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X .0 INDUSTRY X.0 CRÉER DE LA VALEUR À L’ÈRE DU DIGITAL ERIC SCHAEFFER
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X.0
INDUSTRY X.0CRÉER DE LA VALEUR À L’ÈRE DU DIGITAL
ERIC SCHAEFFER
Des orientations stratégiques et des recommandations pour les industriels sur la manière de réaliser
de la valeur à l’ère du digital
Industry X.0 porte un regard neuf sur l’impact de l’Internet industriel des objets (IIoT) dans la sphère industrielle.
Combinant analyse approfondie et préconisations stratégiques pour les industriels, Eric Schaeffer propose des recommandations concrètes sur la manière de créer de la valeur à l’ère du digital.
Il montre, à travers de nombreux exemples (Schneider Electric, Merce-des Benz, Airbus...), quels sont les changements que cette technologie implique dans le modèle industriel, qui sont les acteurs les plus avancés sur ce terrain, quelles sont les barrières à son déploiement et comment l’IIoT peut être exploité dans le but d’en tirer un avantage concurrentiel majeur, en s’appuyant notamment sur la maîtrise de compétences clés telles que :
• la gestion des données intelligentes ;
• le développement de produits digitaux ;
• la montée en compétence des collaborateurs ;
• la maîtrise de l’innovation ;
• le recours aux plateformes et aux écosystèmes.
Eric Schaeffer est Senior Managing Director chez Accenture. Il y dirige le programme Digital Industry X.0 qui vise à aider les entreprises industrielles à exploiter le digital – création de nouveaux services et modèles de business – ainsi qu’à anticiper et à accompagner les vagues de transformation qui affectent leur activité. Il dirige aussi Accenture Product Lifecycle Services, une « Business Service » globale d’Accenture qui fournit des services destinés à optimiser la valeur et l’efficience à partir des données sur toute la chaîne de valeur du produit. Il est entré chez Accenture en 1987.
Ingénieur de formation, il est diplômé de l’École supérieure d’électricité (Supélec).
INDU
STRY
X.0
ERIC
SCHA
EFFE
R
« Avec ce livre inspirant, Eric Schaeffer démontre l’effet monumental de l’Internet industriel des objets sur les secteurs industriels et explique clairement comment on peut en faire une source majeure d’avantage concurrentiel, de profit et de croissance. »
Cyril Perducat, Executive Vice President, Digital Services Transformation, Schneider Electric
« Industry X.0 arrive à un moment opportun où la science et la technologie provoquent des transformations disruptives sur tous les fronts. Ce livre révèle comment les bouleversements dans les secteurs industriels amélioreront considérablement les résultats des clients. C’est un guide pratique qui invite les entreprises à faire des choix pertinents à l’ère nouvelle de l’Internet industriel des objets. Un livre stimulant, méthodique et clair. »
Mehran Gu l , P ro jec t Lead , D ig i t a l Trans format ion In i t i a t i ve , Wor ld Economic Forum
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9-3
Couverture d’après © Blomqvist DesignAdaptation © Éditions Eyrolles
Photo d’auteur : © Accenture
X.0
INDUSTRY X.0CRÉER DE LA VALEUR À L’ÈRE DU DIGITAL
ERIC SCHAEFFER
Des orientations stratégiques et des recommandations pour les industriels sur la manière de réaliser
de la valeur à l’ère du digital
Industry X.0 porte un regard neuf sur l’impact de l’Internet industriel des objets (IIoT) dans la sphère industrielle.
Combinant analyse approfondie et préconisations stratégiques pour les industriels, Eric Schaeffer propose des recommandations concrètes sur la manière de créer de la valeur à l’ère du digital.
Il montre, à travers de nombreux exemples (Schneider Electric, Merce-des Benz, Airbus...), quels sont les changements que cette technologie implique dans le modèle industriel, qui sont les acteurs les plus avancés sur ce terrain, quelles sont les barrières à son déploiement et comment l’IIoT peut être exploité dans le but d’en tirer un avantage concurrentiel majeur, en s’appuyant notamment sur la maîtrise de compétences clés telles que :
• la gestion des données intelligentes ;
• le développement de produits digitaux ;
• la montée en compétence des collaborateurs ;
• la maîtrise de l’innovation ;
• le recours aux plateformes et aux écosystèmes.
Eric Schaeffer est Senior Managing Director chez Accenture. Il y dirige le programme Digital Industry X.0 qui vise à aider les entreprises industrielles à exploiter le digital – création de nouveaux services et modèles de business – ainsi qu’à anticiper et à accompagner les vagues de transformation qui affectent leur activité. Il dirige aussi Accenture Product Lifecycle Services, une « Business Service » globale d’Accenture qui fournit des services destinés à optimiser la valeur et l’efficience à partir des données sur toute la chaîne de valeur du produit. Il est entré chez Accenture en 1987.
Ingénieur de formation, il est diplômé de l’École supérieure d’électricité (Supélec).
INDU
STRY
X.0
ERIC
SCHA
EFFE
R
« Avec ce livre inspirant, Eric Schaeffer démontre l’effet monumental de l’Internet industriel des objets sur les secteurs industriels et explique clairement comment on peut en faire une source majeure d’avantage concurrentiel, de profit et de croissance. »
Cyril Perducat, Executive Vice President, Digital Services Transformation, Schneider Electric
« Industry X.0 arrive à un moment opportun où la science et la technologie provoquent des transformations disruptives sur tous les fronts. Ce livre révèle comment les bouleversements dans les secteurs industriels amélioreront considérablement les résultats des clients. C’est un guide pratique qui invite les entreprises à faire des choix pertinents à l’ère nouvelle de l’Internet industriel des objets. Un livre stimulant, méthodique et clair. »
Mehran Gu l , P ro jec t Lead , D ig i t a l Trans format ion In i t i a t i ve , Wor ld Economic Forum
Industry X.0
ERIC SCHAEFFER
Industry X.OCréer de la valeur à l’ère du digital
Traduit de l’anglais par Michel Le Séac’h
Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
© Accenture
Titre original : Industry X.0 – Realizing Digital Value in Industrial Sectors
© 2017 Redline Verlag, une division de Münchner Verlagsgruppe GmbH, Munich, Allemagne.
Design de couverture : Blomqvist Design.
Photo : © Accenture.
Tous droits réservés.
Traduction française réalisée par l’intermédiaire de Maria Pinto- Peuckmann, agent littéraire, World Copyright Promotion, Kaufering, Allemagne.
.En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2017 pour la traduction ISBN : 978-2-212-56849-3
Sommaire
Avant- propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Au- delà du produit : résultats et valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Les deux champs de bataille, la valeur piégée et les six « no regret » . . . . . . . . . . . . 19
Fluidité et omniprésence des données dans l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Innovation dans le New et le cœur de métier : trouver le bon pivot . . . . . . . . . . . . . . 22
Relier produits, écosystèmes et plateformes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Comment utiliser ce livre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Créer la dynamique de la transformation digitale pour en saisir les opportunités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
PREMIÈRE PARTIEL’Internet industriel des objets – Transformer l’industrie pour la réinventer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Chapitre 1
La transformation digitale de l’industrie est déjà en cours et s’accélère . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Les moteurs du changement dans la sphère industrielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
En devenant accessible, la technologie accélère le développement de l’IIoT . . . 37
Déverrouiller la valeur de l’IIoT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Les écosystèmes, puissantes sources d’innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Le « sur- mesure » contre la production de masse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Des réseaux de réalisation flexibles supplanteront les usines traditionnelles . . . 43
L’ère de la main- d’œuvre industrielle connectée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Adoption de l’IIoT par les entreprises : une étonnante inertie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Sommaire6
Chapitre 2
De l’IIoT à l’ère de l’économie du résultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
À nouvelle technologie, nouveaux business models . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Les Living Products, ou la réinvention du produit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
L’ère du résultat stimule l’innovation dans les produits et services . . . . . . . . . . . . . . . 60
Des résultats déjà visibles dans différents secteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Le moteur de l’acte d’achat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
L’avènement des écosystèmes agiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Nouveaux risques et nouvelles opportunités. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Les quatre phases vers l’industrie du futur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Chapitre 3
La super- valeur digitale – Un phare pour guider la stratégie digitale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Une transformation à deux vitesses, aux gisements de valeur considérables . . . 82
Bénéfices pour la société . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Que peuvent espérer les entreprises ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Automobile, à l’avant- garde dans la recherche de productivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Quelle est la stratégie de digitalisation qui génère le plus de valeur ? . . . . . . . . . . . 92
La nouvelle économie IIoT est en train de devenir une réalité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Les fonctions n’apportent pas toutes autant de valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Comment trouver les bons pivots . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
DEUXIÈME PARTIEComment profiter au mieux de la transformation industrielle digitale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Chapitre 4
Les six capacités « no regret » : un parcours vers le digital, en toute simplicité . . . . . . . . . . . . . . . . 103
De l’ancien au nouveau par bien des chemins différents. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Soyez adaptable et détendu mais curieux et visionnaire – Et allez de l’avant . . . 109
Le design thinking accélère les processus de développement de service . . . . . . . 111
Les six capacités fondamentales pour engager votre digitalisation . . . . . . . . . . . . . . . 113
Sommaire 7
Votre entreprise IIoT – Comment réussir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Pour mettre les services sur le marché, raisonnez grand, commencez petit, grandissez vite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Chapitre 5
Zoom : comment mettre l’analyse de données à votre service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Les données brutes sont sans valeur, elles doivent être enrichies. . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Quelle stratégie de données suivre ? Interne ou externe, quel est le meilleur rendement ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Les cinq sources de valeur exploitables grâce à une stratégie de données . . . . . 131
Trouver des prospects avec l’IIoT – Anticipez la demande de vos clients . . . . . . . 133
D’une simple surveillance à une véritable pratique de maintenance prédictive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Stratégie d’analyse de données : un incontournable pour les industriels . . . . . . . . 137
Des gains immédiats dans un paysage changeant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Comment les utilities utilisent l’analyse et le Big Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Miser sur des expériences pilotes progressives et ciblées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
L’analyse de données flexible, « as- a-service » et informatique en périphérie . . . 145
La connexion de l’usine digitale en pratique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Quel que soit votre point de départ, suivez une feuille de route pour aller plus loin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Chapitre 6
Zoom : comment gérer le développement d’un produit digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Des produits connectés au développement digitalisé de produits . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Le grand défi : digitaliser de bout en bout la gestion du cycle de vie du produit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Vers le DPLM de demain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Le PLM digital crée déjà de la valeur pour les entreprises actuelles . . . . . . . . . . . . . . 172
Changer les personnes et les processus : comment choisir le bon rythme . . . . . . 175
L’électronique et la high- tech montrent la voie à l’industrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Les fonctionnalités du téléphone mobile, une orientation à suivre pour les industriels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Gagner du temps : comment et sur quel terrain ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Sommaire8
Chapitre 7
Zoom : comment créer une main- d’œuvre industrielle connectée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Entre humains et machines, un esprit de mutualité dans toute l’entreprise . . . 189
L’usine organisée autour de machines semi- autonomes : nous y sommes presque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
Vers l’entreprise gérée par des robots collaboratifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
Une main- d’œuvre pleinement connectée exige une nouvelle organisation de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Expérimentation, adaptabilité, flexibilité : la devise des travailleurs connectés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
Machines et encadrement : des problèmes de confiance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Les managers doivent davantage se consacrer à l’analyse critique stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Les machines intelligentes ne sont pas appréciées à leur juste valeur . . . . . . . . . . . 203
Les RH en quête de positionnement stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
Chapitre 8
Zoom : comment maîtriser l’innovation dans le New . . . . . 209
Les innovateurs à l’ancienne ne raisonnent qu’en termes d’offre . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
« Faisons- le et ils viendront » contre « Qu’ils viennent et nous le ferons » . . . . . . 214
Les premiers impacts de l’innovation dans le New . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
Quatre types d’innovateurs, un seul vainqueur à long terme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Les innovateurs brillants font la course en tête dans le secteur industriel . . . . . . 220
L’innovation digitale fait toute la différence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Quatre conseils pour devenir réinventeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
Un état d’esprit et des capacités d’incubateur : dernières composantes de l’innovation de demain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Chapitre 9
Zoom : comment tirer le meilleur des plateformes et des écosystèmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Qu’est- ce qu’un écosystème et pourquoi en bâtir un ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
Tirer parti des start- ups . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
Bâtir un écosystème : oui, mais comment ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
Sommaire 9
Le pouvoir naissant des plateformes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
Des pôles de transaction aux moteurs d’innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
Les plateformes en tant que « tissu » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
Trois phases de développement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
Désassembler en douceur pour faire place aux nouveaux business models . . . 252
Forte intensité capitalistique contre faible intensité capitalistique . . . . . . . . . . . . . . . 254
Cinq points à surveiller lors de la construction d’une plateforme . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
TROISIÈME PARTIEL’avenir, c’est maintenant et demain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
Chapitre 10
Une perspective visionnaire : l’entreprise industrielle digitale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Dans l’Économie du sur- mesure, vous avez rendez- vous avec la production participative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
Plus de souplesse dans la fabrication grâce aux technologies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
Plus jamais de business as usual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
Ce qu’il faut retenir, chapitre par chapitre, en un coup d’œil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
À propos de l’auteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
Notes et références. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
Avant- propos
Le monde est définitivement entré dans l’ère « digitale » et ne reviendra pas en arrière. Chaque jour, déjà cinq milliards d’appareils commu-niquent entre eux ou via l’Internet. Nous comptons aujourd’hui quelque 6,4 milliards d’objets connectés dans le monde ; en 2020, ils seront 20 milliards1. Notre univers numérique connaît une expansion exponentielle.
Ainsi considéré, le boom actuel des appareils connectés – bracelets cardiofréquencemètres, montres intelligentes, GPS et autres thermos-tats intelligents – n’est qu’une première étape de la longue et mouvementée odyssée qui mènera l’humanité vers une existence digitalement assistée et augmentée, un horizon complètement nouveau qui transformera nos vies.
Notre soif d’innovation technique et notre capacité à nous adapter rapidement aux nouvelles manières d’interagir et de communiquer avec les machines et les appareils, dès leur apparition, sont les moteurs du progrès. En tant que consommateurs, nous nous étonnons sans cesse que certains services ne soient pas déjà offerts par un nouvel appareil connecté ou intelligent, ou bien une solution informatique. Dans les entreprises – qui sont le cœur de ce livre, comme le laisse deviner son titre Industry X.0 –, de plus en plus nombreux sont les digital natives, habitués à un style de vie à forte intensité digitale. Ces salariés poseront à leurs fournisseurs industriels la même question que les consommateurs, faisant émerger une nouvelle forme de « consumérisme industriel ».
Les Living Products sont au cœur de ce bouleversement tellurique. Sous cette dénomination, se cachent des produits physiques, réinventés sous forme d’appareils intelligents, qui agissent, pensent, s’adaptent constam-ment et habilement à leurs utilisateurs et leurs écosystèmes.
Avant- propos12
Ainsi, très clairement, le monde industriel, l’univers des produits physiques de haute technologie, va jouer un rôle majeur et précurseur sur le chemin de la digitalisation de notre environnement. Grâce aux technologies digitales, nous entrons dans une période où nous tous, public, entreprises comme experts de l’industrie, accomplirons des choses spectaculaires.
Songez simplement à ces innovations : la première pharmacie gérée exclusivement par des robots devrait ouvrir ses portes en 20212 ; des pilules intelligentes qui, une fois ingérées, peuvent communiquer des informations médicales fort utiles sont en développement ; Siemens a déjà mis au point des prototypes de sites industriels sans personnel, auto- organisés et hyper- productifs3 ; le géant des matières premières Rio Tinto gère d’énormes exploitations minières avec des camions et des installations de forage automatisés, fournis par les constructeurs d’équipements lourds Caterpillar et Komatsu4. Automobiles, machines et outils industriels, pompes, disjoncteurs, tous ces équipements peuvent, par ajout d’une intelligence artificielle, devenir des « Living Products ».
N’en déplaise aux digito- sceptiques, citoyens comme chefs d’entre-prise, la messe est dite. Le monde des entreprises industrielles, qui représente les deux tiers du produit intérieur brut mondial, sera trans-formé par les technologies digitales jusqu’à en devenir méconnaissable. Les habitudes, conventions et modèles opérationnels, en vigueur dans les entreprises depuis des décennies, seront bouleversés. L’organisation du travail et des processus mécanisés ainsi que la circulation de l’in-formation seront transformées en profondeur. Pour garantir leur pérennité, toutes les entreprises seront obligées d’intégrer dans leurs raisonnements stratégiques des business models totalement nouveaux, basés sur les données. Sans surprise, les États- Unis, l’Allemagne, la France, la Chine et le Japon – berceaux d’entreprises industrielles prospères – ont placé, malgré des sensibilités différentes, la transfor-mation digitale de leur industrie en tête de leurs priorités.
Il est impossible de faire machine arrière. L’important désormais est de tirer le meilleur parti de la transformation digitale. À nous de l’orienter car il n’existe pas une manière unique de conduire ce changement qui doit être adapté à chaque entreprise.
Avant- propos 13
C’est pour cette raison que ce livre, contrairement à d’autres, s’inté-resse à la digitalisation du monde industriel non seulement sous l’angle du « pourquoi », mais aussi, et surtout, sous celui du « comment ». Nous examinerons ainsi en détail les étapes par lesquelles les entre-prises industrielles doivent passer pour tirer le maximum de valeur et d’impact positif du digital.
Rempli d’idées et de suggestions faciles à mettre en œuvre, cet ouvrage sera un outil indispensable pour les responsables d’entreprises indus-trielles, quels que soient leur niveau hiérarchique et leur fonction. Il les aidera à découvrir, analyser, adopter et mettre en œuvre la feuille de route qui guidera leur entreprise vers de nouveaux territoires et leur servira d’aide- mémoire tout au long de ce parcours.
Remerciements
Dans ce livre, j’ai fait en sorte de réunir et formaliser des conseils prospectifs sur ce sujet complexe : l’émergence de l’Internet industriel des objets, ou IIoT (Industrial Internet of Things), et son impact sur les activités industrielles. J’ai examiné et réexaminé en détail cette théma-tique et analysé ses répercussions sur les entreprises concernées.
Outre l’équipe qui m’a accompagné, ce travail n’aurait pas été possible sans les contributions d’un grand nombre de personnes qualifiées. J’ai eu le privilège de pouvoir m’appuyer sur une large communauté intel-lectuelle : stratèges d’entreprises, collègues consultants et réseau de clients aux États- Unis, en Allemagne, en France, en Italie, en Corée, en Europe, au Japon et en Chine. Ils m’ont apporté aussi bien des idées générales, qui ont contribué à façonner les thèmes et l’orientation de ce livre, qu’une expérience pratique de l’industrie, des éclairages secto-riels et des opinions étayées, auxquelles nous avons pu confronter nos propres réflexions. Leurs précieux apports ont façonné les observations, les analyses et les hypothèses de ce livre.
À tous, je veux dire sincèrement merci. Le soutien de chacun d’entre vous a été indispensable à l’aboutissement de ce projet. Collectivement, vos contributions représentent une somme de conseils éclairés sur l’un des sujets les plus stratégiques du monde économique actuel.
Chez Accenture, je veux remercier David Abood, Fabian Bohn, Christophe Brasselet, Jean- Nicolas Brun, Jean Cabanes, Karim Chaabouni, Brian Doyle, Dan Elron, Andreas Gissler, A.J. Gupta, Francis Hintermann, Richard Holman, Venkatesh Iyer, Lisa- Cheng Jackson, Jitendra A. Kavathekar, Shinichiro Kohno, Bodo Körber, Guiseppe La Commare, Jean-Christophe Ledoux, Sébastien Lepicard, Mahesh Mahajan, Sarat Maitin, Brian May, Bruno Le Moal, Eric Mokrenski, Massimo Pagella, Flavien Parrel, Mark H. Pearson, Bruno Pfeiffer, Philippe Pruvost,
Remerciements16
Kevin Prendeville, Kausar Qazilbash, Wu Qi, Aidan Quilligan, Ganesan Ramachandran, Shugo Sohma, Ben Salama, Marcello Tamietti, Maxence Tilliette, Cédric Vatier, Patrick Vollmer, Ben Wang et Will Zhang.
Je tiens à remercier tout particulièrement Sander van ’t Noordende, Omar Abbosh et Frank Riemensperger pour leur soutien, leur inspiration et la pertinence de leurs idées sur la transformation des industries.
Au sein d’Accenture, je veux aussi remercier Georg Berger, Gemma Catchpole, Andreas Egetenmeyer, Sonja Fink, Ulf Henning, Fiona Morris et Matthias Wahrendorff, l’équipe qui a piloté la publication, ainsi que Jens Schadendorf, Titus Kroder et John Moseley, qui m’ont apporté leur expérience précieuse et leur formidable connaissance de l’écriture et de la publication d’un livre.
Un grand merci aussi aux éditeurs, Helen Kogan et Jenny Volich chez Kogan Page, Michael Wurster chez Redline et aux équipes des Éditions Eyrolles pour leur motivation sans faille et leur confiance dans ce projet.
Enfin, et par- dessus tout, je remercie ma femme Pascale pour sa patience, son soutien inlassable et son amour, ainsi que mes enfants, William, Meryl et Edouard, pour nos nombreux débats passionnés sur la nouvelle économie digitale. Puisse ce livre les aider à trouver leur voie dans ce monde en transformation.
Introduction
Au moment même où la société bascule massivement dans l’ère de l’interconnexion numérique, la transformation digitale du monde industriel est un phénomène majeur. Les entreprises manufacturières, qui repré-sentent les deux tiers du PIB mondial, y sont largement confrontées1. Constructeurs automobiles, aéronautiques et ferroviaires, fabricants d’appareils domestiques, d’équipements lourds ou technologiques, laboratoires pharmaceutiques, utilities, producteurs de matières premières, tous font face actuellement à des vagues successives, couplées de révolutions technologiques et numériques sans précédent.
Les produits et processus industriels intelligents, étroitement connectés et pilotés par les données, vont très vite se généraliser dans tous les pays développés et nombre de pays émergents. Porté par la puissante dynamique de l’Internet des objets, l’Internet industriel des objets, ou IIoT (Industrial Internet of Things), orchestrera numériquement les ateliers des usines, les produits physiques, les travailleurs ainsi que toutes les fonctions et processus des entreprises, libérant un énorme potentiel de valeur.
Au- delà du produit : résultats et valeur
Dans quelques années seulement, quand nous regarderons en arrière, nous désignerons les deux décennies écoulées depuis le début du siècle comme l’époque de la « fin du produit ». Les progrès continus des technologies digitales vont en effet contribuer à la construction d’un monde nouveau, où les clients exigeront des entreprises qu’elles leur délivrent une « expérience » ou un résultat, fournis par des services digitaux associés à des produits physiques, et non plus un simple équipement matériel.
Introduction18
L’informatique ubiquitaire et l’analyse de données, qui finiront par infiltrer le secteur industriel, vont donner naissance à une nouvelle phase écono-mique tout à fait singulière. Les entreprises délaisseront la fabrication conventionnelle de produits « muets » ou « inertes », à faible marge et destinés à des marchés de masse ; elles développeront des relations très personnalisées avec leurs clients, guidées par leur demande instan-tanée d’interactions avec des objets connectés, voire des Living Products et Living Services, au potentiel de valeur énorme. La technologie digitale permettra également aux « fournisseurs de résultats » de surveiller les performances et les habitudes d’utilisation sur le terrain afin d’enrichir toujours plus l’« expérience utilisateur ».
Dans l’agitation créée par cette dynamique, les notions de B2B et de B2C commenceront à s’effacer. De fait, il s’agira là de l’une des consé-quences les plus fascinantes de la digitalisation de l’industrie. Les entreprises qui avaient l’habitude de traiter avec des clients profession-nels seront soudain obligées de raisonner comme si elles étaient directement au contact des consommateurs. Cette évolution est désignée par le terme de « consumérisme industriel ». Pour toutes les entreprises, qu’elles appartiennent à la filière B2B ou à celle des biens de consom-mation, l’expérience globale et la qualité de service seront désormais les critères essentiels de succès ou d’échec, et en définitive la seule source significative de valeur.
Cette évolution est la conséquence d’un changement d’attitude des clients. Et comme telle, elle apporte un démenti formel au postulat répandu dans les cercles politico- administratifs selon lequel la dynamique de digitalisation sera portée par les entreprises. Nous constatons aujourd’hui l’inverse : le désir de changement provient clairement de la demande et non de l’offre.
Le phénomène du consumérisme industriel et l’émergence des Living Products sont les moteurs du changement. À cet égard, beaucoup de gouvernements sont trop préoccupés par la création d’un environnement propice à la digitalisation des usines ; ils n’ont pas compris que pour amener les entreprises vers les indispensables nouveaux modèles économiques ce point de départ n’est pas le bon.
D’ici peu de temps, nous serons habitués à des marchés sur lesquels des produits industriels testés et éprouvés deviendront de simples
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contenants de logiciels, reconfigurables en permanence et dont la rentabilité sera régulièrement contestée par les dernières évolutions et leurs nouvelles fonctionnalités.
Cette situation aura des conséquences spectaculaires pour les entreprises et leur façon de gérer leurs produits. Elles s’immergeront dans des écosystèmes et des alliances avec des partenaires, aujourd’hui encore considérés comme invraisemblables. Il s’agira là encore d’un changement tellurique pour la plupart des entreprises industrielles actuelles.
Il sera donc primordial pour elles de bien maîtriser cette transition radi-cale, en s’engageant sur une voie qui va transformer leurs modèles de fonctionnement, leurs manières de travailler et leur organisation au point de les rendre méconnaissables – sans quoi, leur influence sur le marché et leur rentabilité se dégraderont de manière catastrophique.
Par conséquent, ce livre vise à familiariser les dirigeants industriels avec les compétences indispensables pour relever ce défi – par exemple, instaurer une gestion unifiée du cycle de vie des produits ou PLM (Product Lifecycle Management), embarquer des logiciels et de la connectivité dans les produits et services, utiliser l’analyse de données pour stimuler la valeur et la croissance, introduire de l’agilité en boucle dans le déve-loppement et la fabrication, commercialiser du « as- a-service » (en tant que service) ou orchestrer l’écosystème digital et industriel.
Les deux champs de bataille, la valeur piégée et les six « no regret »
Vue sous l’angle des entreprises industrielles, la disruption digitale se déroulera sur deux grands champs de bataille. D’une part, l’objectif sera d’exploiter les nouvelles technologies digitales pour renforcer l’efficacité interne de toutes les fonctions, sachant que c’est là le seul moyen de financer l’expansion dans les marchés actuels et futurs autour des Living Products. Si la valeur potentielle ne manque pas, particuliè-rement dans les activités industrielles les plus anciennes, la technologie digitale permet en général de la mettre au jour afin de dégager des moyens pour investir et préparer l’avenir. D’autre part, la digitalisation invitera les entreprises à relever un triple défi : comment créer un marché
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à partir de Living Products, animés par des logiciels intelligents ? À quoi pourrait ressembler une relation client digitale avancée, appuyée sur la technologie et créatrice de valeur ? Et comment intégrer cette relation dans des modèles stratégiques novateurs ?
Pour bien des chefs d’entreprise sans doute, ces deux domaines évoquent aujourd’hui d’énormes chantiers sans horizon précis et inache-vables, car les technologies déployées évoluent sans cesse. Laquelle choisir, à quel moment et en suivant quelle feuille de route ? Désorientés, les entreprises et leurs dirigeants pourraient être tentés de remettre ce travail à plus tard, voire à renoncer à toute stratégie digitale.
Pour le moment, bien sûr, l’IIoT ne progresse qu’à petits pas. Selon une enquête effectuée pour le Forum économique mondial, 72 % des hauts dirigeants sont convaincus qu’il changera foncièrement leur industrie, mais 20 % seulement ont une stratégie mûrement réfléchie pour l’exploiter2.
Une telle sensation de vertige n’est pas due seulement aux progrès rapides de la technologie digitale. Elle provient aussi de la complexité croissante du « cocktail » de technologies qui la composent : capteurs, cloud computing, puissance de calcul, algorithmes d’informatique décisionnelle, robots, intelligence artificielle, informatique cognitive et Big Data.
Si ce livre s’intitule Industry X.0, ce n’est pas seulement parce que nous savons combien le flux actuel des technologies est rapide, mais aussi parce qu’il n’est plus possible de distinguer des phases qui ne durent guère plus qu’un bref moment. L’industrie 4.0 cédera vite la place à la 5.0, puis à la 6.0, et ainsi de suite.
Pourtant, au milieu de cet ouragan technologique, il existe un noyau dur de modèles, d’actions et de mantras digitaux à même de créer immédiatement de la valeur dans n’importe quelle activité industrielle. L’entreprise qui saura les adopter et les faire fonctionner correctement gardera le bon cap digital durablement, et ce quelles que soient les évolutions technologiques encore à venir.
C’est le bon côté de la frénésie technologique actuelle : elle rend possible une croissance « non conventionnelle », une expansion sans précédent, profitable et fulgurante pour les entreprises industrielles qui exécutent
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efficacement leur stratégie digitale. Selon moi, tout porte à croire que le phénoménal succès d’entreprises digitales comme Amazon ou Facebook peut être reproduit dans la sphère industrielle.
Ces plateformes exclusivement numériques peuvent servir d’exemple à de nombreux produits industriels. Tous les produits ne peuvent pas devenir des plateformes, mais il est certain que chaque produit indus-triel sera associé tôt ou tard à un autre produit fonctionnant comme une plateforme.
Pour être aussi utile que possible aux praticiens de l’industrie, ce livre est donc construit autour d’une panoplie de moyens digitaux essentiels, qualifiés de « no regret », que toute entreprise devra mettre en œuvre et utiliser comme base de lancement de sa digitalisation. En se fondant sur eux, nous opérerons un tour d’horizon stratégique et détaillé, qui dévoilera ce qui attend le secteur industriel dans les prochaines années et la façon d’en tirer parti.
Fluidité et omniprésence des données dans l’entreprise
Souvent désignée comme la « quatrième révolution industrielle », même si nous préférons l’appellation « Industrie X.0 » plus parlante à nos yeux, la transformation digitale des entreprises industrielles a des répercus-sions profondes sur leur structure de coûts, l’organisation de leurs processus de travail, la place du travail humain et, surtout, la conception de leurs produits et services.
La digitalisation ne se limite pas – loin de là – à l’automatisation progres-sive des usines et des ateliers existants. Son emprise est bien plus vaste, allant jusqu’à la diffusion de nouvelles organisations digitales au sein de toutes les fonctions de l’entreprise et la création de nouveaux modèles opérationnels holistiques, centrés sur des produits connectés et intelligents.
En interne, donc, la digitalisation couvre tous les processus et opérations qui n’impliquent pas de contact direct avec le consommateur comme la génération d’idées, les essais et le prototypage ou la R&D – même si la gestion des relations clients, fournisseurs et partenaires est
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elle- même profondément redéfinie par les nouveaux moyens digitaux de pilotage de la production industrielle.
En externe, digitaliser signifie rechercher des propositions attractives pour les clients, c’est-à-dire numériquement efficientes ou pratiques, garantes d’un résultat ou créatrices de valeur.
Renforcer l’agilité et accélérer les processus sont donc l’un des trois principaux commandements d’une stratégie digitale solide. Les unités de développement de produits et de services des entreprises indus-trielles doivent être capables de réagir en temps réel aux évolutions du marché. Et, dans une économie guidée par la demande, elles doivent pouvoir personnaliser à l’extrême, jusqu’à l’échelle unitaire, un produit ou service dans un délai très bref.
Ce basculement radical n’est réalisable qu’à condition de décloisonner l’entreprise et de créer des boucles d’information reliant sans entraves développeurs, ingénieurs, commerciaux, clients, fournisseurs et diri-geants. Le modèle de l’entreprise digitalisée de demain se caractérisera par l’omniprésence des données et leur utilisation maximale, ainsi que par la décentralisation beaucoup plus grande des processus décision-nels, à partir de l’analyse locale de ces données.
Innovation dans le New et le cœur de métier : trouver le bon pivot
Soulignons un élément important : la démarche d’innovation doit géné-ralement être double. La plupart des sociétés industrielles gèrent encore d’anciennes lignes de produits ou services très rentables, qu’il convient de préserver tout en innovant graduellement. De manière totalement distincte, un second moteur d’innovation doit donc être déclenché afin d’ouvrir de nouveaux champs de réflexion et, ainsi, trouver des propositions révolutionnaires, fondées sur les données et sans lien avec l’ancien monde. De nouvelles ressources humaines et financières seront évidemment nécessaires.
Faire preuve d’inventivité à des rythmes différents et en considérant des horizons technologiques variés au sein d’une même entreprise n’est certainement pas une démarche aisée, mais elle est indispensable
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pour réussir dans un monde hyper- connecté. À terme, il faudra naviguer sur ces deux canaux d’innovation jusqu’à ce qu’émergent de nouveaux modèles économiques rentables.
Les clients ne désirent et n’attendent plus seulement de meilleurs produits et services, plus grands, plus rapides ou plus petits. Idéalement, les entreprises industrielles doivent anticiper les requêtes de leurs clients et des clients de ces derniers, grâce aux relations de proximité qu’elles entretiennent avec eux via le digital. Elles doivent identifier les moteurs de l’acte d’achat, ce qui suppose une nouvelle démarche d’innovation, guidée par la demande, ouverte aux contributions externes d’écosystèmes élargis et alimentée en permanence par des circuits d’information digitaux reliés au marché des utilisateurs finals.
Ces évolutions auront aussi des conséquences importantes sur l’en-semble de la chaîne de valeur des produits, ainsi que sur le travail des ingénieurs produit, du personnel des usines et des agents de terrain. Leur intégration et leur association avec des machines et des outils intelligents marqueront les débuts de la main- d’œuvre industrielle connectée.
Les technologies digitales accroîtront les capacités des salariés dans toutes les fonctions de l’entreprise. Dans les usines, les ouvriers coopéreront harmonieusement à terme avec des machines semi- autonomes, situées dans leur environnement proche. Ils porteront des outils de collecte de données comme des lunettes ou des casques intelligents, qui contribueront à améliorer leurs compétences et leur productivité. Les ingénieurs produit seront assistés par des logiciels d’intelligence artificielle et des outils de conception générative. L’intelligence artificielle (IA) siégera même au conseil d’administration, où elle soutiendra la prise de décisions stratégiques.
Cet environnement de travail avant- gardiste exigera de nouvelles formations et requalifications pour les cols- bleus comme pour les cols- blancs, pour les cadres comme pour les dirigeants. Dans leur ensemble, les entreprises devront s’y préparer en jouant un rôle plus actif dans la formation, le développement et l’accompagnement de leurs équipes à l’ère digitale – faute de quoi, elles seront confrontées à une grave pénurie de compétences.
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Relier produits, écosystèmes et plateformes
Enfin, l’IIoT suppose que les informations fournies par les clients, sous- traitants, partenaires et fournisseurs puissent être utilisées afin de contribuer à la stratégie de création de valeur, tout au long du cycle de vie des produits. Savoir tirer profit des partenaires de l’écosystème sera donc essentiel pour être suffisamment réactif, agile et rapide, de la mobilisation des capacités à la mise sur le marché. Les frontières industrielles traditionnelles tendront ainsi à s’effacer pour devoir se réinventer.
Bâtir un écosystème est une tâche délicate. Les dirigeants devront élargir l’horizon de leurs réflexions, en passant en revue une large gamme de partenaires possibles, de modèles de rentabilité et d’oppor-tunités non conventionnelles. Aussi radicale soit- elle, cette rupture avec l’industrie manufacturière à l’ancienne, centrée sur le produit, sera extrêmement bénéfique et fortement créatrice de valeur.
Dans cet environnement d’écosystème, un grand nombre de produits industriels seront conçus sous forme de plateformes. Des entreprises pionnières comme Apple et Google ont ouvert la voie. Elles ont toutes les deux créé une communauté de développeurs autour de leur système d’exploitation de smartphones, formant ainsi un écosystème de plate-forme. Ces créateurs d’applications externes ont apporté de la valeur à des objets, qui sans eux seraient restés à l’état primitif. Développeurs, propriétaires de la plateforme et clients y trouvent tous leur compte. Là encore, il n’y a aucune raison de penser que les sociétés industrielles ne puissent pas écrire leurs propres success story aussi spectaculaires, à partir d’engins miniers, de moteurs d’avions ou de technologies domestiques comme les systèmes d’éclairage, d’alarme ou de chauf-fage – même si évidemment tous les produits industriels ne pourront pas devenir des plateformes.
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Comment utiliser ce livre
Comme nous pouvons le voir, les extraordinaires changements que la digitalisation représente pour l’industrie manufacturière sont aussi bouleversants que fascinants. Ce livre sera votre guide dans l’exploration de ces nouveaux horizons. Certes, le panorama est extrêmement riche et parfois complexe. Mais si vous savez le déchiffrer, alors vous saurez tirer le meilleur parti de ses champs d’application et de leurs potentialités pour l’avenir.
Considérez ce livre comme un outil, ou, si vous préférez, comme un manuel pratique sur l’Internet industriel des objets (IIoT). Bien qu’il puisse être utilisé comme un ouvrage de vulgarisation généraliste, il est destiné principalement aux acteurs du changement. Il offre une présentation claire des défis et des opportunités, ainsi que des conseils précieux pour tracer la feuille de route qui guidera la digitalisation de votre entreprise car tout le monde n’empruntera pas le même chemin.
Comme il n’existe pas une seule voie vers l’avenir industriel digitalisé, ce livre n’impose donc pas un parcours unique. Lisez- le d’une traite ou sélectionnez un passage selon vos besoins. Dans ce dernier cas, nous vous proposons ci- dessous quelques précisions pour vous aider.
Chaque chapitre peut être lu indépendamment ; son contenu est illustré par des études de cas et résumé par une série de points clés.
La première partie (chapitres 1 à 3) présente une vue générale de la transformation liée à l’Internet industriel des objets. Elle a été pensée pour vous aider à vous orienter dans ce nouveau monde. Le chapitre 1 brosse un tableau de la situation actuelle. À partir de l’examen des révolutions technologiques successives qui ont permis de converger vers la création de l’IIoT, j’en étudie les conséquences, à savoir la création d’un paradigme totalement nouveau pour l’industrie manufac-turière, où les entreprises opéreront selon des modes tout à fait originaux. Le chapitre 2 dévoile la direction dans laquelle nous nous dirigeons et explique la façon dont l’IIoT conduira inévitablement à une économie d’un nouveau genre, l’Outcome Economy, ou Économie du résultat. Le chapitre 3 analyse la valeur considérable apportée par la digitalisation de l’industrie.
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La deuxième partie (chapitres 4 à 9) précise tour à tour les domaines clés d’une stratégie de digitalisation. Le chapitre 4 guide vos premiers pas sur le chemin de la digitalisation. Il présente six capacités dites « no regret » – des changements basés sur le digital immédiatement appli-cables avec la certitude d’un résultat. Le chapitre 5 se penche sur le Big Data, probablement le levier générateur de valeur le plus puissant de l’Industrie X.0 – sous réserve d’une analyse de données performante. Le chapitre 6 vous fait découvrir le développement de produits et services digitaux, révélant l’importance de renforcer ses capacités numériques, de synchroniser les horloges des logiciels et des équipements et de gérer efficacement le cycle de vie desdits produits et services (Digital Product Lifecycle Management, DPLM). Le chapitre 7 souligne les difficultés de la gestion du facteur humain à l’ère de la robotisation et de l’intelligence artificielle. Le chapitre 8 fournit un guide de l’innovation dans le monde radicalement nouveau de l’IIoT. Des quatre principaux types d’innovateurs, un seul est réellement pertinent dans l’Économie du résultat. Le chapitre 9 décrit comment être acteur et tirer le meilleur parti d’un écosystème ouvert, dans le monde perméable et interconnecté de l’IIoT, et de la construction d’une plateforme.
La troisième partie (chapitre 10) est une plongée dans le futur en 2030 et au- delà, dans un monde ultra- fluide jusqu’à en être magique, où les produits pourront changer de forme et où l’Économie du résultat lais-sera place à l’Économie du sur- mesure (Pull Economy). À la fin du livre est présenté l’ensemble des recommandations, délivrées au fil des chapitres – pour un accès rapide et facile aux actions à entreprendre pour digitaliser votre entreprise. Elles sont accompagnées d’un glos-saire et d’un index.
Créer la dynamique de la transformation digitale pour en saisir les opportunités
Défendre la cause de la digitalisation face au scepticisme des employés, des actionnaires et des partenaires réclamera peut- être de l’imagination, du courage, de l’énergie et une grande science de la gestion du chan-gement de la part des cadres dirigeants et des chefs d’entreprise. Cela en vaut la peine et il n’y a, de toutes les façons, pas d’alternative.
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Le sol trépide, mais la rapide transformation digitale du monde industriel ne doit pas être considérée comme une menace. C’est une occasion majeure de créer de la valeur, sans parler d’un environnement de travail incroyablement dynamique et stimulant. Les entreprises industrielles devraient s’en saisir au lieu d’attendre et voir – au risque de rester enfermées dans le wagon de queue du digital, aux marges étroites, à la faible capacité d’innovation et aux profits en berne, voire d’être évincées du marché.
En revanche, il y a peu à craindre de vos premiers pas dans la digitali-sation si vous optez pour la bonne approche. Vous pouvez et, en fait, vous devriez commencer modestement, en ne passant vite à la dimen-sion supérieure que si votre initiative s’avère fructueuse. Telle est la beauté de l’ère digitale.
