catgorie de personnel considre ou le type de contrat dtenu par les

membres du personnel (voir lencadr la page 28).

3.1 Contrat de travailLe contrat de travail est un accord lgal entre un employeur et un membre du personnel. Il nonce la

relation daffaires existant entre eux, y compris la rmunration que le membre du personnel recevra

en contrepartie du travail quil fournit. Il donne les grandes lignes des modalits et conditions demploi.

Il est toujours prfrable davoir un contrat crit qui devrait tre rdig de faon claire afin dviter

toute mauvaise interprtation. Ce contrat protge la fois lemployeur et le membre du personnel tout

au long de leur relation de travail. Les organisations disposent souvent dun modle de contrat qui peut

tre utilis pour la plupart des membres du personnel. Il est important quun expert juridique vrifie le

modle de contrat une fois quil a t labor. Quand un nouveau membre du personnel

est recrut, les renseignements ncessaires le concernant, comme son nom, lintitul de son poste et

son salaire, sont insrs dans le contrat. Il nest ncessaire de vrifier les contrats individuels avec un

expert juridique que si des changements de formulation de laccord doivent tre effectus pour des

membres du personnel spcifiques.

Le contrat devrait tre sign et dat la fois par le membre du personnel et par un reprsentant delemployeur et chacun de ces derniers devrait en conserver un exemplaire.

3


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ROOTS 12 G E S T I O N D E S R E S S O U R C E S H U M A I N E SModalits etconditionsdemploi

3

Le tableau cidessous prsente les grandes lignes de ce quil faudrait envisager dinclure dans un

contrat de travail.

CATGORIES DE PERSONNEL

Une organisation qui travaille dans de nombreux lieux gographiques pourrait trouver utile de dfinir ses

catgories de personnel. Par exemple, il pourrait tre appropri que certaines modalits et conditions

tiennent compte du personnel qui vit loin de son domicile permanent. On pourrait accorder cette

catgorie de personnel une indemnit de logement et son salaire pourrait tre adapt si la rgion o il vit

et travaille a un cot de la vie plus lev ou plus faible que celui du lieu o se trouve le bureau principal.

Ces catgories pourraient inclure :

Le personnel expatri Bas temporairement hors de son pays de rsidence permanente.

Le personnel national Bas dans son pays de rsidence permanente, mais travaillant loin de son

lieu de rsidence permanente.

Le personnel local Bas de faon permanente dans son pays et dans son lieu de rsidence

permanente.

TYPES DE CONTRAT

dure illimite Le contrat dure jusqu ce que la personne souhaite quitter lorganisation ou jusquce que lorganisation ait un motif de rsiliation du contrat (comme un renvoi ou un licenciement en cas

de surnombre du personnel).

dure limite Le contrat dure pendant une priode de temps spcifique, comme un an ou trois ans.

Travail occasionnel Le personnel occasionnel est recrut en tant que de besoin. Il pourrait, chaque

fois, ne travailler que pendant une journe ou une semaine et ne dtient normalement pas de contrat

de travail normalis.

Variations dansles catgories depersonnel et les

types de contrat

Ce quil faut prendre en compte

En haut du contrat, il faudrait mentionner le nom et ladresse la fois de lemployeur etdu membre du personnel.

intitul du poste (reportezvous au profil du poste)

lieu daffectation

qui rend compte le membre du personnel (suprieur hirarchique)

date de commencement

type de contrat dure illimite, dure limite, de travail occasionnel

La priode dessai correspond gnralement aux quelques premires semaines de la

relation demploi. Pendant cette priode, le membre du personnel sinstalle dans sonrle au sein de lorganisation et lemployeur suit ses progrs. Pendant la priode dessai,

il devrait y avoir des occasions pour le suprieur hirarchique et le membre du personneldchanger des retours dinformation. Cela aidera btir des relations et sassurer que

le membre du personnel est bien soutenu et remplit son rle avec efficacit.

Cependant, sil y a des problmes qui ne peuvent pas tre rsolus, il est utile quelorganisation ou le membre du personnel puissent se retirer facilement de la relation

contractuelle durant les premires tapes. Pour cette raison, la priode de pravisrequise pour mettre fin un contrat au cours de la priode dessai est normalementplus courte quelle ne lest habituellement. Par exemple, si la priode dessai est de

six semaines, pendant cette priode le dlai de pravis pour un membre du personnelpourrait tre de deux semaines. Une fois que le membre du personnel aura termin sa

priode dessai avec succs, le dlai de pravis pourrait passer quatre semaines.

Nom et adresse

Emploi

Priode dessai

Suite du tableau la page suivante

Questions examiner


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3


grade

salaire annuel de base

mode de paiement du salaire espces, chque, virement sur un compte bancaire date de paiement du salaire par exemple, le dernier jour ouvrable de chaque mois du

calendrier civil

le salaire devrait augmenter chaque anne en fonction de linflation nationale. Il estdonc utile dinclure une phrase stipulant que les salaires seront rviss chaque anne

et que les membres du personnel seront informs par crit de tout changement.

Pour trouver des informations sur ltablissement des salaires, veuillez consulter laSection 2.

Il est utile dinclure un paragraphe stipulant que lorganisation a le droit de dduire du

salaire du membre du personnel les impts dus aux services gouvernementaux et toutesomme quil pourrait devoir lorganisation. Une telle somme pourrait reprsenter

des pertes subies par lorganisation du fait dune ngligence ou dune infraction unrglement de lorganisation.

comme les indemnits de logement ou de transport fournies

horaires de travail normaux, y compris les jours de la semaine, les heures darrive etde dpart et les pausesdjeuner

nombre dheures de travail accomplir par semaine

le fait que le membre du personnel a droit ou non un paiement supplmentaire encas de travail en heures supplmentaires

nombre de jours compris dans le droit au cong annuel de base

dtermination de la priode dapplication du droit au cong annuel dans lorganisation,par exemple, de janvier dcembre

nombre de jours qui peut tre report sur lanne suivante

ce qui arrive lors de la cessation demploi si trop ou pas assez de cong annuel a tpris au cours de lanne en cours

si les congs correspondant aux jours fris peuvent tre ou non pris en plus du cong

annuel de base

combien de jours de cong de maladie seront pays chaque anne. Il y a habituellement une limite, par exemple, dix jours, qui peut tre augmente partir dune

certaine anciennet dans le service

comment et quand les membres du personnel devraient informer leur suprieurhirarchique sils doivent sabsenter de leur lieu de travail, par exemple, pas plus tard

quune heure aprs le commencement de la journe de travail

Sil existe un fonds de retraite ou dpargne, donnez les dtails de la somme qui serapaye au membre du personnel et quand elle sera paye.

Donnez un rsum de toutes les dispositions prises par lorganisation concernant

lassurancemaladie ou le dcs en cours demploi.

dlai de pravis au cours de la priode dessai

dlai de pravis aprs la priode dessai

comment le pravis devrait tre donn

Grade et salaire

Horaires detravail

Suite

Droit au cong

Maladie etautres absences

Dispositions relatives la retraite

Assurancemaladie /Dcs en coursdemploi

Dlai de pravis

Retenues

Indemnits

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Questions examiner


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3.2 Guide lintention du personnelUn guide lintention du personnel est un outil de

rfrence pour les responsables et pour le personnel.

Il contient habituellement des renseignements utiles

sur lorganisation et sur les modalits et conditions

demploi, et il nonce les grandes lignes des

rglements adopts par lorganisation.

Il devrait tre rdig clairement de faon que le

personnel puisse le comprendre et un exemplaire

devrait tre mis la disposition de tous les membresdu personnel.

Le contenu dun guide lintention du personnel

pourrait comprendre :

UNE PRSENTATION DE LORGANISATION

Cette section devrait donner un aperu de lorganisation. Elle pourrait inclure : lhistorique, le logo,

lobjet et la dclaration de mission, lnonc de foi, une dclaration des valeurs, les dtails de la

stratgie de lorganisation long terme, des informations sur la prire au sein de lorganisation, un

organigramme de lorganisation.

LES CATGORIES DE PERSONNELCette section devrait mentionner les diffrentes catgories de personnel quemploie lorganisation.


qui le membre du personnel devrait contacter sil a un grief quelconque relativement

son emploi. Cette personne contacter pourrait tre son suprieur hirarchique.

les attentes en matire de discipline. Il pourrait tre utile de consulter le guide lintention du personnel o sont rsums les rglements et procdures.

les organisations qui prennent au srieux la protection de lenfance pourraient prendredes mesures disciplinaires particulires (comme un renvoi immdiat) lencontre des

membres du personnel qui ne respectent pas le rglement ou qui refusent de fournircertains renseignements. Cela devrait tre mentionn dans le contrat.

consultez le rglement de lorganisation en matire de sant et de scurit

comment informer lorganisation dun accident, dune maladie ou dautres urgences

qui peuvent affecter le membre du personnel

comment seront pays les frais lis au travail, par exemple, sur prsentation de reus

Il est utile davoir un paragraphe sur la restitution du matriel fourni par lorganisation,

en fin de contrat. Si cela nest pas mentionn dans le contrat, les membres du personnelpourraient dcider quils peuvent conserver du matriel comme les ordinateurs

portables ou les moustiquaires.

Il se peut quultrieurement lorganisation rvise ses modalits et conditions et quenconsquence elle doive modifier ses contrats de travail conclus avec le personnel

existant. Il est important de mentionner cela dans le contrat.

Frais

Matriel

Changementaffectant les conditions demploi

Guide

Griefs etprocdures

disciplinaires

Sant et scurit

Suite Questions examiner


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Sant, scuritet sret

La sant, la scurit et la sret du personnel

doivent constituer lune des responsabilits

essentielles de toute organisation. Les

membres du personnel pourraient se

trouver travaillant dans des situations qui

mettent en danger leur bien-tre physique et

motionnel.

Voici quelques questions qui aideront les

organisations rflchir aux questions de

sant, de scurit et de sret concernant

leur personnel.

SANT

Est-ce que les membres du personnel

sont suffisamment en bonne sant pour

faire leur travail ? Ont-ils pass une visite

mdicale ou rempli un questionnaire qui a

t ensuite vrifi par un mdecin ?

Les membres du personnel ont-ils subi les

vaccinations ncessaires pour les rgions

dans lesquelles ils travaillent ?

Sils travaillent dans une rgion o svit la

malaria, les membres du personnel ont-ils

t aviss de la ncessit de se procurer

des mdicaments antipaludiques et de la

faon de se les procurer ? Le personnel a-t-il reu des instructions

sur les risques sanitaires frquents et

graves et sur la faon dont on peut les

minimiser ?

Le personnel sait-il comment sassurer

que la nourriture et les liquides quil

consomme sont sains et sans danger ?

Lorganisation a-t-elle un rglement sur

les horaires de travail et le droit au cong

pour assurer le bien-tre du personnel ?

Lorganisation a-t-elle des procdures

durgence pour le personnel qui devient

gravement malade ou se blesse ?

Le personnel est-il couvert par une

assurance-maladie adquate ?

SCURIT

Quelles sont les procdures existantes

pour la prvention des incendies et les

interventions au cas o ils surviennent, comme

un entreposage bien organis, lutilisation

sans danger des prises lectriques, des voies

dvacuation durgence bien dfinies et

des mthodes dextinction des incendies

appropries ?

Les vhicules sont-ils entretenus rgulire-

ment, y compris la vrification des pneus

et la vrification de la prsence effective

de deux roues de secours dans le vhicule ?

Les vhicules sont-ils quips de ceintures

de scurit lavant et larrire avec desinstructions concernant leur utilisation ?

Les chauffeurs sont-ils qualifis pour conduire

et engags lgard de la scurit routire ?

Sont-ils informs de la ncessit dviter la

consommation dalcool et de drogues usage

rcratif quand ils conduisent ?

SRET

Lorganisation comprend-elle lenvironnement

dans lequel son personnel travaille et

comment y mener ses activits en toute

scurit ?

Lorganisation dispose-t-elle dun plan de

sret ? Cela comprendrait des aspects tels

que la scurit du personnel dans les situations

de conflit, la scurit lors des dplacements

(par exemple, les couvre-feux, les routes sres

et praticables), le risque denlvement, la

protection des biens comprenant lentreposage

du matriel et les btiments usage de bureau

(par exemple, des gardiens).

GNRALITS

Des notes sont-elles conserves au sujet des

incidents et maladies lis au travail et ces

derniers sont-ils valus pour rduire tout

risque ultrieur encouru par le personnel ?

Quel est le meilleur moyen de communiquer

au personnel les rglements sur la sant,

la scurit et la sret de faon quil les

comprenne et les utilise ?


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CONDUITE PERSONNELLE

Cette section devrait rsumer le rglement de lorganisation en matire de conduite personnelle,

prcisant le comportement et lattitude attendus de la part du personnel pendant les heures de travail

et en dehors de ces priodes.

MODALITS ET CONDITIONS

Cette section devrait prsenter les grandes lignes des rglements et pratiques associs aux modalits

et conditions des membres du personnel. Cela devrait reflter le contrat de travail et contenir toute

procdure dtaille ncessaire qui doit tre suivie par le membre du personnel pour recevoir son

salaire et ses avantages sociaux. Elle devrait aussi donner un aperu des procdures concernant les

griefs et la discipline, y compris le rle et les responsabilits assums par les suprieurs hirarchiques

dans ce processus.

Cette section pourrait inclure des informations sur : les contrats de travail, la priode dessai, les profils

de poste, le classement, le salaire, les indemnits, les heures supplmentaires, les frais, les horaires

de travail, les dlais de pravis, les griefs / procdures disciplinaires, le matriel, la confidentialit,

les changements de conditions demploi, les principaux avantages sociaux : assurance, dispositionsrelatives la retraite, congs.

RECRUTEMENT ET SLECTION

Cette section devrait souligner limportance dun processus de recrutement et de slection quitable

et transparent et faire rfrence la politique de lorganisation en matire de recrutement et de

slection. Elle pourrait inclure : un rsum des 11 tapes du processus dcrit la Section 4 et des

informations sur le recrutement de chrtiens, la protection de lenfance, la protection des donnes, les

dossiers du personnel, la publicit, la slection, lexpos de mission et le stage dintroduction.

RENVOI DE PERSONNEL

Il est important de rechercher des conseils juridiques propos du renvoi de personnel dans le pays o

travaille lorganisation. Les employeurs qui ne respectent pas le droit local pourraient tre accuss de

renvoi injustifi et tre assigns en justice. Les motifs de renvoi pourraient inclure :

La capacit ou la qualification requise pour le travail Un membre du personnel na pas amlior

sa performance en dpit du soutien reu et des avertissements (verbaux et crits) de lemployeur.

La conduite personnelle Le guide lintention du personnel devrait contenir un rglement

de conduite personnelle dcrivant les grandes lignes du comportement attendu de la part des

membres du personnel.

Licenciement d lachvement dun projet ou dun programme de dveloppement, unerestructuration de lorganisation ou le cas o un rle nest plus ncessaire Un rglement sur le

licenciement devrait mentionner le dlai de pravis respecter quand un membre du personnel

doit tre inform de la rsiliation de son contrat, les indemnits de licenciement et les autres

possibilits demploi disponibles dans lorganisation.

Un devoir ou une restriction lgal(e) qui empche la poursuite de lemploi Par exemple, un

chauffeur qui perd son permis de conduire pour des raisons lgales ne peut plus exercer ses

fonctions.

Soyez conscient du fait que le renvoi injustifi est souvent li la discrimination (par exemple : genre,

situation de famille, handicap ou origine ethnique).

Toute dcision de renvoi dun membre du personnel devrait tre prise sur la base de preuves clairement

documentes et en suivant les procdures convenues.


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EXPOS DE MISSION ET STAGE DINTRODUCTION (voir la Section 5)

PERFECTIONNEMENT DU PERSONNEL

Cette section comprendrait des dtails sur les dispositions relatives au perfectionnement du personnel

au cours de son emploi.

SANT ET BIEN-TRE

Cette section pourrait inclure : le rglement sur la sant et la scurit, des conseils gnraux sur la

sant et la scurit, les procdures de premiers soins, les principes de scurit, les principes de soins

pastoraux et les principes concernant le VIH/sida sur le lieu de travail.

RGLEMENTS CONCERNANT LE PERSONNEL

Cette section pourrait inclure les rglements sur la conduite personnelle, lgalit des chances, la

retraite, la reprsentation du personnel, la protection de lenfance, lutilisation des installations de

lorganisation.

Lorsque vous laborez ou rvisez un guide lintention du personnel, les conseils pratiques suivants

pourraient tre utiles :

Assurezvous que le guide a pris en compte le contexte juridique local et les pratiques courantes

du pays. Demandez toujours un juriste de vrifier la version finale.

Vrifiez que le guide et le contrat de travail sont cohrents lun lgard de lautre.

Tenez compte de toute nouvelle politique ou pratique en cours dlaboration.

Si ncessaire, traduisez le guide.

Communiquez le guide au personnel et aux responsables et formezles son utilisation.

Rvisez le guide chaque anne pour vous assurer que tout changement affectant le droit local ou

les pratiques courantes a t pris en compte.

RFLEXION Dans notre organisation, questce qui

est inclus dans les contrats de travail ?

Ces contrats sontils lgaux ?

Estce que tous les membres du

personnel peuvent comprendre ce

qui est dans leur contrat ? Comment

pouvonsnous les aider mieux

comprendre ?

Quelles sont les catgories de

personnel qui existent dans notre

organisation ?

Quels sont les types de contrat

proposs par notre organisation ?

Quels aspects des contrats de travail

doivent tre rexamins ?

Estce que notre organisation a un

guide lintention du personnel ?

Quels seraient les avantages lis

la production dun tel guide ? Quel

en serait le contenu ? Qui devrait le

rdiger ?


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SECTION

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Recrutement de personnelLes personnes constituent la ressource la plus prcieuse dune organisation. Lefficacit duneorganisation dpend de son personnel. Un travail de bonne qualit exige des personnes de bonne

qualit. Une organisation qui applique un processus de recrutement quitable et efficace est plus

susceptible demployer la bonne personne pour chaque poste. Une organisation qui a un mauvais

processus de recrutement est peu susceptible de recruter les bonnes personnes. Cela pourrait mener

une mauvaise performance, des projets de mauvaise qualit et des risques ventuels dans des

domaines tels que la protection de lenfance.

Cette section examine le processus de recrutement du personnel, depuis lidentification dun nouveau

rle jusqu la dcouverte et au recrutement de la bonne personne. En plus de son utilisation pour le

personnel permanent, il est prudent dutiliser aussi ce processus dans toute la mesure du possible pour

le recrutement du personnel occasionnel et des bnvoles.

TAPE 1 Identifier le besoin de recrutementLe processus de recrutement commence quand un poste devient vacant. Il peut sagir dun nouveau

poste ou dun poste libr suite au dpart dun membre du personnel qui quitte lorganisation. Pour

chaque poste vacant, il est important quune personne ayant une vue densemble de lorganisation

rflchisse aux aspects suivants :

Le rle sinscritil dans la mission, les valeurs et lobjet de lorganisation ? Sinscritil dans la

stratgie de lorganisation et dans sa structure actuelle ?

Le rle ajoutetil de la valeur lorganisation ? Les organisations devraient investir des fonds l o

limpact sera le plus fort.

Comment ce rle seratil financ ? Les organisations devraient toujours rflchir au cot delemploi de personnel dans leur budget annuel. Ce cot comprend : les frais de recrutement, le

salaire, les avantages sociaux, lespace de bureau, le matriel (comme les ordinateurs), dautres

services.

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TAPES ACTIVITS COMPRISES DANS LE PROCESSUS

1 Identifier le besoin de recrutement

2 Dcrire le poste (profil de poste)

3 Remplir un formulaire de demande de recrutement

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