Interdisciplinaire praktijk van erkende multidisciplinaire...
125
Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen Academiejaar 2010-2011 Interdisciplinaire praktijk van erkende multidisciplinaire teams in Vlaamse revalidatiecentra voor kinderen als werkomgeving van de logopedist Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van Master in het management en beleid van de gezondheidszorg Door Eveline De Coster en Delphine Detemmerman Promotor: Prof. Dr. André Vyt Copromotor: Prof. Dr. Annemie Desoete
Transcript of Interdisciplinaire praktijk van erkende multidisciplinaire...
Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen
Academiejaar 2010-2011
Interdisciplinaire praktijk van erkende
multidisciplinaire teams in Vlaamse
revalidatiecentra voor kinderen als
werkomgeving van de logopedist
Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van
Master in het management en beleid van de gezondheidszorg
Door Eveline De Coster en Delphine Detemmerman
Promotor: Prof. Dr. André Vyt
Copromotor: Prof. Dr. Annemie Desoete
Onze dank aan de revalidatiecentra die deelgenomen hebben aan dit onderzoek.
Samenvatting
We beschrijven in dit werk hoe het interdisciplinair werken gestalte krijgt in de
werkcontext van de logopedist in Vlaanderen en welke voordelen interdisciplinair
samenwerken biedt voor de kwaliteit van de hulpverlening. Via een beschikbare set van
PROSE-zelfevaluatievragenlijsten, afgenomen bij 74 teamleden van vijf erkende
Vlaamse multidisciplinaire revalidatieteams, en via het voeren van gesprekken met de
teamverantwoordelijken wordt de huidige (ervaren) kwaliteit van het interdisciplinair
samenwerken bestudeerd. Dit exploratief onderzoek wil de toepassingswaarde nagaan
van de gebruikte vragenlijsten en diagnosemethode. Daarnaast kunnen de resultaten een
bijdrage leveren tot een latere optimalisatie van interdisciplinaire samenwerking binnen
het werkveld van logopedisten. De onderzoeksresultaten van de vijf teams tonen een
vrij hoge kwaliteit van de interdisciplinaire praktijk aan volgens de ervaring, opinie en
perceptie van de teamleden. Verschillen tussen de beroepsgroepen zijn miniem. Elke
discipline acht zit bekwaam om te werken in team en ervaart deze vorm van
samenwerken als positief. Alle logopedisten hebben een positieve ingesteldheid t.o.v.
interdisciplinair samenwerken en zijn sterk teamgericht. Behalve de specifieke
samenstelling van een team, spelen ook individuele variabelen en contextfactoren een
belangrijk rol bij het bepalen van de kwaliteit van het teamwerk. Alhoewel men in deze
erkende teams hoog scoorde, en de resultaten dus als een vorm van validatie en eerste
benchmarking kunnen gezien worden, is er in elk team een duidelijke vraag naar meer
systematische evaluatie en opvolging van het teamgebeuren.
Abstract
On the basis of publications and policy documents we describe the multiprofessional
working context of the speech therapist in Flanders and focus on opportunities and
advantages of interprofessional collaboration. The current quality of interprofessional
collaboration is investigated using a set of PROSE self-assessment questionnaires. With
this instrument we collected data from 74 team members within a selection of five
rehabilitation centers formally accredited as multiprofessional teams. We also used
additional semi-standardized interviews with the team coordinators. This exploratory
study assesses the applicability of the questionnaires and the diagnostic method of self-
assessment in the rehabilitation sector. It functions as a pilot for a broader study. In
addition, the results can contribute to an optimization of collaboration within the
multiprofessional work environment of a speech therapist. As expected, the overall
results of the self-assessment show a relatively high quality on most elements of
interprofessional practice. Differences between the professional groups in experience,
opinion and perception are limited. Each discipline considers having adequate skills to
work in a team, acknowledging the benefits and showing a strong appreciation towards
teamwork. All speech therapists have a positive attitude towards interprofessional
collaboration and see themselves as highly team-oriented. The quality of teamwork is,
aside from the specific composition of the teams, also determined by individual
variables and context factors. Although the quality was deemed positive (rendering a
validation and a first form of benchmarking for the sector), respondents expressed a
general need to evaluate the teamwork more systematically.
Aantal woorden van deze masterproef: 30082
INHOUDSTAFEL
1. INLEIDING ....................................................................................................................................... 1
1.1 DE MOTIVATIE VOOR DEZE MASTERPROEF ...................................................................................... 1
1.2 DE FOCUS VAN DEZE MASTERPROEF................................................................................................ 2
1.3 DE STRUCTURERING VAN DEZE MASTERPROEF ............................................................................... 4
2. HET BEROEP VAN LOGOPEDIST IN DE GEZONDHEIDSZORG ........................................ 6
2.1 DE BEROEPSGESCHIEDENIS ............................................................................................................. 6
2.2 DE BEROEPSTITEL VAN DE LOGOPEDIST .......................................................................................... 8
2.3 HET BEROEPSPROFIEL VAN DE LOGOPEDIST .................................................................................... 9
2.4 DE BEROEPSCOMPETENTIES .......................................................................................................... 12
2.5 DE BEROEPSROLLEN VAN DE LOGOPEDIST .................................................................................... 13
2.6 INTERDISCIPLINAIRE LEERTRAJECTEN ........................................................................................... 14
2.7 HET WERKVELD ............................................................................................................................ 16
2.7.1 Werken op zelfstandige basis .............................................................................................. 16
2.7.2 Tewerkstelling binnen het onderwijs .................................................................................. 16
2.7.3 De intramurale gezondheidszorg ........................................................................................ 16
2.8 LOGOPEDIE EN HET MENSELIJK FUNCTIONEREN ............................................................................ 17
3. INTERPROFESSIONELE SAMENWERKING ......................................................................... 20
3.1 SAMENWERKINGSVORMEN ........................................................................................................... 20
3.1.1 Teamwerking ...................................................................................................................... 20
3.1.2 Multidisciplinair teamwerk ................................................................................................. 21
3.1.3 Interdisciplinair teamwerk.................................................................................................. 21
3.1.4 Transdisciplinair teamwerk ................................................................................................ 22
3.2 ERKENDE MULTIDISCIPLINAIRE TEAMS (MDT‟S) .......................................................................... 22
3.2.1 Het Vlaams Agentschap voor Personen met een Handicap [VAPH].................................. 22
3.2.2 Basiserkenning en voorwaarden ......................................................................................... 23
3.2.3 Specifieke erkenningen ....................................................................................................... 24
3.2.4 Erkende MDT‟s in Vlaanderen ........................................................................................... 25
4. INTERDISCIPLINAIR TEAMWERK ........................................................................................ 26
4.1 DE HOLISTISCHE VISIE................................................................................................................... 26
4.2 HET SPANNINGSVELD TUSSEN STANDAARDISATIE EN INDIVIDUALISATIE ...................................... 30
4.3 TEAMLEDEN .................................................................................................................................. 32
4.3.1 Teamstructuur ..................................................................................................................... 33
4.3.2 Teamcultuur ........................................................................................................................ 35
4.3.3 Professionele ontwikkeling ................................................................................................. 36
4.3.4 Interprofessioneel onderwijs .............................................................................................. 36
4.3.5 De logopedist als teamlid ................................................................................................... 38
4.4 HET TEAMPROCES ......................................................................................................................... 39
4.4.1 Het interactieproces ........................................................................................................... 41
4.4.2 De SCRIPT-methode ........................................................................................................... 42
4.4.3 The opportunistic dialogue ................................................................................................. 43
4.4.4 De autonomie van de patiënt .............................................................................................. 43
4.4.5 Videoconferencing .............................................................................................................. 45
4.4.6 Het feedbackmechanisme.................................................................................................... 46
4.4.7 Interprofessional tension .................................................................................................... 47
4.5 DE ORGANISATORISCHE CONTEXT ................................................................................................ 48
4.5.1 Invloed op het teamproces .................................................................................................. 49
4.5.2 Motiveren ............................................................................................................................ 50
4.5.3 Feedback en bijsturing ....................................................................................................... 51
4.5.4 Handhaven van het teamproces .......................................................................................... 51
4.5.5 Stimuleren van innovatieve processen ................................................................................ 52
4.5.6 Benodigdheden ................................................................................................................... 53
4.5.7 Dossierbeheer ..................................................................................................................... 53
5. KWALITEITSVOLLE INTERDISCIPLINAIRE DIENSTVERLENING ............................... 56
5.1 ESSENTIËLE KWALITEITASPECTEN VOOR DE GEZONDHEIDSZORG ................................................. 56
5.2 HET RESULTAAT VAN EEN KWALITEITSVOLLE DIENSTVERLENING ................................................ 57
5.3 METEN VAN INTERDISCIPLINAIRE KWALITEIT ............................................................................... 58
5.3.1 The Interdisciplinary Education Perception Scale [IEPS] ................................................. 58
5.3.2 Team Decision Making Questionnaire [TDMQ] ................................................................ 59
5.3.3 Interprofessional Collaboration Scale................................................................................ 61
5.3.4 Évaluation de la collaboration interprofessionnelle [ECIP] ............................................. 61
5.3.5 Beoordelingscriteria InterDis ............................................................................................. 62
5.3.6 PROSE bevraging Interdisciplinair samenwerken in zorg en welzijn ................................ 64
5.4 BELANGRIJKSTE VOORLOPIGE BEVINDINGEN ................................................................................ 65
6. EEN EXPLORATIEF ONDERZOEK .......................................................................................... 66
6.1 ONDERZOEKSDOELEN ................................................................................................................... 66
6.2 BEVRAGINGSGROEP ...................................................................................................................... 67
6.3 PROCEDURE .................................................................................................................................. 68
6.4 VRAGENLIJSTEN............................................................................................................................ 69
6.5 BEVRAGINGSMETHODE ................................................................................................................. 72
6.6 NABESPREKING MET DE TEAMLEIDERS ......................................................................................... 73
6.7 GEGEVENSVERWERKING ............................................................................................................... 74
6.8 RESULTATEN ................................................................................................................................ 74
6.8.1 Analyse van de behaalde realisatiescores .......................................................................... 74
6.8.2 Geselecteerde items volgens prioriteit inzake verbetering ................................................. 75
6.8.3 Interpretatie van eigen specifieke itemclusters ................................................................... 77
6.8.4 Verschillen in clustercores tussen beroepsgroepen ............................................................ 80
6.8.5 Analyse van de clusterscores binnen de beroepsgroepen ................................................... 81
6.8.6 Resultaten uit de nabespreking ........................................................................................... 87
7. DISCUSSIE ..................................................................................................................................... 92
8. CONCLUSIE ................................................................................................................................... 96
9. LITERATUURLIJST ..................................................................................................................... 98
10. BIJLAGEN .................................................................................................................................... 109
WOORD VOORAF
Verschillende personen hebben bijgedragen tot het realiseren van deze masterproef. In
de eerste plaats willen we onze promotor bedanken voor het gegeven vertrouwen en
voor zijn actieve begeleiding. Ook de copromotor danken we voor bruikbare feedback.
Graag betuigen we ook onze dank aan de revalidatiecentra die bereid waren deel te
nemen aan het exploratief onderzoek. We hebben ervoor geopteerd om de namen van de
participerende centra niet in deze masterproef op te nemen. Volgens het onderzoeks-
protocol is met hen afgesproken om gegevens enkel geanonimiseerd te publiceren.
Aangezien het in deze masterproef om een klein aantal centra gaat, zou het vermelden
van hun namen in een dankbetuiging kunnen leiden tot mogelijke identificatie op basis
van beschrijving van de selectiecriteria van de centra. Uiteraard zijn gegevens voor
controle wel intern beschikbaar bij de promotor en kunnen later de namen van de centra
wel vrijgegeven worden eens de onderzoeksgroep groter is en mits hun eigen
toestemming. Hierbij danken we alvast de directieleden om hun team aan ons onderzoek
te laten deelnemen en voor de goede ontvangst en gastvrijheid. In het bijzonder willen
we de teamleden zelf bedanken voor hun enthousiaste medewerking.
Tot slot willen we onze families en vrienden bedanken voor hun onvoorwaardelijke
steun, geduld en aanmoedigingen. We hebben bij het realiseren van dit eindwerk als een
duo samengewerkt op alle vlakken: van bij de literatuurstudie tot en met de conclusies.
Voor het methodisch deel hebben we ons gebaseerd op de expertise van onze promotor,
aangezien dit werk deel uitmaakt van een grootschalig project over interdisciplinaire
samenwerking in verschillende sectoren van de gezondheidszorg en het welzijnswerk.
We zijn blij dat we met ons werk mee de spits mochten afbijten. We dragen de
uiteindelijke gezamenlijke verantwoordelijkheid voor deze masterproef en staan toe dat
het werk in de mediatheek van de universiteit wordt opgeslagen, geraadpleegd en
gekopieerd. Voor gebruik van gegevens is toestemming van de promotor noodzakelijk.
Gent, mei 2011
Delphine Detemmerman Eveline De Coster
1
1. INLEIDING
1.1 De motivatie voor deze masterproef
Een goede zorgverlening focust op de patiënt, waarbij er een zorgplan opgesteld wordt
dat inspeelt op de individuele noden en behoeften van de zorgvrager en diens omgeving.
Dit kadert ook in een holistische visie en aanpak. Patiëntgecentreerde zorg wordt sterk
gekoppeld aan het werken in team (D‟Amour, Ferrada-Videla, San Martin Rodriguez &
Beaulieu, 2005). De expertise en zorg van één enkele zorgverlener is vaak onvoldoende
om een totaaloplossing voor de patiënt aan te reiken. Door de kennis, vaardigheden en
competenties van verscheidene disciplines aan elkaar te koppelen en via het nastreven
van gemeenschappelijk doelen kan er veel meer bereikt worden.
Binnen de revalidatie ontstond het samenwerken in teamverband ongeveer 50 jaar
geleden (Strasser et al., 2005). Teamwerk wordt omschreven als het proces waarbij een
groep mensen een gemeenschappelijk doel heeft en waarbij ze samenwerken om de taak
efficiënter te kunnen uitvoeren (Freeth, Hammick, Reeves, Koppel & Barr, 2005). Een
team kan slechts een team genoemd worden als men naast het samenwerken er ook in
slaagt een goede teamspirit op te bouwen en als men een positieve ingesteldheid heeft
om samen bepaalde doelen te bereiken (Robbins & Finley, 2000). De term „positieve
synergie‟ wordt gebruikt om aan te duiden dat het behaalde resultaat van een groep
zorgverleners beter is dan de som van de individuele prestaties (Anseel, 2010).
Interprofessionele samenwerking is tot stand gekomen door de steeds groeiende
specialisering, formalisering en professionalisering van de verschillende disciplines
(Collin, 2009). Deze vorm van samenwerken en de daarbij horende communicatie
tussen de verschillende zorgverleners zijn volgens beleidsmakers de sleutelelementen
voor het verbeteren van de patiëntveiligheid en worden bovendien gezien als het
antwoord op de steeds complexer wordende gezondheidszorg (Collin, 2009; Rice et al.,
2010; Vyt, 2008). Interprofessioneel samenwerken wordt vandaag namelijk gezien als
een potentiële steun in het verbeteren van de gezondheidszorg (Meads & Ashcroft,
2005). Tal van disciplines (h)erkennen steeds meer de waarde van en de noodzaak aan
interdisciplinair samenwerken (Collin, 2009).
2
In Vlaanderen wordt al lang de nadruk gelegd op de noodzaak tot interdisciplinair
samenwerken. In de opleiding wordt er dan ook sedert enkele jaren echt werk van
gemaakt, alhoewel dit nog niet even sterk het geval is als in de Scandinavische landen
of in Groot-Brittannië. Of de praktijk en de organisatie van de gezondheidszorg goed is
afgestemd op het realiseren van interdisciplinair teamwerk is een andere vraag.
Studenten rapporteren vaak dat ze de interdisciplinaire methoden die ze leren in de
opleiding, meestal in het kader van hun stage, niet kunnen toepassen omdat men hier op
de stageplaats niet gewend aan is of hierop niet is voorbereid. Afstudeerders geven aan
dat ze goede aangeleerde werkmethoden soms moeten opgeven door de tijdsdruk, het
gebrek aan gezamenlijke overlegmomenten, of het gebrek aan organisatorische
randvoorwaarden (Vyt, 2011, persoonlijke communicatie). Het is dus goed om de
situatie van het interdisciplinair samenwerken in kaart te brengen. We doen dit binnen
het werkveld van de ambulante revalidatie en dan vooral vanuit het standpunt van de
logopedist, gezien we beiden opgeleid zijn als logopedist.
We hebben ervoor gekozen om deze masterproef samen te schrijven en zijn dus allebei
verantwoordelijk voor alle onderdelen. Bij het uitvoeren van het literatuuronderzoek
heeft het werken in duo voor meer diepgang gezorgd en hebben we het thema van de
masterproef vanuit verschillende perspectieven kunnen belichten.
1.2 De focus van deze masterproef
Er zijn drie verschillende graden van teamwerk, namelijk multidisciplinaire,
interdisciplinaire en transdisciplinaire samenwerking. Deze drie vormen verschillen van
elkaar door de mate van intensiteit van samenwerken. Woorden die in verband gebracht
worden met deze samenwerkingsvormen zijn additief, interactief en holistisch (Choi &
Pak, 2006). Deze masterproef is gericht op de interdisciplinaire samenwerking tussen
disciplines binnen de revalidatie. Ze is niet gericht op teams die op een zodanig
intensieve manier met elkaar samenwerken dat de grenzen tussen disciplines vervagen.
We kijken vooral vanuit de samenwerking van logopedisten met andere gezondheids-
werkers naar teamwerk in de revalidatie.
Positieve beïnvloedende factoren voor het samenwerken zijn in de literatuur reeds door
tal van auteurs gerapporteerd (bijv. Mickan & Rodger, 2000; Mickan & Rodger, 2005;
3
Molyneux, 2001; Pethybridge, 2004; Sinclair, Lingard, & Mohabeer, 2009; Stalmeijer,
Gijselaers, Wolfhagen, Harendza & Scherpbier, 2007; Suddick & De Souza, 2007;
Xyrichis & Lowton, 2008). Nelson (2010) beschouwt elementen zoals het delen van
gemeenschappelijk doelen, empowerment, goede relationele banden en communicatie
tussen de teamleden, flexibiliteit, optimale productiviteit, erkenning en appreciatie van
elkaar en bovenal toewijding aan het team als bevorderlijk voor goed teamwerk. Toch
kunnen we (gebaseerd op Smits, Falconer, Herrin, Bowen & Strasser, 2003) stellen dat
teams steeds van elkaar verschillen in teamstructuur, werkprocessen en performantie,
zodat er geen consensus gevormd kan worden over dé (absolute) kenmerken van
effectieve en efficiënte teams binnen de sector van de revalidatie. Het teamwerk moet
steeds worden gezien in de bepaalde context van de sector en de specifieke vorm van
hulpverlening. Ook de barrières voor interprofessioneel werken zijn trouwens in grote
mate onderzocht en beschreven (Kvarnström, 2008; Mickan & Rodger, 2005; Suddick
& De Souza, 2007; Weller, Janssen, Merry & Robinson, 2008; Zwarenstein & Reeves,
2006). We concentreren ons hier op de ambulante hulpverlening in de revalidatiesector
bij kinderen en bekijken zowel (1) factoren die deel uitmaken van de kwaliteit van
teamwerk als (2) ervaringen en houdingen tegenover interdisciplinair samenwerken bij
medewerkers in de centra.
In de toekomst moet de focus gericht worden op het optimaliseren van teamwerk. Deze
masterproef wil nagaan wat de huidige kwaliteit is van het interdisciplinair werken
binnen de genoemde revalidatiesector, via het afnemen van zelfevaluatievragenlijsten
bij leden van multidisciplinaire teams en het voeren van consensusgesprekken. Het is
een vorm van actief onderzoek waarbij de teamleden zelf hun werkwijze beoordelen en
hieruit verbeterpunten formuleren. Het past in het kader van kwaliteitszorg in de
gezondheidszorg, dat volgens het Vlaamse decreet gebaseerd moet zijn op zelfevaluatie.
In het onderzoek baseren we ons op de werkwijze van PROSE (www.prose.be), waarbij
zelfevaluatie en teamgerichte diagnose de hoekstenen vormen. Het exploratief
onderzoek wil de toepassingswaarde nagaan van de gebruikte vragenlijsten en
diagnosemethode, en een bijdrage leveren tot mogelijke latere optimalisatie van inter-
disciplinaire samenwerking binnen het werkveld van logopedisten.
4
1.3 De structurering van deze masterproef
Er wordt gestart met een inleiding waarin de motivatie, focus en structurering van de
masterproef beschreven wordt. In een tweede hoofdstuk beschouwen we de invalshoek
van het werkterrein en het beroepsprofiel van de logopedist in Vlaanderen. Gezien het
eigenlijke onderzoek plaatsvindt binnen de multidisciplinaire werkomgeving van de
logopedist, wordt het beroep logopedie in detail omschreven. Van daaruit verkennen we
de raakpunten met interdisciplinaire praktijk en bekijken we hierbinnen ook de nood-
zaak tot en de evolutie in interdisciplinair samenwerken.
Het derde hoofdstuk bespreekt de trans-, multi- en interdisciplinaire vorm van samen-
werken. Er wordt verder stilgestaan bij wat erkende multidisciplinaire teams zijn in
Vlaanderen en wat de voorwaarden zijn om tot die erkenning te komen. Het vierde
hoofdstuk beschrijft het interdisciplinair samenwerken en wat de positieve en negatieve
beïnvloedende factoren zijn zowel op vlak van de teamleden, het teamproces en de
organisatorische context. Via een literatuurstudie verzamelden we kennis over eerder
gepubliceerde onderzoeksresultaten rond (interdisciplinair) teamwerk, om de eigen
onderzoeksgegevens ook hieraan te kunnen toetsen. Zoektermen hierbij waren vooral
[interdisciplinary interprofessional collaboration or teamwork or team], in combinatie
met [speech language pathologist or therapist or rehabilitation]. We konden vaststellen
dat over dit thema in de laatste jaren gezondheidszorgbreed blijkbaar wel verschillende
empirische onderzoeken worden gerapporteerd, maar dat de toepassingen in de
revalidatie nog beperkt zijn. Nochtans wordt in deze sector heel sterk in team gewerkt,
en is een kwalitatieve teamwerking een belangrijk aandachtspunt (Vyt & Van de Velde,
2007).
Het vijfde hoofdstuk gaat over kwaliteitsvolle dienstverlening via een beschrijving van
het begrip „kwaliteit‟, de gewenste resultaten (outcomes) en de reeds bestaande
instrumenten voor het meten van kwaliteit binnen de interdisciplinaire werkcontext.
Welke specifieke instrumenten zijn er beschikbaar om de interdisciplinaire samen-
werking in teams (binnen de sectoren revalidatie) te ondersteunen en te optimaliseren?
Dit zijn er eigenlijk niet zoveel. We bespreken deze in een eerste hoofdstuk. We stellen
ook de vraag welke aanpassingen er eventueel nodig zijn bij beschikbare goede
5
instrumenten om hen vanuit het oogpunt van de logopedische beroepsuitoefening
bruikbaar te maken voor de ondersteuning van interdisciplinair teamwerk.
In het daaropvolgende hoofdstuk wordt het exploratief onderzoek, gevoerd bij 74
teamleden uit vijf revalidatiecentra voor kinderen in Vlaanderen, besproken. De
toegepaste methode en de gevolgde procedure worden er in detail toegelicht. De
resultaten wijzen op een goede kwaliteit van de interdisciplinaire praktijk in de
betrokken centra. Elke discipline acht zich voldoende competent om in team te werken
en ervaart het werken in team als positief.
6
2. Het beroep van logopedist in de gezondheidszorg
Dit hoofdstuk beschrijft hoe het interdisciplinair samenwerken in de beroepsrol van de
logopedist is ingeschreven, hoe dit is gegroeid en wat hierbij de uitdagingen en
mogelijke problemen zijn. We baseren ons hierbij vooral op publicaties van Moerman
(1992) en documenten van VLOR, VVL en NVLF.
2.1 De beroepsgeschiedenis
De geschiedenis van de logopedie gaat terug tot in de 16de eeuw (Moerman, 1992;
NVLF, 2003). Doven, nog niet erkend als „mensen met een gehoorstoornis‟, werden als
stom beschouwd en werden geschoold door monniken. Hun doel was hen te leren praten
met bijhorende gebaren. Tot de 20ste
eeuw speelde het onderwijs de belangrijkste rol bij
de behandeling van stem-, taal- en spraakstoornissen. De medische vooruitgang en
groeiende inzichten die ontstonden in de 19de eeuw zorgden er voor dat de diagnose en
behandeling hiervan onder de aandacht werden gebracht. Hierdoor kwam er steeds meer
interesse voor wat later de naam „logopedie‟ zou krijgen. Tegen het einde van de 19de
eeuw werd in Duitsland de „Stimm- und Sprachheilkunde‟ als losstaande medische
discipline beschouwd. De term „Logopädie‟ werd uiteindelijk geïntroduceerd in het
boek Lehrbuch der Sprachheilkunde van Emil Fröschels (1913), wat hem tot de vader
van het vakgebied maakte. Aan het begin van de 20ste
eeuw verschenen logopedische
activiteiten ook in Nederland en België. In 1908 ontstonden in Nederland aparte scholen
voor slechthorenden, waar „spraakleraren‟ hen onderrichtten in het spreken. Enkele van
die spraakleraren namen in 1927 het initiatief om een opleiding aan te bieden die leidde
tot meer wetenschappelijk gevormde deskundigen. Als gevolg hiervan werd de
toenmalige Vereniging voor Logopaedie en Phoniatrie opgericht.
Ook in België ontstond in die tijd de nood aan individueel spreekonderwijs, waarbij
men naar het voorbeeld van Nederland cursussen voor spraakleraar organiseerde binnen
het bijzonder onderwijs. De focus werd vooral gelegd op gebarentaal als moedertaal. Dit
alles legde de basis voor de latere oprichting van instituten voor doven en het ontstaan
van afdelingen binnen het ziekenhuis die zich specifiek focussen op de stem-, spraak- en
taalproblematiek. In Nederlandstalig België werd omstreeks 1956 de start gegeven voor
een driejarige opleiding tot logopedist in Antwerpen, Brugge of Gent. In 1964 werd met
7
het Koninklijk Besluit [KB] van 9 oktober het diploma tot gegradueerde in de logopedie
ingesteld en werd de opleiding logopedie dus officieel erkend. Vanaf het KB 7/07/1970
tot de reorganisatie van het Vlaamse hoger onderwijs begin deze eeuw behoorde de
opleiding tot gegradueerde in de logopedie tot de categorie Paramedisch Hoger
Onderwijs van het zogenoemde korte type.
Een volgend KB 20/10/1994 erkent de opleiding tot gegradueerde in de logopedie én
audiologie. Conform dit hogescholendecreet zijn er dus twee afstudeermogelijkheden
binnen deze opleiding, elk met een eigen beroepstitel en een specifiek beroepsprofiel
beschreven door de Vlaamse Onderwijsraad [VLOR]. De opleiding logopedie en
audiologie wil toekomstige logopedisten en audiologen de beschreven competenties
binnen het beroepsprofiel aanleren en hen ertoe aanzetten om deze in het werkveld
zelfstandig en in multidisciplinaire/interdisciplinaire context verder te ontwikkelen
(Vlaamse Hogescholenraad [VLHORA], 2008). In tegenstelling tot wat men zou
verwachten, werden de beroepstitel en kwalificatievereisten voor de uitoefening van de
audiologische professie slechts officieel bepaald binnen het KB 04/07/2004. De
disciplines logopedie en audiologie werden dus niet gelijktijdig erkend. Toch zal blijken
dat de audioloog een zorgverlener is met wie de logopedist in de toekomst vaak op
multi- of interdisciplinaire wijze zal samenwerken binnen de context van de revalidatie.
Met de Europese hervorming van het hoger onderwijs aan het begin van de 21ste
eeuw
kwamen er een aantal nieuwe ontwikkelingen binnen het onderwijsbeleid, waarbij
globalisering en internationale samenwerking op vlak van onderwijs en onderzoek
centraal stond (VLOR, 2010). Het Bolognaproces, waaraan 46 landen deelnamen met
als doel het vormen van één Europese hoger onderwijsruimte, is gericht op het invoeren
van een systeem met twee cycli, namelijk de bachelor- en masteropleiding. Ook het
European Credit Transfer System [ECTS] werd ingevoerd als een transparant systeem
van studiepunten. Het Bolognaproces resulteert in hervormde curricula, die de nadruk
leggen op flexibiliteit en die vooral creditgebaseerd, competentieontwikkelend en
studentgericht willen zijn (VLOR, 2010). Deze invloeden zijn ook merkbaar binnen de
opleiding logopedie, waarvoor in de meeste hogescholen vanaf 2006-2007 een
vernieuwd en duidelijk competentiegericht curriculum werd ingevoerd. De opleiding
8
van de Arteveldehogeschool heeft ook sedert dan gekozen voor de invoering van een
standaard verplicht opleidingsonderdeel over interdisciplinair samenwerken.
2.2 De beroepstitel van de logopedist
Voor deze paragraaf baseren we ons vooral op de publicaties van Moerman (1992) en
VLOR (1997). Het is wat eigenaardig dat de beroepstitel in de laatste 15 jaren quasi
onveranderd is gebleven na alle veranderingen in de hogere opleidingen en in de
gezondheidszorg. De beroepstitel van de logopedist en kwalificatievereisten voor de
uitoefening van het beroep worden besproken binnen het KB 20/10/1994. Dit KB geeft
aan dat logopedie deel uitmaakt van de paramedische beroepen en bevat een overzicht
van de door een logopedist geleverde prestaties. Ook de prestaties waarvoor de arts een
patiënt naar de logopedist kan doorverwijzen, worden opgelijst.
Iemand mag zich de titel van „logopedist‟ aanmeten onder voorwaarde dat men in het
bezit is van een diploma, uitgereikt door een erkende opleiding voor logopedie. De
student moet gedurende zijn opleiding een stage lopen van minstens 600 uren, waarin
men met verscheidene logopedische stoornissen in contact komt. Bij het voleindigen
van een opleiding van drie jaar hoger onderwijs of na een vierjarige opleiding aan de
universiteit wordt een eindwerk (bachelor- of masterproef) gemaakt. Het is ook
mogelijk een doctoraatsdiploma in de logopedie te behalen. Binnen het beroepsprofiel
van de VLOR (1997) wordt ook het onderhouden en bijwerken van de beroepskennis-
en vaardigheden via bijscholing gezien als een voorwaarde tot de uitoefening van het
beroep. Er zijn geen specifieke andere vereisten met betrekking tot het werken in de
sector van de gezondheidszorg behalve bij complexere problematieken, waarbij
geïndividualiseerde zorg niet verleend kan worden door één discipline.
Bij heel wat aanmeldingsproblematieken heerst er een grijze zone tussen disciplines
zoals de logopedist, de audioloog, de verpleegkundige, de vroedkundige enz..
Voorbeelden hiervan zijn neurologische stoornissen zoals hersenverlamming, afasie,
dysfagie, dyspraxie en de ziekte van Parkinson. Hierbij is de interdisciplinaire
samenwerking met andere gezondheidswerkers essentieel. Echter, het probleem stelt
zich dat er functieoverlap is. Het komt er dan op neer het gemeenschappelijk zorgplan
zorgvuldig op te bouwen, met overeenkomst van taakverdeling. De bijdrage van de
9
logopedist aan dergelijke complexe problematieken kan verbazen. Zijn bijdrage aan het
gemeenschappelijk zorgplan bij bijvoorbeeld een hersenverlamd kind situeert zich in
deze context op het vlak van voeding, communicatie en taalproductie. Ook de
ondersteuning en advisering van de overige teamleden en de ouders is hierbij
noodzakelijk. Zo kan de logopedist aanbevelingen geven aan de verpleegkundige
omtrent de hoeveelheden sondevoeding en op welke tijdstippen dit best gebeurt. Vaak
schrijft men deze taak echter toe aan de vroedkundige, of bij een pasgeborene zelfs aan
de vroedvrouw.
2.3 Het beroepsprofiel van de logopedist
Een beroepsprofiel beschrijft de taken, rollen en noodzakelijke competenties van de
deskundige en bakent ofwel het werkveld af van dat van andere disciplines of toont juist
aan waar verbanden gelegd kunnen worden tot samenwerking. Enerzijds betekent het
profiel een positionering van het logopedische beroep, anderzijds worden de
logopedisten, de patiënten, andere gezondheidswerkers en andere geïnteresseerden
geïnformeerd over wat logopedie juist inhoudt. Kennis van dit beroepsprofiel is van
belang bij de interdisciplinaire samenwerking.
Het opzoeken van het huidig beroepsprofiel van de logopedist in Vlaanderen levert
vandaag weinig resultaat op. Het Vlaamse beroepsprofiel wordt momenteel herwerkt
door een commissie bestaande uit afgevaardigden van de beroepsvereniging (Vlaamse
Vereniging voor Logopedisten, VVL) en de verschillende opleidingen logopedie
(D‟hondt, 2010, persoonlijke communicatie). Om die reden is het beroepsprofiel niet
beschikbaar tijdens het tot stand komen van deze masterproef en wordt er (naast de
gegevens vanuit de bacheloropleiding in de logopedie en audiologie aan de Artevelde-
hogeschool) gesteund op het beroepsprofiel van de logopedist opgesteld door de VLOR
en de Nederlandse Vereniging voor Logopedie en Foniatrie (NVLF).
De definitie van logopedie als vakgebied is binnen elk beschreven beroepsprofiel terug
te vinden, al dan niet op een andere manier verwoord. Het aspect communicatie komt
vaak naar voor. Nemen we de definitie die door de Vlaamse Onderwijsraad naar voren
geschoven wordt: “De logopedist is de deskundige verantwoordelijk voor de preventie,
evaluatie, behandeling en wetenschappelijke studie van menselijke communicatie en de
10
stoornissen die daarmee verband houden.” (VLOR, 1994). In het recentere
beroepsprofiel van de VLOR (1997) wordt logopedie omgeschreven als een toegepaste
gedragswetenschap, die zich richt op het bevorderen en optimaliseren van het
intermenselijke communicatiegedrag.
Communicatie wordt binnen het logopedisch vakgebied heel ruim bekeken. De
logopedist staat in voor het ontwikkelen, herstellen en onderhouden van zowel het
begrijpen en/of produceren van de verbale communicatie (mondeling of geschreven),
als de non-verbale communicatie (mimiek, lichaamshouding, oogcontact enz.). Dit
houdt ook in dat hij de patiënt helpt bij het zoeken naar vervangende en ondersteunende
communicatievormen indien nodig (VLOR, 1997). Enkele van de stoornissen die
hiermee verband houden zijn dyslexie (leesstoornis), dysgrafie (schrijfstoornis), afasie
(verworven taalstoornis door hersenletsel), dysfagie (slikstoornis) en stem- en
articulatiestoornissen. De logopedist biedt de patiënt, cliënt of opdrachtgever
“preventie, therapie, training en advies vanuit de deskundigheid ten aanzien van de
primaire mondfuncties, het gehoor, de stem, de spraak en de taal (met inbegrip van de
vaardigheden lezen, schrijven en rekenen, voor zover deze hierop steunen).” (NVLF,
2003)
Een logopedist zetelt vaak binnen een multi-, inter- of transdisciplinair team, om de
eigen zorgdoelen verder te optimaliseren met behulp van de professionele
deskundigheid van andere gezondheidswerkers zoals (tand)artsen, ergotherapeuten,
verpleegkundigen, psychosociale hulpverleners en leerkrachten. Samen komen ze tot
een geïndividualiseerd zorgplan, waarin de zorg van de verschillende disciplines zoveel
mogelijk op elkaar wordt afgestemd. Logopedische hulp komt zowel aan bod bij
kinderen en jongeren als bij volwassenen en ouderen. In Vlaanderen zijn een aantal
teams officieel erkend als multidisciplinair team [MDT] door het Vlaams Agentschap
voor Personen met een Handicap [VAPH]. Dit wil nog niet zeggen dat deze teams echt
interdisciplinair werken. Wat de erkenning voornamelijk inhoudt, wordt uitgebreid
besproken in hoofdstuk drie.
Het is opmerkelijk dat het interdisciplinair werken amper vermeld wordt in het
beroepsprofiel van de VLOR (1997) of de NVLF (2003). Binnen het gehele document
van de NVLF wordt interdisciplinariteit eenmaal genoemd wanneer het gaat over de
11
logopedische tewerkstelling binnen het onderwijs. Hier wordt de nadruk gelegd op het
integreren van de hulpverlening en een interdisciplinaire benadering om tot een
totaalaanpak van de leerling te komen. Ook de rol van de logopedist in een multi-
disciplinair team wordt enkel in deze context aangehaald:
“Er vindt regelmatig overleg en afstemming plaats met leerkracht, remedial teacher, intern
begeleider, jeugdarts en (ortho)pedagoog. Indien nodig overlegt de logopedist ook met andere
instanties en personen die betrokken zijn bij de zorg voor de leerling. (…) Voor de ouders is de
integratie van de hulpverlening en interdisciplinaire benadering van belang, omdat deze de
persoonlijke en schoolontwikkeling van de leerling ten goede komt. (…) Logopedisten in het
speciaal basisonderwijs, het voortgezet onderwijs, een school voor (voortgezet) speciaal
onderwijs (REC, cluster 1 t/m 4) en de basis- en volwassenen educatie maken deel uit van een
multidisciplinair team, verrichten diagnostiek in het kader van het toelatingsonderzoek, stellen
een logopedisch behandelplan op als onderdeel van een leerlinggericht behandelingsplan,
hebben behandelfaciliteiten en koppelen geregeld terug naar het multidisciplinair
begeleidingsteam.”(NVLF, 2003)
Binnen de tewerkstelling in de intramurale gezondheidszorg wordt binnen de NVLF
vermeld dat de logopedist vaak in teamverband samenwerkt met collega-logopedisten.
Meer nog, een multidisciplinaire samenwerking met andere disciplines wordt
beschreven als kenmerkend voor een logopedist werkzaam in deze context. Over
intercollegiale toetsingen onder logopedisten wordt binnen de NVLF enkel gesproken in
functie van het verbeteren van de kwaliteit van de gezondheidszorg. Het verband met
andere disciplines wordt verder niet meer gelegd.
Het beroepsprofiel opgesteld door de VLOR sluit hierbij aan. Samenwerking met
andere diensten en hulpverleners wordt hier niet enkel beschreven als onderdeel van de
beroepsactiviteiten van de logopedist, maar ook als één van de belangrijkste beroeps-
houdingen. De multidisciplinaire samenwerking wordt zowel bij de weergave van de
beroepsactiviteiten als bij die van de beroepshoudingen expliciet vermeld:
“Constructief deelnemen aan teambesprekingen i.f.v. een multidisciplinaire diagnose en
hulpverlening aan de hulpvrager en zijn omgeving. (…) De handelingen van de logopedist
getuigen van een coöperatieve, op multidisciplinaire benadering gerichte ingesteldheid. Deze
algemene beroepshouding komt duidelijk naar voor in indicatoren als: de bereidheid tot
professioneel overleg dat de patiënt ten goede kan komen en het vlot uitwisselen van relevante
informatie en ideeën.” (VLOR, 1997)
We moeten vaststellen dat ook in het beroepsprofiel van de Vlaamse logopedist het
interdisciplinair werken nauwelijks vervat zit. Multidisciplinariteit is een element dat
niet in het beroepsprofiel geëxpliciteerd wordt. Deze vorm van samenwerken zou
12
daarentegen wel uitgewerkt worden in het opleidingsprofiel, samen met de International
Classification of Functioning, Disability and Health [ICF] (WHO, 2010). Deze worden
beschouwd als competenties die een startende logopedist dient te bezitten om de
verschillende beroepsrollen op te nemen en worden meestal ook gespecificeerd in de
methodische werking die gevolgd wordt door de beroepsgroep binnen de paramedische
setting (D‟hondt, 2010, persoonlijke communicatie).
Positief is wel dat de website van de beroepsvereniging VVL teamwerking expliciet
vermeldt. De categorie „Info patiënten‟ geeft duidelijk aan dat de logopedist vaak
samenwerkt met andere disciplines, om tot een optimale zorgverlening te komen. De
patiënt wordt hierover dus geïnformeerd:
“Leerkrachten, psychologen, pedagogen, dokters, kinesitherapeuten, verpleegkundigen,
maatschappelijk werkers, ergotherapeuten en zoveel anderen ontmoeten mensen met werkelijke
of ogenschijnlijke logopedische moeilijkheden.” (…) “De logopedist werkt vaak samen met
andere deskundigen: een arts, een tandarts een psycholoog, een leerkracht of een andere
paramedicus. Uiteraard kan een stoornis in de communicatie ook verholpen of gunstig
beïnvloed worden door bijvoorbeeld een medische, een tandheelkundige, een psychologische of
een andere behandeling. Daarom juist blijft samenwerking tussen de verschillende deskundigen
zo belangrijk.” (VVL, 2010)
2.4 De beroepscompetenties
Elke beroepscompetentie is verbonden aan een bepaald beroepsdomein. De logopedist
neemt hierbij een beroepsrol op zich, waar kerntaken aan verbonden zijn. Logopedisten
dienen over welbepaalde competenties te beschikken om het beroep op een ethisch
verantwoorde en kwaliteitsvolle wijze uit te oefenen. Deze competenties zijn in theorie
basiskennis en -vaardigheden waarvan verwacht wordt dat ze door elke logopedist
beheerst zijn na het vervolledigen van de opleiding. In praktijk zullen in een welbepaald
werkveld niet al de beheerste competenties elke dag tot uitvoering gebracht moeten
worden. Men moet er echter wel toe in staat zijn deze toe te passen indien nodig. Een
beroepscompetentie wordt gedefinieerd als “Het vermogen en de wil van een persoon
om effectief en efficiënt te handelen in een werksituatie, uitgedrukt in een
samenhangend geheel van vereiste kennis, vaardigheden en attitudes.” (NVLF, 2003)
Er kunnen verschillende soorten beroepscompetenties onderscheiden worden, namelijk
beroepsspecifieke competenties of kerncompetenties, beroepsgerichte competenties en
algemene competenties (Coussens, D‟hondt & Vandaele, 2010; Vyt, 2003). Beroeps-
13
specifieke competenties of kerncompetenties zijn die kennis, vaardigheden en attitudes
die de logopedist in staat stellen het beroep op correcte en kwaliteitsvolle wijze uit te
voeren, in verscheidene organisatorische contexten. Beroepsgerichte competenties zijn
competenties die kenmerkend zijn voor een geheel van beroepsgroepen in een sector
(bijv. gezondheidszorg). Hierbinnen zijn competenties nodig om als logopedist binnen
verschillende werkcontexten met andere disciplines in de gezondheidszorg te kunnen
samenwerken. Tenslotte zijn er de algemene competenties, waarover afgestudeerden uit
het hoger onderwijs dienen te beschikken.
De eerder beschreven competenties van de logopedist zijn in te delen in drie
beroepsdomeinen (NVLF, 2003). Allereerst dient de logopedist competenties te hebben
op het domein van de preventie, zorg, training en advies. Daarnaast zijn ook
competenties binnen het domein van de organisatorische context van belang en moet
elke zichzelf respecterende logopedist kansen zien om de competenties rond het eigen
beroep verder te optimaliseren. Binnen deze domeinen biedt het interdisciplinair
samenwerken de mogelijkheid om de competenties verder uit te breiden.
2.5 De beroepsrollen van de logopedist
Werken in teamverband is een complex fenomeen (Mickan & Rodger, 2000). Elk
teamlid neemt binnen het team een rol op zich die hem onderscheidt van de andere
teamleden (Mickan & Rodger, 2000). Om de efficiëntie van het teamproces te
verhogen, is het van belang dat elke discipline op de hoogte is van beroepsrollen en
bijhorende competenties van de andere disciplines binnen het team, zodat de taken van
de teamleden goed op elkaar afgestemd zijn en er geen dubbel werk gedaan wordt. Nog
belangrijker voor een discipline is te weten wat de eigen rol kan en zou moeten zijn
binnen het team en hier ook erkenning voor proberen krijgen.
Binnen de opleiding leert de logopedist zijn werkveld kennen. Wanneer hij echter in het
werkveld stapt, is het aan hem om de nodige rollen en verantwoordelijkheden op zich te
nemen, als men hier door de andere teamleden en door het management tenminste toe in
staat wordt gesteld. De VLOR (1997) deelt de beroepsactiviteiten van de logopedist op
in: advies- en informatieverstrekking, diagnostiek, verzorging en hulpverlening, samen-
werking, beheer, research en educatie. Binnen de verschillende beroepsdomeinen kan de
14
logopedist verscheidene beroepsrollen aannemen (NVLF, 2003).Wanneer er met de
patiënt en zijn context gewerkt wordt, fungeert de logopedist als therapeut, coördinator
of trainer/adviseur. Als therapeut wordt er preventieve en curatieve zorg verleend als
diagnosticus, hulpverlener en voorlichter. De logopedist in zijn rol als coördinator geeft
andere disciplines die bijdragen tot het individuele zorgplan van de patiënt de nodige
aanwijzingen, opdat zorg geoptimaliseerd kan worden. Wanneer de logopedist zijn rol
als trainer aanneemt, zal het voor een organisatie of individuele patiënt mogelijk zijn de
communicatievaardigheden te verbeteren binnen een leerproces. Als adviseur stelt de
logopedist zijn competenties ter beschikking aan één of meerdere personen, zonder
daarbij een therapeutische relatie aan te gaan.
Wanneer het gaat over beroepsrollen binnen het domein van de organisatorische context
en de logopedist dus in en vanuit een organisatie werkt, komen de rollen van
manager/ondernemer en begeleider/coach aan bod. Als manager heeft een logopedist de
leiding over een afdeling binnen de organisatie, een praktijk of onderneming. Wanneer
collega-logopedisten, teamleden of stagiairs begeleid of ondersteund moeten worden,
kan men beroep doen op de logopedist als begeleider/coach.
Een competente logopedist zal uiteindelijk zelf het initiatief moeten nemen om te
werken aan de eigen professionalisering. Het concept van levenslang leren is hier van
toepassing. Een logopedist zal ervoor zorgen dat het niveau van de verleende zorg
steeds up-to-date is. Hierbij neemt men de rol van beroepsbeoefenaar en innovator aan.
Als beroepsbeoefenaar zorgt men ervoor dat de zorg op hoogstaand niveau gebeurt en
dat de kwaliteit behouden blijft doorheen de tijd. Ook wetenschappelijk onderzoek
behoort tot het takenpakket. In de rol van innovator zal de logopedist een bijdrage
leveren aan het verbeteren van het vak en het brengen van nieuwe inzichten.
2.6 Interdisciplinaire leertrajecten
Het is van belang te weten of studenten logopedie bij het beëindigen van hun opleiding
daadwerkelijk over de vereiste competenties beschikken om de verschillende
beroepsrollen op te nemen. Ook de mate waarin ze in hun opleiding met groepswerk in
contact komen en voorbereid worden op interdisciplinair teamwerk is belangrijk. Een
ander interessant element is of zij zich na hun studies echt klaar voelen om op een
15
actieve manier deel uit te maken van een interdisciplinair team. Studenten moeten
gemotiveerd zijn tot interdisciplinair samenwerken. Teamwerk zou dus geïntegreerd
moeten zijn in het opleidingsprogramma.
De Arteveldehogeschool stimuleert het interprofessioneel onderwijs reeds gedurende
heel wat jaren. De opleidingen gezondheidszorg bieden een opleidingsonderdeel aan dat
als doel heeft toekomstige gezondheidswerkers voor te bereiden op interdisciplinair
samenwerken. Verschillende disciplines worden samengebracht en krijgen de opdracht
teamvergaderingen te simuleren en interdisciplinaire zorgplannen op te stellen. Na elke
simulatie wordt er tijd vrijgemaakt voor gerichte feedback van begeleiders en
medestudenten. Tijdens het bespreken van de (fictieve) cases leert men de collega‟s uit
het toekomstige werkveld beter kennen. Het wordt duidelijk in welke domeinen
disciplines elkaar in het verlenen van de eigen specifieke zorg kunnen bijstaan en
ondersteunen. Beroepsprofielen worden uitgeklaard doordat disciplines aangeven waar
hun vakgebied begint en eindigt. Uiteindelijk is het de bedoeling zich te trainen in het
opstellen van een geïndividualiseerd gezamenlijk zorgplan, dat doelstellingen bevat
waar elke discipline deels de verantwoordelijkheid voor draagt.
Dit zogenaamde InterDis-traject is een mooi initiatief om een brug te slaan tussen
theorie en praktijk. Studenten kunnen proeven hoe en in welke mate werken in team een
meerwaarde kan betekenen voor de te verlenen zorg. Belangrijke factoren binnen het
interprofessioneel werken zijn de individuele capaciteiten en inzet van de teamleden, het
onderlinge communicatieproces en het ontwikkelen en hanteren van een efficiënt en
effectief werkproces (Molyneux, 2001). InterDis kan ertoe bijdragen studenten te
vormen tot gemotiveerde teamleden die het managen van het gezamenlijk zorgplan zo
efficiënt mogelijk willen laten verlopen. Tijdens deze praktijkgerichte voorbereiding is
het belangrijk vaardigheden aan te leren zoals o.a. respectvol in dialoog gaan en zich
flexibel opstellen, maar ook de eigen professionele identiteit bewaren en vertrouwen
leren hebben in de eigen capaciteiten en rollen. Laidler (1991) had het 20 jaar geleden
binnen deze context over „professionele volwassenheid‟. Hierbij moeten de teamleden
voldoende zelfzeker zijn over hun eigen kennis en rol binnen het teamgebeuren,
alvorens ze hun kennis en vaardigheden durven delen binnen de groep. Inderdaad “It is
difficult to form collaborative ties when one is unsure of one‟s professional identity.”
16
(Dombeck, 1997, p. 15). Het is dus belangrijk een interdisciplinaire samenwerking te
analyseren en die sleutelkarakteristieken te ontdekken die de werking van een team zo
goed maken (Molyneux, 2001). Wanneer we weten wat de performantie verhoogt, kan
dit in de vooropleiding van de verschillende disciplines meer aan bod komen.
2.7 Het werkveld
In het werkveld worden de verworven competenties en aangeleerde beroepsrollen in
praktijk omgezet. In veel sectoren kan de logopedist een grote verscheidenheid aan
logopedische activiteiten ontplooien (VLOR, 1997). Men kan binnen de eerstelijnszorg
als zelfstandige werken of op basis van een bediendecontract tewerkgesteld zijn binnen
de intramurale gezondheidszorg of de verschillende types onderwijs. Binnen een aantal
van deze settings komt het interdisciplinair samenwerken aan bod.
2.7.1 Werken op zelfstandige basis
Een zelfstandige logopedist kan een eigen privépraktijk beginnen of werken binnen een
groepspraktijk. Therapie wordt na doorverwijzing uitgevoerd in een therapielokaal of op
verplaatsing via thuiszorg. Men heeft de mogelijkheid op andere plaatsen in loondienst
te gaan werken. Zelfstandige logopedisten vestigen zich ook in instellingen binnen de
intramurale gezondheidszorg. Op deze manier zijn verschillende disciplines (medici en
paramedici) die een aandeel hebben in het zorgplan van de patiënt nauw bij elkaar
betrokken en is afstemming van zorg mogelijk.
2.7.2 Tewerkstelling binnen het onderwijs
Wanneer een logopedist werkzaam is binnen het onderwijs heeft hij vooral een
preventieve (screening, onderzoek en diagnostiek) maar ook een mogelijk curatieve
(therapie) taak. Met het onderwijs wordt zowel het gewoon als buitengewoon onderwijs
bedoeld. Het is belangrijk een leerling te begeleiden in het leerproces wanneer er zich
problemen voordoen en er een stagnering dreigt. De logopedist neemt binnen deze
context regelmatig contact op met o.a. de leerkracht, (één van) de ouders en een
medewerker van het Centrum voor Leerlingenbegeleiding [CLB], om overleg te plegen.
2.7.3 De intramurale gezondheidszorg
Binnen de intramurale gezondheidszorg fungeert de logopedist vaak als teamlid van een
transdisciplinair, interdisciplinair of multidisciplinair team. Dit kan o.a. binnen
17
ziekenhuizen, revalidatiecentra, rust- en verzorgingstehuizen, zorg voor personen met
een beperking of medisch-pedagogische instituten. In deze context krijgt de logopedist
vaker te maken met complexere zaken zoals voedingsproblemen bij pasgeborenen,
neurologische aandoeningen (bijv. afasie en dysfagie) of het ondersteunen van mensen
met een meervoudige handicap.
2.8 Logopedie en het menselijk functioneren
Een belangrijk referentiekader voor de logopedist als beroepsbeoefenaar en alle andere
zorgverleners die deel uitmaken van het interdisciplinair team, is het ICF (WHO-FIC
Collaborating Centre, 2002). Het ICF is een herziene versie van de International
Classification of Impairments, Disabilities and Handicaps [ICIDH] (WHO,1980) en is
een classificatie van gezondheidscomponenten (WHO-FIC Collaborating Centre, 2002),
dat tot doel heeft meer inzicht te verlenen in het menselijk functioneren en de mogelijke
problemen daarbij. Op systematische wijze worden drie perspectieven beschreven van
waaruit het menselijk functioneren bekeken kan worden. Om de unieke zorgvraag en de
daarbij aansluitende geïndividualiseerde behandeling te bepalen, moet elke zorgverlener
als teamlid de gezondheidstoestand van de patiënt als geheel beschrijven, rekening
houdend met de opgestelde perspectieven. De naamgeving van het nieuwe ICF dat aan
het begin van de 21ste
eeuw is ingevoerd, getuigt ook van de openheid ervan: de
International Classification of Functioning, Disabilities, and Health maakt duidelijk dat
beperkingen in het menselijk functioneren in een breed gezondheidsperspectief moeten
gezien worden.
De eerste twee classificatieassen binnen het ICF zijn de functies van het organisme en
de anatomische eigenschappen. Deze behoren tot het perspectief dat de mens beschouwt
als een organisme. Voor de logopedist betekent dit dat de gezondheidstoestand van de
patiënt beschreven wordt door het lichamelijk functioneren na te gaan (bijv.
stembandknobbels). Daarnaast heb je de as van activiteiten en participatie. Het eerste
perspectief hierbinnen is het menselijk handelen, dat nagaat in welke mate een individu
beperkt is in het uitvoeren van de handelingen die hij wenst uit te voeren. De
logopedische behandeling speelt hierop in door de patiënt terug in staat te stellen die
activiteiten te doen die hij wil doen (bijv. een beperking bij het eten en drinken ten
gevolge van een stoornis in de sensorimotoriek). Het tweede perspectief hierbij legt de
18
nadruk op de deelname van de patiënt aan het maatschappelijk leven. De logopedist
bepaalt in dit geval in hoeverre de patiënt belemmerd wordt om te participeren in het
dagelijks leven (bijv. een leerkracht met stembandknobbels die zijn job naar eigen
zeggen niet meer naar behoren kan uitoefenen). Het ICF bevat uiteindelijk ook een lijst
met externe factoren of omgevingsfactoren die op elk van de beschreven perspectieven
een positieve of negatieve invloed kunnen uitoefenen. Ook persoonsgebonden
eigenschappen zoals leeftijd, afkomst, opleiding, geslacht enz. kunnen een rol spelen,
maar werden tot nog toe niet in het ICF opgenomen. Door de aanwezigheid van externe
en persoonlijke factoren en door variatie in (de mogelijke) samenhang tussen de eerder
vermelde factoren, is de zorgvraag van elke patiënt anders en kan/mag er niet
veralgemeend worden. Zorg op maat blijft dus een vaste waarde binnen het
interdisciplinair samenwerken.
Het ICF heeft als belangrijk voordeel dat er voor beroepsbeoefenaars een standaardtaal
gecreëerd wordt voor het beschrijven van de gezondheidstoestand van de patiënt
(WHO-FIC Collaborating Centre, 2002). Op deze manier kan de communicatie tussen
zorgverleners (al dan niet binnen een interdisciplinair team) vlotter verlopen. Het ICF-
model is ook toepasbaar op elk individu, wat wil zeggen dat deze classificatie gebruikt
kan worden voor het beschrijven van de functionele gezondheidstoestand van zowel
mensen met als zonder functioneringsproblemen. Heerkens en de Beer (2007) passen
het ICF-model bij wijze van voorbeeld toe op volgende concrete casus:
Een cliënt met een CVA heeft vaak last van articulatieproblemen, verminderde spierkracht en
verlaagde tonus. Dit zijn afwijkingen in of het verlies van functies of anatomische eigen-
schappen en zijn dus te klasseren als stoornissen. In samenhang daarmee kan de cliënt
moeilijkheden ondervinden bij het communiceren en het uitvoeren van dagelijkse activiteiten.
Moeilijkheden die de cliënt ondervindt bij het uitvoeren van activiteiten worden geklasseerd als
beperkingen. Of een persoon ook problemen heeft bij het participeren in werk, opleiding, gezin
hangt in sterke mate samen met de ernst van de problemen en met de omstandigheden (soort
werk, opleiding, gezinssituatie). Wanneer de cliënt problemen heeft met het deelnemen aan het
maatschappelijk leven spreekt men van participatieproblemen. Externe factoren (bestaande uit
de fysieke en sociale omgeving van de cliënt) en persoonlijke factoren (de individuele
achtergrond van de cliënt) hebben een invloed op (het ontstaan van) stoornissen, beperkingen
en participatieproblemen.
19
Figuur 1 illustreert alle mogelijke relaties tussen de drie ICF-dimensies, persoonlijke en
externe factoren. De witte pijlen tonen aan dat de drie dimensies elkaar wederzijds
kunnen beïnvloeden.
Figuur 1:
De wisselwerking tussen aspecten van gezondheidstoestand,
externe en persoonlijke factoren (Heerkens & de Beer, 2007)
We kunnen stellen dat het beroep logopedist reeds een hele evolutie heeft afgelegd. De
ontwikkeling ervan toont aan hoe men steeds meer gegroeid is naar een competentie-
gericht curriculum dat met de nodige flexibiliteit kennis, vaardigheden en attitudes
aanleert, met als doel om deze daarna in de praktijk verder te optimaliseren. De
opleidingen gezondheidszorg laten studenten reeds op de schoolbanken kennis maken
met interdisciplinair samenwerken en worden dus voorbereid op het werkveld dat heel
wat verschillende dimensies kent en dus ook verschillende aanpakken vereist wat betreft
teamwerking. Het ICF-model fungeert hierbij als een nuttig referentiekader, gezien het
de samenwerking tussen de verschillende disciplines van het team bevordert.
20
3. Interprofessionele samenwerking
3.1 Samenwerkingsvormen
3.1.1 Teamwerking
Waarom teamwerk zo populair is, kan door meerdere zaken verklaard worden.
Allereerst wordt het aanpakken van gezondheidsproblemen alsmaar complexer en houdt
dit veel meer in dan enkel het fysieke welbevinden herstellen. Hulpverleners moeten
een multidimensionele kijk ontwikkelen op een zorgvraag. Het werken in teamverband
is dus een complex fenomeen waarbij ondersteuning van de organisatie en inzet van
elke discipline bijdraagt tot goede resultaten (Mickan & Rodger, 2000). Mickan (2005)
omschrijft een team als een klein en dus werkbaar aantal personen die zich elk met hun
eigen expertise inzetten voor een realiseerbaar gemeenschappelijk doel, waarvoor men
de verantwoordelijkheid tot slagen deelt. Elke discipline beschikt over de kennis en
vaardigheden van haar vakgebied. Door deze kennis en vaardigheden te bundelen
kunnen ze als team de patiënt op een holistische wijze benaderen.
In de literatuur zijn drie verschillende types van teamwerk terug te vinden, namelijk een
multidisciplinaire, interdisciplinaire en transdisciplinaire samenwerking. Bij elk van
deze samenwerkingsvormen werken minstens twee disciplines samen. Toch verschillen
ze van elkaar door de mate van intensiteit van samenwerken (zie figuur 2). Bij de
multidisciplinaire vorm is de gemeenschappelijkheid van taken onbestaande of zeer
beperkt. Transdisciplinair samenwerken wordt dan weer gekenmerkt door een hoge
intensiteit van samenwerken, waarbij voor een buitenstaander de identificatie van
verschillende gezondheidswerkers moeilijk is doordat deze zo goed op elkaar zijn
ingespeeld dat ze taken van elkaar kunnen overnemen (Vyt, 2008). Interdisciplinair
teamwerk situeert zich hiertussen.
21
Figuur 2:
Graden van samenwerken volgens gemeenschappelijkheid
van taken en betrokken disciplines (Vyt, 2011)
3.1.2 Multidisciplinair teamwerk
Bij multidisciplinair teamwerk gaan verschillende disciplines eerder onafhankelijk van
elkaar samenwerken (Mallon & Burnton, 2005). Zowel de onderzoeksfase, het opstellen
van doelstellingen, als het meten van het resultaat gebeurt onafhankelijk van elkaar
(Reilly, 2001; Thylefors, Persson & Hellstrom, 2005) waarbij de zorgverleners onder
elkaar wel informatie kunnen uitwisselen. De teamleden werken parallel of
opeenvolgend aan een probleem (Choi & Pak, 2006; Slatin, Galizzi, Melillo, Mawn &
Phase, 2004). De samenwerking blijft beperkt doordat de teamleden de grenzen van hun
discipline niet overschrijden (Batorowicz & Shepherd, 2008; Choi & Pak, 2006).
3.1.3 Interdisciplinair teamwerk
Interdisciplinair teamwerk wordt gekenmerkt door een teamsamenstelling met meerdere
disciplines, waarbij de onderlinge samenwerking intensiever verloopt dan bij
multidisciplinair teamwerk (Vyt, 2011). Door deze intensievere samenwerking kunnen
de grenzen van de verschillende disciplines vervagen (Choi & Pak, 2006). Een inter-
disciplinair team ontwikkelt een gemeenschappelijk gedragen zorgplan voor elke patiënt
(Batorowicz & Shepherd, 2008; Sunaert, Feynen, Vyt & De Maeseneer, 2004). Via dit
zorgplan, dat fungeert als een samenwerkingsdocument, proberen de verschillende
disciplines eenzelfde resultaat te bereiken (Byrne & Pettigrew, 2010).
22
3.1.4 Transdisciplinair teamwerk
De leden van een transdisciplinair team delen zo veel mogelijk informatie met elkaar,
zodat de disciplinegebonden grenzen verdwijnen en elk teamlid kennis en vaardigheden
verwerft over de andere gezondheidswerkers (Beukelman & Mirenda, 2005; Locke &
Mirenda, 1992; Reilly, 2001; Thylefors et al., 2005). Deze kennis en vaardigheden zijn
zo groot dat het voor een buitenstaander moeilijk te bepalen is wie welk beroep uit-
oefent (Vyt, 2008). Toch wijst dit niet op een verlies van de professionele identiteit,
maar wel op een zeer intensieve samenwerking bij het opstellen van gemeen-
schappelijke doelen, een gedeeld referentiekader (Slatin et al., 2004) en een snelle
interactie tussen de teamleden (Vyt, 2008).
Binnen de literatuur is er een onduidelijke definiëring over deze samenwerkingsvorm.
Byrne en Pettigrew (2010) stellen bijvoorbeeld dat bij transdisciplinaire samenwerking
de verschillende disciplines samenwerken gedurende de onderzoeksfase en bij het
opstellen van het zorgplan, zodat de uitvoering ervan door één of twee hulpverleners
kan uitgevoerd worden (Insalaco, Ozkurt & Santiago, 2007). In de visie van de
gezamenlijke zorg (shared care, Vyt, 2011) hebben de verschillende betrokken
gezondheidswerkers een blijvende samenwerking waarbij ze ook elk nog een eigen
verantwoordelijkheid kunnen opnemen voor een deel ervan.
3.2 Erkende multidisciplinaire teams (MDT’s)
Los van de bovenstaande indeling volgens graden van samenwerken, worden in
Vlaanderen bepaalde teams erkend als multidisciplinair. Hun werkwijze kan zich
volgens bovenstaand schema laten karakteriseren als multi-, inter- of transdisciplinair.
3.2.1 Het Vlaams Agentschap voor Personen met een Handicap [VAPH]
Informatie hierover is verkregen via de site (VAPH, 2010) en via persoonlijke
communicatie (De Vis, 2010). Een multidisciplinair team dat in Vlaanderen erkend wil
worden, moet hiervoor een aanvraag indienen bij het VAPH. Het VAPH heeft als doel
personen met een handicap te helpen bij het bereiken van de grootst mogelijke
autonomie en levenskwaliteit. Het beoogde resultaat is het creëren van gelijkheid van
kansen en de participatie en integratie van deze personen in alle domeinen van het
maatschappelijk leven. Daarnaast erkent en subsidieert het VAPH voorzieningen en
23
diensten die deze personen begeleiden, ondersteunen en/of opvangen. Het VAPH
organiseert ook bijkomende opleidingen en infonamiddagen, bijvoorbeeld i.v.m. nieuwe
richtlijnen en informatisering van verslagen. De erkende teams zijn verplicht deze
opleidingen bij te wonen. Het begrip MDT is in Vlaanderen dus bijna uitsluitend
verbonden aan de revalidatiesector in functie van een specifiek assessment. Omdat we
ons onderzoek toespitsen op de teamwerking in deze sector, via centra die erkend zijn
als MDT, geven we hieronder enkele belangrijke kenmerken aan.
3.2.2 Basiserkenning en voorwaarden
Een organisatie die zich door het VAPH wil laten erkennen moet aan een aantal
voorwaarden voldoen betreffende de samenstelling van het team en het soort centra of
dienst. Het decreet van 24/07/1991 stelt dat volgende centra en diensten in aanmerking
komen voor mogelijke erkenning:
− de centra voor leerlingenbegeleiding georganiseerd, gesubsidieerd of erkend door de
Vlaamse Gemeenschap;
− de door de Vlaamse Gemeenschap erkende en gesubsidieerde centra voor
maatschappelijk werk die wegens hun organisatie en hun werking behoren tot een
landsbond of verbond van ziekenfondsen;
− de diensten voor geestelijke gezondheidszorg;
− de centra of diensten voor revalidatie die door het agentschap erkend zijn, of die met het
RIZIV een revalidatieovereenkomst gesloten hebben als referentiecentrum voor
motorische of respiratoire revalidatie bij kinderen;
− de door het agentschap erkende centra voor gespecialiseerde voorlichting bij
beroepskeuze en centra voor observatie, oriëntering, medische, psychologische en
pedagogische behandeling van gehandicapten;
− de door het agentschap gesubsidieerde centra voor ontwikkelingsstoornissen;
− de observatiecentra, erkend of georganiseerd door de Vlaamse Gemeenschap in het
kader van de gecoördineerde decreten voor bijzondere jeugdbijstand;
− de kinderpsychiatrische ziekenhuisdiensten, erkend onder de kenletter K.
We merken uit het bovenstaande dat naast het soort centrum of dienst ook de team-
samenstelling een bijkomend criterium is. Volgende disciplines moeten deel uitmaken
van het team:
− een dokter in de genees-, heel- en verloskunde;
− een master in de psychologische of pedagogische wetenschappen;
− en een houder van een diploma van een basisopleiding van één cyclus in het hoger
onderwijs, studiegebied sociaal-agogisch werk of een houder van het diploma van
bachelor in de verpleegkunde, optie sociale verpleegkunde.
Door collectief overleg tussen de vertegenwoordigers van deze drie groepen wordt er
bepaald of de vraag van de persoon met een handicap al dan niet wordt ondersteund.
24
Wordt de vraag positief beantwoord, dan moet het multidisciplinair verslag door alle
drie de vertegenwoordigers ondertekend worden. Het is opvallend dat geen paramedicus
deel uitmaakt van één van deze groepen.
Met deze algemene basiserkenning kan een erkend MDT multidisciplinaire verslagen
opmaken voor vragen over de opname in een residentiële of ambulante voorziening.
Een persoon met een handicap kan op aanvraag een lijst van de door het VAPH erkende
teams krijgen en moet zich, bij een eerste aanvraag bij het VAPH, wenden tot één van
die teams voor het verkrijgen van een multidisciplinair verslag. Erkende multi-
disciplinaire teams zijn gemachtigd om een dergelijk verslag ten dienste van deze
aanvraag op te stellen en worden hiervoor ook vergoed. Er moeten jaarlijks een aantal
verslagen opgemaakt worden, die ook onderworpen worden aan een kwaliteitscontrole.
Op de website van het VAPH zijn verschillende documenten terug te vinden die een
team moet gebruiken om een aanvraag tot erkenning in te dienen. Een aanvraag-
procedure kan op elk moment van het jaar gestart worden en duurt gemiddeld één
maand. De erkenning loopt tot het einde van het kalenderjaar. Voor het verstrijken van
het kalenderjaar krijgt elk team de mogelijkheid om de erkenning al dan niet te
verlengen. Jaarlijks zijn er vijf tot tien aanvragen tot erkenning. Elk jaar zijn er ook een
aantal teams die hun erkenning niet meer verlengen.
3.2.3 Specifieke erkenningen
Naast de algemene basiserkenning kan een team ook een erkenning aanvragen voor een
aantal specifieke domeinen. De basiserkenning is echter wel een vereiste om hiervoor in
aanmerking te komen. Er zijn drie specifieke erkenningen, namelijk het persoonlijk
assistentiebudget [PAB], de individuele materiële bijstand [IMB] en de erkenning in het
kader van RIZIV-rolstoelwetgeving. Teams die de specifieke erkenning van PAB of
IMB willen verkrijgen, zijn verplicht een specifieke door het VAPH georganiseerde
opleiding bij te wonen.
Een PAB is een budget waarmee de persoon met een handicap zijn zorg zelf kan
organiseren en financieren, zowel in de thuisomgeving als op school of op het werk.
Deze persoon wordt als het ware een werkgever die assistenten in dienst neemt. Een
geïndividualiseerd budget wordt voor elke persoon met een handicap opgesteld door een
25
commissie van deskundigen en schommelde in 2009 tussen 8845 en 41278 euro op
jaarbasis. De hoogte van dit budget hangt af van de individuele noden en behoeften. De
leefsituatie, aard en ernst van de handicap zijn hierbij beïnvloedende factoren. De zorg
wordt dus specifiek op elk individu afgestemd, waarbij de verschillende zorgverleners
naar eenzelfde doel streven. Een efficiënt en effectief interdisciplinair team werkt ook
volgens dit shared care principe.
Personen met een handicap die zich in een leefsituatie bevinden waarin een aantal
hulpmiddelen noodzakelijk zijn, kunnen beroep doen op IMB. Het VAPH biedt
financiële tegemoetkomingen voor hulpmiddelen, aanpassingen of bijstand. Vaak gaat
het om aanpassingen aan de auto, hulpmiddelen (bijv. rolstoelen en brailleleesregels), of
aanpassingen aan de woning.
Sinds oktober 2005 moeten personen met een handicap zich niet langer melden bij twee
instanties om een terugbetaling te krijgen voor een manuele of elektronische rolstoel.
Teams die zowel erkend zijn bij het VAPH als bij het Rijksinstituut voor Ziekte- en
Invaliditeitsverzekering [RIZIV] mogen verslagen opstellen betreffende mobiliteits-
hulpmiddelen. De erkenning in het kader van RIZIV-rolstoelwetgeving kan verkregen
worden door op eer te verklaren dat een revalidatiearts en een ergotherapeut of
kinesitherapeut deel uitmaken van het team.
3.2.4 Erkende MDT’s in Vlaanderen
Op de website zijn de gegevens van de door het VAPH erkende multidisciplinaire teams
terug te vinden. Deze bevatten o.a. het erkenningsnummer, adres, telefoon- en
faxnummers, de reden waarvoor het team erkend is en specifieke erkenningen. Deze
gegevens worden gecategoriseerd per provincie en per soort centrum of dienst.
We kunnen besluiten dat een team de kennis en vaardigheden van verschillende
disciplines bundelt om zo patiënten op een geïntegreerde wijze te behandelen. Multi-
disciplinaire, interdisciplinaire en transdisciplinaire teams geven een antwoord op de
steeds complexer wordende zorgvragen. Teams die volgens het VAPH aan specifieke
voorwaarden voldoen en de opgelegde aanvraagprocedure volgen, kunnen een formele
erkenning en bijhorende subsidiëring aanvragen. Hierdoor is het mogelijk personen met
een handicap de nodige bijstand te verlenen.
26
4. Interdisciplinair teamwerk
4.1 De holistische visie
Het behandelen van patiënten/cliënten in teamverband is zo‟n 50 jaar geleden ontstaan.
Er wordt beweerd dat een goed gecoördineerde multidisciplinaire hulpverlening binnen
de setting van revalidatie een beter resultaat garandeert (Strasser et al., 2005). Toch
heeft het lang geduurd vooraleer er onderzoeksgegevens voorhanden kwamen over de
impact die deze dienstverlening heeft op de resultaten van patiënten (Strasser et al.,
2005). Vooral in de laatste vijf jaar zijn verschillende effectstudies gepubliceerd (o.a.
Reeves et al., 2008; Strasser et al., 2005; Strasser et al., 2008; Velji et al., 2008; West,
Guthrie, Dawson, Borrill & Carter, 2006; Zwarenstein, Goldman & Reeves, 2009).
Zorg verlenen in team wordt steeds meer gezien als de ideale manier om als
zorgverleners in te spelen op de vaak complexe en „comorbide‟ problematiek van de
patiënt. De verschillende disciplines moeten een hechte groep vormen. Van een inter-
disciplinair revalidatieteam wordt zelfs een sterkere samenhang verwacht dan van
andere samenwerkingsvormen (Smits et al., 2003). Alhoewel het werkproces van een
team niet altijd beïnvloed wordt door de organisatiecultuur (Smits et al., 2003), is het
niet vanzelfsprekend dat elk teamlid zich meteen in eender welk team thuis voelt. Elk
heeft haar specifieke achtergrond, met kennis en vaardigheden, visie en overtuigingen.
Deze diversiteit in benaderingen en aandachtspunten kan bijdragen tot een
geïndividualiseerd zorgplan. Maar om tot een efficiënte teamwerking te komen moet er
naast de diversiteit tussen de verschillende disciplines ook een samenhang zijn tussen
deze disciplines. Het delen van eenzelfde visie en werkmethode kan het teamproces
gunstig beïnvloeden (Freeman, Miller & Ross, 2000).
De interdisciplinaire samenwerking in de gezondheidszorg kan weergegeven worden in
de vorm van een bloem (Vyt, 2011). Elk bloemblaadje stelt een discipline voor die
handelt volgens haar eigen expertise. De verschillende bloemblaadjes hebben continu
contact met elkaar en werken naar één gezamenlijk doel, namelijk het verlenen van een
optimale zorgverlening aan de patiënt. Die specifieke patiëntgerichte zorgverlening
wordt voorgesteld als het hart van de bloem (zie figuur 3).
27
Figuur 3:
Interdisciplinair bloemdiagram (naar Vyt, 2010)
Om de patiënt de best mogelijke zorg te garanderen gaat het interdisciplinaire team te
werk als één coherent geheel. Cohesie wordt gecreëerd via gemeenschappelijke zorg-
doelen waarover het team regelmatig vergadert, maar wordt ook versterkt door de
gezamenlijke inzet om die doelen te bereiken (Smits et al., 2003). Binnen de gezond-
heidszorg wordt vaak de holistische visie naar voor geschoven. Elke discipline moet bij
het plannen van zorg rekening houden met de patiënt en zijn context. Een patiënt wordt
niet gezien als individu, maar wordt beschouwd als een uniek persoon met eigen noden
en behoeften die bovendien beïnvloed wordt door zijn leefomgeving. Studies uit het
verleden toonden reeds aan dat het werkproces binnen het interdisciplinair team
bepalend kan zijn voor de aanwezigheid van de holistische visie tijdens het verlenen van
zorg. Teamleden slagen er niet altijd in elkaars rol te erkennen of kunnen geen respect
of begrip opbrengen voor elkaars vaardigheden en kennis (Elwyn, Hocking,
Burtonwood, Harry & Turner, 2002; Larkin & Callaghan, 2005; Long, Kneafsey &
Ryan, 2003). Dit kan een bedreiging zijn voor het behouden van een holistische kijk op
de zaak (Kvarnström, 2008). Dit is een belangrijke vaststelling voor de opleidingen
binnen de gezondheidszorg. Zij moeten er op toezien dat de verschillende disciplines
die deel kunnen uitmaken van één interdisciplinair team voldoende kennis hebben over
Patiënt
Sociaal assistent
Ergotherapeut
Verpleeg-kundige A
Verpleeg-kundige B
Verpleeg-kundige C
Kinesist
Logopedist
Arts
Pscyholoog
28
het beroep van hun collega‟s en daarenboven hun bijdrage aan het teamwerk. Ze moeten
ook leren een positieve houding aan te nemen t.o.v. samenwerken en het gedeelde
zorgplan.
Een holistische visie brengt geïndividualiseerde zorgdoelen met zich mee. Het opstellen
van een goed zorgplan door het interdisciplinair team is van cruciaal belang om tot
optimale zorg te komen. Dit plan is een samenwerkingsdocument en bevat de afspraken
die tussen de patiënt, zijn familie en de (professionele en niet-professionele)
zorgverleners gemaakt zijn (Sunaert, Feynen, Vyt & De Maeseneer, 2004). Careau,
Vincent en Noreau (2008) zien het „interprofessional care plan‟ [ICP] als een
coördinatie-, communicatie- en planningsinstrument binnen revalidatie, dat het team-
werk onderbouwt. Doelen die het team voor een uitdaging plaatsen en specifiek gericht
zijn op de problematiek van de patiënt kunnen de teamprestaties verbeteren (Locke &
Latham, 2002). Bij deze vorm van samenwerken moet de logopedist bijvoorbeeld naast
het behartigen van de specifieke logopedische doelstellingen, ook meewerken aan de
gemeenschappelijke doelstellingen. Om efficiënt en effectief te werken is het van
belang het totaalbeeld van de patiënt nooit uit het oog te verliezen.
Daarnaast is het belangrijk dat het team complementair is samengesteld. De relevante
disciplines zijn aanwezig bij het opstellen van het zorgplan. Wanneer hierover
vergaderd wordt, moet de algemene problematiek van de patiënt en de daarbij horende
zorgvraag geanalyseerd worden en bijgevolg voor elk teamlid duidelijk zijn of worden.
Daarna geeft elke discipline aan wat haar perspectief is op het probleem en waar haar
specifieke therapeutische zorgen in het gezamenlijk zorgplan kunnen passen. Alle
voorstellen tot behandeling worden verzameld en besproken. Onderlinge discussie over
noodzakelijkheid, wenselijkheid en haalbaarheid van die voorstellen maakt een
essentieel deel uit van het interdisciplinair overleg (Sunaert et al., 2004). Uiteindelijk
wordt bepaald wie wat zal doen (al dan niet met gedeelde verantwoordelijkheid) en hoe
dit in de praktijk zal omgezet worden. Het is belangrijk om de gemaakte afspraken en
zorgdoelen regelmatig op te volgen.
Wanneer er een interdisciplinair zorgplan opgemaakt wordt, is het van belang om
gestructureerd tewerk te gaan. Een duidelijke taakverdeling met heldere en eenduidige
zorgdoelen, geformuleerd volgens het SMART-principe (Grit, Guit & van der Sijde,
29
2006; Van der Hulst & Wouda, 2006), is cruciaal. Een eenvoudig doch handig
instrument hierbij is de shared care decision matrix (Sunaert et al., 2004; Vyt, 2008;
Vyt, 2011), waarin overeengekomen behandeldoelen toegewezen worden aan één of
meerdere zorgverleners (zie figuur 4). Een tijdsaspect wordt vooropgesteld door ofwel
in het zorgdoel zelf aan te geven over welke periode men het doel wenst te bereiken of
door in de matrix een tijdsdoel op te nemen. Dit instrument stimuleert een goede
betrokkenheid van elk teamlid binnen het zorgverleningsproces (Vyt, 2008). Hierbij is
het van belang om de zorgdoelen zo resultaatgericht mogelijk te formuleren. In het
onderstaande voorbeeld zijn de doelen nog sterk activiteitgericht. Steeds moet men
onderling de vraag durven stellen wat men hiermee precies wenst te bereiken.
Figuur 4:
Shared care decision matrix (zie Vyt, 2008, 2011): Een interdisciplinair ontwerp voor een dysfagiepatiënt
waarbij de doelen en acties nog volgens SMART-criteria moeten worden geconcretiseerd.
De opgelijste zorgdoelen dienen „SMART‟ te zijn: specifiek, meetbaar, acceptabel,
realistisch en tijdsgebonden. Wanneer we dit toepassen op het bovenstaande voorbeeld
van een dysfagiepatiënt, is het dus vooreerst van belang de doelen specifiek op te
stellen. Dit betekent dat de te verlenen zorg duidelijk en helder geformuleerd staat.
Daarnaast moet het ook controleerbaar zijn of het doel bereikt is, daarom moeten
meetbare elementen geïntegreerd worden. Verder is het van cruciaal belang dat zowel
de teamleden, de patiënt zelf, als de familieleden achter elk geformuleerd doel staan en
deze ten volle aanvaarden. Het is ook aangewezen om in samenspraak met de patiënt
een tijdsaspect te vermelden, dit is wanneer men het doel graag gerealiseerd zou zien.
30
Uiteindelijk moet men er rekening mee houden dat elke doel ook realiseerbaar is en
blijft. De patiënt moet in staat zijn om met het beschikbaar vermogen aan de eisen van
de zorgverlener te voldoen, en dit binnen het vooropgestelde tijdsdoel.
4.2 Het spanningsveld tussen standaardisatie en individualisatie
Figuur 5 illustreert de voorwaarden tot individualisatie en samenwerking in de praktijk,
samen met het spanningsveld tussen standaardisatie en individualisatie in de
patiëntgerichte zorg.
Figuur 5:
Het spanningsveld tussen standaardisatie en individualisatie
o In welke mate leert een discipline zorg individualiseren in de opleiding? M.a.w. is er
voldoende voorbereiding aanwezig in functie van patiëntgerichte zorg?
o In welke mate kan er geïndividualiseerd en samengewerkt worden? M.a.w. zijn de
nodige competenties bij de gezondheidswerker aanwezig wanneer deze in het
werkveld stapt?
o In welke mate wordt een discipline binnen de werksetting in staat gesteld om te
individualiseren en echt samen te werken? M.a.w. laat het management
individualisering toe of moet er een vast stramien gevolgd worden?
De aard en de kwaliteit van het contact tussen gezondheidswerkers en de patiënt
ondervindt invloed vanwege de structuur en procedures van de zorginstelling (Barnard,
Cruice & Playford, 2010). De mate waarin disciplines vanuit de organisatie
Leren individualiseren
Kunnen individualiseren
In staat gesteld worden om te
individualiseren
31
aangespoord worden om zorgdoelen zo realiseerbaar mogelijk te maken en deze op te
stellen zodat ze aanvaardbaar zijn binnen de zorgsector, kan individualisering remmen.
Settings kunnen de nadruk leggen op kwaliteitsvolle zorg die zo weinig mogelijk
afwijkt van standaardprocedures of zorgtrajecten.
Om een optimaal resultaat te bekomen moeten de verschillende disciplines binnen een
team ook durven loskomen van de gestandaardiseerde paden. Gedurende een opleiding
in de medische en paramedische zorg worden bij elke diagnose standaardoplossingen
geformuleerd. Deze houden echter geen rekening met de individuele noden en wensen
van de patiënt. Bij volgende vragen moet worden stilgestaan: Zijn de vooropgestelde
doelstellingen uitvoerbaar bij deze patiënt? Wil de patiënt deze behandeling? Wat zijn
de prioriteiten van de patiënt zelf? Hoe omgaan met complexere stoornissen, met
eventueel tegenstrijdige doelstellingen? Opleidingen stimuleren studenten om
zorgdoelen zo gecontroleerd mogelijk op te stellen.
Zoals eerder vermeld leert het SMART-principe professionelen zoals logopedisten en
ergotherapeuten om op eenduidige manier doelen op te stellen die specifiek, meetbaar,
acceptabel, realistisch en tijdsgebonden zijn (Coussens et al., 2009). Dit maakt het voor
het management ook gemakkelijker om de performantie van het team te evalueren.
Maar is het mogelijk om steeds aan al de criteria van het SMART-principe te voldoen?
En heeft het dan geen zin om aan doelen te werken die mogelijks niet te realiseren zijn?
Veel resultaten van zorgdoelen zijn soms moeilijk meetbaar. Neem bijvoorbeeld
therapiedoelen bij een afasiepatiënt. Elke patiënt met afasie is uniek. Wanneer in
therapie op taalproductie en taalbegrip gewerkt wordt, is het moeilijk te voorspellen in
welke mate de taal nog hersteld kan worden en op welk tempo. Tijdsdoelen zijn hier
moeilijk vast te leggen en bovendien kunnen de therapeuten nooit garanderen dat het
therapiedoel bereikt zal worden en dus realiseerbaar is.
32
4.3 Teamleden
Werken in team vraagt van elk teamlid een grote inspanning. Men moet in staat zijn
vertrouwen te hebben in elkaars deskundigheid en bijgevolg verantwoordelijkheden
deels over te dragen. Er moet samengewerkt worden als één geheel zonder evenwel de
eigen professionele identiteit te verliezen. Het is mogelijk dat de dominantie van andere
disciplines een deskundige in de hoek drijft, waardoor deze zijn specifieke taken
overlaat aan anderen. Teamleden moeten proberen een goed evenwicht te vinden tussen
de eigen professie en het werken in team (Drinka & Clark, 2000). Besluitvorming in
team die indruist tegen de eigen individuele overtuiging zorgt voor spanningen en het
ontstaan van een defensieve houding. Wanneer een teamlid zich gedwongen voelt steeds
toegevingen te moeten doen, is er ontevredenheid en is het mogelijk dat de inzet voor de
interprofessionele samenwerking getemperd wordt. Een onevenwicht in toegewezen
verantwoordelijkheden en roloverschrijding zijn mogelijke oorzaken van het aantasten
van de groepsdynamiek (Kvarnström, 2008). Wanneer niet elke discipline haar eigen
unieke inbreng kan geven aan het groepsgebeuren, dreigt de holistische visie op de
zorgvraag van de patiënt bovendien verloren te gaan.
Toch is het creëren van geïndividualiseerde totaalzorg niet gemakkelijk. Bepaalde
disciplines en hun specifieke zorgverlening zijn beter op elkaar af te stemmen dan
andere. Logopedisten en audiologen kennen elkaars werkveld beter dan andere
disciplines, omdat hun basisopleiding veel meer bij elkaar aansluit. Deze twee
disciplines kunnen bijvoorbeeld gemakkelijker onderling communiceren over de
revalidatie van een gehoorpatiënt en zijn realistischer in hoe de zorgdoelen op vlak van
spraak, het ontwikkelen of optimaliseren van auditieve vaardigheden enz. verdeeld
kunnen worden. De verpleegkundige daarentegen is een zorgverlener die instaat voor de
dagelijkse algemene zorg van de patiënt. Zijn opleiding is heel veelzijdig waardoor hij
ofwel vrijwillig heel veel zaken op zich neemt, ofwel juist voor heel veel zorgtaken
verantwoordelijk wordt gesteld door andere disciplines. Het komt erop aan in team te
exploreren wie wat op zich neemt, zonder dat een teamlid de grenzen van zijn discipline
overschrijdt of juist kerntaken van het eigen beroep aan een ander moet overlaten.
Hierbij moeten ook duidelijke afspraken gemaakt worden over hoe en tegen wanneer
iets gerealiseerd wordt en aan wie tussentijdse resultaten gerapporteerd moeten worden.
33
Ook de samenhang tussen de verschillende teamleden is belangrijk. Het management
zal er bijvoorbeeld rekening moeten mee houden dat het regelmatig aanpassen van de
teamsamenstelling negatieve gevolgen kan hebben. Het opbouwen van onderling
vertrouwen vraagt tijd en is een niet te onderschatten voorwaarde voor efficiënt en
effectief werken. De teamleden bepalen ook zelf mee hoe coherent het team is. De
persoonlijke inzet speelt hierbij een grote rol. De mate waarin een logopedist eigen
ontwikkelingsdoelen en leerkansen ziet en wenst te benutten binnen teamwerk, zal een
motiverende factor zijn om zorgdoelen zo efficiënt mogelijk te plannen en uit te voeren.
Ook de wil om taken uit handen te geven of om zorgverlening te delen met een andere
discipline tot complementaire zorg is cruciaal. Teamleden kunnen ook erg verschillen in
hun karakter en visie, maar dan komt het er op aan conflicten of onenigheden op een
professionele manier op te lossen. Hiervoor is het belangrijk om over een teamcoach te
beschikken, of een dienstverantwoordelijke die dit aspect terdege behartigt. Het is niet
eenvoudig alle facetten rond teamwerk te evalueren. De Interprofessional Collaboration
Scale [IPC] (Kenaszchuk, Reeves, Nicholas & Zwarenstein, 2010) is een vragenlijst die
hierop georiënteerd is. Dit instrument wordt in hoofdstuk vijf in detail besproken.
4.3.1 Teamstructuur
Één enkele discipline is meestal onvoldoende voor een holistische totaalzorg (Xyrichis
& Lowton, 2008). Dat maakt de nood aan interdisciplinair samenwerken groter, al is dit
niet in elke setting mogelijk. Door het combineren van kennis, vaardigheden en
praktijkervaring van verschillende deskundigen kan men de beste uitkomst nastreven.
De structuur van een team kan heel verschillend zijn. Er zijn teams die heel
gestructureerd te werk gaan met een duidelijke planning en een duidelijke taak- en
verantwoordelijkheidsverdeling. Daarnaast zijn er teams die werken volgens een
flexibeler systeem waar iedereen een gelijke verantwoordelijkheid heeft. Welke
structuur het beste is, is o.a. afhankelijk van de grootte van het team, de karakteristieken
van de teamleden en de heterogeniteit binnen het team. Een gebrekkige planning en
organisatie, geen openheid tussen de teamleden, een tekort aan probleemoplossende
vaardigheden van de teamleden en conflicten binnen het team beïnvloeden het
werkproces negatief (Suddick & De Souza, 2007).
34
Uit hoeveel leden het team bestaat moet op voorhand goed overdacht worden. Het zal
belangrijk zijn de grootte van het team te beperken tot de disciplines die effectief
noodzakelijk zijn bij het opbouwen en uitvoeren van het gezamenlijk zorgplan. Kleinere
teams slagen er vaker in beter te functioneren dan grotere teams (Molyneux, 2001;
Rutherford & McArthur, 2004). Het interactieproces en de disciplinespecifieke
informatieoverdracht zal hierbij mogelijks vlotter en eenduidiger verlopen. Het zal ook
belangrijk zijn erop toe te zien dat het team uit de juiste disciplines bestaat, om zorg op
maat van de patiënt te bekomen. Een team dat een grote professionele diversiteit kent,
geeft meer kans op effectief werken en patiëntgerichte zorg (Mickan, 2005). Enkel
disciplines die een reële bijdrage kunnen leveren maken deel uit van het kernteam of
van de vergadering. Elk multidisciplinair team zal meerdere patiënten behandelen.
Sommige van deze patiënten zullen niet behandeld worden door een logopedist. Het zou
dan ook onlogisch en vooral tijdverspillend zijn als deze bij de vergaderingen over deze
patiënten aanwezig is. Zijn tijd zou beter benut kunnen worden voor administratief of
voorbereidend werk. Dit vraagt natuurlijk enige organisatie, want deze redenering geldt
voor elke discipline.
Naast de disciplinegebonden taken van de teamleden moeten sommige leden ook andere
aanvullende, meer administratieve taken vervullen. Zo is het tijdens vergaderingen met
meerdere teamleden belangrijk een gespreksleider aan te duiden. Deze zorgt ervoor dat
elk teamlid aan bod komt en dat er niet afgeweken wordt van het onderwerp. Alle
bijdragen en opmerkingen die tijdens deze vergadering vermeld worden, worden
ordelijk en accuraat genoteerd door de notulist. Een ander voorbeeld van een
aanvullende taak is het zijn van de formele contactpersoon tussen het team en de
familie. Een efficiënte samenwerking is niet mogelijk wanneer disciplines niet op de
hoogte zijn van dergelijke bijkomende taken, elkaars beroepsprofiel en van
werkmethodes in groep. De motivatie en het verantwoordelijkheidsgevoel van elk
teamlid bepalen of de taken adequaat worden uitgevoerd. Goed teamwerk heeft ook een
goed leiderschap nodig. Een bekwaam persoon met managementvaardigheden en
leiderschapscapaciteiten, die het werkproces in goede banen leidt en erop toeziet dat
iedereen de kans krijgt zijn of haar toegewezen rollen op zich te nemen. Een gebrek
hieraan voorspelt een lagere effectiviteit (Mickan, 2005).
35
4.3.2 Teamcultuur
Op organisatorisch vlak legt het management vaak procedures en regels op, waar
waarden en normen in vervat zitten. Het is van belang dat teamleden hun werking op de
organisatiecultuur kunnen afstemmen (Mickan & Rodger, 2000). Standaarden geven
een houvast en zorgen voor een meer gestructureerd verloop van de interprofessionele
samenwerking. Toch is het belangrijk dat deze opgelegde procedures geen belemmering
vormen voor de spontaniteit van het werkproces, het individualiseren van het zorgplan
en de flexibiliteit van werken binnen het team. Zo kunnen regels omtrent verslaggeving
mogelijks belemmeren in de informatieoverdracht of kan het time management voor de
geplande interdisciplinaire vergaderingen zo strikt zijn dat men tijdens een bijeenkomst
de kans niet krijgt om een volledige inbreng te geven of om verduidelijkingen te vragen.
Binnen een interdisciplinaire samenwerking met efficiënte teamcultuur moeten team-
leden bereid zijn ervaring en kennis uit te wisselen. Door met elkaar in dialoog te
treden, kunnen de verschillende teamleden van elkaar leren. Dit heeft als voordeel dat
niet enkel de kennis en vaardigheden van elk teamlid vergroten, maar ook dat de
kenniscapaciteit van het hele team stijgt. Hierdoor kunnen de teamleden handelen
volgens een gemeenschappelijk referentiekader (Dekkers & Bloemen, 2010). Dit houdt
niet in dat iedereen dezelfde opvattingen moet hebben. De meningen en opvattingen van
de teamleden kunnen, ook na discussie, verschillen.
De cultuur die binnen een organisatie heerst, heeft dus een invloed op de werking van
het team. Toch kan in principe elk team volgens Smits et al. (2003) functioneren binnen
welke cultuur dan ook. Stoker en Kolk (2003) onderscheiden drie vormen van leider-
schap. Een autoritaire leider neemt zelf alle beslissingen en deelt instructies uit. Binnen
het team is er geen ruimte voor initiatief en de teamleden hebben weinig inbreng bij de
besluitvorming. Bij democratisch of participatief leiderschap wordt er gestreefd naar
gezamenlijke beslissingen en heeft elk teamlid een inbreng bij de besluitvorming. De
leidinggevende fungeert hier meer als begeleider of coördinator. De leiderschapsstijl
„laisser faire‟ wordt gekenmerkt door weinig bemoeienis van de teamleider. Enkel
wanneer het strikt noodzakelijk is, grijpt hij in. Volgens Smits et al. (2003) ligt de
performantie hoger in teams waar er een persoonlijke cultuur (participatieve leider-
schapsstijl) heerst dan in meer bureaucratische teams. Door verantwoordelijkheden op
36
een gepaste wijze over te dragen, krijgen de teamleden meer zelfvertrouwen en worden
ze meer autonoom in hun werk (Capko, 1996). Daarnaast leidt het participatieve
leiderschap tot meer tevredenheid op het werk, een grotere betrokkenheid en minder
burn-out (Stoker & Kolk, 2003).
4.3.3 Professionele ontwikkeling
Door verdere professionele ontwikkeling kunnen teamleden specialisten worden in een
specifiek domein van hun discipline. Het grote voordeel van specialisatie is dat deze
deskundigen een heel grote kennis hebben over dat specifieke onderdeel waarin zij zich
verdiept hebben. De literatuur wijst echter ook op een nadeel. Specialisatie heeft geleid
tot een fragmentatie tussen de beroepen, waardoor de patiënten minder holistisch
benaderd worden (Hilton, 1995; Mariano, 1989).
Naast de vooropgestelde doelstelling in functie van de behandeling van de patiënt, is het
ook belangrijk dat elk teamlid persoonlijke doelstellingen formuleert over het eigen
handelen. Door zichzelf in vraag te blijven stellen en uitdagingen aan te gaan, kan men
als individu groeien. Voorbeelden van persoonlijke doelstellingen zijn: stiptheid,
communicatievaardigheden, assertiviteit enz.. Daarnaast is binnen de gezondheidszorg
het concept „levenslang leren‟ heel belangrijk. Elke discipline moet zich, naast de
geziene theorie en praktijk in de opleiding, ook continu blijven bijscholen om „up to
date‟ te blijven. Kennis die men heeft verworven tijdens de opleiding kan al na vijf jaar
verouderd of achterhaald zijn. Om patiënten optimale zorg te kunnen geven is het van
belang dat elk teamlid zich blijft bijscholen. Niet enkel door bijscholingen,
wetenschappelijke artikels of boeken kan een teamlid bijleren. Ook het werken in team
is een leerkans op zich.
4.3.4 Interprofessioneel onderwijs
Interdisciplinair onderwijs of interprofessional education (Barr, 2002) draait om het
leren met, van en over elkaar (Morrisson, Lincoln & Reed, 2009). Heel wat opleidingen
laten hun studenten kennismaken met het werkveld, maar geldt dit ook voor
interdisciplinaire meetings? Universiteiten en hogescholen laten studenten logopedie op
verscheidene stageplaatsen ervaring opdoen, maar is het vanzelfsprekend dat zij daar
ook met interdisciplinair werken in contact komen? Een opleiding moet aandacht
schenken aan teamtraining en kansen creëren voor interprofessionele samenwerking, om
37
een nog effectievere teamwerking te bekomen. Een grotere focus op de communicatie-
vaardigheden tijdens de opleiding van zorgverstrekkers kan volgens Rice et al. (2010)
een belangrijke component zijn tot de verbetering van de interprofessionele samen-
werking.
Dit zou ook een klimaat creëren waar interventies die leiden tot een verbetering van de
interprofessionele samenwerking een grotere slaagkans hebben (Rice et al., 2010).
Afgestudeerden die ervaring hebben met interdisciplinair werken, geven sneller hun
voorkeur aan deze vorm van samenwerking (Byrne & Pettigrew, 2010). Positief is dat
zowel de voor- als nadelen van teamwerk ingezien worden. De meerwaarde van werken
in team wordt erkend: zij zullen als teamlid bereid zijn om zich volledig in te zetten
voor het gezamenlijke doel, wat de efficiëntie van het werkproces bevordert.
Figuur 6:
Assertiviteit in team volgens cartoonist Martin (1979).
Assertiviteit is volgens Brenninkmeijer, van Oyen, Prein en Walters (2005) het
vermogen om de eigen belangen te verwoorden en ervoor op te komen.
38
Hammick, Freeth, Koppel, Reeves en Barr (2007) gaven al aan dat de klinische praktijk
zelf een ideale setting zou kunnen zijn voor interprofessioneel leren bij studenten en
stagiairs. Toch zijn de eerste sporen van samenwerken al op heel jonge leeftijd terug te
vinden. In de lagere school leren kinderen werken in een „team‟. Dit aan de hand van
groepstaken of het uitbouwen van projecten. Vanuit levenservaring leer je dus al
samenwerken met andere mensen. Elk teamlid heeft zijn eigen karakter en persoon-
lijkheid. Zo zal de ene dominanter zijn, de andere eerder verlegen en introvert. Om tot
een doeltreffende teamwerking te komen, moet hier een balans tussen gevonden
worden. Men moet zich met andere woorden assertief opstellen (zie figuur 6).
Studenten logopedie uit Australië en de Verenigde Staten die deelnamen aan een
onderzoek van Morrison, Lincoln en Reed (2009) gaven, naast levenservaring, ook
practica, de universiteit en werkervaring aan als plaatsen/gebeurtenissen waarin zij
geleerd hebben hoe in een team te functioneren. De studenten gaven dus aan dat ze
verschillende kansen kregen om de vaardigheden van het werken in teamverband te
leren. Het werd ook duidelijk dat ervaring binnen de klinische praktijk studenten juist
die kennis, vaardigheden en attitudes kan meegeven waar werkgevers naar zoeken.
Toch voelen zowel de studenten als de werkgevers aan dat men na het afstuderen
onvoldoende voorbereid is op het werken in teamverband (Morrison et al., 2009).
4.3.5 De logopedist als teamlid
Binnen het teamproces blijft de roldefiniëring van de verschillende disciplines
belangrijk. Dit is essentieel bij het interdisciplinair samenwerken. Conflicten ontstaan
wanneer de professionele identiteit van een deskundige verwaarloosd wordt (Field &
West, 1995; Wiles & Robinson, 1994). Het komt vaak voor dat teamleden elkaars rollen
en verantwoordelijkheden binnen het team niet duidelijk kunnen aflijnen (Reeves, Rice,
Gotlib, Lee-Miller, Kenaszchuk & Zwarenstein, 2009). Het vooropstellen van duidelijk
omschreven doelen en objectieven helpt die rollen uit te klaren en voorziet het team van
een heldere visie (West & Markiewicz, 2004).
Het is en blijft een uitdaging voor het management van de gezondheidsinstelling om het
beroepsprofiel van de verschillende disciplines binnen het team transparanter te maken.
Ook opleidingen zouden aan studenten meer informatie moeten verschaffen over wie
hun toekomstige collega‟s zijn en op welke manier er samengewerkt kan worden.
39
Ferguson, Worrall en Sherratt (2009) onderzochten de bijdrage van elke discipline aan
het interdisciplinair overleg binnen de setting van neurologische revalidatie, met
specifieke focus op de rol van de logopedist. Uit de resultaten bleek dat de bijdrage van
elk teamlid overeenstemde met de verwachtingen die men zou hebben gebaseerd op het
beroepsprofiel van elke deskundige (Ferguson et al., 2009). Een discipline nam het
voortouw waar haar expertise nodig was, maar was evengoed in staat mee te denken
i.f.v. het interdisciplinaire doel. Opvallend hierbij was echter dat de logopedist er bij het
overleg over communicatiedoelen eerder alleen voor stond. Om de communicatie met
de patiënt te verbeteren, moet de logopedist de andere teamleden dus informeren over
hoe het communicatieproces gefaciliteerd kan worden. Goede interactie met de patiënt
is binnen het revalidatieproces voor alle disciplines van belang (Ferguson et al., 2009).
Het zal nodig zijn zijn specifieke kennis rond de problematiek te delen met zijn
teamgenoten, zodat ze zien dat ook zij een aandeel hebben in het zorgdoel. Enkel op die
manier is elke teamlid actief betrokken en kan de zorg geoptimaliseerd worden.
4.4 Het teamproces
Het is niet voldoende dat teamleden van een interdisciplinair team een meeting plannen,
elkaar meedelen welke zorg reeds aan de patiënt werd verleend en vervolgens gewoon
verdergaan met het zorgplan zoals zij het voorzien hadden. Besluitvorming is geen
eenmanszaak meer (zie figuur 7). Als deskundige maakt men deel uit van een groep die
zich inzet voor een gemeenschappelijk doel.
Er wordt gestreefd naar het opstellen van geïndividualiseerde zorgdoelen die men
samen, elk vanuit de eigen deskundigheid, probeert te verwezenlijken. Via informatie-
overdracht, onderhandeling, discussie en overleg wordt een synergie gecreëerd, die een
meerwaarde hoort op te leveren.
40
Figuur 7:
Besluitvorming binnen het teamproces
De eerste stap naar het opstellen, evalueren en aanpassen van goede zorgdoelen is een
degelijke en eenduidige informatieoverdracht tussen de verschillende disciplines.
Hierbij is het van belang dat juist die gegevens die relevant zijn om tot zorg op maat te
komen uitgewisseld worden. Het gaat hier bijvoorbeeld over anamnesegegevens,
onderzoeksresultaten, therapie-inhoud, gemaakte vorderingen, waargenomen problemen
en belangrijke aandachtspunten vanuit het perspectief van elk teamlid. Als tweede stap
wordt onderhandeld over de geïndividualiseerde zorgdoelen. Dit wordt gezien als een
brainstormmoment, waarbij elke discipline aangeeft wat zij belangrijk acht voor
therapie. Op deze manier worden de visies van de teamleden op de individuele noden en
behoeften van de patiënt verzameld. Een volgende stap bepaalt wie welk aandeel heeft
bij het uitvoeren van de gedeelde zorgdoelen. Vaak ontstaan conflicten gezien taken
binnen eenzelfde zorgdoel kunnen overlappen en bijgevolg door meerdere disciplines
volbracht kunnen worden. Het komt erop neer via overleg op professionele wijze tot een
consensus te komen. Taken worden verdeeld, uitgeklaard en geïntegreerd binnen het
gezamenlijk zorgplan, waaraan elke discipline zijn steentje bijdraagt. Het resultaat van
die samenwerking is meer dan de som van alle individuele prestaties (Ferguson et al.,
2009).
Zorgdoel
Overleg
IntegratieInformatie
41
4.4.1 Het interactieproces
Door het bundelen van kennis en vaardigheden wordt de patiënt op een holistische wijze
benaderd door het team. Het interactieproces tussen de verschillende disciplines is
hierbij een belangrijk element. Zowel formele als informele onderlinge contacten
dragen bij tot het uitwerken en uitvoeren van het best passende zorgplan.
Communicatie is mogelijk één van de meest cruciale factoren die de samenwerking
tussen de verschillende disciplines kan vergemakkelijken (Molyneux, 2001). Auteurs
omschrijven goede communicatie als een basiskarakteristiek voor efficiënt en effectief
teamwerk (Clarke, 2010; Mickan & Rodger, 2000; Mickan & Rodger, 2005; Nelson,
2010). De klassieke definitie van communicatie volgens Oomkes (1987) is: “De
uitwisseling van symbolische informatie die plaatsvindt tussen mensen die zich van
elkaars onmiddellijke of gemedieerde aanwezigheid bewust zijn.” Zowel de frequentie
en de timing als de manier waarop gecommuniceerd wordt, kan de teamwerking positief
of negatief beïnvloeden. Effectieve teamwerking wordt in de hand gewerkt door o.a.
updates (briefings), vergaderingen en discussies (Suddick & De Souza, 2007).
Opdat de informatieoverdracht zou slagen moeten zowel zender als ontvanger bereid
zijn om te communiceren en openstaan voor de communicatie. Daarnaast moeten ze in
een voor elkaar begrijpbare taal met elkaar communiceren. Zo zal de communicatie
tussen een logopedist en de patiënt anders verlopen dan die tussen een logopedist en een
audioloog. Een audioloog heeft in zijn opleiding en uit ervaring een grotere kennis over
het medisch en paramedisch jargon verkregen, wat de patiënt niet heeft. Toch moet men
ook tussen medici en paramedici opletten voor misverstanden in vakjargon.
Hoe de interactie verloopt, kan afhankelijk zijn van verschillende factoren. De
teamleden moeten in staat zijn informatie op heldere en eenduidige manier over te
brengen, met als doel transparantie te creëren over de eigen vorderingen en plannen
voor de zorg. Flexibiliteit, een actieve luisterhouding en respect voor elkaar zijn cruciale
factoren. Voor competitie en onderlinge machtsstrijd is binnen een teammeeting geen
plaats. Het teamproces moet elke discipline in staat stellen haar bijdrage te leveren.
Probleemoplossend denken moet een vaste waarde zijn en meningsverschillen moeten
deskundig opgelost worden.
42
Wat het interactieproces betreft, heeft Molyneux (2001) het o.a. ook over een „gedeeld
notatiesysteem‟, waarbij teamleden de eigen specifiek geleverde zorg aan de patiënt
neerschrijven in een centraal dossier. Door het opstellen van een patiëntendossier met
alle nodige documenten en verslagen kunnen misverstanden vermeden worden. Dit
verhoogt de efficiëntie, aangezien elke deskundige op de hoogte is van wie welke zorg
toegediend heeft en wanneer, waardoor zorg beter op elkaar afgestemd kan worden.
Naast deze „joint case notes‟ (Molyneux, 2001), is ook „joint goal setting‟ (Wade, 1998)
van belang binnen een interdisciplinair revalidatieteam. We zien bovendien dat er een
evolutie plaatsvindt van een papieren naar een elektronisch patiëntendossier [EPD]
(Rabbitt Wenzel, 2002). Binnen de gezondheidszorg krijgt dit EPD steeds meer aanzien
(Terry et al., 2008), daarom wordt het wat verder in dit hoofdstuk besproken.
4.4.2 De SCRIPT-methode
Om de interprofessionele samenwerking te verbeteren, werd door een Canadees team de
SCRIPT-methode (Structuring Communication Relationships for Interprofessional
Teamwork) ontwikkeld (Reeves et al., 2007). Via optimalisatie van het communicatie-
proces wil men de werkrelaties tussen hulp- en zorgverleners verbeteren (Zwarenstein et
al., 2007). De SCRIPT-methodiek is een communicatieprotocol, bestaande uit vier
stappen (zie figuur 8): een discipline stelt zich voor bij naam, verduidelijkt haar rol
binnen het team, legt specifiek uit welke aanwezige problemen van de patiënt binnen
haar unieke professie vallen en hoe zij deze zou aanpakken en vraagt uiteindelijk
feedback over de voorgestelde aanpak aan de andere participanten (Zwarenstein et al.,
2007).
Figuur 8:
De vier stappen van de SCRIPT-methodiek (Zwarenstein et al., 2007)
Volgens de SCRIPT-methode zal een verbeterde communicatie tussen teamleden ervoor
zorgen dat het problem solving proces beter en vlotter verloopt en zal ook
patiëntgecentreerde zorg gestimuleerd worden. De interventie van Rice et al. (2010)
Name Role Issue Feedback
43
focuste zich op de communicatie en samenwerking buiten de geplande team-
vergaderingen en had als doel patiëntgerelateerde communicatie en samenwerking
binnen de algemene interne geneeskunde te verbeteren. Toch blijkt uit latere
rapportering dat na implementatie van de methodiek de verwachte positieve resultaten
op vlak van communicatie uitblijven. Andere beïnvloedende factoren zoals de aan-
wezige interprofessionele hiërarchie en de daarbij horende weerstand bij zorgverleners
(o.a. bij artsen uit vrees autoriteit te verliezen), tijdstekort, werkdruk en een weinig
stimulerende werkomgeving tot goede interprofessionele relaties zorgen ervoor dat de
vier stappen van de interventie niet (goed) uitgevoerd worden. Op deze manier stokt de
communicatie tussen teamleden en verloopt de samenwerking nog steeds anoniem en te
los van elkaar.
4.4.3 The opportunistic dialogue
Formeel overleg tussen disciplines over een patiënt en zijn zorgplan is noodzakelijk.
Toch is het maar de vraag of contacten tussen deskundigen altijd gepland moeten zijn,
want naast formele meetings kunnen ook informele contacten nuttig zijn. Tijdens deze
informele, ongeplande interacties doen zich heel wat kansen voor tot interprofessionele
communicatie (Zwarenstein et al., 2007). Het Hub & Spoke model van Clarke (2010)
stelt „the opportunistic dialogue‟ centraal om tot een effectieve teamstructuur en goed
teamfunctioneren te komen. Dit betekent dat interacties tussen disciplines ongedwongen
verlopen en vooral gepland worden op momenten dat deskundigen het tijd achten om de
revalidatie van de patiënt te bespreken. Het is een mogelijkheid dat twee gezondheids-
werkers, wiens zorg op elkaar afgestemd is of hoort te zijn, elkaar op de hoogte houden
van het vorderingsproces van de patiënt en onderling verder afspraken maken die vooral
hun vakgebied aanbelangen. Op deze manier is er een eenvoudige maar doeltreffende
informatieoverdracht, die meteen de juiste personen bereikt en waarbij indien nodig
extra uitleg gevraagd kan worden.
4.4.4 De autonomie van de patiënt
Of een team effectief werkt, wordt door verschillende partijen anders beoordeeld. Voor
de patiënt is het team in zijn opzet geslaagd wanneer de verkregen zorg tegemoet komt
aan zijn noden en behoeften. Het management binnen de organisatorische setting
daarentegen beoordeelt de performantie vaak door na te gaan of de vooropgestelde
44
zorgdoelen behaald zijn en of dit bovendien gebeurd is volgens de regels en procedures
die de organisatie oplegt (Mickan, 2005). De focus ligt hier dan meer op het objectieve
resultaat volgens professionele standaarden en is eerder prestatiegericht. Ideaal zou zijn
dat beide invalshoeken in beschouwing genomen worden. Wanneer volgens het
management en het team een zorgdoel behaald is, is het niet vanzelfsprekend dat de
patiënt deze mening deelt. Hier komt het belang van het betrekken van de patiënt bij het
opstellen, uitvoeren en evalueren van het zorgplan naar voor. De patiënt zou de
verantwoordelijkheid moeten krijgen om de eigen zorg mee te organiseren, of moet
alleszins de kans krijgen inspraak te hebben wanneer hij dit wenst (Broekaert & van
Hove, 2005; Gennep & van Hove, 2000).
Men kan zich dus de vraag stellen of het aangewezen is patiënten te betrekken bij
teammeetings. Mogelijk kunnen zij essentiële informatie verschaffen die helpt om de
zorgdoelen te optimaliseren. In Engeland wordt hun betrokkenheid bij het opstellen van
die doelen al meer dan een tiental jaren gezien als een standaardprocedure binnen de
gezondheidszorg (Department of Health, 1997). Het probleem is echter dat zelfs als de
patiënt de kans krijgt om een interdisciplinaire meeting bij te wonen, hij amper zijn
wensen kan doorvoeren. Onderzoek toont aan dat hier zelden effectief rekening mee
gehouden wordt en dat doelen vaak vooral of uitsluitend opgesteld worden naar de visie
van de verschillende disciplines binnen het team (Barnard et al., 2010). Dit is niet
onlogisch. Als deskundige handelt men in het welzijn van de patiënt. Men baseert zich
hiervoor op basiskennis uit de opleiding en reeds verzamelde kennis uit het werkveld.
Door hun professionaliteit slaagt men erin het vertrouwen van de patiënt te winnen en
die te overtuigen dat men weet wat men doet. Dit wordt in de hand gewerkt door
regularisering en standaardisering van het teamproces, opgelegd door het management.
Uit onderzoek van Barnard et al. (2010) bleek dat de fysieke aanwezigheid van de
patiënt bij teammeetings geen duidelijke invloed had op het eindresultaat van de
geformuleerde zorgdoelen. De doelstellingen bleven hoofdzakelijk bepaald door het
behandelende team. Zo moesten de doelstellingen haalbaar zijn en in overeenstemming
zijn met de standaardnormen om te voldoen aan kwaliteitsvolle zorg. Maar wat is
kwaliteitsvolle zorg? En is de interpretatie hiervan door de patiënt niet anders dan die
van het behandelende team en/of dat van het management? De visie van de patiënt op
45
de eigen mogelijkheden kan zeker een belangrijke rol spelen. Zelfkennis kan ertoe
bijdragen te bepalen of een doel persoonlijk realiseerbaar is of niet. Op één of andere
manier is het dus van belang dat er contactmomenten georganiseerd worden tussen het
team en de patiënt, of dat de intenties, werking en vooruitgang van het team tenminste
helder gecommuniceerd worden naar de patiënt toe. Het is hun verantwoordelijkheid
transparantie te creëren rond het teamproces, zodat de patiënt op de hoogte is van de
gang van zaken, medeverantwoordelijk gesteld wordt en een inbreng kan geven waar
nodig. Dit verhoogt de individualisatie van de zorg en geeft meer kans op een goed
resultaat. Ook het versoepelen van de standaardisering is een mogelijkheid. Een doel
kan misschien niet aan alle criteria van het SMART-principe voldoen, maar kan wel van
grote waarde zijn voor de patiënt om te bereiken. Het is belangrijk teamleden de kans te
geven om een kwalitatief hoogstaand zorgplan op te bouwen en tegelijkertijd op de
persoonlijke noden en behoeften van de patiënt in te spelen.
4.4.5 Videoconferencing
Binnen de gezondheidszorg heeft elke discipline het druk met het uitvoeren van het
interprofessioneel zorgplan. Het is door die drukke werkroosters niet altijd mogelijk om
bij elke teamvergadering fysiek aanwezig te zijn. Daarbij komt dat betrokken
zorgverleners vaak werkzaam zijn op plaatsen die op een grote afstand van elkaar
liggen. Om interprofessionele samenwerking tussen deze zorgverleners te verbeteren,
werd het gebruik van videoconferencing onderzocht (Careau et al., 2008). Op deze
manier worden zelfs interprofessionele vergaderingen tussen of overheen verschillende
instellingen mogelijk gemaakt.
De effectiviteit van videoconferencing i.f.v. het opstellen en opvolgen van een
gemeenschappelijk zorgplan werd reeds aangetoond via hoge productiviteitscijfers van
dergelijke teammeetings (Careau et al., 2008; Careau, Dussault & Vincent, 2010).
Conflictsituaties of discussies rond irrelevante kwesties kwamen zelden voor, het
gemeenschappelijk zorgplan stond centraal (Careau et al., 2010). Videoconferencing
staat ook achter het principe van empowerment voor de patiënt. Indien deze ertoe in
staat is en dit wenst, maakt hij deel uit van de teammeeting. Wanneer dit het geval is,
blijkt de patiënt dan ook de hoogste participatiegraad te behalen (Careau et al., 2010).
46
Het visueel contact tussen de zorgverleners en de patiënt wordt gezien als een belangrijk
voordeel. Een teamleider zal de vergadering uiteindelijk in goede banen leiden.
4.4.6 Het feedbackmechanisme
Het volledige team, de afzonderlijke disciplines en het management hebben baat bij
regelmatige zelfevaluatie en feedback. Elke actie die het team of een individu uitvoert,
kan bewust of onbewust, intentioneel of automatisch, feedback opleveren (Anseel,
2010). Deze feedback kan gegeven worden door de teamleden zelf of het management,
maar ook door de patiënt en familieleden. Wanneer de teamleden en het management
feedback geven, is het belangrijk dat ze dit op een constructieve manier doen. Dit
betekent dat de ontvanger van de feedback begrepen heeft wat de positieve of negatieve
feedback inhoudt en hoe hij zijn gedrag of prestatie kan bijsturen (Anseel, 2010).
Het Healthy Teams Model (Mickan & Rodger, 2005) omschrijft het hebben van een
missie, de daaraan gekoppelde doelen om die missie te bereiken, een goed leiderschap,
heldere en vlotte communicatie, cohesie en wederzijds respect onder de teamleden als
de zes essentiële karakteristieken van een effectief team. Deze zes karakteristieken
worden gekoppeld aan vier overkoepelende thema‟s: de organisatorische context, het
teamproces, de teamstructuur en de individuele bijdrage van elk teamlid. Dit model kan
een hulp zijn om zelfreflectie en evaluatie van het teamproces te stimuleren. De
beschreven karakteristieken kunnen bij de reflectie als basis dienen om de eigen
teamwerking te evalueren. Door de link met de thema‟s kunnen verbeteracties
geformuleerd en uitgevoerd worden die inspelen op de juiste oorzakelijke factor.
De performantie van het interdisciplinair team kan op verschillende manieren gemeten
worden. Enerzijds kan een effectieve werking nagegaan worden door te kijken of de
vooropgestelde zorgdoelen van het gemeenschappelijk zorgplan bereikt zijn. Hier rijst
de discussie wie betrokken moet worden bij de beslissing of een zorgdoel al dan niet
bereikt is. Hoewel de disciplines over de nodige objectieve deskundigheid beschikken
om hierover te beslissen, is het vaak het geval dat ook de subjectieve mening van de
patiënt en zijn familie aan bod moet komen. Anderzijds kan de performantie nagegaan
worden door de werkmethode te controleren op zijn efficiëntie en effectiviteit. De focus
ligt dan meer op het teamproces dan op het resultaat. Guzzos (1986) spreekt in dit geval
respectievelijk over „ultimate effectiveness‟ (outcome) en „intermediate effectiveness‟
47
(teamproces). Of het team al dan niet goed presteert, zal een invloed hebben op al wie
bij de interprofessionele samenwerking betrokken is: het team en de teamleden, de
patiënt, maar ook de organisatorische setting zelf (Suddick & De Souza, 2007).
Uiteindelijk moet elke betrokken persoon de uitdaging aangaan en bereid zijn zowel de
voor- als nadelen van teamwerk te aanvaarden (Barr, 1997).
Barrières voor effectief en efficiënt teamwerk binnen de revalidatie zijn volgens
Suddick en De Souza (2007) o.a. miscommunicatie tussen teamleden, de patiënt en het
management, gebrek aan organisatorische vaardigheden en planning van zorgdoelen
binnen het team en een tekort aan een duidelijk beleid, protocollen of richtlijnen ter
ondersteuning van het werkproces. Een voorbeeld van zo‟n barrière kan zijn het slecht
plannen van een vergadering, zoals volgende casus illustreert:
De zorgcoördinator van een revalidatiecentrum organiseert een bijkomende vergadering om het
nieuwe uurrooster van het komende schooljaar te bespreken. De wekelijkse teamvergadering
gaat telkens door op maandagnamiddag. Alle teamleden hebben al bevestigd dat ze aanstaande
maandag op de wekelijkse teamvergadering aanwezig zullen zijn. Daarom organiseert hij de
vergadering aanstaande maandag tijdens de middagpauze. Hierbij houdt hij echter geen
rekening met de individuele agenda van de therapeuten. Doordat de logopedisten
maandagvoormiddag op bijscholing zijn, kunnen ze niet op tijd aanwezig zijn. Dergelijke
voorvallen kunnen voor veel frustratie zorgen.
4.4.7 Interprofessional tension
Professionelen die deel uitmaken van een interdisciplinair team moeten niet naast
elkaar, maar met elkaar (leren) werken. Om een coherent geheel te vormen is kennis
over en respect voor elkaars rol belangrijk. Uit exploratief onderzoek van Reeves et al.
(2009) blijkt dat gezondheidswerkers onvoldoende kennis hebben over de specifieke
inbreng van collega‟s bij de gemeenschappelijke zorg voor patiënten. Namen van
teamleden zijn niet gekend of men slaagt er niet in de juiste professie aan de juiste
persoon te koppelen. Soklaridis, Oandasan en Kimpton (2007) gebruikten eerder al de
term interprofessional tension om het probleem van onwetendheid over elkaars rollen
aan te duiden. Om dit te voorkomen is het van belang dat studenten logopedie,
ergotherapie, psychotherapie enz. tijdens hun opleiding leren met wie ze later zullen
samenwerken en hoe deze disciplines met hun kennis en vaardigheden de eigen
deskundigheid kunnen aanvullen. Deze kennis vermijdt verwarring rond de bijdrage van
48
elke discipline binnen het teamproces en voorkomt dat studenten met een bepaald
stereotiep beeld van een bepaalde discipline het werkveld betreden.
Er kunnen zich barrières voor het verloop van samenwerking voordoen wanneer
onderlinge competitie of jaloezie ontstaat, als de ene discipline zich dominanter gaat
opstellen dan de andere of als besluitvorming moeizaam verloopt. Deze zaken kunnen
incorrecte stereotypieën die de ene discipline van de andere heeft nog versterken, en
komen de samenwerking dus zeker niet ten goede (Mickan & Rodger, 2005).
Onwetendheid over elkaars deskundigheid en onderlinge competitie is dus ook de bron
van dergelijke negatieve gevolgen (Mickan & Rodger, 2005).
4.5 De organisatorische context
Het interdisciplinair werken in team ondervindt invloeden van zowel de externe
omgeving als van interne factoren. Het werd reeds duidelijk dat de samenstelling van
het team, hun eigenschappen en werkmethodes van belang zijn. Leiderschap speelt een
cruciale rol binnen teamwerk voor o.a. het verkrijgen van cohesie onder de teamleden.
Een leider kan richting geven aan het werkproces via het vooropstellen van bepaalde
professionele verwachtingen. Teamleden moeten via efficiënt en hecht samenwerken
aan deze verwachtingen proberen te voldoen. Toch blijft het de vraag of de performantie
van een team niet grotendeels bepaald wordt door de setting waarbinnen het moet
functioneren. Ook de beheerders van de organisatie en disciplinespecifieke supervisie
worden namelijk gezien als beïnvloedende factoren (Smits et al., 2003). Hoewel uit de
literatuur blijkt dat teams een hogere performantie bereiken binnen een setting die een
eerder persoonlijke niet-bureaucratische sfeer nastreeft, zijn interdisciplinaire teams in
staat binnen eender welk type organisatiecultuur te presteren (Smits et al, 2003; Strasser
et al., 2005). Uit onderzoek van Smits et al. (2003) blijkt dat de afwezigheid van een
bureaucratische organisatiecultuur de samenhangendheid van het team positief
beïnvloedt. In het PROSE kwaliteitsmodel wordt expliciet aandacht besteed aan deze
organisatorische randvoorwaarden (Vyt, 2011), via items uit de vragenlijst over
algemene en personele voorwaarden voor teamwerking en de overlegcultuur. In tabel 1
zijn enkele voorbeelditems opgenomen.
49
Tabel 1: Vijf items uit de vragenlijst Algemene en personele voorwaarden voor teamwerking en de
overlegcultuur van de PROSE-bevragingsset Interdisciplinair samenwerken (Vyt, 2011).
Item 1 2 3 4 5
1
De afdeling beschikt per gezondheidswerker over specifieke functieprofielen
met duidelijke vermelding van taken en verantwoordelijkheden.
O
O
O
O
O
2 Op onze afdeling worden de teams op een goede manier gecoördineerd en
(be)geleid.
O O O O O
3 Teamwerk wordt gestimuleerd/ondersteund door het management als een
essentieel element in de afdeling.
O O O O O
4 Op onze afdeling wordt er op een goede manier omgegaan met kritiek: er is
een open en constructieve cultuur waarbij kritiek geuit en beluisterd wordt.
O O O O O
5 We werken als team in een werksituatie die ons goed toelaat om effectief in
team te werken.
O O O O O
4.5.1 Invloed op het teamproces
Het verloop van een teammeeting en het al dan niet bereiken van de zorgdoelen hangt
niet enkel af van de persoonlijke inzet van elk teamlid. Ook de organisatie waarbinnen
het team functioneert oefent een sterke invloed uit. Een interprofessionele
samenwerking binnen de setting van revalidatie wordt beïnvloed door zowel klinische,
culturele als organisatorische factoren (Sinclair et al., 2009). Zou een performant
interdisciplinair team in de ene setting dezelfde resultaten (kunnen) behalen in een
andere setting? Als dit niet zo is, is de kans groot dat in een specifieke setting het
teamproces afgestemd is op de missie van de organisatie en/of op regels en procedures
die het management vooropstelt. De missie en doelen van het management kunnen de
aard en de sfeer van een meeting karakteriseren en specifieke zaken tijdens die
bespreking als prioriteit naar voor schuiven. Men kan zich dan de vraag stellen of het
zomaar is toegestaan om gekende positieve eigenschappen van een goed team te
generaliseren naar een ander team. Juist die kenmerken die de bouwstenen vormen voor
goed interdisciplinair teamwerk zouden ontdekt moeten worden en als voorwaarde
moeten gelden voor elk team binnen eender welke setting. Daarna is het de taak en
verantwoordelijkheid van elk teamlid om de werking binnen het eigen team verder te
verfijnen en aan te passen aan de specifieke setting.
50
4.5.2 Motiveren
Het is belangrijk een goed inzicht te hebben in de voordelen van interprofessioneel
teamwerk, zodat deze een stimulans kunnen zijn om deze vorm van samenwerken te
integreren binnen andere settings die er minder vertrouwd mee zijn. Wanneer
zorgverleners gemotiveerd zijn om zich ten volle in te zetten voor het gemeen-
schappelijk zorgplan, is het de taak van het management van die organisatie om deze
positieve ingesteldheid te behouden en nog te versterken. Dit kan door de teamwerking
voldoende te ondersteunen, te begeleiden en op te volgen. Ook studenten geven aan dat
efficiënt teamwerk, naast goede communicatie tussen de disciplines, moet steunen op
een goed uitgebouwd management (Byrne & Pettigrew, 2010). Dit management zal
uiteindelijk het initiatief moeten nemen om het teamwerk in goede banen te leiden, via
een beleid waar doelgericht en efficiënt samenwerken prioritair is.
We kunnen ons echter de vraag stellen of efficiënt en effectief teamwerk steeds te
bereiken is met ondersteuning van procedures en regels. Zou de kans op verhoogde
performantie niet groter zijn wanneer het team zelf kan uitzoeken hoe de beste
resultaten bereikt worden? Een interdisciplinair team, onderzocht door Molyneux
(2001), gaf reeds aan dat het ontbreken van beoordelingscriteria en richtlijnen hen de
kans gaf om als team creatiever naar buiten te treden op vlak van werkmethodes. Toch
is het ook in zo‟n situatie belangrijk dat het management het interprofessionele
teamwerk in haar werking ondersteunt en aanmoedigt.
In de planning van de interprofessionele samenkomsten moeten er voldoende momenten
voorzien worden om er zeker van te zijn dat alle nodige informatie overgedragen wordt
om tot een goed zorgplan te komen. Als er zich discussies of conflicten voordoen, moet
het management het team motiveren om op een constructieve manier uit die situatie te
geraken, via het toepassen van een respectvolle dialoog en degelijke problem solving.
Dit op zich kan voor de teamleden een leerrijke ervaring zijn en een dergelijke positieve
uitkomst kan het teamwerk sterker maken.
Ook in de context van de gezondheidszorg kan het principe van levenslang leren dus
toegepast worden: “Betrokkenheid bij interprofessionele samenwerking brengt voor de
deskundige levenslang leren met zich mee en ervaring met het managen van
probleemsituaties zijn leerkansen.” (Kvarnström, 2008).
51
Er is dus nood aan een passende structuur die de interprofessionele samenwerking
voldoende ondersteunt. Ook beloningssystemen kunnen van waarde zijn en de motivatie
verhogen. Om een effectieve werking te behouden, moeten er voor het team uiteindelijk
ook kansen geboden worden om zichzelf verder te ontplooien tot flexibele, respectvolle
en responsieve werkkrachten (Mickan & Rodger, 2005).
4.5.3 Feedback en bijsturing
Binnen een organisatie is zowel neerwaartse als opwaartse communicatie nodig
(Anseel, 2010). Via neerwaartse communicatie geeft de manager belangrijke informatie
door. Voor de teamleden kan dit betekenen dat zij op de hoogte gehouden worden van
o.a. regels en procedures, wensen van het management en geplande activiteiten i.f.v. het
optimaliseren van de teamwerking, zoals teambuilding sessies en bijscholingen. Ook
opwaartse communicatie is van belang, zodat het management op de hoogte blijft van
de performantie van het team en hoe teamleden het werkproces ervaren. Al deze
informatie kan helpen om het teamproces bij te sturen en te verbeteren.
Mogelijkheden voor het management zijn het geven van opbouwende feedback en het
formuleren van richtlijnen, het organiseren van teambuilding sessies, het regelmatig
evalueren van de performantie van het team en de tevredenheid van elk teamlid over de
eigen bijdrage binnen het team. Het management zou bijvoorbeeld, naast de eigen
evaluatie van het team, kunnen nagaan wat de visie is van de teamleden over de
samenwerking en hun plaats en functioneren binnen het team. Hierdoor kan positieve
opbouwende feedback geformuleerd worden en wordt ook duidelijk of een inefficiënte
werking van het team te wijten is aan het algemene teamproces of beïnvloed wordt door
onenigheden onderling. Het management kan hier dan op inspelen en leerkansen
creëren.
4.5.4 Handhaven van het teamproces
De performantie van een interdisciplinair team zal ook bepaald worden door het verloop
van het teamproces. Het management zal moeten instaan voor een goede coördinatie
van de teamactiviteiten en het plannen van zowel formele als informele contact-
momenten voor goede informatieoverdracht. Hierdoor worden alle disciplines bij het
opstellen van het gezamenlijk zorgplan betrokken en vertrekken ze vanuit dezelfde
basiskennis. Dit zal de communicatie tussen de teamleden positief beïnvloeden (Mickan
52
& Rodger, 2000). Er is nood aan een hecht en toegewijd team, met teamleden die dicht
bij elkaar staan, die steun bieden waar nodig en die samen op een respectvolle wijze
conflicten kunnen handhaven.
Wanneer de organisatorische instanties binnen het team een bepaalde hiërarchie laten
ontstaan, de teamleden geen controle geven over de samenstelling en grootte van het
team en veranderingen doorvoeren op organisatorisch vlak zonder inspraak van de
teamleden toe te laten, kan dit de effectieve en efficiënte werking van de groep
belemmeren (Kvarnström, 2008). Het management moet er voor zorgen dat elke
discipline erkend wordt in haar specifieke taken en rollen en de nodige hulpmiddelen
aanreiken om de interdisciplinaire samenwerking zo efficiënt mogelijk te laten
verlopen. Hierbij is het belangrijk dat het management de ene discipline niet hoger
waardeert dan de andere. Elke deskundige moet zich een volwaardig lid van het team
voelen en ervaren dat men ondanks de interprofessionele samenwerking voldoende
autonomie krijgt bij discussie en besluitvorming. Bijeenkomsten moeten geruime tijd op
voorhand gepland worden zodat alle teamleden die belang hebben bij de vergadering en
dus aanwezig moeten zijn, ook daadwerkelijk aanwezig kunnen zijn. Een goed time
management kan ervoor zorgen dat elk teamlid de kans krijgt om aandachtspunten
vanuit het eigen vakgebied naar voor te brengen.
4.5.5 Stimuleren van innovatieve processen
De kwaliteit van teamwerk wordt sterk bepaald door de mate van innovatie binnen het
team (Borrill, West, Shapiro & Rees, 2000; Poulton & West, 1999). De invoering van
nieuwe of aangepaste werkprocessen moet door managers gesteund en/of begeleid
worden, zodat teamleden het initiatief durven (blijven) nemen om het interprofessioneel
werken te vernieuwen en niet vast te hangen aan oude traditionele gewoontes. Op deze
manier voelen teamleden zich erkend en kunnen ze zich ten volle inzetten om de nieuwe
werkmethodes te integreren binnen de huidige manier van samenwerken. Het
management moet bij een succesvolle implementatie in het oog houden dat zowel de
performantie van het gehele team als de individuele prestatie van elk teamlid erkend en
beloond wordt.
Maar belemmeren regels en procedures opgelegd door het management de
vooropgestelde intenties tot innovatie niet? Voorgeschreven werkmethodes kunnen ooit
53
efficiënt en effectief geweest zijn, maar niet elke setting laat het teamgebeuren mee
evolueren met zijn tijd. Het is belangrijk om binnen het werkveld na te gaan in welke
mate het team zich in haar werking geremd voelt en of dit voor de ene discipline meer
het geval is dan voor andere.
4.5.6 Benodigdheden
Het management moet de juiste en voldoende hulpmiddelen ter beschikking stellen om
het werkproces vlot te laten verlopen (Mickan & Rodger, 2000). Managers kunnen er
bijvoorbeeld voor zorgen dat er budget vrijgemaakt wordt om bijscholingen, team-
building sessies, administratieve en technische tegemoetkomingen enz. in te schakelen.
Dit alles kan een bijdrage leveren aan het creëren van een team dat toegewijde leden
kent, waarvoor volgens Mickan en Rodger (2000) goede zelfkennis en vertrouwen in
elkaar noodzakelijk zijn. Vertrouwen opbouwen is niet vanzelfsprekend, zeker wanneer
de teamleden elkaar nog niet zo goed kennen of wanneer men er niet in slaagt zich
flexibel op te stellen en taken en verantwoordelijkheden aan elkaar over te dragen.
Het management moet daarnaast de nodige accommodatie zoals o.a. een vergaderzaal,
een computer, projector en patiëntendossiers voorzien. Dit kunnen de managers
eventueel uit handen geven door een verantwoordelijke aan te stellen.
4.5.7 Dossierbeheer
Eerder werd al aangegeven dat binnen een gemeenschappelijk referentiekader de
communicatie en een heldere eenduidige informatieoverdracht tussen teamleden
essentieel zijn bij de interdisciplinaire samenwerking. Deze informatie-uitwisseling
moet breed gezien worden. Niet enkel een mondelinge gegevensoverdracht is van
belang. Klinische gegevens van een patiënt moeten ook schriftelijk voor de
verschillende disciplines beschikbaar zijn. Hier komt het belang van een goed
patiëntendossier naar voor. Dit dossier moet praktisch zijn in gebruik, zodat elk teamlid
hier zonder tijd te verliezen snel zijn weg in vindt. De notities binnen het dossier zijn
dan ook van cruciaal belang om het werkproces vlot te laten verlopen. Zo zijn ze voor
de deskundige een steun bij het memoriseren van belangrijke gegevens, stimuleren ze
de continuïteit van de zorg, zorgen ze voor de nodige communicatie tussen teamleden
en verzekeren ze een verhoogde kwaliteit van zorg (Hripcsak, Vawdrey, Fred &
Bostwick, 2011).
54
Er vindt momenteel een evolutie plaats die gaat van een papieren naar een elektronische
versie van het patiëntendossier (figuur 9). Studies tonen het nut aan van dergelijk
electronic health record [EHR]. Het verhoogt de toegankelijkheid van noodzakelijke
klinische gegevens voor de gezondheidswerkers, met als bijkomende positieve factor
dat deze gegevens in hun geheel te raadplegen zijn, en verbetert mogelijk het
communicatieproces tussen de verschillende teamleden (Embi et al., 2004; Stein,
Wrenn, Johnson, & Stetson, 2007). Daarbij komt dat het mogelijk kosteneffectiviteit
stimuleert en betere resultaten oplevert voor de patiëntenzorg (Amarasingham,
Plantinga, Diener-West, Gaskin & Powe, 2009).
Figuur 9: Een elektronisch patiëntendossier (De Nationale Zorggids, 2011)
Het EHR levert volgens Rubin en Mcferran (2010) dan weer een bijdrage tot het
verbeteren van de werkprocessen en het behouden van de daaropvolgende verhoogde
performantie, gezien het fundamenteel verandert hoe zorg verleend wordt. Volgens hen
resulteert dit voor de hulpverleners in verbeterde werkprocessen, minder vertraging in
de zorgverlening en een verhoogde werksatisfactie. Voor de patiënten betekent het een
meer kwaliteitsvolle dienstverlening en verhoogde veiligheid van en toegang tot de
zorg. Andere auteurs menen echter dat het implementeren van een EHR resulteert in
ongewilde veranderingen in de workflow, een grotere tijdsinvestering voor het
neerschrijven van de klinische bevindingen en een averechts effect op de kwaliteit van
55
het documenteren (Hirschtick, 2006; Poissant, Pereira, Tamblyn & Kawasumi, 2005;
Weir et al., 2003). Het EHR vraagt inzet van elke betrokken persoon binnen de
interdisciplinaire werking en gaat dus voor een deel ten koste van de beschikbare tijd en
de bestaande workflow (Rubin & McFerran, 2010). Andere voorwaarden tot goede
implementatie zijn het hebben van realistische verwachtingen ten opzichte van het
systeem, de bereidheid om het EHR in te voeren en te onderhouden, het naar voor
schuiven van een leidersfiguur die alles in goede banen leidt en training in
computervaardigheden om alle gebruikers in staat te stellen met het EHR te werken
(Terry et al., 2008). Een voorbeeld van recente vernieuwing in EHR vindt men in het
AZ Sint-Lucas te Gent waarbij o.a. het EHR online via het draadloos netwerk
toegankelijk is om het hulpverleningsproces vlotter te laten verlopen. De medische
voorgeschiedenis van de patiënt, gezondheidsparameters, opvolging van de toe te
dienen zorg, aan te vragen onderzoeken en op te vragen testresultaten worden continu
online geplaatst en geactualiseerd.
Kenmerkend voor het huidige gezondheidszorgsysteem is de stijgende aandacht voor
holistische en geïntegreerde zorg. Via een interdisciplinaire samenwerkingsvorm, met
teamleden die optimaal op elkaar afgestemd zijn, wordt een gemeenschappelijk
zorgplan opgesteld. Maar of individualisatie binnen zorgdoelen steeds mogelijk is, moet
in vraag gesteld worden. Beïnvloedende factoren hiervan kunnen zijn: de opleiding van
de teamleden, de invloed van het management en de persoonlijke motivatie om zorg op
maat te geven en dus af te wijken van de standaardzorg. Zowel de teamleden, het
teamproces als de organisatorische context bepalen dus de performantie van het team.
Roldefiniëring is bij dit alles een aanhoudend knelpunt. Het correct beheren van
patiëntendossiers wint dan weer steeds meer aan belang, gezien het gebruik ervan het
verloop en de resultaten van de samenwerking verbetert.
56
5. Kwaliteitsvolle interdisciplinaire dienstverlening
5.1 Essentiële kwaliteitaspecten voor de gezondheidszorg
Interprofessionele samenwerking is een vaste waarde voor het verlenen van kwaliteits-
volle zorg en maakt dan ook een groot deel uit van een gezondheidsbeleid.
Beleidsmakers wijzen het bereiken van een hogere kwaliteit van zorg sterk toe aan
interdisciplinair werken (Clarke, 2010). Toch waren er tot voor kort relatief weinig
bewijzen dat deze vorm van samenwerken de kwaliteit van de zorg en de bekomen
resultaten verbetert of de kosten ervan reduceert (Borrill et al., 2003; Schmitt, 2001).
Figuur 10:
Kwaliteit van teamwerk in de dienstverlening
als een complex en multifactorieel gegeven (geïnspireerd op Vyt, 2011).
Figuur 10 illustreert dat de kwaliteit van de interdisciplinaire zorgverlening afhankelijk
is van verschillende factoren. De capaciteiten van de verschillende teamleden spelen een
grote rol. Dit zijn de disciplinespecifieke expertise en kennis, maar ook de vaardigheden
die de leden moeten hebben in probleemoplossing en besluitvorming. Het aannemen
van een actieve luisterhouding, het geven van feedback en het kunnen oplossen van
conflicten zijn interpersoonlijke vaardigheden die teamleden nodig hebben om
onderlinge relaties binnen het team te verzorgen en in stand te houden (Stevens &
Campion, 1994). Naast de capaciteiten van elk teamlid bepaalt ook de samenwerking
tussen deze verschillende teamleden de kwaliteit van de zorgverlening. De kracht van
57
een team wordt gekenmerkt door het zelfvertrouwen van het team, ook wel Team Self-
Efficacy genoemd (Anseel, 2010). Dit is een overtuiging onder de teamleden dat het
team beschikt over alle nodige disciplinespecifieke kennis en vaardigheden, maar
daarnaast ook over de interpersoonlijke vaardigheden. Het management kan het team
hierbij ondersteunen door onder meer vaardigheidstrainingen te voorzien met het oog op
de verbetering van de technische en interpersoonlijke vaardigheden van elk teamlid
(Anseel, 2010). Daarnaast wordt de kwaliteit van teamwerk sterk bepaald door de mate
van innovatie binnen het teamproces (Borrill et al., 2000; Poulton & West, 1999).
In het exploratief onderzoek leggen we de nadruk op volgende aspecten:
Team Self-Efficacy: hoewel we deze term niet expliciet vernoemen in ons
onderzoek, peilen items van de vragenlijst zowel naar de capaciteiten (kennis en
vaardigheden) als de interpersoonlijke vaardigheden van de teamleden.
Samenwerking tussen de teamleden.
Het management: a.d.h.v. zes items wordt de houding en werkwijze van de
leidinggevenden bevraagd.
5.2 Het resultaat van een kwaliteitsvolle dienstverlening
De outcome van een effectief werkend team kunnen we terugvinden op drie domeinen:
de organisatie, het team en de voordelen voor elke patiënt (Mickan, 2005). Op
organisatorisch vlak blijkt een performant team te zorgen voor een verlaagde opname-
duur en hospitalisatiekosten, en een verbeterde toegang van patiënten tot de gezond-
heidszorg.
Voor het team zelf brengt de interprofessionele samenwerking met zich mee dat het
plannen en toedienen van zorg gecoördineerder verloopt. Dubbel werk wordt vermeden
bij zowel overlappende behandelingen van verschillende disciplines, als bij behande-
lingen die worden uitgevoerd door eenzelfde discipline. Zorg wordt op deze manier op
elkaar afgestemd en diensten worden efficiënter gebruikt. Effectief werkende teams
worden ook gekenmerkt door betrokkenheid van alle disciplines binnen het werkproces
en een goede communicatie onderling. Het werken in team resulteert in betere
communicatiestrategieën. De teamleden luisteren naar elkaar. Door een actieve
58
luisterhouding geeft het teamlid aan dat hij deelneemt aan de interactie. Kenmerken van
een actieve luisterhouding zijn: zich richten naar de persoon die aan het woord is,
oogcontact maken, elkaar laten uitspreken, ruimte geven om elkaar aan te vullen en
eventueel bij te sturen, op gepaste momenten parafraseren enz.. Door te werken in een
team worden de disciplines verplicht al hun kennis en ervaring te delen met andere
teamleden. Dit zal resulteren in discussie, maar ook in leerervaringen. Teamleden die
een specifieke verantwoordelijkheid krijgen binnen het team en gesteund worden, zijn
tevreden met hun job en voelen zich ook goed. Teamleden hebben nood aan strategieën
die hun helpen de efficiënte en effectieve interprofessionele samenwerking te behouden
en te verbeteren (Mickan, 2005).
Goed teamwerk brengt ook voor de patiënt en de teamleden persoonlijk enige voordelen
mee. Door te werken in team verkrijg je een patiëntgerichte behandeling. Doordat deze
behandeling geïndividualiseerd is en rekening houdt met de noden en wensen van de
patiënt zal de tevredenheid van de patiënt stijgen. De patiënt participeert in zijn eigen
zorgtraject en is niet louter een toeschouwer. Hierdoor zal de patiënt de behandeling
meer aanvaarden en gemotiveerd meewerken. Dit alles resulteert in een betere outcome.
5.3 Meten van interdisciplinaire kwaliteit
In deze paragraaf worden enkele beschikbare meetinstrumenten voor het beoordelen en
meten van interdisciplinair samenwerken beschreven.
5.3.1 The Interdisciplinary Education Perception Scale [IEPS]
De IEPS (Luecht, Madsen, Taugher & Petterson, 1990) werd in eerste instantie
ontwikkeld om attitudeveranderingen van studenten tegenover interprofessionele
samenwerking in hun praktijkgerichte interprofessionele opleidingsmodule te meten.
Hayward, Powell en McRoberts (1996) concluderen dat deze schaal ook bruikbaar is
voor het identificeren van attitudeveranderingen in het algemeen t.o.v. interdisciplinaire
samenwerken bij studenten in basisopleidingen gezondheidszorg. Daarnaast kan de
IEPS ook gebruikt worden om de houding tegenover interdisciplinaire samenwerking in
de praktijk van de gezondheidszorg te evalueren.
De IEPS bestaat uit 18 items opgesteld volgens een zespunten Likert-schaal, gaande van
“1 = volledig oneens” tot “6 = volledig eens” (zie tabel 2).
59
Tabel 2: Voorbeelditems IEPS (Luecht et al., 1990).
Item 1 2 3 4 5 6
4
Individuals in other professions respect the work done by my profession.
O
O
O
O
O
O
5 Individuals in my profession are very positive about their goals and
objectives.
O O O O O O
6 Individuals in my profession need to cooperate with other professions. O O O O O O
Luecht et al. (1990) onderscheiden in deze test vier subschalen, namelijk (1)
deskundigheid en autonomie, (2) waargenomen nood aan samenwerking, (3)
waargenomen aanwezigheid van samenwerking en (4) begrip van de waarden van de
andere teamleden. De Cronbach‟s α-waarde voor interne consistentie is 0.87 (en van de
vier subschalen 0.82, 0.56, 0.54 en 0.52). De IEPS werd, sinds de ontwikkeling door
Luecht et al., door meerdere onderzoeksgroepen gebruikt in zijn originele vorm (Hawk,
Byrd & Killinger, 2001; Hawk et al., 2002; Hayward et al., 1996; Mu, Chao, Jensen &
Royeen, 2004), zonder de psychometrische eigenschappen van het instrument in vraag
te stellen. Volgens meerdere auteurs (DeVellis, 1991; Nunnally, 1978; Streiner &
Norman, 1996) zijn α-waarden kleiner dan 0.60 onaanvaardbaar. Dit gegeven, samen
met de beperkte steekproefgrootte bij de ontwikkeling van de schaal (n = 143), zette
leden van de Interprofessional Learning Group [IPL] van de Glasgow Caledonian
University [GCU] aan tot verder onderzoek van het instrument. Gebaseerd op een
steekproef van 308 studenten ontwikkelden zij een model met alternatieve subschalen
voor de IEPS. Enkele items uit de oorspronkelijke vragenlijst werden verwijderd. De
resterende items werden onderverdeeld in drie subschalen, namelijk: deskundigheid en
autonomie, gepercipieerde nood aan samenwerking en gepercipieerde aanwezigheid van
samenwerking. De α-waarden voor interne consistentie van de drie subschalen
behaalden 0.79, 0.40 en 0.83. De studie van de IPL heeft een bijdrage geleverd aan de
bruikbaarheid en de betrouwbaarheid van deze vragenlijst.
5.3.2 Team Decision Making Questionnaire [TDMQ]
Vóór de ontwikkeling van de TDMQ (Batorowicz & Shepherd, 2008) was er nog geen
instrument beschikbaar dat de voordelen, kwaliteit of effectiviteit van het
besluitvormingsproces binnen een interdisciplinair team kon meten. De TDMQ kan
gebruikt worden in teams bestaande uit een verscheidenheid van professionals die een
60
verschillende verantwoordelijkheid op zich nemen tijdens het besluitvormingsproces.
Hierdoor krijgen de professionals en beheerders een beter begrip over het complex
proces dat samengaat met het werken in teamverband.
Het meetinstrument bestaat uit 19 items opgesteld volgens een zevenpunten Likert-
schaal, gaande van “1 = helemaal niet” tot “7 = in grote mate” (zie tabel 3). Bijkomend
is er een kolom “niet toepasbaar” voorzien. De TDMQ bestaat uit vier subschalen,
namelijk: besluitvorming, ondersteuning van het team, leerproces en ontwikkeling van
een kwaliteitsvolle dienstverlening.
De TDMQ werd bevonden als een valide meetinstrument (constructvaliditeit) voor het
meten van de kwaliteit van interdisciplinair teamwerk, dat stabiel is overheen de tijd.
Het volledige instrument behaalt een zeer hoge interne consistentie van 0.96. De
Cronbach‟s α-waarden van de vier subschalen variëren van 0.83 tot 0.91 (N=102). De
Intraclass Correlation Coefficient [ICC] als test-hertest-betrouwbaarheid van de
subschalen, scoort goed: besluitvorming (0.77), ondersteuning van het team (0.94) en
ontwikkeling van een kwaliteitsvolle dienstverlening (0.74). De subschaal leerproces
behaalde een eerder lage ICC (0.52); de onderzoekers hebben deze subschaal echter
behouden omdat het leerproces uitgebreid werd bediscussieerd tijdens de focusgroepen.
Tabel 3: Voorbeelditems TDMQ (Batorowicz & Shepherd, 2008).
To what extent does the Team
Decision Making Process help
you to …
To a
vast
extent
To a
very
great
extent
To a
great
extent
To a
mode-
rate
extent
To a
small
extent
To a
very
small
extent
Not
at
all
Not
appli-
cable
1
… obtain support in
clinical/technical decision
making?
7
6
5
4
3
2
1
N/A
2 … make consistent
recommendations for all
clients?
7 6 5 4 3 2 1 N/A
3 … apply standards
consistently across your team?
7 6 5 4 3 2 1 N/A
61
De resultaten van de studie van Batorowicz en Shepherd (2008) ondersteunen het
gebruik van de TDMQ voor het meten van de voordelen van interdisciplinair samen-
werken. Het onderzoek rapporteert preliminair bewijs voor de betrouwbaarheid en
validiteit van het meetinstrument en geeft daarnaast aan dat de TDMQ een veelbelovend
instrument is voor de praktijk.
5.3.3 Interprofessional Collaboration Scale
Het is van belang de samenwerking tussen alle disciplines te evalueren. Echter,
Kenaszchuk, Reeves, Nicholas en Zwarenstein (2010) menen dat de bestaande meet-
schalen zich slechts focussen op de samenwerking tussen verpleegkundigen en artsen.
Daarom ontwikkelden ze de IPC (Kenaszchuk et al., 2010) als nieuw meetinstrument,
toepasbaar bij zowel verpleegkundigen, artsen en andere zorgverleners binnen de acute
gezondheidszorg. Het werd gerealiseerd door items van een reeds bestaande schaal voor
verpleegkundigen, namelijk de Nurses‟ Opinion Questionnaire [NOQ] (Adams, Bond &
Arber, 1995), aan te passen voor multidisciplinair samengestelde teams. De
geselecteerde items uit de NOQ evalueren belangrijke aspecten binnen het inter-
professioneel samenwerken, zoals onderlinge discussie en het oplossen van conflicten,
informatie-uitwisseling tussen de zorgverleners en de mate van samenwerking. Binnen
de IPC schaal worden drie kernthema‟s onderscheiden, namelijk communicatie,
accommodatie en isolatie. Bepaalde originele items van de NOQ werden herwerkt of
geschrapt i.f.v. de toepasbaarheid op meerdere groepen van zorgverleners. Dit recent
gepubliceerd instrument werd niet gescreend i.f.v. het onderzoek met de PROSE-
vragenlijst. Toch werd het opgenomen binnen deze sectie omdat de IPC het lijstje van
specifieke instrumenten om de kwaliteit binnen de interdisciplinaire werkcontext te
meten vervolledigt.
5.3.4 Évaluation de la collaboration interprofessionnelle [ECIP]
De ECIP (Careau, Vincent, Swaine & Légare, 2010) is ontwikkeld in Canada en heeft
als doel zowel positieve als negatieve aspecten te formuleren over onderzochte aspecten
binnen het interdisciplinaire teamwerk. Vergaderingen bestaande uit minstens twee
verschillende disciplines kunnen hiermee geanalyseerd worden.
62
Het instrument bestaat uit twee delen. Aan de hand van het eerste deel van de vragenlijst
wordt er meer algemene informatie verzameld over het team en de context waarin
vergaderd wordt, zoals de deelnemende disciplines, de positie van elk teamlid tijdens de
vergadering, het doel van de vergadering en de geplande tijdsduur. De vragen zijn een
combinatie van meerkeuze- en open vragen.
Het tweede deel van de vragenlijst evalueert de interdisciplinaire samenwerking. De
evaluatie gebeurt voor de twee belangrijkste fasen in het teamgesprek, namelijk het
uitwerken van een gemeenschappelijke visie en het ontwikkelen van het gemeen-
schappelijk zorgplan. Elke fase wordt bevraagd a.d.h.v. tien items opgesteld volgens
een driepunten schaal (zie tabel 4), gaande van „niet passend‟ tot „passend‟. Bij elke
vraag kunnen opmerkingen genoteerd worden.
Tabel 4: Voorbeelditem ECIP (Careau et al., 2010).
Item Inadéquat Plus ou
moins
adéquat
Adéquat
Q5
Comment évaluez-vous la participation des membres
du groupe lors de la discussion sur l’état de la
situation?
Commentaires :
O
O
O
Om een optimaal resultaat te bekomen moet ook een observator (intern of extern lid van
de groep) de vergadering minstens één maal beluisteren. Daarom is het wenselijk om de
vergadering te filmen. Idealiter neemt de observator tijdens de vergadering een niet-
participerende rol op zich. Van deze meetschaal zijn nog geen metrische gegevens
gepubliceerd.
5.3.5 Beoordelingscriteria InterDis
Binnen vele opleidingen gezondheidszorg van de Arteveldehogeschool wordt het
leertraject InterDis aangeboden. Dit opleidingsonderdeel heeft als doel toekomstige
gezondheidswerkers voor te bereiden op interdisciplinair samenwerken. De evaluatie
63
van het interdisciplinair vergaderen gebeurt o.a. aan de hand van beoordelingscriteria
die concretisaties zijn van competenties en handelingsdimensies.
De vragenlijst bestaat uit 30 items opgesteld volgens een vijfpunten Likertschaal,
gaande van “1 = helemaal niet akkoord” tot “5 = helemaal akkoord” (zie tabel 5).
Binnen het meetinstrument onderscheidt men vijf dimensies (zie figuur 11), namelijk
samen overleggen en zorg plannen, collega‟s betrekken en stimuleren, communiceren
en informeren, leren en reflecteren en doelgericht en tactvol handelen. De verschillende
beoordelingsaspecten hangen heel sterk aan elkaar, waardoor de vijf dimensies elkaar
overlappen. Dit instrument kan, naast het beoordelen van studenten in de gezond-
heidszorg, ook gebruikt worden door revalidatieteams om hun interdisciplinaire samen-
werking te evalueren.
Tabel 5: Enkele beoordelingscriteria uit InterDis (2010).
Item 1 2 3 4 5
Relevante behandelgegevens gestructureerd en correct rapporteren
O
O
O
O
O
Enkel / vooral doordachte en relevante informatie meedelen aan collega’s en
zorgverstrekkers
O O O O O
Bij verslaggeving begrijpelijk verwoorden of verduidelijken van
beroepsspecifieke terminologie
O O O O O
Figuur 11:
Handelingsdimensies binnen InterDis (Vyt, 2010)
64
5.3.6 PROSE bevraging Interdisciplinair samenwerken in zorg en welzijn
Deze vragenlijst werd binnen een PROSE-project ontwikkeld door Vyt (2008) om de
ervaren kwaliteit van interdisciplinair samenwerken, zoals aanbevolen door Vlaamse en
Federale instanties en de Wereldgezondheidsorganisatie, te bevragen. Via zelfevaluatie
bij leden van multidisciplinaire teams wordt de huidige kwaliteit van interdisciplinair
samenwerken in kaart gebracht. Dit gebeurt via drie gestandaardiseerde vragenlijsten
bestaande uit 20 items die peilen naar de basisvoorwaarden voor samenwerken, de
praktijk van interdisciplinaire samenwerking en de interprofessionele (zelf)waardering
van het teamlid.
Bij de ontwikkeling van de vragenlijst werd gebruik gemaakt van het PROSE Online
Diagnostics System (dat uitvoerig is getest op betrouwbaarheid). Het beantwoorden van
de drie vragenlijsten gebeurt op een beveiligde website (www.respond.prose.be).
Hierdoor worden de vertrouwelijkheid en anonimiteit gegarandeerd.
Het meetinstrument bestaat uit 60 items opgesteld volgens een vijfpuntenschaal, gaande
van “1 = helemaal niet akkoord” tot “5 = helemaal akkoord”, waarbij geen neutrale
optie is: score 3 betekent “eerder wel akkoord”. Bijkomend kunnen de respondenten bij
elk item een opmerking of suggestie geven. Daarnaast kan elke respondent aangeven
welke verbeteringen volgens hem prioritair zijn binnen het eigen team, door vijf items
aan te duiden met een cijfer gaande van “5 = hoogste prioriteit” tot “1 = minst hoge
prioriteit”.
De Cronbach‟s α-waarden van de vragenlijsten bedragen 0.81, 0.83 en 0.79 (N=67). De
Intraclass Correlation Coefficient [ICC] als test-hertest-betrouwbaarheid van de sub-
schalen, scoort behoorlijk goed (0.77, 073, 0.63). Aangezien deze bevragingsset in het
exploratief onderzoek gebruikt wordt, is een meer gedetailleerde beschrijving ervan
opgenomen in het hoofdstuk over onderzoeksmethode en -procedure.
65
5.4 Belangrijkste voorlopige bevindingen
Uit de literatuurstudie en het bestuderen van beschikbare meetinstrumenten onthouden
we de volgende zaken die van belang zijn bij teamwerk:
De multidimensionele kijk op de zorgvraag en de holistische zorgvisie.
Formuleren van verantwoorde zorgdoelen in een gemeenschappelijk zorgplan
volgens het SMART-principe.
De combinatie van kennis, vaardigheden en praktijkervaring van verschillende
deskundigen binnen het interdisciplinair teamwerk.
Teamstructuur: de grootte van het team beperken tot de disciplines die effectief
noodzakelijk zijn bij het opbouwen en uitvoeren van het gezamenlijk zorgplan.
Dynamiek door coherentie, onderling vertrouwen en goed leiderschap.
Roldefiniëring: het respecteren van de professionele identiteit van elk teamlid.
Professionele diversiteit en individualisatie binnen de standaardzorg
Communicatie is mogelijk één van de meest cruciale factoren die de samenwerking
tussen de verschillende disciplines kan vergemakkelijken.
Empowerment: betrokkenheid en inspraak van de patiënt binnen het eigen
zorgtraject en het teamwerk.
Organisatorische randvoorwaarden: richtlijnen, motivatie, feedback en bijsturing.
Dossierbeheer i.f.v. het gestructureerd en efficiënt werken.
Essentiële kwaliteitsaspecten binnen het verlenen van zorg leidt tot betere resultaten.
Instrumenten voor het beoordelen, meten en optimaliseren van interdisciplinair
samenwerken: deze zijn eerder beperkt in aantal.
66
6. Een exploratief onderzoek
Hierna volgt een beschrijving van het exploratief onderzoek. Respectievelijk bespreken
we de vooropgestelde onderzoeksdoelen, de bevragingsgroep, de procedure en de
gebruikte vragenlijsten, gevolgd door een korte beschrijving van de bevragingsmethode.
Verder wordt de nabespreking met de teams toegelicht en worden tot slot de gegevens-
werking en resultaten weergegeven. Relevante items worden geclusterd. Resultaten
worden geanalyseerd per deelnemend revalidatiecentrum en per beroepsgroep.
6.1 Onderzoeksdoelen
Het is in dit onderzoek niet de bedoeling om teams of beroepsgroepen op alle punten
onderling te vergelijken. Teams zijn niet identiek samengesteld, en bovendien spelen
individuele variabelen en contextfactoren een belangrijke rol. We gaan er ook van uit
dat de kwaliteit van de interdisciplinaire praktijk in de betrokken centra op een redelijk
hoog peil ligt, gegeven het feit dat er al een selectie is op basis van een verkregen
erkenning als multidisciplinair team. Bovendien hebben alle teamleden een ruime
ervaring met interdisciplinair samenwerken (zie verder). De vrijwillige medewerking
van centra laat ook veronderstellen dat het gaat om centra die duidelijk gemotiveerd zijn
tot interdisciplinair samenwerken.
Het doel van dit onderzoek is vooral een bijkomende indirecte validering te doen van de
voor de algemene sector van zorg en welzijn ontwikkelde beschikbare vragenlijsten en
de hierbij gebruikte indexen. Ook wilden we de mening van de betrokken teamleiders
over de gebruikte methode van zelfevaluatie in teamverband. Tegelijkertijd vormt dit
onderzoek een pilootstudie voor een bredere opzet van onderzoek en kunnen de
gegevens uiteindelijk gebruikt worden als eerste benchmarking of vergelijkingsbasis
voor revalidatiecentra. Hierdoor is het onderzoek ook van direct nut voor de betrokken
centra. Aan de centra die dit willen, wordt ook binnen een breder interventieonderzoek
vanwege de promotor mogelijke ondersteuning aangeboden.
67
6.2 Bevragingsgroep
Voor dit onderzoek werden acht revalidatiecentra gecontacteerd uit Oost-Vlaanderen en
Vlaams-Brabant. Alle centra waren bereid aan het onderzoek deel te nemen, doch bij
drie ervan viel de bevraging in een voor hen ongunstige periode. De vijf deelnemende
centra voldeden aan de vooropgestelde selectiecriteria:
Er vond een selectie plaats uit de door het VAPH erkende centra voor revalidatie,
waarbij de focus lag op goede en gemotiveerde teams die uit minstens vijf teamleden
bestaan. Bij het selecteren van de multidisciplinaire teams werd er gestreefd naar een
evenwichtige samenstelling van hun doelgroep(en). Centra die zich richten op één
specifieke doelgroep werden zoveel mogelijk uitgesloten. Dit om een evaluatie te
kunnen maken van interdisciplinaire teamwerking die zich focust op uiteenlopende
problematieken. De voorkeur ging uit naar centra die voornamelijk kinderen
behandelen. De deelnemende centra behandelen zowel kinderen als volwassenen, maar
geen enkel team dat uitsluitend volwassenen behandelt, werd opgenomen. Vier van de
vijf deelnemende teams zijn bovendien in het bezit van een bijkomende erkenning voor
het opmaken van inschalingsverslagen voor het PAB en/of adviesverlening inzake de
IMB. Wat de teamsamenstelling betreft, is deze voor de gemaakte selectie heel uiteen-
lopend. Een vaste voorwaarde is dat er minstens één logopedist binnen het team zetelt.
In totaal waren er 74 respondenten bij de bevraging betrokken. In één centrum waren er
drie deelteams. Aangezien de algemene werkwijze van deelteams binnen een centrum
gelijkaardig is, ongeacht de VAPH-erkenning, werd er geen onderscheid gemaakt tussen
deelteams in eenzelfde centrum. Tabel 6 geeft een overzicht van de deelnemers per
centrum. De teamleden werden onderverdeeld in beroepsgroepen: (1) logopedisten en
audiologen, (2) psychologen en orthopedagogen, (3) ergotherapeuten, (4) kinesi-
therapeuten en diëtisten, (5) artsen en (6) sociale dienst en sociaal verpleegkundigen.
Voor de directieleden werden de antwoorden bijkomend gegroepeerd. De responsgraad
van de bevragingen in dit onderzoek schommelde tussen 66% en 100% per centrum, en
tussen 65% en 100% per beroepsgroep. De algemene responsgraad (voor alle
respondenten samen) bedroeg 77%.
68
Tabel 6: Respondenten per centrum.
NR1 NR2 M/V BG1 BG2 BG3 BG4 BG5 BG6 DIR
1 38 25 2/23 10 3 5 4 2 1 0
2 10 8 0/8 1 1 2 3 0 1 0
3 11 9 2/7 5 1 1 1 1 0 1
4 7 7 2/5 1 2 1 1 1 1 1
5 8 8 3/5 2 2 2 2 0 0 0
Aantal teamleden (NR1) en aantal effectieve respondenten (NR2), man/vrouw verhouding effectieve respondenten (M/V), aantal effectieve respondenten in de 6 beroepsgroepen (BG) en directieleden (DIR)
Elk teamlid van de participerende centra bleek op basis van een mondelinge voor-
bevraging reeds meer dan vijf jaar ervaring te hebben met teamwerking. Op zich is dit
gegeven positief voor de praktijk, voor het onderzoek betekent het echter dat dit aspect
niet als een bijkomende variabele kan worden gehanteerd. Het is in dit geval wel een
positief aspect, gezien de bevragingsgroep al beperkt is. We kunnen de resultaten dus
analyseren vanuit het oogpunt van reeds ervaren teams, die bij voorbaat al duidelijk
gericht zijn op interdisciplinaire besluitvorming gezien hun erkenning als MDT.
6.3 Procedure
Na een eerste contactname waarin werd gepolst of er bereidheid was tot deelname, werd
de directie geïnformeerd over de werkwijze via het inlichtingenblad (zie bijlage 4) zoals
dit werd voorgelegd aan het ethisch comité dat het onderzoek aan UZ Gent superviseert.
De directies kregen inzage in de concrete vragenlijsten. De anonimiteit van de
respondenten (bij verwerking van gegevens) en de onidentificeerbaarheid van resultaten
van de deelnemende centra (bij publicatie van gegevens) werden gegarandeerd.
Het onderzoeksprotocol (zie bijlage 5) werd ook in het kader van de bredere studie door
de promotor ter erkenning voorgelegd aan de Stichting Integratie Gehandicapten vzw
[SIG], het European Interprofessional Practice and Education Network [EIPEN] en de
European Association of Service providers for Disabled Persons [EASDP]. Na het
online invullen van drie vragenlijsten werd een bijkomende debriefing en meta-
evaluatie gehouden met de directies via een semigestandaardiseerd interview.
69
6.4 Vragenlijsten
In het PROSE-instrumentarium voor kwaliteitszorg (PROSE, 2007) was een
bevragingsset aanwezig bestaande uit drie vragenlijsten met elk 20 items (zie bijlage 3).
Deze vragen-lijsten werden reeds gevalideerd met een projectgroep uit de sector van
Zorg en Welzijn op inhoudsvaliditeit (via face-validity) en bleek ook een goede
betrouwbaarheid te hebben. De Cronbach‟s α-waarden van de drie vragenlijsten
bedragen 0.81, 0.83 en 0.79 (N=67). De Intraclass Correlation Coefficient [ICC] als
test-hertest-betrouwbaarheid van de subschalen, scoort behoorlijk goed (0.77, 073,
0.63). Voor dit onderzoek werden de vragenlijsten extra nagekeken op inhoudsvaliditeit
door te controleren of alle relevante aspecten, die in recente onderzoeken terzake zijn
terug te vinden, in de PROSE-vragenlijsten opgenomen waren. In tabel 7 is een
overzicht weergegeven van enkele belangrijke bevragingsaspecten met de bron waaruit
ze afkomstig zijn. Ook vragenlijsten die vooral of exclusief in het kader van
interdisciplinair onderwijs gebruikt zijn, werden bij deze extra controle opgenomen. Bij
deze extra check werd vertrokken van de in de literatuur consulteerbare vragenlijsten
zonder kennis van de concrete items in de PROSE-vragenlijsten. Er werd een selectie
gemaakt van items die zeker nood-zakelijk zouden zijn om te bevragen, en vervolgens
werd nagekeken of deze aspecten in de itembank opgenomen waren. De PROSE-
vragenlijsten dekten alle relevante aspecten. Enkele formuleringen werden aangepast
om de items nog beter te laten aansluiten op de doelgroep van de bevraging.
Tabel 7: Vier belangrijke bevragingsaspecten met de corresponderende bron waaruit ze afkomstig zijn.
TDMQ IEPS ECIP InterDis
In welke mate respecteren andere teamleden
jouw werk?
Items 4 & 9 Item 25
In welke mate zijn de leden van het team
teamgericht?
Item 1 Q5 & Q9
In welke mate wordt het team in staat gesteld
om te individualiseren?
Item 3 & 4 Q7
In welke mate kan jij bij de andere teamleden
terecht voor het bereiken van de eigen
therapeutische doelstellingen?
Item 10 Q1 & Q6
70
De PROSE-bevragingsset bestaat uit drie vragenlijsten. Een eerste lijst is gericht op
voorwaarden voor interdisciplinair samenwerken. Deze items focussen op organisato-
rische aspecten van de werksituatie (acht items, bijv. “We werken als team in een werk-
situatie die ons goed toelaat om effectief in team te werken”), de houding en de
werkwijze van de leidinggevenden (zes items, bijv. “Teamwerk wordt gestimuleerd en
ondersteund door het management als een essentieel element in de afdeling”) en de
houding van teamleden (zes items, bijv. “Teamleden bij ons zijn bereid om discipline-
specifieke informatie en kennis ook interprofessioneel met elkaar te delen).
De tweede vragenlijst is gericht op de specifieke aspecten die verband houden met
interdisciplinaire werkprocessen in het centrum of op de afdeling, namelijk het werken
via dossiers (vier items, bijv. “De wijze waarop patiëntendossiers worden samengesteld
en beheerd, vergemakkelijkt de samenwerking tussen disciplines”) het overleg (acht
items, bijv. “De teamleden doen regelmatig een beroep op de specifieke deskundigheid
en ervaring van de andere gezondheidswerkers in het team) en de resultaatgerichtheid
van de bestaande praktijk (acht items, bijv. “Bij ons verhoogt de huidige teamwerking
duidelijk de kans op het beste therapeutisch resultaat”).
De derde vragenlijst is gericht op de eigen interdisciplinaire competentie als gezond-
heidswerker (zes items, bijv. “In een team werk ik op een stimulerende en constructieve
manier met anderen samen”), de ervaring met interdisciplinair samenwerken met andere
teamleden (acht items, bijv. “Ik kan goed bij de andere teamleden terecht voor het
helpen bereiken van de behandeldoelen waarvoor ik insta”) en de eigen visie op
interdisciplinair samenwerken (zes items, bijv. “Interdisciplinaire zorgplanning vraagt
volgens mij eigenlijk niet veel extra meer energie/tijd van gezondheidswerkers, als het
maar goed georganiseerd wordt.”).
Op basis van de bevragingsset worden drie algemene realisatieindexen berekend (score
op 100) en negen specifieke indexen (gemiddelde scores van de vier tot acht items
binnen de gedefinieerde subsets van items). In de analyse beperken we ons tot de
analyse van de realisatieindexen en de drie clusters van de laatste vragenlijst. We
belichten enkele extra items uit de vragenlijsten in drie specifieke clusters:
teamgerichtheid, kennis van het beroepsprofiel en evaluatie van het teamfunctioneren
(zie tabel 8). Deze clustering is experimenteel en is niet gebaseerd op factoranalyse.
71
Tabel 8: Overzicht items per cluster die als bijkomende zinvolle analyse-eenheden werden betrokken.
Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3
Alle leden van het team zijn bij ons in grote mate zelf gericht op werken in team. (ID1-item 8)
x
Teamleden doen bij ons effectief een beroep op elkaar om de behandeldoelen te helpen bereiken. (ID1-item 11)
x x
Teamleden bij ons zijn bereid om disciplinespecifieke informatie en kennis ook interprofessioneel met elkaar te delen. (ID1-item 13)
x
De teamleden doen regelmatig een beroep op de specifieke deskundigheid en ervaring van de andere gezondheidswerkers in het team. (ID2-item 6)
x
In een team werk ik op een stimulerende en constructieve manier met anderen samen. (ID3-item 6)
x
De afdeling beschikt per gezondheidswerker over specifieke functieprofielen met duidelijke vermelding van taken en verantwoordelijkheden. (ID1-item 1)
x
Leden van het team van een andere discipline kennen goed mijn functieprofiel (competenties, bevoegdheden en werkwijzen). (ID3-item 14)
x
Op onze afdeling worden de teams op een goede manier gecoördineerd/geleid.(ID1-item 2)
x
Hulp- en zorgverleners wisselen systematisch ervaringen uit om hun eigen handelen te verbeteren.(ID2-item 5)
x
De teamwerking op de afdeling wordt systematisch geëvalueerd.(ID2-item 7)
x
Op basis van systematische evaluaties van het onderling functioneren en van de samenwerking worden regelmatig verbeteracties bepaald. (ID2-item 13)
x
C1= teamgerichtheid, C2 = kennis van het beroepsprofiel, C3= evaluatie van het teamfunctioneren
72
6.5 Bevragingsmethode
We opteerden om de bevraging te organiseren via het PROSE Online Diagnostics
System [PODS] (zie figuur 12 en www.prose.be). Deze methode heeft verschillende
voordelen. Vooreerst is deze bevraging als online standaardbevragingsset op dit
platform beschikbaar en wordt deze ook gebruikt bij gelijkaardig onderzoek in andere
sectoren van de zorg- en welzijnssector (Vyt, 2011). Ten tweede combineert PODS
gesloten en open beantwoordwijzen: respondenten beantwoorden elk item op een
vijfpuntenschaal, maar kunnen ook bij elk item spontaan commentaar geven. Bovendien
is er optioneel de mogelijkheid om items te selecteren die volgens de respondent
prioritair verbeterd zouden moeten worden en kunnen respondenten nog algemene heel
sterke en zwakke punten in de organisatie aangeven. Tenslotte laat PODS toe om de
bevraging anoniem te houden terwijl het toch mogelijk blijft om na te gaan of een
respondent al dan niet heeft geantwoord en hem/haar eventueel een herinneringsbericht
te sturen. Dit leidt tot zeer hoge responsgraden en dus tot zeer valide bevragingen
waarbij het risico op vertekende resultaten uiterst beperkt blijft.
Figuur 12: Screenshot van PROSE Online Diagnostics
73
6.6 Nabespreking met de teamleiders
Direct na de online bevraging werden enkele vragen voorgelegd aan de teamleiders
omtrent hun teamwerking. Als eerste werd gevraagd de huidige teamwerking zo goed
mogelijk te omschrijven en meer specifiek hoe teamvergaderingen en het dossierbeheer
gestructureerd worden. Er werd extra doorgevraagd of men in het centrum met een
elektronisch patiëntendossier werkt. Ook de organisatorische randvoorwaarden werden
opgenomen door te bevragen in welke mate en hoe organisatiestructuren zoals het
management en de infrastructuur de interdisciplinaire werkwijze in positieve of
negatieve zin beïnvloeden. Hierbij werd ook nagegaan in welke mate er aandacht en
effectieve inzet is omtrent scholing rond interdisciplinair samenwerken bij de
teamleden. Verder werd ingegaan op in welke mate en hoe professionele aspecten, die
verband houden met kernprocessen van diagnostiek en therapie, de interdisciplinaire
werkwijze in het centrum in positieve of negatieve zin bepalen.
De rol van de logopedist en de arts werden specifiek bevraagd door na te gaan in welke
mate deze disciplines actief en efficiënt betrokken zijn bij de interdisciplinaire aanpak
van diagnostiek en behandeling (in vergelijking met andere disciplines). Aangaande de
arts was het van belang te weten welk aandeel hij heeft binnen het teamwerk en of hij
evenveel deelneemt aan teamvergaderingen als andere disciplines. De teams erkend
door het VAPH kregen nog de vraag hoe ze de efficiëntie ervaren van de gehanteerde
werkwijze voor het opmaken van een multidisciplinair verslag in functie van een
VAPH-aanvraag, en hoe de communicatie met het VAPH hierover verloopt.
Na de resultaatsverwerking van de PROSE-vragenlijsten werden de resultaten hiervan
enkel op groepsniveau aan de instelling of afdeling meegedeeld. Het diensthoofd of de
directie kan op basis hiervan beslissen om deze resultaten naar de teamleden te
communiceren ter optimalisatie van het teamwerk. Volgens de PROSE-methodiek hoort
men na een online bevraging met de teamleden een consensusvergadering te houden om
de resultaten van de bevraging vast te leggen en om gezamenlijk verbeterprioriteiten te
formuleren. Op het moment van de gegevensverwerking was dit nog niet gebeurd.
74
6.7 Gegevensverwerking
Gezien de beperkte onderzoeksgroep wordt hier vooral beschrijvende statistiek
weergegeven inzake de scores behaald op de zelfevaluatievragenlijsten. Voor de analyse
van de enkele indexen per beroepsgroep wordt univariate variantieanalyse gebruikt via
het SPSS softwarepakket. De door respondenten aangegeven verbeterprioriteiten
worden opgelijst. De antwoorden van de nabespreking worden geanalyseerd in
combinatie met hun behaalde indexen en de gekozen verbeterprioriteiten per centrum,
en over de gehele groep in verband met de ervaren bruikbaarheid voor zelfevaluatie en
kwaliteitszorg. Uit het geheel van scores en verbeterprioriteiten worden algemene lijnen
afgeleid.
6.8 Resultaten
6.8.1 Analyse van de behaalde realisatiescores
Volgens alle teamleden zijn de voorwaarden tot teamwerk (InterDis 1) voldoende
aanwezig binnen het eigen team. Men neemt ook een positieve houding aan t.o.v.
teamwerk (InterDis 3). Alle centra scoren namelijk hoog tot zeer hoog (score 3-4-5).
Iedereen is dus teamgericht en ziet het nut van teamwerk in. Bij elk team worden de
beste totaalscores behaald op InterDis 3 (zie tabel 9). De teamleden scoren allen het
laagst op InterDis 2. Wanneer we de verschillende teams met elkaar vergelijken, behaalt
team 3 de hoogste scores op InterDis 1, 2 en 3 in vergelijking met de andere teams.
Team 2 behaalt de laagste scores, team 3 scoort uitmuntend op de drie vragenlijsten.
Tabel 9: Totale gemiddelde realisatiescore (op 100) op de drie PROSE-zelfevaluatievragenlijsten.
Team Totaalscore InterDis 1
Totaalscore InterDis 2
Totaalscore InterDis 3
Team 1 74 68 80
Team 2 64 63 73
Team 3 89 87 90
Team 4 71 70 85
Team 5 84 83 89
Realisatiescores vallen tussen 20 en 100. Scores onder 50 worden als duidelijk onvoldoende beschouwd.
75
De kwaliteit van het overleg (InterDis 2) is binnen team 2 het laagst. Men scoort vooral
laag op het item De teamwerking op de afdeling wordt systematisch geëvalueerd
(gemiddelde score 2). Dit kan te wijten zijn aan het dagelijks management of de team-
verantwoordelijken, die geen systematische evaluatie en feedback (kunnen) inplannen
ter optimalisatie van het teamwerk. Dit wordt voor een deel ook aangegeven door de
teamleden van team 2, die meegeven dat een prioritair werkpunt de eigenlijke
samenwerking tussen de disciplines is, maar dat stimulatie van de leiding hierbij
belangrijk is. Meer overleg in het kader van interne vorming is volgens hen
aangewezen, maar tijdgebrek maakt dit onmogelijk. Ook in andere (hoogscorende)
teams wordt dit gesteld. In team 5 geeft een teamlid aan dat snellere evaluaties van het
team en de betrokken hulpverleners een noodzaak is. Nog een ander teamlid meent dat
er structureel meer tijd voorzien moet worden om o.a. studiedagen te bespreken.
Diezelfde mening wordt binnen team 5 ook weerspiegeld door slechte scores op het
item Op basis van systematische evaluaties van het onderling functioneren en van de
samenwerking worden regelmatig verbeteracties bepaald (gemiddelde score 2).
Team 2 scoort ook slecht op het item Na de interdisciplinaire teambesprekingen en
overlegmomenten heb ik het gevoel dat alles wat moet besproken zijn, ook besproken is
(gemiddelde score 2). Dit is mogelijks te verklaren door een gebrekkige tijdsplanning
van de vergadering. Door te lang bij een onderwerp stil te staan, worden andere
belangrijke zaken niet besproken. Een andere mogelijkheid is dat bepaalde disciplines
vinden dat ze onvoldoende aandeel hebben gehad bij het overleg. Eén teamlid van team
2 gaf bij de bevraging namelijk aan dat openstaan voor de vakinhoud van andere
disciplines prioritair verbeterd moet worden binnen het team. Een ander teamlid gaf dan
weer aan dat het in hun team een prioriteit zou moeten zijn dat een teamlid zijn
persoonlijke visie op iets mag meedelen tijdens de teambesprekingen.
6.8.2 Geselecteerde items volgens prioriteit inzake verbetering
Per team wordt hieronder het meest prioritaire item weergegeven, op basis van de
gesommeerde schaalscore voor dat item en het gegeven dat het item door minstens twee
respondenten moet gekozen zijn. Elke respondent kon immers maximaal vijf items
selecteren om te verbeteren, en aan deze items een verbeterprioriteit toekennen door de
scores 5, 4, 3, 2 en 1 te verdelen onder de geselecteerde items.
76
InterDis 1: Voorwaarden voor interdisciplinair samenwerken
Team 1: Er zijn regelmatig gezamenlijke denk- en beslissingsmomenten, waarbij
nieuwe doelen, strategieën en afspraken worden vooropgesteld binnen het
team (12/25 effectieve respondenten [ER] – sommatie schaalscore [SS] 40)
Team 2: Er wordt regelmatig gereflecteerd op de kwaliteit van de hulp- en
zorgverlening vanuit de verschillende invalshoeken van de medewerkers. (3/8
ER – SS 14 )
Team 3: Op onze afdeling wordt er op een positieve manier omgegaan met kritiek: er
is een open en constructieve cultuur waarbij kritiek goed geuit en beluisterd
kan worden (3/9 ER – SS 8)
Team 4: (geen item door meerdere respondenten gekozen)
Team 5: (geen item door meerdere respondenten gekozen)
Uit de aangeduide verbeterprioriteiten van InterDis 1 blijkt dat reflectie op de kwaliteit
van de hulp- en zorgverlening meer aan bod zou moeten komen. Een aandachtspunt is
een teamcultuur te creëren waarin teamleden openstaan voor constructieve feedback en
gezamenlijke denk- en beslissingsmomenten te organiseren.
InterDis 2: Specifieke aspecten van interdisciplinaire werkprocessen
Team 1: De teamwerking wordt systematisch geëvalueerd (11/25 ER –SS 33)
Team 2: De multidisciplinaire vergaderingen (team- of werkoverleg) waar ik aan
deelneem ervaar ik als goed voorbereid (o.a. met duidelijke agenda en
werkdocumenten) en worden goed geleid (4/8 ER – SS 18)
Team 3: De teamwerking wordt systematisch geëvalueerd (2/9 ER – SS 9)
Team 4: (geen item door meerdere respondenten gekozen)
Team 5: Op basis van systematische evaluaties van het onderling functioneren en van
de samenwerking worden regelmatig verbeteracties bepaald (2/8 ER – SS9)
Uit de aangeduide verbeterprioriteiten van InterDis 2 blijkt dat de teams in globo vinden
dat systematische evaluatie van het teamwerk op zich nog onvoldoende aanwezig is
binnen de eigen werkcontext. Dus niet alleen inzake de hulpverlening maar ook inzake
de teamwerking hoort meer systematisch evaluatief overleg gehouden te worden.
77
InterDis 3: De eigen competentie, ervaring en visie op interdisciplinair samenwerken
Team 1: Door het werken in team krijg ik ook beter inzicht in het gebruik van nieuwe
materialen, technologie en werkwijzen (5/25 ER – SS 20)
Team 2: Leden van het team van een andere discipline kennen goed mijn functieprofiel
(competenties, bevoegdheden en werkwijzen) (5/8 ER – SS 13)
Team 3: Gezondheidswerkers die in team werken letten meer op psychosociale
aspecten bij zorg aan patiënten (2/9 ER – SS 6)
Team 4: Interdisciplinaire zorgplanning vraagt eigenlijk niet veel meer energie/tijd
van gezondheidswerkers, als het maar goed georganiseerd wordt (2/7 ER –
SS 7)
Team 5: Ik let erop om zorg- en behandeldoelen op zodanige wijze te formuleren dat
ze goed passen in een interdisciplinair zorgplan (2/8 ER – SS 9)
De aangeduide verbeterprioriteiten op InterDis 3 zijn meer gevarieerd, aangezien deze
derde vragenlijst duidelijk verschillende clusters bevat en aangezien de items betrekking
hebben op de eigen persoon. Het is dan logisch dat hier minder een gemeenschappelijke
noemer te bepalen is.
6.8.3 Interpretatie van eigen specifieke itemclusters
Relevante items werden door ons geclusterd op de volgende aspecten: teamgerichtheid,
kennis van het beroepsprofiel en evaluatie van het teamfunctioneren (zie tabel 8). De
resultaten van de verschillende centra op deze clusters zijn weergegeven in tabel 10.
Tabel 10: Gemiddelde itemsores op de specifieke itemclusters (per team).
Team-
gerichtheid
Kennis van
beroepsprofiel
Evaluatie van
teamfunctioneren
Team 1 4.00 3.67 3.50
Team 2 4.00 3.33 2.75
Team 3 5.00 4.67 4.00
Team 4 4.00 3.67 3.50
Team 5 4.40 3.67 3.00
78
Zoals eerder vermeld binnen de literatuurstudie is het resultaat van samenwerking meer
dan de som van alle individuele prestaties. Professionele hulpverleners dienen de
meerwaarde van interdisciplinair teamwerk dan ook in te zien. We zien na analyse van
de clusterscores een héél sterke teamgerichtheid bij elk team. De gemiddelde itemscore
per cluster varieert van 4.00 tot 5.00, itemscores gaan van 3 tot 5 met slechts enkele
negatieve uitschieters (score 2). We kunnen stellen dat leden van het interdisciplinair
team in hoge mate beroep doen op elkaar om de behandeldoelen te bereiken. Men maakt
degelijk gebruik van de specifieke deskundigheid en ervaring van de andere
gezondheidswerkers in het team, om zowel de eigen zorgdoelen als die van het ander
teamlid te (helpen) verwezenlijken. Het is uitermate positief dat de teamleden in hoge
mate bereid zijn disciplinespecifieke informatie en kennis interprofessioneel uit te
wisselen. Ook binnen de open eindvragen van de PROSE-vragenlijst werd
teamgerichtheid op al dan niet positieve wijze aangehaald:
“Het opnemen en delen van verantwoordelijkheid, communicatie is zeer belangrijk.” –
“Steeds voor elkaar klaarstaan.” – “Er wordt goed overlegd zodat je samen op dezelfde
golflengte zit.” (Excellent binnen team 1)
“Ik heb de indruk dat sommige collega's minder openstaan om gegevens uit te wisselen,
zowel op professioneel als persoonlijk vlak.”(Verbetersuggestie team 1)
“Binnen onze eigen werking dient er een nog betere omkadering te komen om
interdisciplinair werken verder uit te bouwen; nu is interdisciplinair werken te vrij-
blijvend: de ene medewerker doet het, de andere niet.”(Verbetersuggestie team 4)
Kennis van de beroepsrollen en competenties van andere disciplines verhoogt de
efficiëntie van het teamproces. Uit clusterscores blijkt de kennis van elkaars
beroepsprofiel voldoende aanwezig te zijn binnen elk centrum. De clusterscores
variëren van 3.33 tot 4.67. Team 3 haalt hierbij de hoogste score. Wellicht liggen de
scores zonder deelname van de artsen wat lager, gezien deze beroepsgroep de kennis
van het eigen beroepsprofiel hoog inschat (zie verder). Teamleden gaven bij de
eindvragen van de PROSE vragenlijst onderstaande opmerkingen:
79
“Een goed team, waar we elkaar in de mate van het mogelijke steunen, en dat ook zeker
multidisciplinair is. We klitten niet in onze eigen discipline krampachtig samen, maar
staan open voor elkaar.” (Excellent volgens team 1)
“Iedere discipline wordt op zijn terrein gerespecteerd.” (Excellent volgens team 2)
“Bij sommige mensen meer openheid verwachten, maar dit is moeilijk af te dwingen.”
(Verbetersuggestie team 1)
“Openstaan voor de vakinhoud van andere disciplines - Op de teambesprekingen is het
belangrijk dat een teamlid zijn persoonlijke visie op iets mag meedelen.”
(Verbetersuggesties team 2)
“Teamwork met externe disciplines; professionele openheid in delen van kennis.”
(Verbetersuggestie team 3)
Uit de literatuur blijkt dat het volledige team, de afzonderlijke disciplines en het
management baat hebben bij regelmatige zelfevaluatie en feedback, dit ter optimalisatie
van het teamwerk. Toch blijkt uit de clusterscores van de vijf centra eerder een gebrek
aan teamevaluatie en feedback. De clusterscores variëren van 2.75 tot 4.00. Vooral team
2 haalt hier een lage score van 2.75. De nood aan (meer) reflectie, evaluatie en feedback
komt ook naar voor bij de open eindvragen van de PROSE-vragenlijst:
“Er heerst zeker een positieve en constructieve cultuur waarbij ieder teamlid veel
vertrouwen en krediet krijgt. Echt een omgeving waarin je kan groeien. Wanneer
iemand geen misbruik maakt van dit vertrouwen, is dat ideaal. Er wordt echter te
weinig kritiek gegeven wanneer dit nodig is.” (Verbetersuggestie team 1)
“We moeten elkaar ook kunnen wijzen op negatieve punten (hopelijk zonder dat dit de
positieve teamsfeer verknoeit).” – “Ik ben een voorstander van regelmatige individuele
functioneringsgesprekken voor elk personeelslid.” (Verbetersuggesties team 1)
“Wanneer wij bedenkingen of vragen hebben bij de aanpak van een collega, bespreken
we dit onderling of op een teamvergadering. Maar deze dingen worden zelden als
„kritiek‟ geformuleerd. Eerder als vraag/discussie.” (Opmerking team 3)
80
“Coaching of regelmatige evaluatie van de coördinatoren zodat zij het interdisciplinair
werken nog beter kunnen realiseren.” (Verbetersuggestie team 4)
“Snellere evaluaties van het team en de betrokken hulpverleners.” (Verbetersuggestie
team 5)
6.8.4 Verschillen in clustercores tussen beroepsgroepen
De derde InterDis-vragenlijst leent zich voor onderzoek naar mogelijke verschillen
tussen disciplines inzake hun eigen ervaring, overtuiging en competentiebeleving.
Over het algemeen zijn de ervaringen van alle beroepsgroepen met teamwerk positief te
noemen (gemiddelde score op onderdeel ervaring: 3.7-4.6). Teamwerk wordt voldoende
gewaardeerd (gemiddelde score op onderdeel overtuiging: 3.5-4.6). Elke discipline
schrijft zichzelf bovendien voldoende competenties toe om in team te werken
(gemiddelde scores op onderdeel competenties: 3.4-4.4).
We kunnen stellen dat er weinig variatie bestaat tussen de beroepsgroepen (zie tabel
11). Logopedisten, artsen en kinesitherapeuten hebben de beste attitude t.o.v. teamwerk
(gemiddelde scores op onderdeel overtuiging: 4.2-4.6). Deze disciplines beschouwen
zichzelf als competent voor het werken in team (gemiddelde scores op onderdeel
competenties: 4.2-4.4) en hebben de meest positieve ervaringen t.o.v. hun eigen team en
teamwerk (gemiddelde scores op onderdeel ervaring: 4.1-4.6).
Tabel 11: Gemiddelde score op de specifieke itemclusters van de verschillende beroepsgroepen.
C1 C2 C3
Logopedisten 4.2 4.1 4.2
Psychologen 3.8 3.9 3.9
Ergotherapeuten 3.8 4.1 4.2
Kinesitherapeuten 4.2 4.2 4.3
Artsen 4.4 4.6 4.6
Sociale dienst en sociaal verpleegkundigen 3.4 4.0 3.9
C1 = competentie, C2 = ervaring, C3 = overtuiging
81
De gemiddelde clusterscores liggen niet ver uit elkaar. De hoogste gemiddelde cluster-
scores bevinden zich bij artsen. Deze subgroep bestaat echter uit slechts drie
respondenten, waardoor de kans op vertekening vrij groot is. Dezelfde opmerking geldt
voor de laatste beroepsgroep, met eveneens slechts drie respondenten. De gemiddelden
worden hier toch ter informatie weergegeven.
De logopedisten uit de bevragingsgroep hechten met een gemiddelde score van 4.2 op
het onderdeel overtuiging niet méér belang aan interdisciplinair samenwerken dan
andere disciplines. Verschillen tussen de grootste beroepsgroepen (logopedisten,
psychologen-agogen, ergotherapeuten en kinesitherapeuten) zijn niet significant
bevonden. Logopedisten scoren consequent hoog op de drie specifieke itemclusters.
In de groep waren ook twee directieleden met een gemiddelde score van 3.5 op het
aspect overtuiging. Dit is op zich wel nog goed. Een lagere score bij directieleden kan
wijzen op mindere overtuigd enthousiasme rond de (positieve) gevolgen van inter-
disciplinair samenwerken dan bij de teamleden zelf. Gezien steun van het management
een voorwaarde is voor een goede interdisciplinaire samenwerking, vormt dit zeker een
aandachtspunt. Op de onderdelen ervaring en competenties behaalden de twee directie-
leden respectievelijk een gemiddelde score van 3.7 en 3.8, wat de laagste gemiddelde
scores zijn voor die categorieën. De minder goede houding t.o.v. teamwerk wordt ook
weerspiegeld in de scores van het onderdeel resultaat binnen InterDis 2, wat kan
betekenen dat zij de resultaten van het interdisciplinair samenwerken als minder positief
ervaren. Er is echter geen sprake van statistische significantie, en uit deze gegevens
mogen we ook absoluut niet generaliseren.
6.8.5 Analyse van de clusterscores binnen de beroepsgroepen
Logopedisten
We zien aanzienlijke verschillen, met een range tot 2.1 en dit op een schaal van 5
punten (zie tabel 12). Toch is er bij elk onderdeel een redelijk hoog gemiddelde. Dit is
te verklaren doordat team 2, dat een algemene lage score heeft, uit slechts één
logopedist bestaat. Team 3 daarentegen heeft een algemeen hoge score en bestaat uit
vijf logopedisten.
82
Tabel 12: Gemiddelde score binnen de logopedie (N=19).
Minimum Maximum Range Gemiddelde
C1 3.0 5.0 2.0 4.2
C2 2.8 4.9 2.1 4.1
C3 3.3 5.0 1.7 4.2
De logopedisten scoren ook hoog op de vragenlijst InterDis 3. Ze hebben een totaal-
score van 83/100 op alle items, wat volgens PROSE-normen een hoge score is.
Men schrijft de eigen competenties hoog aan (één logopedist scoorde zes maal met de
hoogste score 5), wat resulteert in een gemiddelde totale score van 4.2. De gemiddelde
score op items binnen het onderdeel competenties is 4. Er is een hoge waardering en
positieve houding voor teamwerk (gemiddelde totale score 4.2), de logopedisten zijn
sterk teamgericht. De gemiddelde scores op items binnen onderdeel overtuiging gaan
van 4 tot 5. Binnen de logopedistengroep heerst een positieve ervaring met teamwerk
(gemiddelde totale score op onderdeel ervaring is 4.1). De gemiddelde score op items
binnen dit onderdeel is 4.
Psychologen-agogen
De psychologen halen een totaalscore van 77/100 voor vragenlijst InterDis 3. Hiermee
behalen ze een iets lagere score dan de logopedisten. Men schrijft de eigen competenties
hoog aan. Op het onderdeel competenties haalt men een gemiddelde totale score van 3.8
(zie tabel 13). De gemiddelde scores op items binnen dit onderdeel gaan van 3 tot 4. Er
is een hoge waardering en positieve houding voor teamwerk (gemiddelde totale score
3.9), de psychologen zijn dus zoals de logopedisten sterk teamgericht. De gemiddelde
scores op items binnen onderdeel overtuiging gaan van 3 tot 4. Binnen de
psychologengroep heerst een positieve ervaring met teamwerk (gemiddelde totale score
op onderdeel ervaring is 3.9). De gemiddelde scores op items binnen dit onderdeel gaan
van 3 tot 4.
83
Tabel 13: Gemiddelde score binnen de psychologen (N=9).
Minimum Maximum Range Gemiddelde
C1 3.0 4.5 1.5 3.8
C2 3.1 4.6 1.5 3.9
C3 2.8 4.7 1.9 3.9
Verschillende psychologen geven aan niet akkoord te zijn met het feit dat inter-
disciplinair samenwerken niet meer inspanning/tijd vraagt.
Ergotherapeuten
Ook binnen deze beroepsgroep zien we grote verschillen, met een range tot 2.1 (zie
tabel 14). Dit is terug te verklaren door de algemene resultaten van team 2 en 3. Bijna
alle minima komen van één respondent uit team 2. Alle maxima komen van één
respondent uit team 3.
Tabel 14: Gemiddelde score binnen de ergotherapie (N=11).
Minimum Maximum Range Gemiddelde
C1 3.3 5.0 1.7 3.8
C2 2.9 5.0 2.1 4.1
C3 3.2 5.0 1.8 4.2
Men schrijft de eigen competenties hoog aan. Op het onderdeel competenties haalt men
een gemiddelde totale score van 3.8. De gemiddelde score op items binnen dit onderdeel
is 4. Er is een hoge waardering en positieve houding voor teamwerk (gemiddelde totale
score 4.2), ook de ergotherapeuten zijn dus sterk teamgericht. De gemiddelde score op
items binnen onderdeel overtuiging is 4. Binnen de ergotherapeutengroep heerst dus
ook een positieve ervaring met teamwerk. De gemiddelde totale score op onderdeel
ervaring is 4.1. De gemiddelde score op items binnen dit onderdeel is 4. Het is
opmerkelijk dat één ergotherapeut maximaal scoort, deze persoon gaf de hoogste score
op elk item.
84
Kinesitherapeuten
Men schrijft de eigen competenties hoog aan. Op het onderdeel competenties haalt men
een gemiddelde totale score van 4.2 (zie tabel 15). De gemiddelde scores op items
binnen dit onderdeel gaan van 4 tot 5. Er is een hoge waardering en positieve houding
voor teamwerk (gemiddelde totale score 4.3), de kinesitherapeuten zijn dus zoals de
logopedisten sterk teamgericht. De gemiddelde scores op items binnen onderdeel
overtuiging gaan van 4 tot 5. Binnen de kinesitherapeutengroep heerst een positieve
ervaring met teamwerk (gemiddelde totale score op onderdeel ervaring is 4.2). De
gemiddelde scores op items binnen dit onderdeel gaan van 4 tot 5. Kinesitherapeuten
worden als volwaardig lid beschouwd en gerespecteerd (score 4-5 voor de hele groep).
Tabel 15: Gemiddelde score binnen de kinesitherapie (N=11).
Minimum Maximum Range Gemiddelde
C1 3.7 5.0 1.3 4.8
C2 3.3 5.0 1.7 4.2
C3 3.7 4.8 1.1 4.3
Artsen
Hier zien we opmerkelijk hoge scores. Er is een zéér positieve houding t.o.v. teamwerk
(gemiddeld score 4). De artsen in de bevragingsgroep scoren het hoogst van alle
disciplines op de drie onderdelen van InterDis 3. Ze schrijven de eigen competenties
heel hoog aan. Op het onderdeel competenties haalt men een gemiddelde totale score
van 4.4 (zie tabel 16). De gemiddelde scores op items binnen dit onderdeel gaan van 4
tot 5. Er is ook een heel hoge waardering en positieve houding voor teamwerk
(gemiddelde totale score 4.6), de artsen zijn dus heel sterk teamgericht. De gemiddelde
scores op items binnen onderdeel overtuiging gaan van 4 tot 5. Binnen de artsengroep
heerst een zeer positieve ervaring met teamwerk (gemiddelde totale score op onderdeel
ervaring is 4.6). De gemiddelde scores op items binnen dit onderdeel gaan van 4 tot 5.
Slechts één item had een gemiddelde score van 4: Andere teamleden (van een andere
discipline) helpen daadwerkelijk bij het bereiken van mijn therapeutische
85
doelstellingen. We wijzen er hier echter nogmaals op dat deze gegevens gebaseerd zijn
op slechts drie respondenten, waardoor descriptieve statistiek beperkt is en er zeker
geen generalisatie mag gebeuren.
Tabel 16: Gemiddelde score binnen de artsen (N=3).
Minimum Maximum Range Gemiddelde
C1 4.0 5.0 1.0 4.4
C2 3.9 5.0 1.1 4.6
C3 3.3 5.0 1.7 4.6
Sociale dienst en sociaal verpleegkundigen
De ondervraagde sociaal werkers schrijven de eigen competenties blijkbaar het minst
hoog aan, ofwel is men kritischer ten opzichte van de eigen competenties. Op het
onderdeel competenties haalt men een gemiddelde totale score van 3.4 (zie tabel 17). De
gemiddelde scores op items binnen dit onderdeel gaan van 3 tot 4. Er is een hoge
waardering en positieve houding voor teamwerk (gemiddelde totale score 3.9), de
sociaal werkers zijn dus wel teamgericht, maar niet zoveel als andere disciplines. De
gemiddelde scores op items binnen onderdeel overtuiging gaan van 3 tot 5. Binnen de
groep van sociaal werkers heerst ook een positieve ervaring met teamwerk (gemiddelde
totale score op onderdeel ervaring is 4). De gemiddelde score op items binnen dit
onderdeel is 4. We wijzen er hier echter nogmaals op dat deze gegevens gebaseerd zijn
op slechts drie respondenten, waardoor descriptieve statistiek beperkt is en er zeker
geen generalisatie mag gebeuren.
Tabel 17: Gemiddelde score binnen de sociale dienst en sociaal verpleegkundigen (N=3).
Minimum Maximum Range Gemiddelde
C1 3.0 3.9 0.9 3.4
C2 2.8 4.8 2.0 4.0
C3 2.7 4.7 2.0 3.9
86
Eén respondent scoort trouwens opmerkelijk lager dan de andere twee, vooral op de
eigen ervaring met het team. Hij scoort lager bij items zoals: Bij andere teamleden
terechtkunnen voor helpen bereiken van eigen therapiedoelen en Andere teamleden
helpen bij het bereiken van mijn therapiedoelen. Volgens datzelfde teamlid vraagt
teamwerk wel meer inspanning en tijd. Hij is ook niet akkoord dat interdisciplinair
samenwerken fouten zou vermijden, of dat het de motivatie van gezondheidswerkers
verhoogt, of dat er meer op psychosociale aspecten gelet wordt bij teamwerk.
In tabel 18 worden de resultaten van de verschillende beroepsgroepen op de gevormde
specifieke clusters weergegeven. Logischerwijs zien we a.d.h.v. de clusterscores ook op
het niveau van de beroepsgroepen een sterke teamgerichtheid. De gemiddelde itemscore
voor elke beroepsgroep is 4, itemscores gaan van 3 tot 5 met opnieuw de uitzondering
van drie teamleden (één psycholoog en twee kinesitherapeuten) die elk een 2 scoorden
op een welbepaald item. We kunnen stellen dat ook elke beroepsgroep afzonderlijk de
positieve instelling heeft beroep te doen op andere disciplines om de behandeldoelen te
helpen bereiken. Gezien alle beroepsgroepen persoonlijk aangeven dat men op een
stimulerende en constructieve manier met andere teamleden samenwerkt, mogen we
stellen dat de er geen verschillen in teamgerichtheid zijn onder de eerder genoemde
disciplines.
Tabel 18: Gemiddelde scores op specifieke itemclusters volgens discipline (beroepsgroepen).
Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3
Logopedisten 4.00 3.67 3.50
Psychologen 4.00 3.33 3.25
Ergotherapeuten 4.00 3.67 3.50
Kinesitherapeuten 4.00 4.00 3.25
Artsen 4.20 4.67 3.75
Sociaal werkers 4.00 3.67 3.25
Cluster 1 = teamgerichtheid, Cluster 2 = kennis beroepsprofiel, Cluster 3 = evaluatie teamfunctioneren
87
Uit de clusterscores van de beroepsgroepen blijkt kennis van elkaars beroepsprofiel
voldoende aanwezig te zijn. Deze scores variëren van 3.33 tot 4.67. De artsen scoren
hier het hoogst (allemaal een itemscore van 4 of 5), gevolgd door de kinesitherapeuten.
Zij menen dat hun beroepsprofiel uitermate goed gekend is. Logopedisten spreken een
gebrekkige kennis van hun beroepsprofiel tegen, hoewel hun itemscores variëren van 1
tot 5 en er beduidend meer lagere scores gegeven worden dan bij andere disciplines.
Ook bij de psychologen is dit het geval.
De beroepsgroepen beoordelen de aanwezigheid van teamevaluatie vrij evenwaardig,
met consequent een wat lagere beoordeling dan op de andere twee clusters. De
clusterscores variëren van 3.25 tot 3.75. Evaluatie is dus duidelijk wel aanwezig, maar
zou nog frequenter en meer systematisch kunnen plaatsvinden.
6.8.6 Resultaten uit de nabespreking
In hoeverre is het gebrek aan respons vanwege artsen een weerspiegeling van een
mogelijke minder geïnteresseerde houding t.o.v. interdisciplinair samenwerken? Deze
en de eerder geformuleerde vragen wilden we beantwoord zien via een debriefing
interview met de teamverantwoordelijken (die in bepaalde gevallen tevens de directie
van het centrum zijn).
De kwalitatieve informatie verkregen uit de debriefing interviews draagt bij tot een
verrijking van het beeld op de huidige interdisciplinaire teamwerking binnen de
revalidatiesector. De teamwerking binnen de deelnemende teams varieert sterk, gaande
van vaste equipes/units onder leiding van een coördinator (bijv. psycholoog of
orthopedagoog) en/of een arts (bijv. psychiater of kinder- en jeugdpsychiater) tot
multidisciplinaire teams opgedeeld naar taakinhoud (bijv. algemeen team, team
diagnostiek en therapeutenteam) of samengesteld voor elke patiënt uit een bepaalde
doelgroep (elk team is dan verantwoordelijk voor een aantal patiënten).
De meeste teams zijn in het bezit van een bijkomende erkenning als multidisciplinair
team, behalve team 5 (waar de VAPH-aanvragen door andere medewerkers gebeuren).
De erkende teams zijn door het VAPH (het vroegere VLAFO) gemachtigd
multidisciplinaire verslagen op te stellen i.f.v. een VAPH-aanvraag. Team 4 ervaart de
gehanteerde werkwijze voor het opmaken van dergelijk verslag als zeer efficiënt en
88
nuttig. Ook de communicatie met het VAPH loopt bij hen behoorlijk. De
verantwoordelijke van team 2 beaamt dit en geeft ook aan dat het VAPH-dossier binnen
hun team goed bruikbaar is om de problematiek van de patiënt te beschrijven. De
communicatie verloopt vlot, gezien er een hoog aantal dossiers zijn waarvoor
regelmatig contact opgenomen wordt. Deze mening wordt niet gedeeld door team 1, dat
aangeeft dat het de principes van een VAPH-aanvraag goedkeurt maar de manier van
verwerking soms betuttelend en rigide vindt (bijv. het feit dat alles nu via griffoen
gebeurt, toont aan hoe de administratieve verwerking belangrijker is dan de hulp op
maat van de hulpvrager of patiënt). Ook de communicatie met het VAPH vindt de
directeur nogal rigide en de inspanningen die ervoor geleverd moeten worden, worden
volgens hem onderschat. Team 3 had hier verder geen opmerkingen bij.
Teamvergaderingen worden binnen de teams over het algemeen gepland aan de hand
van een (elektronische) agenda. Deze wordt niet standaard door dezelfde persoon
opgesteld, dit gebeurt of door de teamcoördinator of door de teamleden samen die via
de computer de agenda kunnen aanvullen. Teams komen wekelijks samen om start,
opvolging, bijsturing of beëindiging van therapie te bespreken. Agendapunten worden
één voor één overlopen, vaak onder leiding van één vast teamlid. Behalve bij team 1,
dat aangeeft dat de vergadering formeel geleid wordt door de coördinator (gespreks-
leiding, verslag enz.) en inhoudelijk door de arts (revalidatieproces, afstemmingen,
evaluaties enz.). Team 2 geeft dan weer aan dat er binnen hun teamwerking twee
soorten teamvergaderingen bestaan: patiëntoverleg (voorbereid door de coördinator,
waarbij alle disciplines aanwezig zijn) en teamoverleg (inhoudelijke en organisatorische
besprekingen). Team 4 duidt ook regelmatig één of meerdere teamleden aan om deel te
nemen aan netwerkinterventies.
Professionele aspecten in verband met kernprocessen van diagnostiek en therapie
kunnen een invloed hebben op de manier van werken in team. De verantwoordelijke van
team 5 geeft aan dat er een kader voor uitwerking gecreëerd wordt maar dat de
inhoudelijke invulling door de teamleden zelf gebeurt, rekening houdend met de
therapienood en de praktische mogelijkheden van de patiënt. Op deze manier blijft de
interdisciplinaire werking op een evenwaardige manier verlopen. Team 3 volgt
wetenschappelijke bevindingen vanuit diagnostiek en behandeling goed op, werkwijzen
89
in team worden grondig besproken en indien nodig bijgestuurd. Zo kan er in team
beslist worden om over bepaalde problematieken (bijv. ASS en ADHD) meer
bijscholing te volgen. De verschillende disciplines proberen hun bevindingen dan
zoveel mogelijk door te spelen aan de andere teamleden. Tijdsgebrek binnen een
teamvergadering kan dit proces hinderen (patiënten worden eerst besproken).
Teamleden proberen elkaar dan ook buiten de vergadering te informeren.
Scholing rond interdisciplinair werken komt niet binnen elk team aan bod. Terwijl team
4 zowel intern als extern regelmatig bijscholing volgt, doet team 5 dit niet (ondanks het
feit dat er wel aandacht aan besteed wordt). Specifieke scholing kwam in team 3 de
laatste jaren niet aan bod. De teamverantwoordelijke geeft aan dat het team het gevoel
heeft dat vergaderingen wel vlot verlopen en men de nood niet voelt zich bij te scholen.
Scholing gebeurt eerder in de richting van specifieke problematieken rond diagnostiek
en therapie. De directeur van team 1 geeft aan dat men er permanent voor zorgt dat het
revalidatiewerk multidisciplinair blijft gebeuren. Hij is zich bewust van het risico dat
disciplines, eens achter de gesloten deuren van de eigen therapieruimte, hun
teamgerichtheid laten varen en schuift het belang van volgehouden vorming naar voor.
Deze rol werd dan ook uitdrukkelijk aan het zogenaamde Sig („Sterk in Grenzen
verleggen‟) toebedeeld. De werkcontext van team 2 staat dan weer heel open voor het
volgen van bijscholing en verwacht dit dan ook van de personeelsleden. Vorming rond
interdisciplinair werken kan aan bod komen, maar specialisatie binnen het werkdomein
zal echter meestal voorrang krijgen gezien dit verwacht wordt van de dienst.
Ook organisatorische randvoorwaarden kunnen bepalend zijn voor het verloop van
teamwerk. Zo wordt er binnen team 5 heel sterk unit-gericht gewerkt en heeft het
management (i.f.v. goede multi- en interdisciplinaire werking) onlangs besloten één unit
voor autismespectrumstoornissen over te houden voor het basisteam i.p.v. twee. Andere
teamleden zitten nog in minstens twee units. De teamverantwoordelijke geeft aan dat dit
de werkbaarheid verhoogt, maar dat het contact en ervaring met de andere teamwerking
gereduceerd wordt. Het management neemt hier dus een dominante rol op zich, terwijl
bestuurders in team 3 slechts betrokken worden bij onregelmatigheden of in
uitzonderlijke situaties. Daar krijgen de therapeuten een grote zelfstandigheid en
gedeelde verantwoordelijkheid in het organiseren en uitvoeren van het team (bijv.
90
agendapunten toevoegen of dossiers zelfstandig raadplegen). De teamverantwoordelijke
van team 4 beaamt dit en geeft aan dat elk team binnen de wettelijke bepalingen de
nodige ruimte en vrijheid krijgt om in onderling overleg en in overleg met netwerken de
revalidatie uit te voeren. De directeur van team 1 meent dat de verloning van het MDT-
werk het centrum belet om het werk te doen zoals het hoort. Een team in een
revalidatiecentrum wil, om tot een goed multidisciplinair verslag te komen, méér werk
verrichten dan er binnen bijvoorbeeld Centra voor Leerlingenbegeleiding of
mutualiteiten verricht wordt en moet voor dit meerwerk toch werken vanuit een
onderbezetting. Team 2 is vrij om de interdisciplinaire werkwijze zelf te organiseren.
Personeelstekort en werkdruk (omwille van eigen financiering) maakt echter dat
overlegmomenten in team beperkt zijn en zeer efficiënt moeten gebeuren op momenten
dat ze kunnen plaatsvinden.
Als we de bijdrage van de logopedist aan het interdisciplinair teamwerk bekijken, wordt
deze binnen alle teams als een evenwaardig teamlid beschouwd. Team 1 geeft hierbij
aan dat de bijdrage van de logopedist in de diagnostiek van communicatie en de functies
daarvan van essentieel belang is. Zeker in de revalidatieperiode van de functietraining
onderscheidt de logopedist zich van andere disciplines. In de fase van „kwaliteit van
leven‟ schaart hij zich in het team naast de anderen. Gezien de doelgroepen binnen team
2 hebben de artsen en de kinesitherapeuten een groter aandeel binnen het zorgplan, maar
bij spraak-, taal- en voedingsproblemen wordt de logopedist zeer sterk betrokken.
Binnen team 3 neemt de logopedist evenveel deel aan diagnostiek en mogelijk nog iets
meer aan behandeling. Ook team 4 en 5 beschouwen de logopedist als een belangrijk en
evenwaardig teamlid, zeker wanneer verbale communicatie gestimuleerd moet worden.
Wanneer de bijdrage van de arts aan het teamwerk bestudeerd wordt, zien we dat deze
discipline vaak optreedt als leider/verantwoordelijke van het team. Binnen team 1 speelt
de arts een essentiële rol in de diagnostiek en het revalidatieproces. Hij neemt deel aan
elke teamvergadering of wordt over de gemaakte afspraken op de hoogte gebracht en
keurt ze goed/af. Toch zijn er volgens de directeur voor de arts te weinig uren ter
beschikking om deze essentiële rol goed te vervullen. Hij meent dat de dokters
drukbezet zijn en permanent moeten werken met een onbevredigd gevoel, omdat zij een
veel grotere inbreng zouden willen in de totaliteit van diagnostiek, therapie,
91
ouderbegeleiding, psycho-educatie en zelfs netwerkoverleg. Ook binnen team 2 is de
arts betrokken bij multidisciplinair overleg, zowel bij patiëntbesprekingen als bij het
teamoverleg. Dat overbezetting van deze discipline een knelpunt vormt, wordt ook hier
aangegeven. De teamverantwoordelijke meent namelijk dat de artsen de PROSE-
vragenlijst niet hebben ingevuld door tijdgebrek. Team 3 heeft een revalidatie-arts die
tevens de functie van directeur bekleedt. Team 4 heeft dan weer een arts die als
volwaardig lid deelneemt aan de diagnostiek en behandeling en binnen de teamwerking
de leiding op zich neemt. Een arts maakt binnen team 5 geen deel uit van het MDT dat
deelnam aan het exploratief onderzoek.
Het efficiënt beheren en hanteren van dossiers draagt bij tot goed teamwerk. Teams
werken met ofwel een papieren patiëntendossier (team 1 en 3), een elektronisch
zorgdossier (team 2) of nemen beide in gebruik (team 4 en 5). In team 3, waar alles nog
volledig op papier gebeurt, neemt men nota‟s omtrent eventuele beslissingen,
wijzigingen in therapie, testresultaten die aan ouders meegedeeld moeten worden enz..
Deze nota‟s worden op een daartoe ontworpen formulier genoteerd en komen in het
persoonlijk dossier van het kind terecht. Team 1 werkt met een centraal dossier (alle
inhoudelijke gegevens, medische verslagen en overlegverslagen, onderzoeksresultaten,
uurroosters en de chronologie van het revalidatieproces) en een administratief dossier
(gegevens van voorschriften, aanvragen en verlengingen, rechten, toelatingen enz.).
Zoals eerder vermeld bestaat ook hier geen elektronisch dossier ter vervanging van de
twee beschreven soorten dossiers. Verwerking van administratief materieel gebeurt wel
elektronisch. Geautomatiseerde gegevensverwerking heeft dus nog niet naar elke
teamwerking zijn weg gevonden, hoewel in team 3 de multidisciplinaire verslagen i.f.v.
een VAPH-aanvraag wel al elektronisch verstuurd worden. In team 4 bestaat het dossier
uit een medisch/administratief gedeelte, een therapeutisch gedeelte en een registratie-
gedeelte. Binnen team 5 wordt ieder intern of extern contact/teammoment over een
welbepaalde cliënt in het individueel dossier genoteerd onder „guidance‟. Dit verloopt
bijna volledig elektronisch. Voor de jaarlijkse verlenging „Aanvraag tegemoetkoming
RIZIV‟ wordt een evolutieverslag opgemaakt. Men maakt ook gebruik van een centraal
multidisciplinair verslag waar per ontwikkelingsdomein de desbetreffende therapeut zijn
gegevens noteert. Team 2 werkt met een volledig elektronisch patiëntendossier,
specifiek aangepast aan de werksetting.
92
7. Discussie
Het exploratief onderzoek kent enkele beperkingen waardoor we de resultaten niet
zomaar kunnen veralgemenen naar de hele sector van de revalidatie en die maken dat
we dit onderzoek met de nodige voorzichtigheid moeten interpreteren. Ons onderzoek
zal gevolgd worden door de participatie van bijkomende andere centra, waardoor de
generalisatiegraad drastisch zal verhogen.
Het was niet het doel van ons onderzoek om conclusies te trekken voor de hele sector
van de revalidatie. We wilden in eerste instantie de bruikbaarheid van het actie-
onderzoek en met name de gebruikte zelfevaluatievragenlijsten nagaan in een duidelijk
afgebakende groep van centra.
Bij het selecteren van revalidatiecentra met een erkend MDT werd gezocht binnen de
provincies Oost-Vlaanderen en Vlaams-Brabant vanwege beperkte verplaatsings-
mogelijkheden van de onderzoekers. Het onderzoek is beperkt in schaalgrootte. Drie
relatief korte vragenlijsten werden afgenomen bij vijf multidisciplinaire teams, waarbij
de focus lag op de opinie en perceptie van een beperkt aantal therapeuten. Omdat het
aantal respondenten van erkende MDT‟s slechts 35 bedroeg, werd besloten om ook de
leden van de gewone (niet door VAPH erkende) MDT‟s op te nemen, waardoor de
respondentengroep groeide van 35 naar 74 teamleden. De responsgraad binnen de vijf
deelnemende teams was zeer hoog door het gebruik van het PROSE Online Diagnostics
System. Toch blijft onze steekproef van centra niet representatief voor alle
revalidatiecentra in Vlaanderen. Om deze reden moet dit werk vooral beschouwd
worden als een exploratief onderzoek. Vervolgonderzoek zou kunnen focussen op
andere regio‟s binnen Vlaanderen.
De mate waarin de vragenlijsten zorgvuldig worden ingevuld, hangt af van de tijd die
men ervoor neemt. Teamleden hebben een drukke planning en dit werd zeker in
rekening gebracht tijdens het verloop van het onderzoek. Na het eigenhandig exploreren
van de vragenlijsten door de onderzoekers, bleek dat het invullen slechts 20 tot 25
minuten in beslag neemt. Bovendien konden de teamleden de vragenlijsten eender waar
invullen. Dit werd dan ook als motiverende factor naar de teamleden toe
gecommuniceerd.
93
Een online in te vullen vragenlijst heeft zowel voor- als nadelen. Voordelen hiervan zijn
o.a. lagere kosten, mogelijkheid tot controle op het volledig invullen van de vragenlijst,
en automatische scoring waardoor de kans op menselijke fouten kleiner wordt. Daar-
naast zijn er ook een aantal nadelen zoals vereiste computerkennis en zelfselectie door
respondenten (De Pelsmacker & Van Kenhove, 2007). Zo vergaten enkele teamleden de
eindvragen in te vullen. Enkel wanneer ze deze vragen hadden ingevuld, werd de
vragenlijst als correct beëindigd gemarkeerd. Dit element maakte het echter mogelijk
om op te volgen wie de vragenlijsten al dan niet volledig heeft beantwoord, om hen
alsnog aan te zetten tot finalisering. De responsgraad was hierdoor zeer hoog. Wel is het
jammer om vast te stellen dat binnen de groep artsen de responsgraad beperkt bleef. De
verantwoordelijken gaven aan dat dit vermoedelijk kwam door hun druk tijdsschema en
gebrek aan motivatie. De artsen die de vragenlijsten wél hadden ingevuld, bleken wel
zeer hoog te scoren op de verschillende aspecten van de vragenlijst, inclusief op hun
eigen houding tegenover interdisciplinair samenwerken.
Het PROSE Online Diagnostic System op het internet had een klein onverwacht nadeel.
De geautomatiseerde mail met de logingegevens bleek immers soms door een hoog
beschermingsniveau van spamfilters bij enkele respondenten in de map met ongewenste
e-mail terechtgekomen te zijn. De teamverantwoordelijken werden zo snel mogelijk
hiervan verwittigd, waardoor dit nog kon worden rechtgezet. Toch kunnen we besluiten
dat het PROSE-systeem handig is in gebruik, zowel voor de respondenten als voor de
onderzoekers. De teamleden werden begeleid bij het doorlopen van de verschillende
vragenlijsten en het aanduiden van prioritaire items. De onderzoekers konden makkelijk
de vorderingen per team opvolgen.
De diagnose is gebeurd op basis van zelfevaluatievragenlijsten en niet via objectieve
metingen. Bij de verwerking van gegevens werd steeds in het achterhoofd gehouden dat
in dit geval de perceptie van de teamleden het onderzoeksresultaat vormt. Sociaal
wenselijk antwoorden werden enigszins opgevangen door gegarandeerde anonimiteit
van de respondenten en de respondenten de mogelijkheid te geven om de vragenlijst op
een zelf gekozen plaats in alle privacy in te vullen. Daarnaast werd dit ook voor een
deel gecompenseerd door de perceptie van de teamleden te vergelijken met de perceptie
van de teamverantwoordelijke(n) over de status en de verbeterprioriteiten binnen het
94
team. De teamverantwoordelijke is, met zijn helikopterperspectief over de teamwerking,
samen met de teamleden dé bron om informatie te verzamelen over de efficiëntie van
interdisciplinaire samenwerken in de revalidatiesector en om bijhorende verbeterpunten
te formuleren. Bovendien zijn er een aantal teams waarbij meerdere coördinatoren deel-
nemen als respondent.
Uit de resultaten op teamniveau blijkt dat volgens alle teamleden de voorwaarden tot
teamwerk voldoende aanwezig zijn binnen het eigen team. Men neemt een positieve
houding aan t.o.v. teamwerk. Leden van het interdisciplinair team doen in hoge mate
beroep op elkaar om de behandeldoelen te bereiken. Men maakt gebruik van de
specifieke deskundigheid en ervaring van de andere gezondheidswerkers, om zowel de
eigen zorgdoelen als die van het ander teamlid te verwezenlijken. Ieder team is dus
teamgericht en ziet het nut van teamwerk in. Dit blijkt ook uit de clusterscores op
itemniveau. Over het algemeen zijn ook de ervaringen van alle beroepsgroepen met
teamwerk positief te noemen. De artsen scoren het hoogst van alle disciplines op de drie
onderdelen van InterDis 3. De verschillen tussen de beroepsgroepen zijn miniem, al kan
opgemerkt worden dat de directieleden het interdisciplinair samenwerken het minst
positief ervaren en dat logopedisten, artsen en kinesitherapeuten de beste attitude
hebben t.o.v. teamwerk. Deze disciplines beschouwen zichzelf als héél competent voor
het werken in team. Ze hebben ook de meest positieve ervaringen t.o.v. hun eigen team
en teamwerk. Het is belangrijk op te merken dat logopedisten niet méér belang hechten
aan interdisciplinair samenwerken dan andere disciplines en dat het beroepsprofiel
voldoende gekend is.
De onderzoeksresultaten van de vijf teams tonen een matige tot hoge kwaliteit van de
interdisciplinaire praktijk aan. De kwaliteit van het overleg is vooral binnen team 2 nog
onvoldoende. De lage itemscores van dit team op het item rond teamevaluatie en
algemene lage scores voor alle teams op de gevormde cluster evaluatie van het
teamfunctioneren (zie resultaatsverwerking) kunnen te wijten zijn aan het management
of de teamverantwoordelijken, die geen systematische evaluatie en feedback (kunnen)
inplannen ter optimalisatie van het teamwerk. Tijdsgebrek vormt hier mogelijk de
grootste oorzakelijke factor. Ook uit de aangeduide verbeterprioriteiten binnen InterDis
2 en de eindvragen van de PROSE-vragenlijst blijkt dat het overgrote deel van de teams
95
vindt dat systematische evaluatie van het teamwerk nog onvoldoende aanwezig is
binnen de eigen werkcontext. Uit de aangeduide verbeterprioriteiten van InterDis 1
blijkt verder dat reflectie op de kwaliteit van de hulp- en zorgverlening meer aan bod
zou moeten komen. Een aandachtspunt is een teamcultuur te creëren waarin teamleden
openstaan voor constructieve feedback. Gezamenlijke denk- en beslissingsmomenten
vinden volgens team 1 onvoldoende plaats.
De teamwerking en –samenstelling binnen de deelnemende teams variëren sterk. Naast
een niet identieke samenstelling van de teams, spelen ook individuele variabelen en
contextfactoren een belangrijk rol bij het bepalen van de kwaliteit van het teamwerk. Zo
blijkt uit de nabespreking dat niet alle teams gebruik maken van geautomatiseerde
gegevensverwerking en komt scholing rond interdisciplinair werken niet binnen elk
team aan bod. Scholing rond diagnostiek en behandeling of i.f.v. specialisatie krijgt nog
steeds voorrang. Ook de meningen rond de samenwerking met het VAPH zijn verdeeld.
Over het algemeen zijn teams heel tevreden met de huidige procedure en ervaren ze dit
proces dus als heel efficiënt. Toch meent één team dat de werking eerder rigide te
noemen is en grote inspanningen vereist van het team, die door de buitenwereld
onderschat worden. Opmerkelijk is ook dat het management niet binnen alle teams
evenwaardig betrokken wordt. Ofwel nemen ze een heel dominante rol in, ofwel hebben
ze slechts inspraak in uitzonderlijke gevallen.
Kennis van de beroepsrollen en competenties van andere disciplines blijkt voldoende
aanwezig te zijn binnen elke team, hoewel team 2 dit toch als een verbeterprioriteit
aanduidt. Uit de debriefing blijkt dat de logopedist beschouwd wordt als een
evenwaardig teamlid. Artsen blijken heel teamgericht (en fungeren vaak als leider),
maar worden vaak gehinderd door een (te) strakke tijdsplanning.
De onderzoeksresultaten zullen verder met de teamverantwoordelijken besproken
worden. Daarna zal bepaald worden hoeveel teams deel zullen nemen aan het
vervolgonderzoek met de interventie- en ondersteuningsfase.
96
8. Conclusie
Uit de inleiding komt reeds naar voor hoe belangrijk interdisciplinair samenwerken is in
de steeds complexer wordende gezondheidszorg. De effectiviteit van teamwerking
wordt bepaald door de kennis en vaardigheden van de teamleden, het teamproces en de
organisatorische context. Hierbij is communicatie tussen de teamleden, het management
en de patiënten één van de belangrijkste factoren. Voordelen verbonden aan het werken
in team zijn groot voor zowel de organisatie, het team, als de patiënten.
Dit onderzoek had als voornaamste doel een indirecte validering van de (voor de
algemene sector van zorg en welzijn) ontwikkelde beschikbare vragenlijsten en
gebruikte indexen. We onthouden uit het onderzoek dat elk team een unieke
samenstelling en werkwijze heeft. Het vermoeden dat de kwaliteit van de
interdisciplinaire praktijk in de betrokken centra op een redelijk peil ligt, wordt voor de
vijf teams bevestigd. De verschillen tussen de gemiddelde scores van de beroepsgroepen
zijn klein. Alle beroepsgroepen ervaren het werken in team als een positief gegeven.
Elke discipline beoordeelt zich competent genoeg om te werken in team. De
logopedisten van de revalidatiecentra zijn sterk teamgericht en hebben een positieve
houding ten opzichte van teamwerk. Hoewel men in deze erkende teams hoog scoorde,
en de resultaten dus als een vorm van validatie en eerste benchmarking kunnen gezien
worden, is er in elk team een duidelijke vraag naar meer systematische evaluatie en
opvolging van het teamgebeuren.
Via een nabespreking werd bijkomende informatie vergaard over de kwaliteit van het
interdisciplinair samenwerken in de vijf teams. De teamsamenstelling varieert sterk,
gaande van vaste equipes tot teams opgedeeld naar taakinhoud of doelgroep. De
scholing die teams volgen, gaan meestal over specifieke problematieken rond
diagnostiek en therapie en niet over interdisciplinair samenwerken. Daarnaast zijn er
ook verschillen rond het beheren en hanteren van dossiers. Er zijn teams die werken met
een papieren patiëntendossier, anderen werken dan weer met een elektronisch
zorgdossier of een combinatie van de twee. De logopedist wordt gezien als een
evenwaardig teamlid. Het beroepsprofiel is door de andere teamleden voldoende
gekend. De arts blijkt meestal als een teamgericht persoon gezien te worden, maar een
97
strikte tijdsplanning zorgt er vaak voor dat deze niet in die mate aan het teamwerk kan
deelnemen zoals men het wel zou willen.
Deze studie kan het management, de teamverantwoordelijke(n) en de disciplines van
een revalidatieteam (nieuwe) inzichten geven over de verschillende facetten van
interdisciplinair samenwerken. Het management en de teamverantwoordelijke(n)
kunnen aan de hand van de resultaten van dit onderzoek besluiten om de
interdisciplinaire samenwerking verder uit te bouwen en te verbeteren. Een deel van de
participerende instellingen kunnen in de toekomst deelnemen aan een interventie- of
ondersteuningsfase. Hierbij is het de bedoeling om een gehanteerde werkwijze of
gebruikt instrument aan te passen of juist om een nieuwe werkmethode in te voeren. Er
is voor elk team de mogelijkheid om training/opleiding in interdisciplinair werken te
krijgen, waarbij de focus op cliëntgerichte zorg, teamgericht samenwerken,
communicatie en dossierbeheer zal liggen. Een vervolgmeting met dezelfde PROSE-
vragenlijst van het huidig exploratief onderzoek zal toelaten het effect van training op
de teamprestatie na te gaan. Bij de deelnemende centra lagen de behaalde
realisatiescores echter vrij hoog, en waren er geen items die als onvoldoende zijn
gemarkeerd. We kunnen dus besluiten dat de kwaliteit van de interdisciplinaire
teamwerking in de geselecteerde groep van multidisciplinaire revalidatieteams door
henzelf als voldoende tot goed wordt gepercipieerd.
Tot slot enkele aanbevelingen voor verder onderzoek. Vervolgonderzoek zou kunnen
focussen op bijkomende andere centra, zowel in Vlaams-Brabant, Oost-Vlaanderen, als
in andere regio‟s binnen Vlaanderen. De visie van de patiënten/cliënten op de
performantie van het team is mogelijk een extra interessante invalshoek, maar hun
perspectief werd niet in het exploratief onderzoek opgenomen. Vervolgonderzoek zou
hier meer kunnen op inspelen.
98
9. Literatuurlijst
Adams, A., Bond, S., & Arber, S. (1995). Development and validation of scales to measure
organizational features of acute hospital wards. International Journal of Nursing Studies, 32,
612-627.
Amarasingham, R., Plantinga, L., Diener-West, M., Gaskin, D.J., & Powe, N.R. (2009). Clinical
information technologies and inpatient outcomes: A multiple hospital study. Archives of
Internal Medicine, 169, 108-14.
Anseel, F. (2010). Effectief communiceren en samenwerken. Gent: Academia Press.
Barnard, R.A., Cruice, M.N., & Playford, E.D. (2010). Strategies used in the pursuit of achievability
during goal setting in rehabilitation. Qualitative Health Research, 20, 239-250.
Barr, H. (2002). Interprofessional education: Today, yesterday and tomorrow. Unpublished
manuscript, London: Learning and Teaching Support Network for Health Sciences and
Practice.
Batorowicz, B., & Shepherd, T.A. (2008). Measuring the quality of transdisciplinary teams. Journal
of Interprofessional Care, 22, 612–620.
Beukelman, D.R., & Mirenda, P. (2005). Augmentative and alternative communication: Supporting
children and adults with complex communication needs. Baltimore: Brookes Publishing.
Borrill, C., West, M., Shapiro, D., & Rees, A. (2000). Teamworking and effectiveness in health care.
British Journal of Health Care Management, 6, 364–371.
Borrill, C.S., Carletta, J., Carter, A. J., Dawson, J.F., Garrod, S., Rees, A., et al. (2003).
Teamworking and effectiveness in health care. Birmingham: Aston Centre for Health Services
Research, University of Aston.
Brenninkmeijer, A.F.M., van Oyen, K., Prein, H.C.M., & Walters, P. (2005). Mediation. Den Haag:
Sdu Uitgevers bv.
Broekaert, E., & van Hove, G. (2005). Handboek bijzondere orthopedagogiek. Antwerpen: Garant.
Byrne, A., & Pettigrew, C.M. (2010). Knowledge and attitudes of allied health professionals students
regarding the stroke rehabilitation team and the role of the speech and language therapist.
International Journal of Language and Communication Disorders, 45, 510-521.
99
Capko, J. (1996). Leadership teams key to succeed with managed care. American Medical News, 39,
34-36.
Careau, E., Vincent, C., Swaine, B., & Légare, E. (2010). Évaluation de la collaboration
interprofessionnelle lors de rencontres interdisciplinaires en santé (ECIP). Ongepubliceerd
document, Université Laval (Faculté de médecine), Canada.
Careau, E., Vincent, Cl., & Noreau, L. (2008). Assessing interprofessional teamwork in a
videoconference-based telerehabilitation setting. Journal of Telemedicine and Telecare, 14,
427-434.
Careau, E., Dussault, J., & Vincent, Cl. (2010). Development of interprofessional care plans for
spinal cord injury clients through videoconferencing. Journal of Interprofessional Care, 24,
115-118.
Choi, B.C.K., & Pak, A.W.P. (2006). Multidisciplinarity, interdisciplinarity and transdisciplinarity in
health research, services, education and policy: 1. Definitions, objectives, and evidence of
effectiveness. Clinical & Investigative Medicine, 29, 351–364.
Clarke, D.J. (2010). Achieving teamwork in stroke units: The contribution of opportunistic dialogue.
Journal of Interprofessional Care, 24, 285-297.
Collin, A. (2009). Multidisciplinary, interdisciplinary, and transdisciplinary collaboration:
Implications for vocational psychology. International Journal for Educational and Vocational
Guidance, 9, 101-110.
Coussens, A., De Bruyne, S., De Frène, V., Descamps, J., Haegeman, P., Lauwers, M., et al. (2009).
Methodisch werken in de gezondheidszorg. Antwerpen/Apeldoorn: Garant.
Coussens, A., D'hondt, M., & Vandaele, B. (2010). Werkveld en hulpverlening: Situering van het
beroep en van de opleiding. Ongepubliceerd cursusmateriaal, Arteveldehogeschool Gent.
D‟Amour, D., Ferrada-Videla, M., San Martin Rodriguez, L., & Beaulieu, M.-D. (2005). The
conceptual basis for interprofessional collaboration: Core concepts and theoretical
frameworks. Journal of Interprofessional Care, 19, 116 – 131.
Dekkers, M., & Bloemen, P. (2010). Lerende teamcultuur belangrijk voor succes. Van twaalf tot
achttien, 54-55. Opgehaald 18 september, 2010, van
http://www.vantwaalftotachttien.nl/pdf/dossiers/lerende-teamcultuur.pdf
De Nationale Zorggids. (2011). Het elektronisch patiëntendossier. Opgehaald 14 april, 2011, van
http://www.nationalezorggids.nl/anp/index.php?item_id=226&anp_id =999
100
Departement of Health. (1997). The new NHS: Modern, dependable. Opgehaald 16 september, 2010,
van http://www.dh.gov.uk/en/Publicationsandstatistics/Publications/PublicationsPolicyAnd
Guidance/DH_4008869
De Pelsmacker, P., & Van Kenhove, P. (2007). Marktonderzoek methoden en toepassingen.
Amsterdam: Pearson Education Benelux.
DeVellis, R.F. (1991). Scale development: Theory and applications. Newbury Park, CA: Sage.
De Vis, D. (2010). Persoonlijke communicatie via e-mail op 19 oktober 2010, als Medewerker
inschrijving en doelgroepenbeheer.
D‟hondt, M. (2010). Persoonlijke communicatie via e-mail op 5 december 2010, als bestuurslid van
de Vlaamse Vereniging van Logopedisten.
Dombeck, M. (1997). Professional personhood: Training, territoriality and tolerance. Journal of
Interprofessional Care, 11, 9–21.
Drinka, T., & Clark, P. (2000). Health care teamwork: Interdisciplinary practice and teaching.
Westport: Auburn House.
Elwyn, G., Hocking, P., Burtonwood, A., Harry, K., & Turner, A. (2002). Learning to plan? A
critical fiction about the facilitation of professional and practice development plans in primary
care. Journal of Interprofessional Care, 16, 349 – 358.
Embi, P.J., Yackel, T.R., Logan, J.R., Bowen, J.L., Cooney, T.G., & Gorman, P.N. (2004). Impacts
of computerized physician documentation in a teaching hospital: Perceptions of faculty and
resident physicians. Journal of the American Medical Informatics Association, 11, 300-309.
Ferguson, A., Worrall, L., & Sherratt, S. (2009). The impact of communication disability on
interdisciplinary discussion in rehabilitation case conferences. Disability and Rehabilitation,
31, 1795-1807.
Field, R., & West, M. (1995). Teamwork in primary health care: 2 perspectives from practices.
Journal of Interprofessional Care, 9, 123–130.
Freeman, M., Miller, C., & Ross, N. (2000). The impact of individual philosophies of teamwork on
multi-professional practice and the implications for education. Journal of Interprofessional
Care, 14, 237-247.
Freeth, D., Hammick, M., Reeves, S., Koppel, I., & Barr, H. (2005). Effective interprofessional
education. Development, delivery & evaluation. Oxford: Blackwell Publishing Ltd.
101
Gennep, A., & van Hove, G. (2000). Zijn het burgerschapsparadigma en inclusie dan niet bruikbaar
voor mensen met een ernstige verstandelijke handicap? Nederlands Tijdschrift voor de Zorg
aan Verstandelijk Gehandicapten, 26, 246-255.
Grit, R., Guit, R., & van der Sijde, N. (2006). Sociaal competent. Professioneel aan het werk!
Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff.
Guzzos, R. (1986). Group decision making and effectiveness in organizations. San Francisco: Josey-
Bass.
Hammick, M., Freeth, D., Koppel, I., Reeves, S., & Barr, H. (2007). A best evidence systematic
review of interprofessional education. Medical Teacher, 29, 735–751.
Hawk, C., Byrd, L., & Killinger, L.Z. (2001). Evaluation of a geriatric course emphasizing
interdisciplinary issues for chiropractic students. Journal of Gerontological Nursing, 27, 6–
12.
Hawk, C., Buckwalter, K., Byrd, L., Cigelman, S., Dorfman, L., & Ferguson, K. (2002). Health
professions students‟ perceptions of interdisciplinary relationships. Academic Medicine, 77,
354–357.
Hayward, K.S., Powell, L.T., & McRoberts, J. (1996). Changes in student perceptions of
interdisciplinary practice in rural settings. Journal of Allied Health, 25, 315–327.
Heerkens, Y.F., & de Beer, J. (2007). International Classification of Functioning Disability and
Health. Gebruik van de ICF in de logopedie. Logopedie en Foniatrie, 4, 112-119.
Hilton, R.W. (1995). Fragmentation within interprofessional work. Journal of Interprofessional
Care, 9, 33–39.
Hirschtick, R.E. (2006). A piece of my mind. Journal of the American Medical Association, 295,
2335-2336.
Hripcsak, G., Vawdrey, D.K., Fred, M.R., & Bostwick, S.B. (2011). Use of electronic clinical
documentation: Time spent and team interactions. Journal of the American Medical
Informatics Association, 18, 112-117.
Insalaco, D., Ozkurt, E., & Santiago, D. (2007). The perceptions of students in the allied health
professions towards stroke rehabilitation teams and the SLP‟s role. Journal of Communication
Disorders, 40, 196-214.
102
InterDis. (2010). The Multiprofessional Teaching and Learning Trajectory of GUA. Opgehaald 11
september, 2010, van http://www.interdis.be
Kenaszchuk, C., Reeves, S., Nicholas, D., & Zwarenstein, M. (2010). Validity and reliability of a
multiple-group measurement scale for interprofessional collaboration. Health Services
Research, 10, 1-15.
Kvarnström, S. (2008). Difficulties in collaboration: A critical incident study of interprofessional
healthcare teamwork. Journal of Interprofessional Care, 22, 191-203.
Laidler, P. (1991). Adults, and how to become one. Therapy Weekly, 17, 4.
Larkin, C., & Callaghan, P. (2005). Professionals‟ perceptions of interprofessional working in
community mental health teams. Journal of Interprofessional Care, 19, 338 – 346.
Locke, E.A., & Latham, G.P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task
motivation. American Psychologist, 57, 705-717.
Locke, P., & Mirenda, P. (1992). Roles and responsibilities of special education teachers serving on
teams delivering AAC services. Augmentative and Alternative Communication, 8, 200–214.
Long, A.F., Kneafsey, R., & Ryan, J. (2003). Rehabilitation practice: Challenges to effective team
working. International Journal of Nursing Studies, 40, 663 – 673.
Luecht, R.M., Madsen, M.K., Taugher, M.P., & Petterson, B.J. (1990). Assessing professional
perceptions: Design and validation of an interdisciplinary education perception scale. Journal
of Allied Health, 19, 181–191.
Mallon, W.T., & Burnton, S. (2005). The functions of centers and institutes in academic biomedical
research. Analysis in Brief, 5, 1-2.
Mariano, C. (1989). The case for interdisciplinary collaboration. Nursing Outlook, 37, 285–288.
Martin, H. (1979). "All those in favor say 'Aye.' " - "Aye." "Aye." "Aye." "Aye." "Aye." The New
Yorker Collection. Opgehaald 3 december, 2010, van http://www.cartoonbank.com/1979/all-
those-in-favor-say-aye-aye-aye-aye-aye-aye/invt/116839
Meads, G., & Ashcroft, J. (2005). The case for interprofessional collaboration in health and social
care. Oxford: Blackwell Publishing Ltd.
Mickan, S.M. (2005). Evaluating the effectiveness of health care teams. Australian Health Review,
29, 211-217.
103
Mickan, S., & Rodger, S. (2000). Characteristics of effective teams: A literature review. Australian
Health Review, 23, 201-208.
Mickan, S.M., & Rodger, S.A. (2005). Effective health care teams: A model of six characteristics
developed from shared perceptions. Journal of Interprofessional Care, 19, 358-370.
Moerman, G. (1992). De geschiedenis van het logopedie-onderwijs in Nederlandstalig België (Deel
I). Logopedie, 5, 48-52.
Moerman, G. (1992). De geschiedenis van het logopedie-onderwijs in Nederlandstalig België (Deel
II). Logopedie, 5, 45-49.
Moerman, G. (1992). De geschiedenis van het logopedie-onderwijs in Nederlandstalig België (Deel
III). Logopedie, 5, 31-38.
Moerman, G. (1992). De geschiedenis van het logopedie-onderwijs in Nederlandstalig België (Deel
IV). Logopedie, 5, 33-36.
Molyneux, J. (2001). Interprofessional teamworking: What makes teams work well? Journal of
Interprofessional Care, 15, 29-35.
Morrison, S.C., Lincoln, M.A., & Reed, V.A. (2009). Teamwork: A study of Australian and US
student speech-language pathologists. Journal of Interprofessional Care, 23, 251-261.
Mu, K., Chao, C.C., Jensen, G.M., & Royeen, C.B. (2004). Effects of interprofessional rural training
on students‟ perceptions of interprofessional health care services. Journal of Allied Health,
33, 125–131.
Nederlandse Vereniging voor Logopedie en Foniatrie. (2003). Beroepsprofiel logopedist. Gouda:
NVLF.
Nelson, B. (2010). Creating High-Performing Teams: Characteristics of an effective team and team
recognition tips. Health Care Registration, 19, 10-13.
Nunnally, J.C. (1978). Psychometric theory. New York: McGraw-Hill.
Oomkes, F.R. (1987). Communicatieleer. Amsterdam: Boom Meppel.
Pethybridge, J. (2004). How team working influences discharge planning from hospital: A study of
four multi-disciplinary teams in an acute hospital in Engeland. Journal of Interprofessional
Care, 18, 29-40.
104
Poissant, L., Pereira, J., Tamblyn, R., & Kawasumi, Y. (2005). The impact of electronic health
records on time efficiency of physicians and nurses: A systematic review. Journal of the
American Medical Informatics Association, 12, 505-516.
Poulton, B., & West, M.A. (1999). The determinants of effectiveness in primary health care teams.
Journal of Interprofessional Care, 13, 7–18.
PROSE (2007). Vragenlijsten kernprocessen in de sector zorg en welzijn. Ongepubliceerd materiaal,
Merelbeke, PROSE Netwerk.
Rabbitt Wenzel, G. (2002). Creating an interactive interdisciplinary electronic assessment. CIN:
Computers, Informatics, Nursing, 20, 251-260.
Reeves, S., Rice, K., Gotlib, L., Lee-Miller, K., Kenaszchuk, C., & Zwarenstein, M. (2009).
Interprofessional interaction, negotiation and non-negotiation on general internal medicine
wards: An ethnographic study. Journal of Interprofessional Care, 23, 1–13.
Reeves, S., Russell, A., Zwarenstein, M., Kenaszchuk, C., Gotlib Conn, L., Doran, D., et al. (2007).
Structuring Communication relationships for interprofessional teamwork (SCRIPT): A
Canadian initiative aimed at improving patient-centred care. Journal of Interprofessional
Care, 21, 111-114.
Reeves, S., Zwarenstein, M., Goldman, J., Barr, H., Freeth, D., Hammick, M., et al. (2008).
Interprofessional education: Effects on professional practice and health care outcomes.
Cochrane Database Systematic Reviews, 1, CD002213
Reilly, C. (2001). Transdisciplinary approach: An atypical strategy for improving outcomes in rehab
and long-term acute care settings. Rehabilitation Nursing, 26, 216–244.
Rice, K., Zwarenstein, M., Gotlib Conn, L., Kenaszchuck, C., Russell, A., & Reeves, S. (2010). An
intervention to improve interprofessional collaboration and Communications: A comparative
qualitative study. Journal of interprofessional care, 24, 350-361.
Robbins, H.A., & Finley, M. (2000). The new why teams don‟t work: What goes wrong and how to
make it right. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
Rubin, A.D., & McFerran, V.A. (2010). The road to electronic health records is paved with
operations. The American Journal of Managed Care, 16, 289-292.
Rutherford, J., & McArthur, M. (2004). A qualitative account of the factors affecting team-learning
in primary care. Education for Primary Care, 15, 352–360.
105
Schmitt, M.H. (2001). Collaboration improves the quality of care: Methodological challenges and
evidence from US health care research. Journal of Interprofessionial Care, 15, 47-66.
Sinclair, L.B., Lingard, L.A., & Mohabeer, R.N. (2009). What‟s so great about rehabilitation teams?
An ethnographic study of interprofessional collaboration in a rehabilitation unit. Archives of
Physical Medicine and Rehabilitation, 90, 1196-1201.
Slatin, C., Galizzi, M., Melillo, K.D., Mawn, B., & Phase In Healthcare Team. (2004). Conducting
interdisciplinary research to promote healthy and safe employment in health care: Promises
and pitfalls. Public Health Reports, 119, 60–72.
Smits, S.J., Falconer, J.A., Herrin, J., Bowen, S.E., & Strasser D.C. (2003). Patient-focused
rehabilitation team cohesiveness in veterans administration hospitals. Archives of Physical
Medicine and Rehabilitation, 84, 1332-1338.
Soklaridis, S., Oandasan, I., & Kimpton, S. (2007). Family health teams: Can health professionals
learn to work together? Canadian Family Physician, 53, 1199–1204.
Stalmeijer, R.E., Gijselaers, W.H., Wolfhagen, I., Harendza, S., & Scherpbier, A. (2007). How
interdisciplinary teams can create multi-disciplinary education: The interplay between team
processes and educational quality. Medical Education, 41, 1059-1066.
Stein, D.M., Wrenn, J.O., Johnson, S.B., & Stetson, P.D. (2007). Signout: A collaborative document
with implications for the future of clinical information systems. AMIA Annual Symposium
Proceedings, 696-700.
Stevens, M.J., & Campion, M.A. (1994). The knowledge, skill and ability requirements for
teamwork: Implications for human resource management. Journal of Management, 20, 503-
530.
Stoker, J.I., & Kolk, N.J. (2003). Grip op leiderschap. Toegankelijke modellen en praktische
inzichten. Deventer: Kluwer.
Strasser, D.C., Falconer, J.A., Herrin, J.S., Bowen, S.E., Stevens, A.B., & Uomoto, J. (2005). Team
functioning and patient outcomes in stroke rehabilitation. Archives of Physical Medicine and
Rehabilitation, 86, 403-409.
Strasser D., Falconer J., Stevens A., Uomoto, J., Herrin, J., Bowen, S., et al. (2008). Team training
and stroke rehabilitation outcomes: A cluster randomized trial. Archives of Physical Medicine
and Rehabilitation, 89, 10-5.
106
Streiner, D.L., & Norman, G.R. (1996). Health Measurement Scales: A practical guide to their
development and use. Oxford: Oxford University Press.
Suddick, K.M., & De Souza, L.H. (2007). Therapists‟ experiences and perceptions of team work in
neurological rehabilitation: Critical happenings in effective and ineffective team work.
Journal of Interprofessional Care, 21, 669-686.
Sunaert, P., Feynen, L., Vyt, A., & De Maeseneer, J. (2004). Interdisciplinair samenwerken bij
diabetesproblematiek: Multidisciplinaire aanpak van diabetes mellitus. Antwerpen: Garant-
uitgevers.
Terry, A.L., Thorpe, C.F., Giles, G., Brown, J.B., Harris, S.B., Reid, G.J., et al. (2008).
Implementing electronic health records: Key factors in primary care. Canadian family
Physician, 54, 730-736.
Thylefors, I., Persson, O., & Hellstrom, D. (2005). Team types, perceived efficiency and team
climate in Swedish cross professional teamwork. Journal of Interprofessional Care, 19, 102–
114.
Van der Hulst, P., & Wouda, P. (2006). Grondslagen van de ergotherapie. Maarssen: Elsevier
Gezondheidszorg.
VAPH. (2010). Vlaams Agentschap voor Personen met een handicap. Opgehaald 11 oktober, 2010,
van http://www.vaph.be/vlafo/view/nl/
Velji, K., Baker, G.R., Fancott, C., Andreoli, A., Boaro, N., Tardif, G., et al. (2008). Effectiveness of
an adapted SBAR communication tool for a rehabilitation setting. Healthcare Quarterly, 11,
72-79.
Vlaamse Hogescholenraad. (2008). Logopedie en audiologie: Een onderzoek naar de kwaliteit van
de professioneel gerichte bachelor logopedie en audiologie aan de Vlaamse hogescholen.
Opgehaald 17 maart, 2010, op http://www.vlhora.be/VLHORA_evaluatieorgaan/05-
visitatierapporten/VIRA-tweede-ronde/PP-LOGAU-04sep08.pdf
Vlaamse Onderwijsraad. (1994). Professioneel profiel van de logopedist. Logopedie, 7, 7-8
Vlaamse Onderwijsraad. (1997). Studie 14: Beroepsprofiel logopedist (m/v).
Vlaamse Onderwijsraad. (1997). Professioneel profiel van de logopedist. Logopedie, 7, 7-8.
107
Vlaamse Onderwijsraad. (2010). Advies over de structuur van het hoger onderwijs. Opgehaald 17
maart, 2010, op http://www.ond.vlaanderen.be/hogeronderwijs/integratie/adviesVLOR-
structuurHO(maa10).pdf
VVL. (2010). Wanneer doe je een beroep op de logopedist? Opgehaald 14 december, 2010 van
http://www.vvl.be/Page.aspx?ID={bae8db9f-36dc-477f-b3d1-5d130f6f07b9}
VVL. (2010). Wat doet een logopedist? Opgehaald 14 december, 2010, van
http://www.vvl.be/Page.aspx?ID={97bd39f5-cd2e-44a4-8ddf-4e434fef82e5}
Vyt, A. (2003). InterDis: Een elektronische leeromgeving voor interdisciplinair werken in de
gezondheidszorg. ICT en Onderwijsvernieuwing, 4, 49-59.
Vyt, A. (2008). Interprofessional and transdisciplinary teamwork in health care. Diabetes
Metababolism Research and Reviews, 24, 106–109.
Vyt, A. (2011). Interdisciplinair samenwerken in gezondheid en welzijn. Antwerpen: Garant.
Vyt, A. (2011). Persoonlijke communicatie op 11 april 2011, als verantwoordelijke lesgever voor het
interdisciplinair leertraject.
Vyt, A., & Van de Velde, D. (2007). Interdisciplinaire samenwerking tussen gezondheidswerkers bij
revalidatie. Acta Ergotherapeutica Belgica, nr. 4; 5-12.
Wade, D.T. (1998). Evidence relating to goal planning in rehabilitation. Clinical Rehabilitation, 12,
273-275.
Weir, C.R., Hurdle, J.F., Felgar, M.A., Hoffman, J.M., Roth, B., & Nebeker, J.R. (2003). Direct text
entry in electronic progress notes: An evaluation of input errors. Methods of Information in
Medicine, 42, 61-67.
Weller, J.M., Janssen, A.L., Merry, A.F., & Robinson, Br. (2008). Interdisciplinary team
interactions: A qualitative study of perceptions of team function in simulated anaesthesia
crises. Medical Education, 42, 382-388.
West, M., Guthrie, J., Dawson, J., Borrill, C., Carter, M. (2006). Reducing patient mortality in
hospitals: The role of human resource management. Journal of Organizational Behavior, 27,
983-1002.
West, M.A., & Markiewicz, L. (2004). Building Team-Based Working. Oxford: BPS Blackwell.
Wiles, R., & Robinson, J. (1994). Teamwork in primary care: The views and experiences of nurses,
midwives and health visitors. Journal of Advanced Nursing, 20, 324–330.
108
WHO. (2010). International Classification of Functioning, Disability and Health (ICF). Opgehaald
11 november, 2010, van http://www.who.int/classifications/icf/en/
WHO. (1980). International Classification of Impairments, Disabilities, and Handicaps: A manual
of classification relating to the consequences of disease. Geneva: WHO.
WHO-FIC Collaborating Centre. (2002). Nederlandse vertaling van de „International Classification
of Functioning, Disability and Health (WHO, 2001). Opgehaald 11 november, 2010, van
http://www.gripvzw.be/sociaalcultureelmodel/pdfs/Bijlage%203%20-%20ICFwebuitgave.pdf
Xyrichis, A., & Lowton, K. (2008). What fosters or prevents interprofessional teamworking in
primary and community care? A literature review. International Journal of Nursing Studies,
45, 140-153.
Zwarenstein, M., Goldman, J., & Reeves, S. (2009). Interprofessional collaboration: Effects of
practice-based interventions on professional practice and healthcare outcomes. Cochrane
Database Systematic Reviews, 3, CD000072.
Zwarenstein, M., & Reeves, S. (2006). Knowledge translation and interprofessional collaboration:
Where the rubber of evidence-based care hits the road of teamwork. The Journal of
Continuing Education in the Health Professions, 26, 46-54.
Zwarenstein, M., Reeves, S., Russell, A., Kenaszchuk, C., Gotlib Conn, L., Miller, K., et al. (2007).
Structuring communication relationships for interprofessional teamwork (SCRIPT): A cluster
randomized controlled trial. Trials, 8,1-14.
109
10. Bijlagen
1. Lijst van tabellen
2. Lijst van figuren
3. PROSE Itemlijsten
4. Eerste informatiebrief aan centra
5. Onderzoeksprotocol
110
Bijlage 1: LIJST VAN TABELLEN
Tabel 1: Vijf items uit de vragenlijst Algemene en personele voorwaarden voor
teamwerking en de overlegcultuur van de PROSE-bevragingsset
Interdisciplinair samenwerken (Vyt, 2011).
Tabel 2: Voorbeelditems IEPS (Luecht et al., 1990)
Tabel 3: Voorbeelditems TDMQ (Batorowicz & Shepherd, 2008)
Tabel 4: Voorbeelditem ECIP (Careau et al., 2010)
Tabel 5: Enkele beoordelingscriteria uit InterDis (2010)
Tabel 6: Respondenten per centrum
Tabel 7: Vier belangrijke bevragingsaspecten met de corresponderende bron waaruit
ze afkomstig zijn
Tabel 8: Overzicht items per cluster die als bijkomende zinvolle analyse-eenheden
werden betrokken.
Tabel 9: Totale gemiddelde realisatiescore (op 100) op de drie PROSE-
zelfevaluatievragenlijsten.
Tabel 10: Gemiddelde itemsores op de specifieke itemclusters (per team)
Tabel 11: Gemiddelde score op de specifieke itemclusters van de verschillende
beroepsgroepen
Tabel 12: Gemiddelde score binnen de logopedie (N=19)
Tabel 13: Gemiddelde score binnen de psychologie (N=9)
Tabel 14: Gemiddelde score binnen de ergotherapie (N=11)
Tabel 15: Gemiddelde score binnen de kinesitherapie (N=11)
Tabel 16: Gemiddelde score binnen de artsen (N=3)
Tabel 17: Gemiddelde score binnen de sociale dienst en sociaal verpleegkundigen
(N=3)
Tabel 18: Gemiddelde scores op specifieke itemclusters volgens discipline
(beroepsgroepen)
111
Bijlage 2: LIJST VAN FIGUREN
Figuur 1: De wisselwerking tussen aspecten van gezondheidstoestand, externe en
persoonlijke factoren (Heerkens & de Beer, 2007)
Figuur 2: Graden van samenwerken volgens gemeenschappelijkheid van taken en
betrokken disciplines (Vyt, 2011)
Figuur 3: Interdisciplinair bloemdiagram (naar Vyt, 2010)
Figuur 4: Shared care decision matrix (zie Vyt, 2008, 2011): Een interdisciplinair
ontwerp voor een dysfagiepatiënt waarbij de doelen en acties nog volgens
SMART-criteria moeten worden geconcretiseerd.
Figuur 5: Het spanningsveld tussen standaardisatie en individualisatie
Figuur 6: Assertiviteit in team volgens cartoonist Martin (1979). Assertiviteit is
volgens Brenninkmeijer, van Oyen, Prein en Walters (2005) het vermogen
om de eigen belangen te verwoorden en ervoor op te komen.
Figuur 7: Besluitvorming binnen het teamproces
Figuur 8: De vier stappen van de SCRIPT-methodiek (Zwarenstein et al., 2007)
Figuur 9: Een elektronisch patiëntendossier (De National zorggids, 2011)
Figuur 10: Kwaliteit van teamwerk in de dienstverlening als een complex en
multifactorieel gegeven (geïnspireerd op Vyt, 2011)
Figuur 11: Handelingsdimensies binnen InterDis (Vyt, 2010)
Figuur 12: Screenshot van PROSE Online Diagnostics
112
Bijlage 3: PROSE ITEMLIJSTEN
PROSE Itemlijst Interdisciplinaire samenwerking (2010)
InterDis 1
Algemene en personele voorwaarden voor teamwerking en de overlegcultuur
1. De afdeling beschikt per gezondheidswerker over specifieke functieprofielen met duidelijke
vermelding van taken en verantwoordelijkheden.
2. In onze afdeling worden de teams op een goede manier gecoördineerd/geleid.
3. Elk teamlid actualiseert voortdurend de eigen professionele kennis/kunde om deze in het team in
te brengen.
4. Teamwerk wordt gestimuleerd/ondersteund door het management als een essentieel element in
de afdeling.
5. Medewerkers hebben inspraak in de samenstelling en werkwijze van werkgroepen waarin ze
worden betrokken.
6. Er zijn regelmatig gelegenheden tot open en informeel overleg tussen medewerkers op de
afdeling.
7. Er is een open en constructieve cultuur op de afdeling waarbij kritiek gemakkelijk geuit kan
worden.
8. Alle leden van het team zijn bij ons in grote mate zelf gericht op werken in team.
9. De teamleden bij ons beschikken over de nodige vaardigheden om goed in team te werken.
10. We werken als team in een werksituatie die ons goed toelaat om effectief in team te werken.
11. Teamleden doen bij ons effectief een beroep op elkaar om de behandeldoelen te helpen
bereiken.
12. Bij ons is de teamsamenstelling altijd efficiënt in functie van de problematiek en de noden van
de patiënt.
13. Teamleden bij ons zijn bereid om disciplinespecifieke specialistische informatie en kennis ook
interprofessioneel met elkaar te delen.
14. Teamleden gebruiken haast nooit onduidelijk vakjargon voor gezondheidswerkers van andere
disciplines, of verduidelijken dit waar nodig.
15. Informatie wordt bij ons altijd op een heldere en eenduidige manier overgebracht.
16. Er is bij ons een duidelijke overlegstructuur voor vergaderingen met verschillende
gezondheidswerkers (planning, verwachte deelnemers, verslag).
17. Er is regelmatig gestructureerd overleg tussen de diverse disciplines binnen het team over de
hulp- en zorgverlening aan de patiënten/cliënten.
18. Er wordt regelmatig vergaderd om de werksituatie te bespreken.
19. Er zijn regelmatig gezamenlijke denk- en beslissingsmomenten, waarbij nieuwe doelen,
strategieën en afspraken worden vooropgesteld binnen het team.
20. Er wordt regelmatig gereflecteerd op de kwaliteit van de hulp- en zorgverlening vanuit de
verschillende invalshoeken van de medewerkers.
© PROSE , overname in deze publicatie met toestemming
113
PROSE Itemlijst Interdisciplinaire samenwerking (2010)
InterDis 2
Kwaliteit van het overleg, de gevolgen ervan en de ondersteunende informatie
1. De wijze waarop patiëntendossiers worden samengesteld en beheerd, vergemakkelijkt de
informatieuitwisseling tussen disciplines.
2. De wijze waarop patiëntendossiers worden samengesteld en beheerd, vergemakkelijkt de
samenwerking tussen disciplines.
3. De wijze waarop patiëntendossiers interdisciplinair worden samengesteld en beheerd,
vergemakkelijkt de effectiviteit van de hulp- en zorgverlening.
4. Alle (nieuwe en lopende) dossiers worden op regelmatige basis aan het team voorgelegd ter
bespreking of (minstens) ter informatie.
5. Hulp- en zorgverleners wisselen bij systematisch ervaringen uit om hun eigen handelen te
verbeteren.
6. De teamleden doen regelmatig een beroep op de specifieke deskundigheid en ervaring van de
andere gezondheidswerkers in het team.
7. De teamwerking op de afdeling wordt systematisch geëvalueerd.
8. De patiëntbesprekingen leiden tot verdieping (bijv. nieuwe hypothesen) en afspraken (die ook
genoteerd worden.
9. De multidisciplinaire vergaderingen (team- of werkoverleg) waar ik aan deelneem ervaar ik als
goed voorbereid (o.a. met duidelijke agenda en werkdocumenten) en worden goed geleid.
10. Afspraken in vergaderingen worden goed gecommuniceerd.
11. Na de interdisciplinaire teambesprekingen en overlegmomenten heb ik het gevoel dat alles wat
moet besproken zijn, ook besproken is.
12. Taakafspraken in vergaderingen worden systematisch en efficiënt opgevolgd.
13. Op basis van systematische evaluaties van het onderling functioneren en van de samenwerking
worden regelmatig verbeteracties bepaald.
14. Bij ons draagt de huidige teamwerking duidelijk bij tot een efficiënte besluitvorming.
15. Bij ons draagt het werken in team duidelijk bij tot de holistische visie op patiëntenzorg.
16. Bij ons draagt het teamproces duidelijk bij tot het uitwerken van innovatieve ideeën.
17. Bij ons verhoogt het werken in team duidelijk de kans op het beste therapeutisch resultaat.
18. Het werken in team verhoogt bij ons duidelijk de kans op een efficiëntere zorgverlening.
19. Het werken in team helpt bij ons duidelijk om effectieve oplossingen voor problemen te vinden.
20. Teamwerk helpt op de afdeling duidelijk bij het bereiken van een kwaliteitsvolle hulp- en
zorgverlening.
© PROSE, overname in deze publicatie met toestemming
114
PROSE Itemlijst Interdisciplinaire samenwerking (2010)
InterDis 3
De situatie, het gedrag, de waardering en de houding van het teamlid
1. Ik let erop om zorg- en behandeldoelen op zodanige wijze te formuleren dat ze goed passen in
een interdisciplinair zorgplan .
2. Ik formuleer mijn eigen ideeën op een duidelijke manier naar collega‟s, en vraag ook aan hen
indien nodig verduidelijking over hun eigen ideeën.
3. Ik gebruik beroepsmatige vaktermen en begrippen op gepaste wijze en zodanig dat andere
gezondheidswerkers en betrokkenen dit kunnen begrijpen.
4. In mijn communicatie naar collega‟s en andere gezondheidswerkers ben ik doelgericht, door
vooral informatie te geven die gegrond en relevant is.
5. Waar nodig contacteer ik spontaan een gezondheidswerker van een andere discipline binnen het
team.
6. In een team werk ik op een stimulerende en constructieve manier met anderen samen.
7. Ik kan goed bij de andere teamleden terecht voor het helpen bereiken van de behandeldoelen
waarvoor ik insta.
8. Door het werken in team krijg ik beter inzicht in de behandelperspectieven van de andere
teamleden.
9. Door het werken in team krijg ik ook beter inzicht in het gebruik van nieuwe materialen,
technologie en werkwijzen.
10. Ik word altijd door iedereen in het team als een volwaardig teamlid beschouwd en
aangesproken.
11. Op onze afdeling respecteren teamleden van een andere discipline mijn werk.
12. Andere teamleden (van een andere discipline) helpen daadwerkelijk bij het bereiken van mijn
therapeutische doelstellingen.
13. Ik heb vertrouwen in de professionele bekwaamheid van mijn teamgenoten.
14. Leden van het team van een andere discipline kennen goed mijn beroepsprofiel (competenties,
bevoegdheden en werkwijzen).
15. Interdisciplinaire zorg leidt volgens mij gemakkelijker tot een aanpak waarbij patiënten betere
zorg krijgen, met aandacht voor alle relevante aspecten van de persoon.
16. Interdisciplinaire zorgplanning vraagt volgens mij eigenlijk niet veel meer energie/tijd van
gezondheidswerkers, als het maar goed georganiseerd wordt.
17. Interdisciplinaire zorgplanning in samenwerking met andere gezondheidswerkers helpt volgens
mij om fouten te vermijden in de hulp- en zorgverlening.
18. Een interdisciplinaire werkomgeving en werkwijze op de afdeling helpt om de motivatie van
gezondheidswerkers hoog te houden.
19. Gezondheidswerkers die in team werken letten meer op psychosociale aspecten bij zorg aan
patiënten (bijv. stress- en omgevingsfactoren, financiële aspecten).
20. Het rapporteren en overleggen in een interdisciplinair team helpt om het werk van deze anderen
beter te begrijpen en te waarderen.
© PROSE, overname in deze publicatie met toestemming
115
Bijlage 4: EERSTE INFORMATIEBRIEF AAN CENTRA
116
Bijlage 5: ONDERZOEKSPROTOCOL
117
