IMPORTANCE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES: …

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT GESTION

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : Finances et Comptabilités

Présenté par : ANDRIAMBOLOLONA Rindrasoa Irinjaka Sous l’encadrement pédagogique de :

Monsieur RAMILIARISON Andriampeno, Enseignant chercheur, Département de Gestion.

Année Universitaire : 2010-2011 Date de soutenance : 11 Mai 2013

Session : Mai 2013

IMPORTANCE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES: CAS DE

AIRTEL MG

REMERCIEMENTS

Nous tenons à remercier DIEU, pour son Amour, sa Grâce, son Aide et son Soutien durant nos études. Et aussi à tous ceux qui ont concourus de près ou de loin à la réalisation de ce mémoire.

Nous voudrions également exprimer nos vifs remerciements à un certain nombre de

personnes, car le présent mémoire est le fruit de leur aide et leur participation particulière :

Monsieur RAMANOELINA Panja Armand Noël, Professeur titulaire, Président de l’Université,

Monsieur RAKOTO David Olivaniaina, Maître de conférences, Doyen de la faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie,

Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences, Chef de Département Gestion,

Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur à l’Université, Directeur du

Centre d’Etudes et de Recherches en Gestion,

Monsieur RAMILIARISON Andriampeno, Enseignant chercheur, qui, malgré ses lourdes responsabilités, s’est donné toute peine de nous octroyer un encadrement pédagogique prodigieux,

Monsieur JAOMIARY Olivier, Directeur des Ressources Humaines de l’Airtel

Madagascar, pour nous avoir accueillis et fourni des données au sein de l’entreprise,

Tous les personnels de l’entreprise Airtel, pour leur accueil, leur disponibilité et leur bonne humeur permanente,

Nous tenons également, à remercier tous les enseignants de la Faculté de Droit,

d’Economie, de Gestion et de Sociologie de l’université d’Antananarivo, particulier ceux du Département de Gestion, qui nous ont permis d’acquérir les connaissances

nécessaires au cours de notre cursus universitaires.

Notre reconnaissance va enfin, à RASOAVOLOLONJANAHARY Félicité Joseph de

Chantal, notre mère, à nos frères, à nos sœurs et sans oublier notre cher ami, ANDRINIAINA Marson Lertsen, dont l’amour a nourri le courage nécessaire aux

dernières étapes de la préparation d’une telle recherche. Ce mémoire est très redevable

de leur support moral, matériel et financier, mais surtout pour nous avoir transmis ce gout précieux, pour la culture, la science, la rigueur et la curiosité, qui forment ensemble le principe de la recherche.

Notre travail n'aurait jamais abouti sans le soutien et les encouragements de ces

nombreuses personnes. MERCI.

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS

LISTE DES ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1

CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES

Section 1 - Materiels ................................................................................................................... 7

Section 2 - Methodologie de la collecte des donnees pour la verification empirique. ............. 13

Section 3 - Modelisation theorique ........................................................................................... 17

Conclusion sur le premier chapitre .......................................................................................... 20

CHAPITRE II : RESULTATS OBTENUS

Section 1 - Resultats obtenus sur l’acquisition et l’intégration du personnel ........................... 22

Section 2 - Resultats obtenus sur la motivation du personnel .................................................. 26

Section 3 - Resultats retenus ..................................................................................................... 29

Conclusion du deuxième chapitre............................................................................................. 31

CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

Section 1 - Discussions des resultats obtenus sur l’acquisition et l’intégration du personnel 32

Section 2 - Discussions des resultats obtenus sur la motivation du personnel ......................... 35

Section 3 - Analyse des résultats .............................................................................................. 40

Section 4 - Recommandations .................................................................................................. 42

CONCLUSION ........................................................................................................................ 48

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXE

TABLE DES MATIERES


DAF : Directeur Administratif et Financier

DRH : Direction des Ressources Humaines

FFOM : Forces - Faiblesses - Opportunités - Menaces

GRH : Gestion des Ressources Humaines

G.P.E.C : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

GSM : Groupes Systèmes Mobiles (Normes de téléphonie sans fil)

MG : Madagascar

MP : Motivation du Personnel

RAF : Responsable Académique de Formation

RH : Ressources Humaines

SWOT : Strengths – Weakness – Opportunities –Threats

LISTE DES TABLEAUX

Tableau N°1 : Chronogramme des activités menées ............................................................. 17

Tableau N°2 :Evolution annuelle de recrutement, formation, activités sociales et culturelles de Airtel Madagascar………………………………………………………………………… 21

Tableau N°3 : Evolution annuelle de paie , de rémunération, de promotion et de rotation de Airtel Madagascar..................................................................................................................... 21

Tableau N°4 : Comparaison des deux résultats obtenus ......................................................... 30

Tableau N°5 : Aptitudes sur la formation proposée par l’entreprise ..................................... 34

Tableau N°6 : Appréciation de la maîtrise du poste ............................................................... 37

Tableau N°7 : Analyse FFOM sur la politique d’acquisition et d’intégration du personnel ....... 40

Tableau N°8 : Analyse FFOM sur la politique de motivation du personnel .............................. 41

Tableau N°9 : Budgétisation .................................................................................................... 47

LISTE DES FIGURES

Schéma de la modelisation ...................................................................................................... 19

Figure N°1: Evolution de recrutement au sein de Airtel Madagascar .................................... 23

Figure N°2: Evolution de formation au sein de Airtel Madagascar ........................................ 24

Figure N°3: Evolution des activités sociales et culturelles de Airtel Madagascar ................. 25

Figure N°4: Evolution de la paie et de la rémunération de Airtel Madagascar ....................... 27

Figure N°5: Evolution de la promotion de Airtel Madagascar ............................................... 28

Système de l’environnement concurrentiel et institutionnel d’une entreprise ........................ 36

INTRODUCTION

1

L’importance stratégique des ressources humaines a été devenue, au cours des années quatre-

vingt, un leitmotiv : la qualité et la mobilisation du personnel tendent à devenir un atout

central des entreprises, au même titre qu’une avance technologique ou une position dominante

sur un marché, effet de mode ou évolution profonde ? Du « personnel » aux « ressources

humaines » : développement de la fonction, évolution des doctrines. La fonction personnel,

comme bien d’autres composantes de la gestion des entreprises, a connu un développement

spectaculaire durant les années soixante-dix/quatre-vingt-dix. À s’en tenir au cas français, il a

été possible de distinguer plusieurs étapes au cours du XXe siècle, qui manifestait une claire

accélération.1 Avant le premier conflit mondial, la fonction était en quelque sorte « dans les

limbes », la responsabilité de l’engagement et de la direction des salariés étant assumée par le

chef d’entreprise, et la paie relevant d’un service comptable. Sur le plan doctrinal, on peut

noter la coexistence de plusieurs tendances différentes, l’une étant dominée par les ingénieurs,

destinée à devenir « l’organisation scientifique du travail », via le taylorisme (connu en

France surtout à l’issue de la Grande Guerre, et appelé dans notre pays à un grand succès), et

l’autre, marquée de préoccupations morales et religieuses, développant les principes du

patronage et des œuvres sociales.

Un auteur essentiel à l’aube du XXe siècle, Fayol, soucieux de rationaliser les rôles dans

l’entreprise, distinguait précisément dans son ouvrage, une série de fonctions : administrative,

technique, commerciale, financière, comptable et de sécurité, sans introduire la fonction

personnel.2 Les activités correspondant aujourd’hui à celle-ci se trouvent dans la fonction

administrative et comptable ou bien dans la fonction de la gestion des ressources humaines et

surtout dans la fonction de sécurité (des biens et des personnes).

A ce sujet, la gestion des « ressources humaines » est devenu un sujet à la mode et, plus

encore, elle mobilise les réflexions comme les initiatives. Des pratiques d’intéressement aux

dépenses d’investissement-formation, des cercles de qualité aux essaimages et à l’affirmation

d’une « culture d’entreprise », le domaine traditionnel de la gestion du personnel se

renouvelle en même temps que croît son importance au sein des firmes.

Dans ce contexte, l’idée souvent avancée de « stratégies des ressources humaines » est

naturelle, voire inévitable.

1 Bernard Gazier, « Les stratégies et importances de la gestion des ressources humaines », 3ème Edition

« Excellent petit livre », Paris, Année 2004, pages 04

2 Fayol, « Administration générale et industrielle », Edition Economica, Année 1916, 150 pages

2

Raisonner en termes de stratégies des ressources humaines, c’est poser comme stratégiques,

ou essentiels, les choix de long terme effectués à l’égard de ses divers salariés par l’entreprise.

L’expression ressources humaines par son pluriel souligne la variété des compétences et des

concours qui doivent être rassemblés.

Diamétralement opposé à ce contexte, les ressources humaines constituent dans l’entreprise

un domaine difficilement isolable parce qu’il est en fait partagé, voire éclaté : la plupart des

décisions qui affectent le fonctionnement quotidien de l’organisation ont une composante

humaine, et la gestion des salariés n’est en ce sens que la mise en action de l’entreprise.

Cependant, une fonction ressources humaines, plus spécialisée, existe toujours. Sous sa

forme la plus simple, elle rassemble les tâches d’embauche (recrutement, établissement du

contrat de travail), de suivi (congés maladie…), de représentation (délégués) et de

rémunération du personnel (établissement du salaire). À partir d’une certaine taille (en

pratique, une centaine de salariés) et d’un certain degré de complexité des tâches, elle peut

être isolée sous la forme d’un service du personnel, puis d’une direction du personnel ou

direction des ressources humaines.

L’importance reconnue à la gestion des ressources humaines est relativement nouvelle. Elle

date pour la plupart des pays occidentaux des années soixante-dix. La gestion des ressources

humaines constitue ainsi un vaste domaine émergent, dont les contenus et les contours

commencent à être identifiés et analysés pour un tour d’horizon très complet, tant sur les

instruments que sur les doctrines. Mais dont l’importance stratégique de la gestion des

ressources humaines demeure controversée.3

En réalité, l’importance de la Gestion des Ressources Humaines suppose plusieurs activités

qui ne sont pas forcément les mêmes selon les entreprises. Elles varieront beaucoup suivant le

stade d’évolution d’une organisation mais aussi suivant la conception que l’on a de la fonction

personnel. A ce sujet, deux grands groupes d’activités peuvent être distingués, c’est à dire le

champ du social et les politiques de personnel. Ces derniers touchent les domaines couverts

dans le bilan social. En effet, pour chaque domaine, l’entreprise doit élaborer et mettre en

œuvre une politique.

3 Bernard Gazier, « Les stratégies et importances de la gestion des ressources humaines », 3ème Edition

« Excellent petit livre », Paris, Année 2004, page 05

3

Partant de ce qui précède, une question qui constitue la problématique se pose, notamment sur

l’importance de la gestion des ressources humaines : Quelles politiques de Gestion des

Ressources Humaines doivent-être adoptées pour qu’elle soit importante ?

C’est la raison pour laquelle le thème de mémoire intitulé : « L’importance de la Gestion

des Ressources Humaines (GRH) d’une entreprise : cas de Airtel Madagascar» a été

choisi.

L’objectif global consiste à contribuer à l'amélioration de la gestion des ressources humaines

pour être efficiente dans une entreprise.

Pour spécifier cet objectif, les objectifs spécifiques sont présentés ci-après avec les hypothèses

correspondantes.

Tout d’abord, l’objectif spécifique consiste à mettre en place des politiques individualisées

de Gestion des Ressources Humaines. Cela conduit à la vérification de l’hypothèse

suivante : La GRH contribue à la performance de l’entreprise.

Ensuite, le deuxième objectif spécifique est de justifier la place de l’homme dans l’entreprise

par rapport aux résultats. Cela implique aussi l’hypothèse suivante : Le principe de la

gestion des carrières du personnel doit être respecté au sein d’une entreprise.

Pour vérifier ces hypothèses citées ci-dessus, nous adoptons comme méthodologie pour la

recherche des méthodes de questionnaire vis-à-vis des différents responsables au sein de

Airtel Madagascar, c'est-à-dire le Directeur des Ressources Humaines, le Chef de service du

personnel en vue de connaître l’importance de la GRH au sein de cette entreprise à partir de

l’analyse des tâches ou fonctions au niveau de la direction des ressources humaines et aussi

autres directions de celle-ci. La première joue un rôle très important par rapport à ces

dernières pour connaître l’importance de la GRH.

Pour avoir plus des informations nécessaires, d’autres techniques peuvent être utilisées, à

savoir la consultation des documents, des prospectus, des dépliants auprès de service

d’accueil de Airtel Madagascar concernant la gestion des ressources humaines.

Ces techniques nous permettent de savoir plus la relation de l’importance de la GRH avec la

direction des ressources humaines.

4

Sur le questionnaire, il est constitué des questions fermées avec des réponses prévues et

quelques questions ouvertes afin d’obtenir aussi bien des informations quantitatives que

qualitatives : les questions ouvertes en effet ont l’avantage de laisser à l’individu la liberté de

s’exprimer comme il veut, de formuler à sa guise son opinion en réponse à la question posée.

De plus, l’échantillon est très important pour la vérification des hypothèses avancées comme

résultats probables de la problématique en question.

Sur la documentation, nous avons fait ainsi appel aux démarches méthodologiques consistant

à faire des recherches documentaires (interne et externe de Airtel Madagascar, les rapports et

mémoires ayant une affiliation avec la recherche, les archives).

Pour la réalisation de ce mémoire, nous avons rencontré des difficultés sur la méthodologie, le

temps et sur le coût, même les activités au sein de Airtel Madagascar sont multiples, nous

nous limitons à la description et l'analyse de la gestion des ressources humaines pour

connaître leur importance dans l’ensemble de l’entreprise.

Contrainte méthodologique : la recherche que nous avons faite doit être exhaustive

cependant ceci ne peut pas être possible et que l’échantillon est limité, surtout sur le plan

financier.

Au cours de l’enquête, certains employés ne sont pas très ouverts durant les interviews en tant

que leurs tâches sont confidentielles comme le Directeur Administratif et Financier (DAF) en

relation avec le Directeur des Ressources Humaines. Dans ce cas, ils ont peur du fait que les

questions posées touchent le secret de l’entreprise et aussi leurs intimités. Il y a ceux qui ne

veulent pas parler tout simplement car l’enquête perturbe leurs tâches. En plus de cela, il y a

ceux qui mentent à propos de leurs cas. Toutefois, malgré ces obstacles, nous avons pu

obtenir quand même les données nécessaires pour l’élaboration de cette étude.

Contrainte temps : le travail de recherche que nous avons effectué est en fait, limité par le

temps car les tâches à effectuer au sein de Airtel Madagascar sont très nombreux, notamment

en période de paiement de salaire des employés, c'est-à-dire qu’autour du 30 du mois.

En outre, il est difficile aussi de faire un entretien auprès des cadres car ces derniers ont

besoins de rendez-vous. Ces problèmes entraînent la difficulté sur la collecte des données au

sein de Airtel Madagascar.

5

Contraintes liées au coût : Pour la réalisation de ce mémoire, nous avons cherché des

documents sur l’internet, mais ce dernier est payant. Donc, nous avons besoin d’argent pour

obtenir des données sur internet. En effet, les coûts élevés de communication représentent un

handicap pour le développement de ce mémoire.

Afin de résoudre la problématique déjà énoncée, notre mémoire comprendra trois

chapitres :

Tout d’abord, dans le premier chapitre, nous présenterons les matériels et méthodes de

recherche qui se subdivisent en trois grandes sections, à savoir les matériels utilisés lors de la

recherche, la méthodologie de collecte de données et la modélisation théorique.

Ensuite, dans le deuxième chapitre, il s’agit des résultats sur l’acquisition et intégration du

personnel au sein de Airtel Madagascar et des résultats sur la motivation du personnel.

Enfin, dans le troisième chapitre, nous allons faire des discussions et des recommandations

des résultats dans le deuxième chapitre.

Ainsi il est maintenant opportun de découvrir le premier chapitre de cet ouvrage qui est « les

Matériels et Méthodes ».

CHAPITRE I

MATERIELS ET METHODES

6

Plusieurs étapes ont été suivies avant d’arriver à l’élaboration de ce mémoire. Durant ce

temps, nous avons rencontré des faits divers et même des difficultés.

Tout d’abord la réalisation de ce mémoire nécessite une possession de différentes données

relatives au thème et surtout des données concernant l’entreprise choisie. La collecte de cette

dernière nous impose quelque problème du fait que nous n’effectuons qu’une visite or ceci

nous empêche de connaitre ceux qui se passent vraiment dans l’entreprise en réalité.

A part cela, nous avons aussi un problème concernant le temps, nous n’avons que très peu de

temps alors que pour bien fonder notre mémoire nous devons non seulement bien assimiler le

domaine de notre étude mais aussi la nouvelle méthodologie adoptée au sein de notre

département.

De plus, malgré nos efforts sur la recherche des données pour élaborer ce mémoire, les

informations mises à notre disposition sont toujours insuffisantes. Compte tenu de tout cela,

nous ne pouvons pas faire une étude approfondie, nous avons aussi des problèmes au cours de

la rédaction.

Ensuite, l'acquisition des informations, qui vont être traitées, avant de constituer les données

disponibles et exploitables, nécessite des matériels et méthodes. Ce sont généralement, des

ressources bibliographiques, mass-média et des interlocuteurs ou êtres humains. De ce fait, il

s'avère possible de parler d'un procédé théorique et d'une démarche pratique, dont leur

synergie aboutit à la disposition des informations, restant encore brutes.

Enfin, un traitement doit être fait tant au niveau du questionnaire que dans le domaine des

éléments de réponses des interlocuteurs. Pour ce faire, il faudrait être méthodique en long et

en large de ce processus. Cette démarche va faire l'objet de cette partie.

Pour bien comprendre la problématique qui a été définie ci-dessus, nous devons avoir les

outils et les méthodes nécessaires pour la réalisation de cette étude. La première section est

donc réservée aux matériels utilisés. La deuxième section sera consacrée à la partie

descriptive concernant les méthodes adoptées. La troisième section consacre beaucoup à la

modélisation théorique.

Tout d’abord, la première section concerne les matériels utilisés. Il s’agit de la justification du

choix de la zone d’étude, c'est-à-dire la présentation générale de Airtel Madagascar, les

missions, objectifs et activités de cette entreprise et les matériels utilisés lors de la recherche.

7

Il s’agit aussi des types des documents utilisés lors de l’étude, comme les données primaires

concernant les connaissances en gestion des ressources humaines de Airtel Madagascar et les

données secondaires s’agissant la théorie générale sur l’importance de la GRH.

Ensuite, la deuxième section est relative à la méthodologie de collecte des données pour la

vérification empirique. Pour cela, nous allons présenter successivement le type d’enquête

utilisé lors de l’étude, l’élaboration de questionnaire, mode et taille de répartition de la

population étudiée, le traitement des données en données statistiques, les limites de recherche

ainsi que le chronogramme des activités menés. Dans ce cas, les questions doivent concerner

les résultats dans la gestion des ressources humaines et financières.

Enfin, la troisième section consacre beaucoup à la modélisation théorique c’est à dire que

nous allons expliquer en premier lieu le pourquoi des hypothèses et en deuxième lieu nous

allons traduire en variables pour qu’on puisse les traiter.

Section 1 - MATERIELS

Cette section a pour objectif de montrer les outils nécessaires pour guider à la vérification des

hypothèses de départ. Elle présentera la justification du choix de la zone de l’étude et les types

des documents utilisés lors de l’étude.

Le premier paragraphe concerne la présentation générale de Airtel Madagascar, ses missions,

ses objectifs et ses activités et les matériels utilisés lors de la recherche. Le deuxième

paragraphe est relatif aux données primaires et secondaires. Pour ce faire, nous allons voir

tout d’abord la justification du choix de la zone de la recherche.

1.1-Justification du choix de la zone d’étude

Ce paragraphe présentera la Société Airtel Madagascar, ses missions, ses objectifs, ses

activités et les matériels utilisés lors de la recherche. Nous avons choisi spécialement cette

entreprise car elle nous a donné beaucoup des informations par rapport aux autres entreprises

de communication dans la capitale.

Ensuite, elle a connu une envergure nationale, de même au niveau internationale. A ce sujet,

elle est en premier4 position dans le continent d’Afrique et en quatrième5 position dans le

4 www.Airtel.com

5 www.Airtel.com

8

monde entier. C’est une entreprise qui figure le plus de compétitivité, notamment sur le plan

commercial.

Enfin, nous avons choisi particulièrement l’entreprise Airtel Madagascar car elle nous a

acceptés de faire une visite sans contrepartie. Pour le réaliser, nous présenterons tout d’abord

l’entreprise Airtel Madagascar.

1.1.1-Présentation de la Société Airtel Madagascar

MADACOM ayant opéré depuis novembre 1997, est le premier opérateur GSM à

Madagascar. Il a été racheté par Celtel International en décembre 2005 et est devenu

officiellement Celtel Madagascar en juin 2006. Celtel Madagascar a opéré sous la marque

Zain depuis le 1er août 2008 et, dans l’amélioration continuelle de ses activités, intègre

aujourd’hui le Groupe Airtel.

Airtel est l'opérateur le plus innovateur en téléphonie mobile cellulaire à Madagascar. Premier

à avoir introduit des services novateurs notamment le service BlackBerry en prépayé, la «

Validité dynamique », le « Tchat », le message court vers le national et l’international, le

Service client disponible 7 jours sur 7 et 24 h sur 24, le « Kiosque info », « Music Box », le

transfert de crédit à travers « CpourToi » et surtout le message d’alerte sur les appels

manqués. Airtel, depuis son implantation à Madagascar, a évolué de succès en succès. Rendre

les zones enclavées accessibles étant une des priorités de Airtel, elle s’est orientée vers la

couverture d’un maximum de régions.

En effet, Airtel offre la plus grande couverture en téléphonie mobile en permettant l’accès

téléphonique aux grandes villes, sur tous les axes routiers principaux et est le seul opérateur à

couvrir l'ensemble des 22 régions de l’île.

Le groupe Airtel, premier opérateur de télécommunications mobiles en Inde, avec plus de 100

millions de clients, change le nom de marque de toutes ses opérations en Afrique de Zain à

Airtel (www.Airtel.com).

1.1.2-Missions, objectifs et activités de la Société

Missions :

La nouvelle marque Airtel arrive avec la promesse de répondre aux besoins des clients en

proposant des solutions innovantes, abordables et adaptées.

http://www.airtel.com/

9

Dans les deux prochains mois, Airtel introduira un certain nombre de produits innovants qui

fourniront des informations adéquates aux clients afin d'améliorer leur qualité de vie et de les

doter d’outils qui les aideront à surmonter les défis auxquels ils font face chaque jour.

Objectifs :

Leur principal objectif est de faire de Airtel la marque la plus aimée à Madagascar. Ils sont

déterminés à élargir leur réseau vers les zones reculées de Madagascar afin de toucher tout le

monde. Ils sont convaincu qu’avec le temps, la marque Airtel séduira les clients malgaches et

se positionnera comme l’une des marques la plus admirée du pays et du continent d’Afrique

en donnant aux abonnés de Airtel une autonomie et la liberté de faire ce qu’ils veulent avec

les outils nécessaires pour relever les défis auxquels ils font face quotidiennement et en leur

offrant des communications téléphoniques moins chères.

Madagascar compte actuellement près de 6,5 millions d’abonnés, avec un taux de pénétration

de 33 %, tandis que dans le monde, Airtel obtient 200 millions d’abonnés.

Activités :

L’activité principale de la Société Airtel est d’offrir à ses clients (en général des hommes

d’affaires, des commerçants, des fonctionnaires, des élèves et étudiants, des artisans ou des

ménagères) des services adaptés aux besoins, aux attentes et aux exigences de tous ainsi que

de leurs profiter d'une qualité de service uniforme, fiable, innovant, accessible qu’ils soient

chez eux, sur leurs lieux de travail et lorsqu’ils sont en déplacement. Tous cela dans l’objectif

de contribuer au bien-être des Malgaches et de leur apporter une vie merveilleuse.

1.1.3-Matériels utilisés lors de la recherche

Ce paragraphe présentera les matériels utilisés lors de la recherche. Il s’agit du questionnaire

posé aux employés de l’entreprise (feuille réponse), flash et cd room. Cependant, pour mieux

appréhender et de valoriser les résultats de ce mémoire, il est indispensable d’identifier les

matériels utilisés durant le travail de recherche et permettant d’obtenir des informations

fiables.

10

Questionnaire :

Le questionnaire, plus précisément, les feuilles réponses sont des matériels très importants

pour élaborer ce mémoire. Elles renferment les questionnaires élaborées avant la descente sur

terrain. Elles peuvent être des questions fermées et ouvertes, même à éventail de réponses.

L’utilisation de ce matériel nous facilite le travail et nous gagne de temps du fait qu’on

n’enregistre ou ne note plus les informations, il nous suffit de cocher les cases

correspondantes à la réponse choisi par l’enquêté. Cela évite également l’obtention des

réponses vagues et même hors sujet car certains des gens ont plutôt tendance à exprimer leur

opinion à l'égard de la personne, plutôt que leur opinion personnelle sur le problème évoqué.

De plus, le choix de cela a aussi pour but de bien réfléchir à la pertinence et à la fiabilité des

informations, et à savoir le lien entre l’objet d’étude et les hypothèses à tester.

Bibliothèques :

Afin d’enrichir la documentation, nous avons servi comme un moyen de recherche des

bibliothèques. Nous avons eu besoin de lire plusieurs ouvrages qui ont de rapport avec notre

thème de mémoire. De ce fait, nous avons obligé de visiter un certain nombre de bibliothèque

dans le but de chercher des livres à analyser. Lors de la recherche nous avons visité : la

bibliothèque universitaire d’Antananarivo, la bibliothèque Déhonien Ambolokandrina et la

bibliothèque Cite d’Ambatonakanga. Ces bibliothèques que nous avons visitées nous ont

permis de découvrir des notions sur l’importance de la GRH.

CD-Rom, Flash :

Ces deux matériels (CD-Rom et flash) sont très utilisés pour le tirage des données sur internet,

ils permettent aussi de stocker les données et d’en avoir à notre disposition. En plus, par le

biais de ces deux matériels, nous avons l’avantage d’avoir plus de renseignement non défini

dans le questionnaire qu’on peut exploiter pour compléter les informations obtenues.

L’utilisation de ces deux matériels permet d’enregistrer d’autres interprétations concernant les

points de vue de l’interlocuteur lors de l’enquête.

Ordinateur :

Pendant la phase de recherche et la phase de traitement des données obtenues, nous avons

utilisé un ordinateur afin de pouvoir lire les données électroniques, les censurer, les analyser

et surtout pour les traiter. Durant la rédaction du contenu de notre mémoire, nous l’avons

employé aussi.

11

1.2-Types des documents utilisés lors de l’étude

Pour qu’on puisse connaître bien ce qu’on attend par notre thème, ce paragraphe montrera les

données primaires (connaissances acquises et informations internes de l’Airtel Madagascar) et

les données secondaires, c'est-à-dire la théorie générale sur l’importance de la gestion des

Ressources Humaines. Pour le réaliser, nous allons présenter en premier lieu les données

primaires.

1.2.1-Données primaires

Dans ce paragraphe, nous avons fait appel aux démarches méthodologiques consistant à faire

des recherches documentaires internes. Ces données sont en général, les données de première

main collectées par l’auteur auprès des personnes ressources ou témoins. Nous avons des

informations primaires provenant des différentes personnes à savoir des enseignants

universitaires6, du personnel de l’entreprise Airtel MG que nous avons visité et des personnes

qui ont fait des stages auprès de cette entreprise dans un certain temps précis auparavant. Il y

a des professeurs à l’université d’Antananarivo qui enseignent à leurs étudiants des matières

concernant l’entreprise et son environnement plus précisément tout autour des ressources

humaines. Nous leur avons posé des questions sur ce sujet afin de clarifier les idées de base et

surtout d’avoir des connaissances pour pouvoir commencer la recherche à faire. Par exemple

dans le cadre de l’élaboration du questionnaire, c’est grâce à ses connaissances que nous

avons pu rédiger toutes les questions à poser aux enquêtés durant les entretiens. Par contre, le

personnel de l’entreprise choisie pour la visite et les personnes qui ont fait des stages auprès

de cette entreprise, nous a donnés des informations qui sont aussi des données primaires afin

de pouvoir les traiter et les analyser. D’ailleurs, avant de faire des enquêtes ou des entretiens

au personnel des entreprises, nous avons consulté des enseignants spécialisés dans le domaine

des GRH et leur a demandé aussi des informations concernant son importance. Ces personnes

nous ont donnés des informations sur notre thème de recherche. Il y a aussi des données

primaires recueillies dans des ouvrages et documents, à savoir : les rapports et mémoires

ayant une affiliation avec la recherche ; les archives nécessaires au sein de l’entreprise. Ce

sont des données théoriques que nous avons analysées selon la réalité c’est à dire en

appliquant les principes dans la pratique concrète de la gestion des affaires.

6 Enseignants dans le Département Gestion.

12

1.2.2-Données secondaires

Ce paragraphe exposera la théorie générale sur l’importance de la gestion des Ressources

Humaines, c'est-à-dire l’acquisition et intégration du personnel et la motivation du personnel.

La politique de recrutement :

Diverses raisons peuvent amener une entreprise à procéder à des recrutements. Soit parce

qu’il lui manque les compétences nécessaires après la création d’un nouveau poste, ou après

le départ (démission, licenciement ou promotion) de l’ancien titulaire du poste, soit parce

qu’elle veut rajeunir sa population (recrutement des jeunes), ou au contraire le doter le plus

d’expériences.

Une partie possible, c’est que l’entreprise veut relever son niveau de compétence (recrutement

des diplômés). Quel que soit le motif, tout acte de recrutement doit être intégré dans un

ensemble plus vaste, c’est la politique d’acquisition du personnel de l’entreprise.

Tout recrutement fait aussi l’objet d’un long processus avant d’aboutir à l’embauche

définitive d’un employé. Mais même une fois embauché, l’employé doit pouvoir s’intégrer

dans l’entreprise ; c’est la politique d’accueil et intégration, tout aussi importante que le

recrutement lui-même. Donc, le processus de recrutement est de définir tout d’abord du poste

et du profil, de rechercher de candidatures, de sélectionner et d’embaucher.

La politique de la formation :

Les choix portent sur le volume de la formation et sa répartition. Par exemple, quel type de

formation ? Qui en sont les bénéficiaires ? Quelle forme de formation ? Quelle durée ?

La politique d’activités sociales et culturelles :

Très souvent, c’est le domaine privilégié d’action de la fonction personnel. Etant donné la

somme importante souvent mise en jeu, elle demande la définition d’une politique rigoureuse.

Par exemple, quels types d’activités sociales à mettre en place (cantine, distribution de jouets

à noël,….) ? Quels sports favoriser ? Va-t-on créer des clubs et les financer (football,

cyclisme,….) ?

13

La politique de la paie et de la rémunération :

Elle repose sur les choix en matière de niveau et de modalités de rémunération. Par exemple,

comment évaluer et classer les fonctions ?, quelle sera la hiérarchie des rémunérations ?, y

aura-t-il des avantages sociaux ?, si oui, lesquels ?, dans une rémunération, y-aura-t-il une part

fixe et une part variable ?

La politique de la promotion :

A partir de la connaissance de la politique de promotion de l’entreprise, il est possible

d’évaluer les différentes promotions à venir du personnel. Après l’évaluation, le responsable

affecte le personnel qui a obtenu de promotion à son nouveau poste.

La politique de la rotation:

Cette politique a pour objectif de mettre au courant tout l’ensemble du personnel à la hauteur

des travaux effectués au sein d’une entreprise. C’est la politique de mobilité du personnel au

sein d’une entreprise.

Section II –METHODOLOGIE DE LA COLLECTE DES DONNEES POUR LA

VERIFICATION EMPIRIQUE

La méthodologie indique l’ensemble des outils utilisés et la démarche adoptée pour mener à

bien le travail. Elle concerne la méthode de collecte des données, l’élaboration de

questionnaire et le traitement utilisé. Elle exposera les limites de la recherche notamment sur

la méthodologie et le coût. Et pour terminer, nous présenterons le planning des activités

menées au cours de la recherche.

2.1-Type d’enquête utilisée

La réalisation d’une enquête est un exemple de production technologique tertiaire. Le produit

final, c’est le rapport. Quel que soit le support, c’est un ensemble d’informations qui ont été

collectées, analysées et représentées. Comme toute production technologique, la réalisation

d’une enquête doit obéir à une démarche cohérente et logique.

Alors, dans notre cas, nous avons fait une observation directe non participante, c’est- à- dire

que nous avons effectué une visite d’entreprise pour la réalisation de notre étude et nous

14

avons fait aussi une observation indirecte c’est-à-dire, un entretien directif auprès des

responsables de Airtel Madagascar pour avoir plus d’informations.

Etant donné que nous avons choisi d’étudier le cas de Airtel Madagascar et que nous avons

enquêtés vingt personnes. Cela veut dire que notre population à étudier est inférieure à trente.

Ce que nous avons appris sur le cours de la méthodologie de recherche en classe, quand la

population à étudier est inférieure ou égale à trente, il faut étudier la population entière. C’est

pourquoi nous avons choisi le type d’enquête par questionnaire exhaustif et non une enquête

par sondage ; car ce dernier n’interroge qu’une partie seulement de la population mère.

Cependant, nous n’avons pas besoin de choisir un échantillon. Pour avoir plus d’informations

sur l’enquête effectuée, nous abordons une enquête par questionnaire exhaustif. Il est

nécessaire d’élaborer le questionnaire avant de présenter le traitement des données. Alors,

passons d’abord à l’étude de l’élaboration de questionnaire utilisé.

2.2-Elaboration de questionnaire

Nous avons fait cette élaboration de questionnaire afin d’une part connaître les avis du

personnel au sein de la direction des ressources humaines de l’Airtel Madagascar et d’autre

part de vérifier la corrélation des deux hypothèses de départ afin d’obtenir des résultats

fiables. A cet effet, nous attendons des informations quantitatives ou bien qualitative que la

GRH fournit à l’entreprise une main d’œuvre en qualité et en quantité suffisante et fournit à

l’employé un milieu et une condition de travail intéressants. Alors, notre enquête est menée

par un questionnaire qui est composé des questions ouvertes, des questions semi- ouvertes

et des questions fermées. Nous avons employé des questions ouvertes parce que grâce à ces

questions, l’enquêté peut exprimer sans limite ses opinions et surtout ses connaissances sur le

sujet traité. Et dans le cas des questions fermées, nous les avons utilisées pour économiser le

temps à occuper durant l’entretien. Puisque l’enquêté a des occupations.

Nous avons évité de poser beaucoup de questions ouvertes car ils posent beaucoup de

problèmes, les réponses sont hétérogènes et nécessitent un travail important de codage. Par

contre les questions fermées et les questions semi-ouvertes à choix multiple ne posent pas le

problème de codage pour l’exploitation des données puisque les réponses vagues sont évitées

et que le nombre de non-réponses est réduit. Dès lors, le questionnaire structuré est plus facile

à élaborer et à analyser. Pour cette raison, le questionnaire élaboré dans le cadre de cette

recherche est un questionnaire structuré contenant en majorité des questions fermées et semi-

15

ouvertes. Nous avons joint au questionnaire une lettre d'accompagnement dans laquelle nous

avons essayé d'exprimer notre gratitude et notre reconnaissance envers l’ensemble du

personnel notamment dans la direction des RH qui étaient censés remplir le questionnaire

avec soin et diligence.

En terminant avec l’élaboration de questionnaire, nous allons passer à la méthode d’analyse

utilisée.

2.3-Traitement des données

Ce paragraphe présentera la méthode d’analyse et de traitement des données obtenues. Il

s’agit de MS Word/Excel et de l’analyse FFOM. A ce sujet, la saisie des données sur un

ordinateur a débuté après l'enquête sur le terrain, en utilisant « Ms Office 2010».

Ensuite, pour le traitement de ces données, nous avons l’avantage d’utiliser « Excel 2010 ».

Ce logiciel possède de plusieurs fonctionnalités et de différents outils nécessaires.

Pour les illustrer, on utilise le « Tableur » sur « Excel » car il permet de construire et de

manipuler des tableaux de données numériques. Ces tableaux sont composés de cellules

pouvant contenir du texte et des données numériques. Après le dressage des tableaux, nous

avons utilisé la méthode de calcul à partir de ratio parce qu’elle nous permet de bien fonder

nos choix. Finalement, grâce à l’utilisation de ce logiciel, le traitement des données a pu être

effectué de manière automatique.

Ci-après la formule concernant le ratio qui nous conduise à la détermination du résultat

proprement dit.

Ou

Enfin, l'analyse SWOT « Strenghts – Weakness – Opportunities –Threats » ou FFOM est un

outil d'analyse stratégique. Ainsi, il a été utilisé dans le but de prendre en compte dans la

stratégie, à la fois les facteurs internes et externes, en maximisant les potentiels des forces et

des opportunités et en minimisant les effets des faiblesses et des menaces.

Ratio= (Effectif de N+1/effectif de N) ×100

Ratio= (Fréquence de N+1/fréquence de N)

×100

16

2.4-Limites de la recherche

Ce paragraphe nous a permis d’évoquer les problèmes rencontrés sur la réalisation de ce

mémoire.

Tout d’abord, pour réaliser le travail, nous avons effectué une visite et non un stage comme

auparavant. Or, ceci nous empêche de connaitre ceux qui se passent vraiment dans

l’entreprise, les problèmes, la réalité et même les spécificités. Ensuite, le temps auquel nous

disposons pour effectuer la recherche est en fait limité. De ce fait, nous ne pouvons pas faire

une étude approfondie. Et pour terminer, l’insuffisance de l’information mis à notre

disposition nous impose quelque difficulté lors de la rédaction.

2.5-Chronogramme des activités menées

Le chronogramme est un établissement des procédures que nous avons survies durant notre

étude. En premier lieu, nous nous sommes introduites dans l’Airtel Madagascar en faisant une

interview auprès du premier responsable dudit entreprise afin de savoir s’il pouvait nous

donner une chance d’obtenir les informations nécessaires. Il nous a permis d’intervenir dans

son entreprise. Alors, nous avons déposé un questionnaire auprès de tout le personnel

concerné de cette étude, notamment dans la direction des RH.

Quand ils ont tous finis de remplir nos questionnaires, nous les avons collectés pour pouvoir

construire notre plan du mémoire. En outre, pour obtenir plus d’informations, nous avons fait

aussi des entretiens auprès de certains personnels des différentes directions au sein de

l’entreprise.

Nous avons comparé les données venant dudit entreprise et en fait des analyses, puis des

recherches externes concernant la documentation. Quand nous avons été satisfaits de notre

recherche interne et externe, nous sommes passées à l’exploitation et au traitement des

données en finissant par la rédaction du mémoire. Pour plus de précisions, voyons le tableau

ci-après pour résumer ce que nous avons fait durant notre étude.

17

Tableau N°01 : Chronogramme des activités menées

ACTIVITES QUATRE MOIS

1 2 3 4

1-Visite de l’Airtel Madagascar

2-Application pratique du sujet

3-Collecte et exploitation des données

4-Construction de plan

5-Entretien au sein de l’entreprise

6-Etude et analyse des données

7-Documentation extérieure

8-Exploitation et traitement des données

9-Rédaction du mémoire

10-Retouche

Source : Etude personnelle, 2013

A partir de ce chronogramme, on observe que la documentation extérieur, la collecte et

exploitation des données ainsi que leur traitement et la rédaction prennent plus de temps. La

rédaction dépend de la qualité de la table des matières et la précision sur la prise des notes lors

de la lecture bibliographique. Au total, une durée de trois à quatre mois est suffisante pour la

préparation de ce mémoire.

Bref, les méthodes adoptées et suivies sont basées essentiellement sur la recherche et la

lecture bibliographique ainsi que la descente sur le terrain.

Les informations ainsi obtenues sont recoupées et dépouillées pour constituer les données.

L’élaboration d’un chronogramme d’activités aide à l’acheminement du travail.

Apres avoir énoncé la méthode de collecte et traitement des données nécessaires pour l'étude

de notre recherche, nous passons maintenant à la modélisation théorique.

Section III - MODELISATION THEORIQUE

Cette section a pour objectif d’expliquer les hypothèses de départ et de les traduire en

variables pour qu’on puisse les traiter à l’aide d’un logiciel et à l’analyse FFOM. Pour avoir

plus de détails, nous allons présenter dans un premier lieu les explications des hypothèses, et

ensuite leur traduction en variable.

18

3.1-Explication des hypothèses

Comme nous l’avons annoncé dans l’introduction, la contribution de la GRH à la performance

de l’entreprise vis-à-vis de l’acquisition et l’intégration du personnel est basée sur la politique

pratiquée par l’Airtel Madagascar à savoir de la politique de recrutement, de la politique de

formation et de la politique d’activités sociales et culturelles. En plus de cela, le respect de

principe de la gestion des carrières vis-à-vis de la motivation du personnel est basé aussi sur la

politique de la paie et de la rémunération, la politique de la promotion et la politique de la

rotation (mobilité).

3.2-Traduction des hypothèses en variables

Pour pouvoir traiter et analyser les données collectées au sein de Airtel Madagascar et pour

étudier l’importance de la Gestion des Ressources Humaines entre l’acquisition et

l’intégration du personnel et la motivation du personnel, il faut les traduire en variables. Dans

notre cas, nous avons deux variables : variable à expliquer et variables explicatives.

La variable à expliquer est l’importance de la Gestion des Ressources Humaines, noté Y. Les

variables explicatives sont les deux hypothèses de départ qui sont la contribution de la GRH à

la performance de l’entreprise, noté X1 et le respect du principe de la gestion des carrières,

noté X2.

D’après ces variables, nous obtenons la formule suivante pour vérifier laquelle des deux

hypothèses permet l’obtention de résultats fiables sur l’importance de la GRH au sein de

Airtel Madagascar.

Y= a X1+b X2

Ces deux variables ont des sous variables chacune pour qu’on puisse vérifier l’existence de

ces hypothèses, à savoir de :

a = politique de recrutement, de formation et d’activités sociales et culturelles

b = politique de la paie et de la rémunération, de la promotion et de la rotation (mobilité)

Schématiquement la modélisation peut être présentée comme suit :

19

Source : Etude personnelle, 2013

Cette figure nous présente les variables explicatives avec les sous-variables correspondantes.

Pour pouvoir vérifier l’existence de l’hypothèse un, nous allons poser des questions

concernant ces trois sous variables auprès du personnel au sein de la direction des ressources

humaines. Ainsi que les sous variables de l’hypothèse deux, pour vérifier son importance et

afin de chercher ou d’analyser à l’aide de FFOM. Pour le cas d’Airtel Madagascar, nous

allons essayer de définir tout simplement ce qu’on attend par ces résultats mais non pas une

étude de sous variable.

Acquisition et intégration du personnel :

Politique de recrutement

Politique de la formation

Politique d’activités sociales et culturelles

La motivation du personnel :

Politique de la paie et de la rémunération

Politique de la promotion

Politique de la rotation (mobilité)

Importance de la Gestion

des Ressources Humaines

20

Conclusion sur le premier chapitre

Ce premier chapitre a présenté les matériels et les méthodes appliqués pour l’élaboration de ce

mémoire.

Dans un premier temps, les données nécessaires ont été collectées, d’une part elles concernent

les connaissances acquises et les informations au sein de l’Airtel Madagascar en matière de la

GRH et autres informations primaire et d’autre part la théorie générale de l’importance de la

Gestion des Ressources Humaines. Dans ce cas, un ordinateur portable a été utilisé pour la

saisie des informations et un flash ou cd-rom pour la mémorisation des informations obtenues

au cours des entretiens au sein de cette entreprise.

Dans un second temps, la méthodologie de collecte des données nécessaires pour la

vérification empirique et l'étude de la recherche a été définie. Dans ce cas, une enquête a été

effectuée en élaborant un questionnaire et une méthode d’analyse a été choisie d’une part à

l’aide de MS office/ Excel et d’autre part à l’aide d’outil d’analyse des forces, des faiblesses,

des opportunités et des menaces afin de présenter les résultats, soit sous forme des tableaux et

soit sous forme texte mais expliqué à partir des données obtenues.

Dans un troisième temps, le chronogramme d’activités menées a été élaboré afin de connaitre

la durée de réalisation à chaque étape de travail.

CHAPITRE II

RESULTATS OBTENUS

21

Ce deuxième chapitre s’intéresse à la partie analytique et présentation des résultats concernant

l’importance de la Gestion des Ressources Humaines au sein de l’entreprise Airtel

Madagascar, notamment sur les politiques adoptées par cette dernière. Ci-après donc des

tableaux récapitulatifs d’une part de l’évolution de recrutement, de la formation, des activités

sociales et culturelles et d’autre part, de la rémunération, de la promotion et de la rotation.

Avant de présenter les résultats obtenus de cette étude, nous avons montré dans le tableau ci-

après l’évolution annuelle de recrutement, de formation et d’activité sociale au sein de Airtel

Madagascar au cours des années 2008 jusqu’en 2012.

Sur l’acquisition et l’intégration du personnel:

Tableau N°02 : Evolution annuelle de recrutement, formation, activités sociales et

culturelles de Airtel Madagascar

Année 2008 2009 2010 2011 2012 TOTAL

Rubriques

Recrutement 20 9 16 23 29 97

Formation 23 12 25 28 33 121

Activité sociale 7 5 11 13 17 53

Source : Direction des Ressources Humaines, Airtel Madagascar, Année 2013

Sur la Motivation du personnel :

Tableau N°03 : Evolution annuelle de paie, de rémunération, de promotion et de

rotation de Airtel Madagascar

Année 2008 2009 2010 2011 2012 TOTAL

Rubriques

Paie et rémunération 2 1 2 2 3 10

Promotion 8 3 9 12 15 47

Rotation 13 5 18 19 22 77

Source : Direction des Ressources Humaines, Airtel Madagascar, Année 2013

22

Section I- RESULTATS OBTENUS SUR L’ACQUISITION ET L’INTEGRATION

Dans cette section, seront vus successivement les résultats sur la politique de recrutement, la

politique de formation et la politique d’activités sociales et culturelles. A ce sujet, ces résultats

peuvent calculer à partir soit d’un tableau statistique et soit de ratios. Et pour faciliter la

détermination de ces résultats, nous pratiquons le calcul à partir de ratio. Voyons d’abord les

résultats de la politique du recrutement au sein de Airtel Madagascar.

1.1-Politique du recrutement

Le recrutement au sein de Airtel Madagascar peut être qualifié d’être annuel entre 2008 et

2012. L’effectif des novices à l’emploi ou nouveaux recours a fait l’objet de dents de scie.

Néanmoins, tous les deux ans, cet effectif est augmenté environ de 10 personnes. En l’espace

de cinq ans, le personnel nouvellement embauché a été au nombre de 97. Et nous avons

constaté que le recrutement est très remarquable en 2012, il s’élève à 29 personnes recrutées.

Pour calculer les résultats, nous allons calculer à l’aide de la formule suivante :

Ratios de recrutement au cours des cinq années :

Ratio 1 = Effectif 2009 / Effectif 2008 = 9 / 20 = 0,5



Ratio 4 = Effectif 2012 / Effectif 2011= 29 / 23 = 1,3

Au cours des cinq années, nous avons remarqué que les ratios sont différents selon les

paramètres utilisés. Comparativement, 0,5 signifie que l’effectif a diminué quel que soit le

paramètre utilisé (ratio ≤ 1) tandis qu’à partir de 2010, les ratios obtenus sont supérieurs à 1.

Cela signifie qu’il y a une évolution positive légère (ratio > 1).

Le graphique suivant permet de visualiser l’évolution de recrutement au cours des années

2008 jusqu’en 2012.

Formule = Effectif de l’année N + 1 / Effectif de l’année N

23

Graphique N°01 : Evolution de recrutement au sein de Airtel Madagascar

Source : Tableau N°02, Année 2013

Ce graphique présente que le recrutement est très remarquable en 2012 s’élève au nombre de

29. Tandis qu’il a diminué à 9 seulement en 2009. Cela veut dire que le recrutement en 2009

est moins important par rapport en 2012 sur la gestion des ressources humaines.

Voilà donc les résultats obtenus sur la politique de recrutement au sein de Airtel Madagascar

et passons maintenant aux résultats obtenus sur la politique de la formation.

1.2-Politique de la formation

Pour connaître l’importance de la formation, il faut calculer les ratios qui permettent de savoir

l’évolution de cette formation.

Ratios de formation au cours des cinq années :





20

9

16

23

29

2008 2009 2010 2011 2012

Evolution de recrutement au sein de Airtel

2008 2009 2010 2011 2012

24

D’après ces résultats, nous avons constaté qu’ils sont supérieurs à 1 à partir de l’année 2010.

Cela veut dire qu’il y a une évolution positive légère (ratio > 1). En 2009, 0,5 signifie que la

formation a diminué quel que soit le paramètre utilisé.

Ce graphique qui suit permet de visualiser les données obtenues en tableau N°02.

Graphique N°02 : Evolution de formation au sein de Airtel Madagascar


Ce graphique présente l’évolution de la formation au sein de Airtel Madagascar au cours des

cinq années d’activités. Et nous avons remarqué que cette évolution présente une chute en

2009 comme le recrutement. Mais par rapport au recrutement, il y a une différence à 3 %

environ. Cela explique aussi que la formation est plus importante par rapport au recrutement

au sein d’Airtel Madagascar.

C’est terminé pour les résultats obtenus sur la formation et abordons maintenant les résultats

obtenus sur les activités sociales et culturelles au sein de l’entreprise.

1.3-Politique d’activités sociales et culturelles

Comme toute entreprise, Airtel Madagascar a été effectué une activité sociale et culturelle

mais en nombre insuffisant. Pour connaître l’importance de cette politique, il est

indispensable de calculer les ratios au cours des cinq années d’activités (2008, 2009, 2010,

2011, 2012).

23

12

25

28

33

0 5 10 15 20 25 30 35

2008

2009

2010

2011

2012

2008 2009 2010 2011 2012

25

Ratios d’activités sociales et culturelles au cours des cinq années :





Au cours des cinq années, nous avons remarqué que les ratios sont différents selon les

paramètres utilisés. Comparativement, 0,7 signifie que l’activité sociale et culturelle a

diminué quel que soit le paramètre utilisé (ratio ≤ 1) tandis qu’à partir de 2010, les ratios

obtenus sont supérieurs à 1. Cela signifie qu’il y a une évolution positive légère (ratio > 1).

Dans l’ensemble, les activités sociales et culturelles jouent un rôle important sur la gestion des

ressources humaines au sein de l’Airtel Madagascar.

Pour visualiser les données obtenues au cours de l’enquête, le graphique qui suit présente

l’évolution des activités sociales et culturelles au sein de l’entreprise.

Graphique N°03 : Evolution des activités sociales et culturelles de Airtel Madagascar

Comme le recrutement et la formation, les activités sociales et culturelles sont plus

importantes en 2012.

Voilà donc des résultats de l’acquisition et intégration du personnel sur la politique de

recrutement, de formation et des activités sociales et culturelles au sein de Airtel Madagascar

et passons maintenant aux résultats obtenus sur la motivation du personnel.

7

5

11

13

17

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

2008 2009 2010 2011 2012

2008 2009 2010 2011 2012


26

Section II-RESULTATS OBTENUS SUR LA MOTIVATION DU PERSONNEL

Cette section exposera les résultats de l’enquête sur les politiques pratiquées par l’entreprise

Airtel Madagascar concernant la paie et la rémunération, la promotion et la rotation. Le

premier est la base de la motivation au sein d’une entreprise. Les objectifs sont d’attirer et

conserver les hommes nécessaires ; de continuer à y travailler ; de les inciter à améliorer leurs

performances et de fixer les rémunérations en fonction de cette politique. Pour ce faire, nous

allons présenter en premier lieu les résultats obtenus sur la politique de paie et de

rémunération au sein de Airtel Madagascar.

2.1-Politique de la paie et de la rémunération

L’importance de la politique salariale d’une entreprise est donc très grande, car elle a une

influence non seulement au niveau de l’entreprise (équilibre financier et social) mais aussi

individuel (motivation). Pour connaître l’importance de la paie et de la rémunération, il est

nécessaire de déterminer les ratios à partir de l’évolution annuelle de la rémunération au sein

de Airtel Madagascar.

Ratios de paie et de rémunération au cours des cinq années :





D’après ces calculs, nous avons remarqué que les ratios sont différents au cours des cinq

années d’activités de l’entreprise. Comparativement, 0,5 explique que le salaire du personnel

a une augmentation légère mais 50 % quel que soit le paramètre utilisé (2008/2009) tandis

qu’à partir de 2010, les ratios obtenus sont supérieurs à 1. Cela signifie qu’il y a une évolution

positive légère (ratio > 1).

Dans l’ensemble, la paie et la rémunération jouent un rôle important sur la gestion des

ressources humaines au sein de Airtel Madagascar.

Le graphique qui suit permet de visualiser les données obtenues sur la paie et la rémunération

au sein de l’entreprise étudiée.

27

Graphique N°04 : Evolution de la paie et de la rémunération de Airtel Madagascar


Ce graphique présente l’importance de la gestion des ressources humaines sur la politique de

paie et de rémunération au sein de Airtel Madagascar. Dans ce cas, nous avons constaté que

l’entreprise augmente les salaires du personnel en fonction de leurs performances à chaque

poste de travail. Cela veut dire aussi que la performance de l’entreprise est très remarquable

en 2012. Cela signifie que l’importance de cette politique est doublée en 2012 par rapport en

2009.

2.2-Politique de la promotion

La promotion d’un personnel fait partie de la motivation du personnel au sein d’une

entreprise. Pour connaître l’importance de cette politique, il est indispensable de déterminer

les ratios à partir de l’évolution annuelle de la promotion au sein de l’entreprise Airtel

Madagascar au cours des années 2008 à 2012.

Ratios de la promotion au cours des cinq années :





2

1

2 2

3

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

2008 2009 2010 2011 2012

Evolution de paie et de rémunération au sein d'Airtel

28

D’après ces calculs, nous avons remarqué que les ratios sont très remarquables en 2010 et

nous avons constaté que les ratios obtenus sont supérieurs à 1 jusqu’en 2012. Cela signifie

qu’il y a une évolution positive légère (ratio > 1). Par contre, en 2009, le ratio s’élève à 0,5.

Cela veut dire que la promotion a diminué quel que soit le paramètre utilisé (2008/2009).

Mais, dans l’ensemble, la promotion joue un rôle très important sur la gestion des ressources

humaines au sein de Airtel Madagascar.

Donc, le graphique qui suit présente l’évolution annuelle de la promotion au sein de

l’entreprise Airtel Madagascar.

Graphique N°05 : Evolution de la promotion de Airtel Madagascar


Ce graphique nous permet de dire que la promotion dépend de la conjoncture politique de la

Grande île car en 2009, il n’y a que trois personnes ont obtenus de la promotion au sein de

l’entreprise.

2.3-Politique de la rotation

La politique de la rotation du personnel joue un rôle très important sur la gestion des

ressources humaines au sein d’une entreprise. Elle permet au personnel d’améliorer leurs

compétences concernant les activités de l’entreprise. Et aussi en cas d’absence d’un

personnel, l’autre peut remplacer. Cependant, pour connaître l’importance de cette politique,

il faut déterminer les ratios.

29

Ratios de la rotation du personnel au cours des cinq années :





Nous constatons que d’une année à une autre, les ratios obtenus restent à peu près le même

(2011 et 2012). Et puis, nous avons remarqué que le ratio est très remarquable en 2010 qui

s’élève à 3,6. Cela signifie qu’il y a une évolution positive légère (ratio > 1). En revanche, en

2009 comme la politique de la promotion, le ratio s’élève à 0,4. Cela veut dire que la politique

de rotation a diminué quel que soit le paramètre utilisé (2008/2009). Mais, dans l’ensemble, la

rotation joue un rôle très important sur la gestion des ressources humaines au sein de Airtel

Madagascar.

D’après les résultats obtenus, nous avons constaté qu’ils présentent l’importance de la gestion

des ressources humaines quel que soient les paramètres utilisés. Cela signifie qu’il y a

toujours une évolution légèrement positive au cours des cinq années d’activités de l’entreprise

Airtel Madagascar sauf en 2009 vue la conjoncture politique traversant le pays.

Section III- RESULTATS RETENUS

Dans la présente section, nous allons présenter la comparaison des résultats obtenus parmi les

deux hypothèses présentés ci-dessus et le résultat final de la recherche.

3.1-Comparaison des résultats obtenus

Pour connaître le meilleur résultat parmi les résultats obtenus, il est indispensable de relever

les ratios obtenus de l’acquisition et intégration du personnel et les ratios de la motivation du

personnel au sein de Airtel Madagascar. Après cela, nous allons faire facilement la

comparaison de deux résultats obtenus. Le tableau qui suit montre la comparaison des

résultats obtenus.

30

Tableau N°04 : Comparaison des deux résultats obtenus

Acquisition et intégration du personnel Motivation du personnel

Ratios Résultats Ratios Résultats

Recrutement R = 0,5

R = 1,7

R = 1,4

R = 1,3

Paie et

rémunération

R = 0,5

R = 2,0

R = 1,0

R = 1,5

Formation R = 0,5

R = 2,1

R = 1,1

R = 1,2

Promotion R = 0,4

R = 3,0

R = 1,3

R = 1,25

Activités sociales et

culturelles

R = 0,7

R = 2,2

R = 1,2

R = 1,3

Rotation R = 0,4

R = 3,6

R = 1,1

R = 1,2

Source : Etude personnelle à partir des résultats obtenus, Année 2013

D'après ce tableau, nous constatons que les ratios de la motivation du personnel sont plus

remarquables par rapport à ceux de l’acquisition et l’intégration du personnel. Cette politique

de motivation est donc la plus importante.

3.2- Résultat final

L’enquête que nous avons effectuée au sein de Airtel Madagascar nous a permis de dire que

les deux variables : acquisition et intégration du personnel ainsi que la motivation du

personnel, constituent l’efficacité de la gestion des ressources humaines auprès de cette

Société. Alors que, d’après ce tableau ci-dessus, nous avons constaté que la politique de la

motivation du personnel est la plus importante.

Pourtant, on ne peut pas négliger la contribution de la politique d’acquisition et d’intégration

du personnel dans l’efficacité de la gestion des ressources humaines. Car c’est plutôt elle qui

fournit à l’entreprise la quantité et la qualité des personnes qui y travaillent lors du

recrutement (sélection des candidatures et entretien d’embauche) et amélioré les compétences

professionnelles du personnel durant la formation.

Donc, cela nous permet de conclure que ces deux politiques constituent la base de

l’importance de la GRH au sein de l’entreprise Airtel Madagascar.

31

Conclusion sur le deuxième chapitre

Au cours du deuxième chapitre, nous avons présenté les résultats obtenus de la gestion des

ressources humaines et de la motivation du personnel de Airtel Madagascar. Ces résultats

nous avons permis de connaître l’importance de la GRH de cette entreprise.

Tout d’abord, nous avons montré les résultats obtenus de l’acquisition et l’intégration du

personnel sur le recrutement, la formation et les activités sociales et culturelles de l’entreprise

Airtel. A ce sujet, nous avons constaté que les résultats obtenus ont présenté l’importance de

la GRH sauf en 2009 qui a été remarqué une évolution moins importante et autour de 0,5 à

0,7.

Ensuite, nous avons présenté aussi les résultats obtenus de la motivation du personnel (MP)

sur la paie et rémunération, la promotion et la rotation. Dans ce cas, nous avons enregistré que

les résultats obtenus ont présenté l’importance de la GRH sauf aussi en 2009 qui a été

remarquable une évolution moins importante et autour de 0,4 à 0,5.

Enfin, après la comparaison des résultats obtenus, nous avons constaté que la politique

d’acquisition et d’intégration du personnel et la politique de motivation du personnel

constituent la base de l’importance de la Gestion des Ressources Humaines au sein de Airtel

Madagascar.

CHAPITRE III

DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

32

Ce chapitre est consacré aux discussions et aux recommandations afin d’interpréter à l’aide

des FFOM les résultats obtenus dans le deuxième chapitre précédent et mettre notre opinion

sur le cas existants actuels de Airtel Madagascar.

Section I –DISCUSSIONS DES RESULTATS OBTENUS SUR L’ACQUISITION ET

L’INTEGRATION DU PERSONNEL

Cette section présentera les discussions des résultats obtenus sur l’acquisition et l’intégration

du personnel au sein de Airtel Madagascar, notamment sur l’étude de la politique de

recrutement, l’analyse de la politique de formation et la discussion de la politique d’activités

sociales et culturelles. Pour ce faire, nous allons discuter tout d’abord les résultats obtenus sur

la politique de recrutement.

1.1-Etude de la politique du recrutement

D’après les résultats obtenus, nous avons remarqué qu’en 2012, le recrutement a été très

remarquable s’élevant à 29. Tandis qu’il a diminué à 9 seulement en 2009. Cela veut dire que

le recrutement en 2009 a été moins important par rapport en 2012 sur la gestion des

ressources humaines en politique de recrutement. Cela explique aussi qu’elle tend vers la

stabilité du personnel en 2012. Cette stabilité du personnel et son très bon niveau de

recrutement initial sont deux autres caractéristiques de la gestion des ressources humaines

dans cette branche d’activité qui doivent faciliter une démarche de développement des

ressources humaines au service d'une politique d'amélioration de la qualité du service privé

sur le recrutement au sein de Airtel Madagascar.

Pour tirer le meilleur parti de ses atouts sur la politique de recrutement, il convient d'avoir de

la fonction personnel une conception élargie dépassant la seule dimension administration du

personnel, et assurant le nécessaire équilibre entre les impératifs statutaires propres à la

fonction et la volonté de développement des personnes et des compétences au sein de

l’entreprise. Cette conception mérite d’être appliquée et pratiquée par Airtel Madagascar afin

de rehausser leur importance dans toutes les directions existantes au sein de l’entreprise.

Alors, pour être efficace, s'agissant de la formation initiale, il est proposé de doter les futurs

cadres formés dans les écoles d'application de l'administration au sein de l’entreprise.

L'existence d'un corpus de techniques de GRH fondamentales mène de développer chez eux

l'attitude et les réflexes à acquérir pour faire face à des problèmes de gestion du personnel.

33

Alors, pour être efficace au niveau de recrutement, il faut que l’Airtel Madagascar sache

qu’avant d’embaucher de nouvelles ressources, il est recommandé d’analyser la disponibilité

de l’effectif actuel. En évaluant les compétences disponibles et la mobilité du personnel en

place. Il est possible d’identifier les employés qui sont déjà en mesure de répondre aux

nouveaux besoins ou qui, après un perfectionnement approprié, seraient aptes d’y répondre.

Pour ce faire, il faut connaître les compétences et les habiletés de tous les employés

actuellement embauchés. Pour chacun d’entre eux, il faut connaître son expérience

professionnelle , en vue d’évaluer son aptitude dans le cadre de service ; son rendement pour

le conjuguer avec les objectifs de la société ; sa formation et ses qualifications dans un but de

connaitre sa capacité de services ; ses champs d’expertise qui sont synonymes d’une

compétence par excellence ; ses intérêts, ses aspirations et ses projets de carrière pour vérifier

son esprit innovatif, créatif et ses activités d’apprentissage réussies témoignant ses

expériences.

Enfin, pour être important en matière de la GRH, cinq grands principes d'action peuvent être

identifiés, constituant autant de leviers pour engager la rénovation de la fonction du personnel.

C’est la recherche de la professionnalisation des recrutements par la voie du concours ;

l’élément clé d'une politique de gestion administrative du personnel. Il s’agit aussi de

l’évaluation des agents et tout particulièrement l'entretien individuel qui en est le support, la

mobilité en tant que facteur d'efficacité et de dynamisme pour les personnes comme pour les

services, la formation continue, levier puissant d'adaptation des agents à l'évolution des

métiers et aux nouvelles compétences exigées et enfin la transparence des règles et des

critères de gestion, condition de succès de l'émergence d'une nouvelle culture de GRH.

1.2-Analyse de la politique de formation

Ce paragraphe exposera l’analyse des résultats obtenus sur la politique de formation au sein

de Airtel Madagascar. D’après les résultats obtenus ci-dessus, nous avons constaté que les

ratios ont été supérieurs à 1 à partir de l’année 2010. Cela veut dire qu’il y a eu une évolution

positive légère car les ratios ont été supérieurs à 1. Tandis qu’en 2009, 0,5 signifie que la

formation a diminué quel que soit le paramètre utilisé. A ce sujet, nous avons remarqué que

cette évolution a présenté une chute en 2009 comme le recrutement. Cela explique aussi que

les résultats obtenus sur la formation ont été plus importante comme la politique de

recrutement au sein de Airtel Madagascar.

34

Il est nécessaire pour le responsable des ressources humaines de connaître le niveau général

d’éducation des travailleurs disponibles sur le plan national et local d’activités de l’entreprise

et aussi les types et l’importance des compétences actuellement disponibles sur le marché

national universités ou autres organismes de formation. La connaissance de tous ces éléments

peut amener le responsable des RH à prévoir de faire appel à d’autres candidats hors de sa

zone d’action ; de programmer des modules de formation (externe ou interne de l’entreprise).

Enfin, avant de donner une formation, il doit évaluer les aptitudes de travailleur au sein de

l’entreprise. Le tableau qui suit présente le modèle d’aptitudes pour cette formation.

Tableau N°05 : Aptitudes sur la formation proposée par l’entreprise

APTITUDE APPRECIATION COMMENTAIRES

1 2 3 4

Compétences techniques

Capacités opérationnelles

Qualité de service

Implication

Adaptation au changement

Professionnalisme

Qualités relationnelles

Aptitude managériale

*

*

*

*

*

*

*

*

Excellent

Bon

Bon

Moyen

Excellent

Bon

Bon

Bon

Aptitude générale Bon

Source : Etude personnelle * (1) insuffisant, (2) moyen, (3) bon, (4) excellent

A l’égard de ce tableau, nous avons remarqué qu’il y a huit possibilités d’aptitude sur la

formation. Cela explique qu’elle est variée selon les spécialités des travailleurs au sein de

l’entreprise.

1.3-Discussion de la politique d’activités sociales et culturelles

Ce paragraphe présentera les discussions des résultats obtenus sur la politique d’activités

sociales et culturelles. A ce sujet, nous avons remarqué que les ratios ont été différents selon

les paramètres utilisés. Donc, comparativement, 0,7 signifie que l’activité sociale et culturelle

a diminué quel que soit le paramètre utilisé. Cela explique aussi que les ratios ont été

inférieurs à 1 tandis qu’à partir de 2010, les ratios obtenus ont été supérieurs à 1. Cela signifie

qu’il y a eu une évolution positive légère. Dans l’ensemble, les activités sociales et culturelles

ont joué un rôle important sur la gestion des ressources humaines au sein de l’Airtel

Madagascar.

35

Mais, cela ne suffit pas à l’évolution de cette entreprise actuellement car elle a déjà prise le

premier rend dans le continent d’Afrique et quatrième rend au niveau mondial. Donc, il est

nécessaire d’améliorer encore la performance de l’entreprise pour être important au niveau

social.

Remarque :

Souvent, Airtel Madagascar, offre des cadeaux aux employés pour les motiver et aussi pour

améliorer la relation interpersonnelle. A l’occasion de nouvel an, elle donne à chaque

employé un calendrier. Mais pour les cadres, elle offre un cadeau spécial qui permet de

renforcer la confiance et la fidélité. Cette offre fait partie de leur politique d’activités sociales

et culturelles de la Société.

Section II – DISCUSSIONS DES RESULTATS OBTENUS SUR LA MOTIVATION

DU PERSONNEL

Cette section exposera les discussions des résultats obtenus sur la motivation du personnel. Il

s’agit de discussion de la politique de paie et de rémunération ; de la politique de promotion et

de la politique de rotation.

2.1-Discussion de la politique de paie et de rémunération

D’après les résultats obtenus sur la politique de paie et de rémunération au sein de Airtel

Madagascar, nous avons remarqué que les ratios ont été différents au cours des cinq années

d’activités de l’entreprise. En 2009, le ratio a été à 0,5. Ce dernier explique que le salaire du

personnel a eu une augmentation légère. A partir de 2010, les ratios obtenus ont été supérieurs

à 1. Cela signifie qu’il y a eu une évolution positive légère.

Les éléments de la rémunération et ses formes sont multiples, à savoir des indemnités, des

primes, des avantages en nature, des pourboires, des gratifications, des 13 mois. Il est

impossible donc de les citer tous, chaque entreprise faisant preuve de créativité dans ce

domaine. Toutefois, on peut distinguer aussi les éléments liés à la personne ancienneté :

primes liées à la situation familiale (allocations familiales), gratification, prime d’assiduité. Il

s’agit aussi des éléments liés à des conditions de travail, primes de nuit, prime de nuisance

(bruits-intempéries), des éléments liés à l’efficacité dans le travail. Ce sont les éléments que

l’entreprise essaie de plus en plus favoriser : prime de rendement, prime de productivité,

prime liée aux résultats.

36

A ce sujet, même les ratios obtenus ont été supérieurs à 1 à partir de 2010, il est nécessaire

aussi d’améliorer afin de maîtriser la rentabilité des activités dans le secteur de

communication.

Pour être important, il faut voir aussi l’environnement concurrentiel et institutionnel. Dans ce

cas, l’entreprise tend à rémunérer, prenant en considération des pratiques du secteur d’activité

pour éviter des écarts trop importants et un antagonisme lié aux salaires. Donc, il doit que

l’entreprise s’accorde au niveau professionnel et tende à s’imiter. En raison du cadre

règlementaire se réalise aussi une tendance à l’uniformisation des politiques de rémunération.

Cette tendance nous renvoie à l’utilisation de la méthode universelle d’évaluation, méthode

Hay (classification a posteriori à partir de l’évaluation des postes existants). Ainsi, deux

postes côtés au même nombre de points Hay sont censés être identiques et donner droit à une

rémunération identique. Si l’entreprise a tendance à utiliser des méthodes de classification sur

mesure, elle a toujours besoin d’une référence au marché. Certains cabinets de conseil

développent des enquêtes rémunération. Il faut voir aussi d’autre côté les pratiques nationales

: influence notamment des aspects réglementaires. A ce sujet, il faut qu’un gestionnaire des

rémunérations doive résoudre un problème d’optimisation sous contraintes de

l’environnement institutionnel, de l’exigence d’efficacité économique et des comportements

individuels. La figure qui suit présente le système de l’environnement concurrentiel et

institutionnel d’une entreprise.

Source : Sire et Tremblay (2000, p.16) in Peretti et Roussel (2000), « Les rémunérations,

politiques et pratiques pour les années 2000 », Vuibert gestion.

Environnement concurrentiel et institutionnel

Comportement des salaries

Politique de remuneration

Stratégies internes et externes

Equilibre entre Exigences économiques et sociales : « Importance Économique durable. »

37

Alors, même les résultats obtenus ont été bien appréciés, il doit analyser aussi à chaque poste

de travail, c'est-à-dire une appréciation de maîtrise du poste. D’où, le tableau ci-après nous

présente une nouvelle méthode d’appréciation de rémunération à partir de la maîtrise du poste

de travail au sein de Airtel Madagascar.

Tableau N°06 : Appréciation de la maîtrise du poste

Critère d’exigence du

poste

Degré

d’importance

Définition

des critères

Appréciation Action

envisagée

1 2 3 4

1-Métier 1.1-Niveau de culture

générale 1.2-Connaissances

techniques théoriques 1.3-Connaissances Pratiques 2-Relations humaines 2.1-Organisation de son

travail 2.2-Suivi de son travail

*

*

* *

*

Capacité à appréhender Connaissance informatique Connaissances programmes Optimisation du nombre Bonne liaison avec les services

Adaptation moyenne Excellente Bonne Excellente Bonne

Séminaire sur le management Séminaire sur la communication

Source : Etude personnelle, Année 2013

D’après ce tableau, nous avons constaté que le degré d’importance varie entre 1 à 4. Pour

cela, 2 désigne l’appréciation bonne des employés et 1 indique l’excellente et enfin, 4 signifie

moyenne.

2.2-Discussion de la politique de promotion

D’après les résultats obtenus, nous avons remarqué que les ratios ont été très remarquables en

2010 et nous avons constaté aussi que les ratios obtenus ont été supérieurs à 1 jusqu’en 2012.

Cela signifie qu’il y a eu une évolution positive légère. Par contre, en 2009, le ratio a été élevé

à 0,5. Cela veut dire que la promotion a diminué quel que soit le paramètre utilisé

(2008/2009). Mais, dans l’ensemble, la promotion a joué un rôle très important sur la gestion

des ressources humaines au sein de Airtel Madagascar.

38

Même les résultats sont plus ou moins satisfaisants, il est nécessaire de faire une réflexion

pour maîtriser la rentabilité de ces résultats. Ainsi, les réflexions qu’un individu doit mener,

quel est mon système de valeur, mes aspirations. En plus, il est indispensable d’imaginer

toutes les voies possibles dans un premier temps, dans un deuxième temps, il faut examiner

les possibilités de marcher et axer sa recherche sur un objectif réaliste. Dans ce cas, la

hiérarchie joue aussi un rôle de premier ordre d'importance, c’est de faciliter la démarche.

Cette hiérarchie se doit de ne jamais dire de paroles en l’air, ne pas manipuler. Il faut donner

un bon poste à celui qui correspond bien aux connaissances, aux aptitudes et aux goûts de

celui qui l’occupe et qui l’amène à se surpasser. Il doit aussi donner des possibilités de

formation, être un bon patron. Celui qui confie une mission difficile et en rapport à la finalité

de la Société et qui veille à ce que cette mission soit menée à son terme, instaurer un système

de promotion et favoriser la formation interne.

2.3-Discussion de la politique de rotation

Pour être important, il faut que la diversité des statuts et des positions reconnus aux salariés

soit très grande dans l’Airtel Madagascar, tout comme celle des contributions attendues et

obtenues. Il y a peu de rapports entre la brève embauche d’un titulaire de contrat à durée

déterminée qui remplace un ouvrier non qualifié et la carrière d’un cadre supérieur accédant

aux responsabilités après une succession de promotions. Ils ont pourtant en commun

d’appartenir, à un instant donné, à la même Société et de concourir à son fonctionnement. La

gestion des ressources humaines commence ainsi nécessairement par une démographie

comme une comptabilité des effectifs, des entrées et des sorties, et par l’accompagnement

plus ou moins attentif de l’évolution des employés, du recrutement à la séparation. Donc, les

outils de l’analyse des effectifs reposent sur la construction d’une série de tableaux ou

graphiques présentant, pour une période d’un an, le nombre d’employés embauchés, entrés ou

sortis, selon divers critères. Le premier est l’âge, à travers, les pyramides des âges, qui

fournissent des indications intéressantes sur les évolutions à moyen terme et signalent des

risques éventuels tels que l’existence de classes d’âge creuses ou trop fournies, vieillissement

moyen.

Mais d’autres critères sont aussi fréquemment utilisés comme l’ancienneté dans l’entreprise,

le niveau de formation initiale, le niveau de qualification, le métier…, et peuvent être croisés

avec l’âge et entre eux.

39

Deux catégories de données sont rassemblées dont les unes de stock, concernant la population

des présents durant la période, les autres de flux, retraçant les arrivées et les départs. D’où une

batterie d’indicateurs cernant la mobilité du personnel comme le taux de rotation ou de

turnover. L’interprétation de ces indicateurs peut être globale et immédiate, par exemple, un

taux très élevé de turnover, de l’ordre de 30 % par an ce qui signifie qu’un tiers des effectifs

est renouvelé chaque année par départs et nouvelles arrivées. Elle est aussi tolérable dans

certaines activités, peut-être l’indice d’un personnel déstabilisé, d’une rémunération peu

attractive, et traduire une situation aux conséquences graves entres autres la démotivation,

faible compétence, anonymat. Cependant, la plupart du temps, c’est en fonction des besoins

plus précis de l’entreprise que ces ressources sont appréciées. La contrepartie de l’analyse des

effectifs est ainsi l’analyse des postes. Celle-ci est une clé de voûte de la gestion du personnel.

Ses usages comprennent la définition des besoins en personnel et donc l’orientation des

recrutements et des promotions. A cela s’ajoute aussi l’appréciation et la formation des

salariés, l’organisation de l’entreprise et des conditions de travail et, enfin, la détermination

d’une part substantielle et parfois de l’ensemble des rémunérations. Autant dire l’essentiel de

la gestion des ressources humaines.

Pour être performant, il faut que Airtel Madagascar pratique les stratégies des ressources

humaines. Pour cela, la description d’un poste est en pratique une opération relativement

délicate. Elle peut relever de différentes méthodes, citons par exemple l’observation directe,

entretiens, questionnaires. Elle aboutit à une fiche rassemblant entre autres l’identification de

l’emploi, sa mission, ses attributions donc sa position hiérarchique. Il s’agit aussi d’un

descriptif détaillé des tâches prévues, des modalités de contrôle et des moyens mis à

disposition. En fonction de ces éléments, les responsables du personnel peuvent donc choisir

de pourvoir le poste en interne, c’est-à-dire en faisant appel à des salariés appartenant déjà à la

Société, ou, à défaut, par recrutement. Il existe ainsi une double circulation des personnes, au

sein de Airtel, par mutation et promotion, et en provenance ou à destination de l’extérieur.

Ces décisions de la part de la Société supposent l’assentiment du salarié. La question ci-après

doit être posée y a-t-il souvent, s’il est isolé et au bas de l’échelle, une autre alternative que

d’accepter ou quitter la Société ? Elles peuvent être plus ou moins unilatérales et ponctuelles,

relativement formalisées. La gestion des cadres, notamment dans les agences de l’Airtel

Madagascar, est souvent systématisée, négociée, et repose sur une organisation des carrières.

40

Section III - ANALYSE DES RESULTATS

Après la phase de recherche, nous avons rassemblé des résultats sur le thème étudié : «

l’importance de la Gestion des Ressources Humaines » grâce à la descente sur terrain en

faisant des entretiens et des enquêtes et grâce aussi aux documentations. L’analyse de toutes

les données recueillies affirme que la mise en place de politique sur l’acquisition et

l’intégration du personnel bien défini et efficace constitue l’une de meilleure stratégie en

Gestion des Ressources Humaines d’acquérir des mains d’œuvres suffisante ainsi que la mise

en place de la politique sur la motivation du personnel peut fournir à l’employé un milieu et

une conditions de travail intéressants

3.1 - Analyses FFOM

Après une analyse des données reçues au sein de Airtel Madagascar, nous avons des

remarques suivantes :

Tableau N°07 : Analyse FFOM sur la politique d’acquisition et d’intégration du personnel

Politique Forces Faiblesses Opportunités Menaces

Recrutement - Flexibilité du travail,

- Bonne expérience en

matière de recrutement

(technique de sélection,

technique d’entretien)

-Stabilité du personnel

faible analyse

et description de

poste, faible

analyse de

l’existant

- Modes

d’organisation,

-Mobilité du

personnel

(licenciement ou

démission)

- Evolution

technologique,

- Attentes des

clients

Formation Plan et suivi de

formation bien définis

Insuffisance de

cadre spécialiste

pour confier la

réalisation de la

formation

Après

recrutement et

évaluation

- Evolution

technologique,

- Attentes des

clients

Activité

sociale et

culturelle

Moyens suffisants

(budget, partenariat)

Insuffisance

d’activité

sociale créée

(cantine,

infirmerie,…)

- Evènement

- Arrivée du

nouveau recru

41

Tableau N°08 : Analyse FFOM sur la politique de motivation du personnel

politique Forces faiblesses Opportunités Menaces

Paie et

rémunération

-Forte liaison entre

la stratégie de

domination par les

coûts et la

rémunération,

-Grille de salaire

-non

considération

des employés

-manque de

crédibilité des

systèmes de

rémunération

-Période de sous-

emploi

-Attentes des

salariés,

-Après analyse et

évaluation de

poste

-Situation de

plein emploi

(attraction et de

rétention de

compétence),

-Taux

d’inflation,

-Etat de marché

de rémunération

Promotion

(cadres)

Compétence des

employés

-Non

considération

des employés,

-Manque de

pouvoir

décisionnaire

après évaluation

-Après analyse et

évaluation de

personnel

- besoin de

réalisation de soi

et de

reconnaissance

des salariés

Trouver un autre

emploi plus

motivant dans

d’autre

entreprise qui

valoriseront

leurs efforts

Rotation

(non cadres)

-Flexibilité du

travail

-Multiplicité des

agences dans tout

Madagascar ainsi

que des boutiques

-Concurrence

entre salarié

-Non

considération

des employés

Attentes des

salariés

Existence de

plusieurs

concurrents sur

le marché de

travail

Source : Etude personnelle, Année 2013

Ces deux tableaux nous résument les Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces pour

chaque politique adoptée par Airtel Madagascar sur la politique d’acquisition et d’intégration

du personnel et sur la politique de motivation des personnels.

42

3.2 - Confrontation hypothèses/résultats

La première hypothèse : « La GRH contribue à la performance de l’entreprise » a été

confirmée grâce aux observations sur terrain et à l’une des questions que nous avons posée

aux enquêtés. La mise en place d’une politique efficace en matière de recrutement et de

formation conduit à l’acquisition et l’intégration des ressources humaines habiles et

compétentes au sein de l’entreprise.

Quant à la deuxième hypothèse, elle est aussi validée en toute circonstance car le fait de

fournir à l’employé un milieu et une condition de travail intéressant respecte le principe de la

gestion de carrière. Toutefois, la plupart des employés manque de motivation, alors que cela

est la clé qui aide l’entreprise non seulement à faire face aux obstacles mais aussi à avoir de

meilleurs résultats.

Section IV-RECOMMANDATIONS

Vu les forces et faiblesses ainsi que les opportunités et menaces de la GRH au sein de Airtel

Madagascar, nous n’hésitons pas de proposer des solutions en vue de renforcer les points forts

existants et de diminuer les risques.

4.1- Solution sur l’acquisition et l’intégration du personnel

4.1.1- Recrutement

Le recrutement est au cœur des préoccupations des entreprises en raison notamment de la

démographie et de la raréfaction de certains profils de spécialistes ou d’experts. L’acquisition

d’une main d’œuvre compétente et motivée participe au succès social et économique de

l’entreprise, des équipes de travail, du personnel d’encadrement, du service des R.H. et de

l’individu lui-même au sein de l’organisation. Le recrutement est stratégique pour l’entreprise

car c’est le premier moment de l’intégration des salariés et il conditionne le début des autres

processus RH tels que l’intégration, la rémunération, l’évaluation, la formation, afin de

fidéliser les collaborateurs.

Pour pouvoir maintenir les forces et combler les manques sur ce point, les mesures à adopter

que nous proposons sont donc les suivantes :

− Bien analyser et évaluer les emplois qui constituent une base précise pour identifier et

formaliser le besoin en recrutement (profil, qualités, rémunération, avantages

43

associés...) afin de répondre aux besoins de renouvellement de la main-d'œuvre

(compenser des départs ou accompagner les mouvements internes).

− Prendre en compte la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

(G.P.E.C.) qui consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler les politiques et

les pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les

ressources de l’entreprise, tant sur un plan quantitatif (en terme d’effectifs) que

qualitatif (en terme de compétences). Le principe central de la G.P.E.C. est la

confrontation des besoins et des ressources en termes d'emplois et de compétences,

l'identification d'écarts éventuels et la formulation des décisions d'ajustement

(quantitatifs ou qualitatifs) pour éviter ces écarts par anticipation. Elle appuie sur

l’analyse de l’existant et sur la cohérence des mesures d’ajustement.

4.1.2- Formation

Les politiques et actions de formation viennent en support de la gestion des mobilités et des

carrières, au sens où elles sont autant d'opportunités de développement des ressources

humaines. Dans une logique de compétences, les politiques de formation suivent de plus en

plus une tendance à l'individualisation des pratiques et à la responsabilisation des salariés, et

les contenus de formation prennent mieux en compte les dimensions comportementales des

compétences (savoir-être), au-delà des dimensions cognitives ou techniques (savoirs et savoir-

faire).

Nous avons besoins d’autre stratégie pour améliorer aux mieux les résultats déjà saisis. Dans

ce cas, la meilleure est la formation des cadres de l’entreprise dans une grande école en GRH

homologuée par l’Etat et la Fonction Publique (l’INSCAE par exemple). S'agissant des

rapports avec la formation continue, plusieurs cas de figure peuvent se présenter. Dans le

premier cas, les cadres sont en même temps responsable académique de formation (RAF) et

travaillent étroitement avec l'INSCAE.

4.1.3- Activité sociale et culturelle

Il existe une relation étroite entre « accroissement de la productivité » et « intégration du

personnel ». Pour l’obtenir, il est souhaitable pour l’Airtel Madagascar de mettre en place les

actions suivantes.

Tout d’abord, créer des activités sociales au sein de la Société : une infirmerie avec un

médecin major, un cabinet dentaire, une cantine.

44

Ensuite, organiser des sorties, un tournoi permet aux membres du personnel (surtout pour les

nouveaux recrus) de se réunir en dehors du travail et de s’amuser.

Et enfin, intégrer la nouvelle recrue participe à sa socialisation, processus par lequel l’individu

adhère aux normes et valeurs de l’organisation. Ceci permet à l’individu de bien réagir aux

évènements, d’accepter la réalité du travail, de composer avec la résistance au changement, de

traiter avec son supérieur.

4-2- Recommandation sur la motivation du personnel

Un salarié motivé présente un atout clé pour une organisation. Par conséquent, motiver le

personnel doit être un des objectifs majeurs de la gestion des ressources humaines. Du point

de vue managérial, l’individu motivé est celui qui consacre toutes ses énergies à la réalisation

des tâches qui lui a été confié. C’est à dire qu’une fois l’individu est motivé, quel que soit le

motif de sa motivation, il devient productif. Une grande mission attend le DRH, il s’agit de

repérer, de couvrir et de satisfaire les facteurs motivants propres à chaque individu (chaque

individu a ses facteurs dominants).

D’ après notre résultat, ce sont la paie et la rémunération, la promotion et la rotation qui

constituent les facteurs de motivation du personnel au sein de l’Airtel Madagascar.

Pourtant, d’autres moyens peut motiver le personnel de l'entreprise mais que les salariés

n’apprécient pas vraiment est le management par la pression. Il s’agit de stresser les individus

pour qu'ils donnent le meilleur d'eux-mêmes. Cette politique de gestion du personnel consiste

à imposer des contraintes, lier rémunérations et performances pour atteindre certains objectifs.

Ainsi, la motivation s'obtient en combinant plusieurs outils :

l'autonomie, la responsabilité ;

la participation aux décisions ;

la formation, l'information, la promotion et la rotation ;

les conditions de travail.

A ce propos, nous allons proposer quelques solutions pour affronter les anomalies de la

motivation du personnel au sein de la société Airtel Madagascar.

45

4.2.1- Paie et rémunération

L'analyse et l'évaluation des emplois sont particulièrement utiles et utilisées pour constituer

des grilles de rémunération, dans une logique de rétribution « à la juste valeur ».

Si les politiques de rémunération restent étroitement liées aux objectifs stratégiques et aux

contraintes économiques des entreprises, elles suivent globalement une tendance à

l'individualisation, permettant ainsi d'introduire plus de flexibilité dans la gestion de la masse

salariale et d'espérer une plus grande motivation ou une fidélisation des salariés.

Il faut voir les modes de rémunération des compétences requises pour l’occupation d’un poste

(afin d’inciter au développement de certaines compétences) et les compétences acquises

(rémunération des connaissances et de l’expérience des salariés). Elles incluent les savoirs

faire, les connaissances, les attributs personnels ou les comportements.

D’où, pour être efficace, il convient de respecter certaines conditions dans la conception et la

gestion d’un système de rémunération des compétences.

Dans le domaine de la conception, il faut :

− déterminer les compétences qu’on veut rémunérer ;

− envisager les modèles incitatif ou impératif ;

− les rémunérer et penser le système de cette rémunération.

Et en matière de gestion, il faut :

− accorder les augmentations de salaire lorsque les compétences sont validées ;

− éviter de rémunérer les compétences désuètes en cas de changement de technologies ;

− implanter ce type de rémunération auprès d’une catégorie de salariés afin d’éviter les

sentiments d’iniquité interne.

4.2.2- Mobilité du personnel (promotion et rotation)

D’après l’analyse sur la promotion et la rotation, nous avons constaté le manque de

considération des employés et le manque de pouvoir décisionnaire de dirigeant qui nécessite

la proposition suivante : il faut demander et accompagner la mobilité du personnel.

Le premier concerne le compte rendu de l’entretien de progrès, le salarié indique quels sont

ses souhaits en matière d’évolution professionnelle et de mobilité. Si par exemple nous nous

apercevons qu’un manager donne des avis favorables à tout le monde, nous nous appelons

pour savoir quels sont ses motifs : ce peut être pour un problème de gestion de la masse

salariale ou de changement dans l’activité; mais si trop de salariés partent en même temps,

46

cela risque d’entraîner une perte de compétences forte, qui sera dommageable à l’activité.

Chaque année, des objectifs sont fixés, au niveau de la division et au niveau de chaque

branche, en termes d’effectifs et de promotions, et les DRH veillent à ce qu’ils soient

respectés.

Le deuxième concerne l’accompagnement de mobilité du personnel. Donc, une fois que le

manager a donné son feu vert, tout n’est pas acquis pour autant. Un jury de promotion se

réunit pour étudier les promotions proposées à partir de dossiers très consistants, comprenant

le cursus du candidat, une lettre de motivation et une évaluation des compétences par le

manager. Le jury sélectionne les candidats à partir de l’examen de ce dossier et d’un oral, et

propose éventuellement un plan de professionnalisation ; au terme de celui-ci, qui est organisé

par le manager du candidat et dure parfois un an, le jury se réunit à nouveau pour un

deuxième oral au candidat ; il valide ou non le parcours effectué, et prononce, s’il y a lieu, la

nomination définitive. Dans ce cas, il doit insister sur l’importance de l’évolution des

compétences et de l’employabilité de chacun. C’est la qualification et l’employabilité des

personnes qui rendra l’entreprise capable d’affronter les défis des nouveaux marchés et des

technologies du futur.

4.2.3- Développement de la motivation

Les considérations concernant la motivation et l’implication des salariés se développent en

raison de l’essoufflement du modèle du contrôle et en rapport avec un environnement de plus

en plus concurrentiel. Se développent de nouveaux modèles de GRH, de haute implication qui

repose sur le partenariat et la mobilisation des employés : participation et mobilisation.

Il convient de connaître les attentes des salariés considérés comme des clients, notamment en

matière d’équité, d’employabilité, d’épanouissement, d’écoute, d’éthique et y répondre selon

une logique de réciprocité pour favoriser les attitudes et comportements souhaités. Les

moyens d’action sont les suivants : variété des tâches, partage du pouvoir, promotion,

rémunération, participation, formation, rotation.

De plus, il est nécessaire de procéder aux propositions suivantes :

Favoriser le changement :

Il s’agit là d’encourager les comportements nouveaux, efficaces grâce à la formation et à

certains programmes de mobilisation tels que de nouvelles modalités de travail ou la

47

rémunération, communiquer les objectifs poursuivis; faire participer les salariés; lier

l’ensemble avec la culture de l’entreprise.

Mettre en œuvre la stratégie :

Par définition, la stratégie est un processus de formulation et de mise en œuvre des moyens

appropriés en vue d’atteindre les objectifs d’une entreprise et de réaliser sa mission dans un

environnement difficilement prévisible et concurrentiel. Le D.R.H. doit participer à la

définition de la stratégie de son entreprise, doit veiller à la prise en compte en amont des

conséquences R.H. des décisions prises. Le D.R.H. doit veiller à la cohérence de la stratégie

R.H. avec celle de l’entreprise et à la cohérence des différentes pratiques de G.R.H. entre elles

de manière à accompagner efficacement la stratégie définie au sommet stratégique.

4.3- Budgétisation

Pour mettre en application ces recommandations, la Société Airtel devra prévoir un budget.

Le budget va découler de la taille de l’entreprise ainsi que des effectifs du personnel. Voici un

budget qui pourra servir comme base pour un an.

Tableau N°09 : Budgétisation

Désignations Unité Prix Unitaire Montant

(Ariary)

Observations

Recrutement

5

4. 000. 000

20.000.000

Publication de l’offre d’emploi

(gazette, internet, affichage,…),

cabinet de recrutement

Formation

4

4.000.000

40.000.000

Droit de formation des cadres

Plan social

5

3.000.000

25.000.000

Des rencontres pour le personnel (présentations de vœux, distribution de T-shirt,…)

Activités

3

1.000.000

3.000.000

Pour souder l'équipe (sport, sortie, …)

Rémunération

5

500.000

25.000.000

Primes, mérite, promotion,…

Divers

5.000.000

amélioration de l’espace de

travail,…

TOTAL

145.000.000

Source : investigations personnelles, 2013.

CONCLUSION

48

En guise de conclusion, cette étude a permis de voir l’importance de la Gestion des

Ressources Humaines au sein de Airtel Madagascar et aussi sur son environnement physique

notamment sur le recrutement, la formation , les activités sociales et culturelles, la paie et de

la rémunération, la promotion et la rotation. En effet durant cette recherche, la méthodologie

notamment les matériels, les méthodes et aussi les compréhensions du thème ont été mis en

exergue. Alors une fois ces trois éléments suscités réunis, il est maintenant possible de

récolter les fruits de cette investigation.

Donc, au terme de la présente étude, nous pouvons soutenir l’idée selon laquelle beaucoup de

mots et d’expression ont été utilisés pour qualifier et quantifier l’importance de la Gestion des

Ressources Humaines au sein de Airtel Madagascar. Mais, nous pouvons les conclure comme

suit:

Nous avons justifié le choix de la zone d’étude, notamment la présentation de la Société

Airtel MG, les missions, les activités, objectifs de cette Société et les matériels utilisés lors de

la recherche. Nous avons aussi décrit les types de documents au cours de cette étude. Ces

derniers nous ont indignés des activités pratiquées par l’entreprise qui se basent sur les

différents services proposés aux clients. Vient ensuite, pour être efficient, nous avons utilisé

les données primaires et secondaires. Le premier a été concerné les connaissances acquises au

cours de cursus universitaire et aussi les informations obtenues au sein de l’entreprise

enquêtée. A ce sujet, nous avons fait des enquêtes, d’une part, au niveau du personnel pour

connaître leur besoin et d’autre part, au niveau des dirigeants en vue de mettre en place une

politique adéquate en GRH au sein de l’entreprise. Le deuxième a été concerné la théorie

générale de la GRH et son importance. Toujours dans ce même ordre d’idées, nous avons

défini la méthodologie de collecte des données indispensables pour la vérification empirique

et l’étude de notre recherche. Pour ce faire, nous avons dû présenter les types d’enquêtes

utilisées et d’élaborer le questionnaire à poser à nos interlocuteurs. Il a été conjugué avec le

choix du mode et de taille d’échantillonnage et puis le traitement des données toutes obtenues

des données statistiques ou des données obtenues à partir de l’analyse financière et plus

précisément des ratios. Nous avons expliqué, en outre, les limites de la recherche notamment

sur la méthodologie, le temps et coûts de la recherche sur internet et frais de déplacement au

siège de l’entreprise visité.

De plus, nous avons élaboré aussi un chronogramme d’activités qui a duré environ quatre

mois pour la réalisation du présent mémoire. En pratique, les activités ont débuté par la visite

de lieu d’implantation du siège de Airtel Madagascar. Nous avons procédé à des entretiens et

49

à la collecte des données relative au protocole d’accord préétabli. Cette démarche s’est

terminée par le traitement statistique ou analyse à l’aide de gestion financière et des forces,

faiblesses, opportunités et menaces.

La présentation de la modélisation théorique de cette étude s’ensuit. Cette dernière peut se

faire par des variables quantitatives et qualitatives tels que le recrutement, la formation ; les

activités sociales et culturelles, la paie et de la rémunération, la promotion et la rotation. A

cela s’ajoute l’importance de la gestion des ressources humaines comprenant la gestion

financière.

En parlant les fruits de recherche, il s’agit ici des résultats obtenus durant l’enquête. Alors ces

résultats ont permis de mettre l’accent sur l’importance de la Gestion des Ressources

Humaines à l’aide de l’analyse des deux hypothèses de départ.

A propos des résultats obtenus de cette démarche méthodologique, ils nous ont permis de

savoir l’importance de la Gestion des Ressources Humaines. A ce sujet, nous avons montré

les résultats obtenus de l’acquisition et l’intégration du personnel sur le recrutement, la

formation et les activités sociales et culturelles. Dans ce cas, nous avons constaté que les

résultats obtenus ont présenté l’importance de la GRH sauf en 2009 qui a été remarqué une

évolution moins importante et autour de 0,5 à 0,7.

Ensuite, nous avons présenté aussi les résultats obtenus de la motivation du personnel (MP)

sur la paie et rémunération, la promotion et la rotation. Dans ce cas, nous avons enregistré que

les résultats obtenus ont présenté l’importance de la GRH sauf aussi en 2009 qui a été

remarquable une évolution moins importante et autour de 0,4 à 0,5.

En un mot, l’acquisition et l’intégration du personnel ainsi que la motivation du personnel,

constituent la base de l’importance de la Gestion des Ressources Humaines auprès de Airtel

Madagascar.

Par ailleurs, la politique de recrutement appliquée par l’Airtel Madagascar demande une

modification en profondeur des pratiques quotidiennes de gestion des agents.

Ce qui exige une mesure d’accompagnement de démarche par un effort important de

formation en direction des cadres sous la forme d’une politique globale de la formation à la

GRH, ambitieuse et exigeante.

50

Pour ce faire, elle préconise la distinction de la formation initiale pour laquelle une meilleure

sensibilisation aux problèmes des ressources humaines doit être organisée. Chaque hiérarchie

du personnel doit faire l’objet d’une formation selon les besoins et la demande de cette

société. Pour être important, il faut que l’Airtel Madagascar sache qu’avant d’embaucher de

nouvelles ressources, il est recommandé de prendre en compte la gestion prévisionnelle des

emplois et des compétences (G.P.E.C.) afin d’analyser la disposition de l’effectif initial.

Sur la politique de paie et de rémunération au sein d’Airtel Madagascar, nous avons remarqué

qu’il y a aussi des autres éléments de la rémunération et ses formes sont multiples, à savoir

des indemnités, des primes, des avantages en nature, des pourboires, des gratifications, des 13

mois. Il est impossible donc de les citer tous. Toutefois, on peut distinguer aussi les éléments

liés à la personne ancienneté : primes liées à la situation familiale (allocations familiales),

gratification, prime d’assiduité. Il s’agit aussi des éléments liés à des conditions de travail,

primes de nuit, prime de nuisance (bruits-intempéries), des éléments liés à l’efficacité dans le

travail. Ce sont les éléments que l’entreprise essaie de plus en plus de favoriser : prime de

rendement, prime de productivité, prime liée aux résultats. A ce sujet, même les ratios obtenus

ont été supérieurs à 1 à partir de 2010, il est nécessaire aussi d’améliorer afin de maîtriser la

rentabilité des activités dans le secteur de communication.

Pour être important, il faut voir aussi l’environnement concurrentiel et institutionnel. Dans ce

cas, l’entreprise tend à rémunérer, prenant en considération des pratiques du secteur d’activité

pour éviter des écarts trop importants et un antagonisme lié aux salaires. Donc, il doit que

l’entreprise s’accorde au niveau professionnel et tende à s’imiter. En raison du cadre

règlementaire se réalise aussi une tendance à l’uniformisation des politiques de rémunération.

Si l’entreprise a tendance à utiliser des méthodes de classification sur mesure, elle a toujours

besoin d’une référence au marché. Certains cabinets de conseil développent des enquêtes

rémunération.

Il faut voir aussi d’autre côté les pratiques nationales : influence notamment des aspects

réglementaires. A ce sujet, il faut qu’un gestionnaire des rémunérations doit résoudre un

problème d’optimisation sous contraintes de l’environnement institutionnel, de l’exigence

d’efficacité économique et des comportements individuels.

D’où, pour améliorer la situation actuelle d’Airtel Madagascar en matière de la Gestion des

Ressources Humaines, il doit que l’entreprise renforce la gestion à long terme de la carrière ;

la communication entre DRH et encadrement qui repère les potentiels ; la motivation du

51

salarié en vue d’une performance (mieux travailler et atteindre les objectifs de l’entreprise)

plus élevée dans le futur ; le sentiment d’équité ; la proposition d’une rémunération incitative

en période de croissance ralentie et de fin d’indexation des salaires sur l’inflation ; d’incité au

changement.

En plus, il doit aussi que la rémunération des compétences puisse se traduire par

l’amélioration de la polyvalence, de la créativité, de l’habileté ; la motivation pour acquérir de

nouvelles compétences ; la motivation générale, l’implication, la réduction de l’absentéisme et

du retard ; l’amélioration de la qualité portant satisfaction des clients et la flexibilité du

personnel. Alors, pour être important, il convient de respecter certaines conditions dans la

conception et la gestion d’un système de rémunération des compétences. Dans le domaine de

la conception, il doit déterminer les compétences qu’on veut rémunérer ; permettre le

développement de compétences pour mieux occuper le, poste actuel ou pouvoir occuper un

poste supérieur ; envisager les modèles incitatif ou impératif ; les rémunérer et penser le

système de cette rémunération. En matière de gestion, il doit d’établir le nombre, le type et la

valeur des compétences dont l’entreprise a besoin pour fonctionner ; prévoir les temps

d’apprentissage de chacun des blocs de compétences ; accorder les augmentations de salaire

lorsque les compétences sont validées et éviter de rémunérer les compétences désuètes en cas

de changement de technologies.

Cependant, développer la motivation. Ce qui permet de répondre à la question pourquoi les

employés non motivés constituent des obstacles à la performance de l’entreprise ? En effet,

nous ne pouvons pas séparer la motivation et la performance dans une entreprise surtout pour

une activité commerciale. La majorité du personnel est constitué des commerciaux c’est-à-

dire liée aux chiffres d’affaires. Si l’environnement du personnel est favorable, notamment la

disponibilité des moyens nécessaires et la couverture sociale qui font partie de la motivation,

la performance de l’entreprise sera assurée.

Et enfin, l’entreprise doit mettre en œuvre de nouvelles stratégies pour une meilleure

performance. Il s’agit de prendre en considération les besoins du personnel puisque la

performance de l’entreprise dépend de l’effort de chaque individu employés et employeurs.

Elle se manifeste de différentes manières à savoir, la solidarité du personnel,

l’accomplissement des objectifs et en tenant compte des moyens de maintenir la motivation.

52

Notre mémoire a pu être effectué dans de bonnes conditions grâce aux acquis durant le

parcours universitaire. Ainsi, nous avons pu acquérir et enrichir nos connaissances et

approfondir notre formation.

Cette mémoire de fin d’étude nous a permis de vivre une expérience à la fois professionnelle

et personnelle. De plus, cette mémoire de fin d’étude va donner l’occasion de :

• Nous situer déjà au niveau du monde professionnel et de mettre en pratique des

acquisitions théoriques durant l’année universitaires ;

• De mettre en application nos acquis en gestion des ressources humaines et de

contribuer à la réorganisation par rapport au guide que nous avons proposé ;

• De nous rendre compte de l’importance de la vie professionnelle et d’avoir

l’esprit d’équipe ainsi que le professionnalisme.

BIBLIOGRAPHIES

OUVRAGES :

- Bernard Gazier : « Les stratégies et importances de la gestion des ressources

humaines », 3ème Edition « Excellent petit livre », Paris, 2004.

- Bernard Martory et Daniel Crozet : « Gestion des ressources humaines : manuel de

pilotage social », Dunod, 5è édition, 2002

- BERNIER P. ET GRESILLON A. : « construire une démarche de gestion

prévisionnelle des emplois et des compétences », Dunod , 2009.

- Fayol, « Administration générale et industrielle », Edition Economica, Année 1916,

150 pages.

- G. Le Boterf : « Construire les compétences Individuelles et collectives », Entreprises

Formation sept. oct.2000.

- JUES Jean Paul : « Gestion des ressources humaines : principes et points-clés »,

Ellipses, 2002.

- Sylvie GUERERRO : « Les outils des Ressources humaines », Dunod, 2010

- TEBOOL J. : « Entretien d’évaluation : comment s’y comporter, comment le mener »,

Dunod, 3è édition, 2002.

- Valérie Marbach, « Evaluer et rémunérer les compétences », éditions Organisation,

1999.

COURS :

- Cours de Gestion des Ressources Humaines.

- Cours de Pratique et Technique de Management

TEXTE OFFICIEL :

- Code de travail

REVUE ET JOURNAL :

- L’hebdo Madagascar (du vendredi 25 novembre au 1er décembre 2011, n°0354, page

22), « Devenir une recrue idéale ».

WEBOGRAPHIE :

Site sur la Société :

- www.airtelmg.com (05 janvier 2013)

Site sur la GRH :

- www.financersonmba.com (05 janvier 2013)

- cours.gratuits.blogspot.com (05 janvier 2013)

- www.ccomptes.fr (16 février 2013)

- www.gestiondupersonnel.com (16 février 2013)

- www.fr.scribd.com (10 mars 2013)

- www.deptinfo.unice.fr (24 mars 2013)

http://www.airtelmg.com/

http://www.financersonmba.com/

http://www.gratuits.blogspot.com/

http://www.ccomptes.fr/

http://www.gestiondupersonnel.com/

http://www.fr.scribd.com/

http://www.deptinfo.unice.fr/

ANNEXE

1-Tableau de niveau d’évaluation de poste ............................................................ i

2-Grille de salaire pour Airtel ............................................................................. ii

3-Formulaire d’évaluation d’un entretien ............................................................ iii

4-Formulaire d’évaluation des performances ...................................................... iv

5-Check-liste desprocedures de licenciement ....................................................... v

6-Formulaire de demande de formation ............................................................... vi

7-Plan de developpement personnel.................................................................... vii

8-Zone de couverture du reseau Airtel à Madagascar........................................ viii

9-Questionnaie .................................................................................................... ix

i

Tableau de niveaux d’évaluation de poste

Niveau de poste

Points

Intitulé de poste

ii

Grille de salaire pour Airtel

Barème de salaire Echelle de salaires à

l’embauche Pleinement qualifié

Pleinement compétent

Performances exceptionnelles sur le

long terme Niveau de

poste Minimum 1/4 Milieu 3/4 Maximum

iii

Formulaire d’évaluation d’un entretien

Nom du candidat : ___________________________________ Date : __________________

Interviewer : _______________________________________

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Observations générales :

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Bien démontré Manque d’expérience Potentiel pour apprendre Insuffisant

Compréhension/ Expérience

sensible aux autres, agréable, sûr de lui

Faible, timide, impoli, renfermé, arrogant équilibré, positif

Relationnels/ Comportement

Extrêmement motivé, engagé de longue date dans le

développement

Motivé, mais manque de

dynamisme Apathique, veut simplement

un travail

Motivation

Esprit d’équipe, Bon équipier

A du potentiel, capacités

d’apprentissage Individualiste,

Aime travailler seul Initiative/Résolution de problèmes

Très qualifié, peut remplir les fonctions

Des connaissances, capacités

d’apprentissage Aptitudes

Insuffisantes

Cohérent avec les valeurs de Airtel

Peu développées, Ne montre pas d’intérêt

particulier Opposées à celles de Airtel

Philosophie/valeurs

iv

Formulaire d’évaluation des performances

Nom : __________________________ Manager : ________________________ Pour l’exercice : ____________________

1-Examen des objectifs de performance

Barème

5 : performance exceptionnelle, excédant constamment les normes. 4 : bonne performance, points forts, excède souvent les normes 3 : performance satisfaisante, satisfait les normes 2 : performance médiocre, renforcement nécessaire, n’est pas souvent à la hauteur des normes 1 : performance inacceptable, n’est quasiment jamais à la hauteur des normes

Objectif de performance (tâche et standards)

Résultat et observation Note (1 à 5)

2-Normes générales de performance

Note (1 à 5)

Valeurs

en accord avec les valeurs de l’institution

Aptitudes relationnelles et de communication

Communique efficacement avec toutes les catégories de salariés Franc et direct avec tout le monde Attitude positive, bon coéquipier

Sens de l’initiative et aptitude à la résolution de problèmes

Assume ses responsabilités sans qu’on le lui demande, ingénieux. Aborde les problèmes de manière constructive, est créatif.

Professionnalisme

Absentéisme, ponctualité, va au-delà des attentes pour mener à bien un projet/une tâche Confidentiel, discret, représentant professionnel de Airtel

3- Plan de développement

Afin d’aborder les domaines dans lesquels les performances sont inférieures aux normes, ou pour définir un plan de développement de carrière, etc

Les actions/objectifs suivants ont été déterminés d’un commun accord :

4- Observations du salarié (optionnel)

………………………………………………………………………… _________________________ __________________ Signature du salarié date ___________________________ __________________ Signature du superviseur date

v

Check-liste des procédures de licenciement

Salarié concerné: ______________________ Date: _____________

A. Détails préliminaires 1. Cause du licenciement documentée et discutée avec le manager et le DRH 2. Examiner les faits pour minimiser les risques légaux a. Age, ancienneté, membre d’une minorité, performance b. Obligations légales: prendre en compte les obligations légales du licenciement 3. Déterminer les conditions de licenciement a. salaire tenant lieu de préavis

b. Règlement des congés payés gagnés mais non utilisés c. Indemnités de licenciement – Politique systématiquement appliquée d. Date de fin de la couverture médicale/dentale ou d’autres avantages sociaux e. Date de remise des derniers états de dépenses f Dispositions pour rendre les clés, biens de l’entreprise, dossiers, cartes de crédit,

etc. g. Autres déductions de salaire ou montants dus 4. Définir l’aide au reclassement professionnelle que vous fournirez: a. Informations sur le droit à une aide du gouvernement –où retirer les dossiers de candidature b. Accompagnement personnalisé au reclassement professionnel que vous prendrez en charge – lieu/date 5. Préparer la lettre de licenciement en reprenant les détails décrits aux points 3 et 4

B. Organisation de la transition 1. Définir comment répartir la charge de travail entre les salariés restants a. Situation temporaire jusqu’au recrutement d’un remplaçant? b. Sinon, effectifs suffisants pour couvrir la charge de travail? c. Pour un poste de dirigeant, y a-t-il un plan en place pour identifier un remplaçant au sein de l’organisation ? 2. Elaborer un planning de transition

C. Organisation de l’entretien

Date programmée avec le salarié: ___________________________ Lieu: _____________________________________________ Contenu du message préparé: _____________________________ Répétition de l’entretien

D. Préparation du communiqué à diffuser autres salariés

Rédigé par: ___________________________________________ Planification de la réunion des salariés qui se répartiront la charge de travail Réunion de l’ensemble du personnel (lieu et date)

E. Dispositions de départ du salarié licencié

a) Avis aux agents de sécurité/tiers pour qu’ils soient en servi cependant l’entretien

de licenciement en cas de besoin b) Dispositions pour que le salarié récupère ses affaires personnelles c) Le salarié sera-t-il autorisé à dire au revoir à ses collègues de travail

F. Dispositions après le licenciement

a) Faudra-t-il faire charger les serrures/codes de sécurités b) Préparation de communiqués pour les clients, donateurs, média: selon le contexte.

Oui Non

vi

Formulaire de demande de formation

Nom du salarié: ____________________ Date: _____________

Superviseur: _______________________

1. Résumé de l’analyse des besoins et objectifs de formation:

2. Suggestions de possibilités de formation:

Durée du cours/de la formation:

Coûts du cours/de la formation:

Description du cours/de la formation:

3. Observations du superviseur:

vii

Plan de développement personnel

Objectifs de

développement

(de préférence jusqu’à trois objectifs)

Actions

(formation et ateliers à suivre, tâches à réaliser, coaching,

documentation, etc.)

Date prévue de

réalisation

Observations/notes

viii

ZONE DE COUVERTURE DE RESEAU AIRTEL A MADAGASCAR

ix

QUESTIONNAIRE

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DEGS

DEPARTEMENT : GESTION

4èm ANNEE FINANCE ET COMPTABILITE

Thème : « Importance de la Gestion des Ressources Humaines »

Dans le cadre de la préparation de notre mémoire de fin d’étude, nous souhaitons votre

collaboration, Monsieur/Madame, en répondant à nos questions liées directement ou non à votre entreprise.

Dans l’attente de votre soutien, veuillez agréer l’expression de nos sentiments les plus

distingués. Ce questionnaire est articulé en trois (3) parties principales :

- Partie 1 : La conception et organisation,

- Partie 2 : La démarche de la gestion des ressources humaines,

- Partie 3 : Les obstacles au développement des ressources humaines.

PARTIE 1: CONCEPTION ET ORGANISATION DE LA GRH

A_ Identification de la Société:

1_ Nom de la Société: ………………………………………………

2_Siège social: ………………………………………………

3_Forme juridique: ………………………………………………

4_Date de création: ………………………………………………

5_Effectif total: Nombre d’homme : …………………………… Nombre de femme : ……………………………

6_Nombre d’agences:

· A Madagascar : …………………………….. · A l’étranger : …………………………….

7_Activités principales: ………………………………………………………………… ………………………………………………………………….

………………………………………………………………..

8_Activités secondaires:

B- Conception de la gestion des ressources humaines:

La gestion de personnel La gestion de paie L’intégration des employés au sein de l’entreprise Le choix des meilleures conditions pour le profit La rationalisation du travail Autre (à préciser) _______________________________________________

C_ Organisation de la Gestion des Ressources Humaines:

1_Votre Société dispose-t- elle d’un département chargé de la GRH ?

OUI: NON:

Direction des ressources humaines Service de personnel Service attaché à la direction générale Autre (à préciser) _____________________________________________

3_Quelle est la position de ce département dans l’organigramme de votre société ? ……………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………. PARTIE 2: DEMARCHE DE LA GRH

A _ LE RECRUTEMENT:

Un poste vacant Une période déterminée Une nécessite de marché Autre (à préciser) ____________________________________________

Examen des CV et des demandes Concours écrits Entretien Autre (à préciser) ___________________________________________

Annonces Affichages internes Lien personnel Autre (à préciser) _______________________________________

Quelle conception avez-vous de la GRH ?

2_ Si OUI, s’agit-il de … ?

1_ Quand est ce que votre Société recourt-t-elle au recrutement ? Lorsqu’il y a:

2_ Comment s’opère l’opération de recrutement ?

3_Quelles sont vos méthodes de recrutement ?

Diplômes obtenus Expériences professionnelles Autre (à préciser) _______________________________________

ANNEE 2008 2009 2010 2011 2012 TOTAL Effectif

B_ L’INTEGRATION:

1_ D’après vous en quoi consiste une politique d’intégration des ressources humaines ? ………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………….

2_ Votre Société dispose-t-elle d’une politique d’intégration des ressources Humaines ?

OUI : NON :

3_ Si OUI quels sont les moyens et les méthodes que vous consacrez à l’intégration des ressources

humaines ? ………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………….. C_ LA REMUNERATION ET LA MOTIVATION:

*LA RE MUNERATION:

Politique guidée par le marché Politique guidée par la grille de qualification Politique axée sur les primes et avantages Autre (à préciser)_________________________________________

Niveau de qualification Position hiérarchique Le rendement Nature du métier Autre (à préciser) ___________________________________________

Année 2008 2009 2010 2011 2012

fréquence

4_Les quels des critères suivants sont utilisés pour le recrutement de votre personnel ?

5_ Quel est l’effectif du personnel recruté au sein de votre Société durant les cinq dernières années ?

1_Quel type de politique de rémunération applique-t-on dans votre Société ?

2_Sur quelle base se détermine la rémunération principale des employés ?

3_ Quelle est la fréquence d’une augmentation de salaire durant les cinq dernières années ?

*LA MOTIVATION:

Les heures supplémentaires Primes d’ancienneté Primes Les avantages complémentaires Autres (à préciser) _______________________________________

Paie et rémunération Promotion Mobilité Autres (à préciser) _______________________________________

D_ LA FORMATION ET LA FORMATION CONTINUE:

1_ Etablissez-vous un plan de formation ?

OUI: NON:

2_ Si OUI quel type adoptez-vous ?

Formation interne: Formation externe:

Cours Séminaire Congés Stage d’intégration Autre (à préciser) _________________________________

4_ Quelle est la part du budget consacrée à cette formation ?

…………………………..…………………………………………………………………..

E_LE LICENCIEMENT :

Faute lourde Omission Erreur Autre (à préciser) ________________________________________

1_En dehors du salaire de base, quelles sont les composantes complémentaires du salaire de votre personnel ?

2_Quels sont les facteurs de motivation de votre personnel ?

3_ En quoi consiste ce programme de formation ?

1_ Quels sont les motifs de licenciement au sein de votre Société ?


F_LA RETRAITE :

Homme :………….. Femme :…………….


PARTIE 3: LES OBSTACLES AU DEVELOPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

………………………………………………………………………………….………….. ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………

2_ Quel est l’effectif du personnel licencié durant les cinq dernières années ?

1_ A partir de quel âge votre personnel est-il parti en retraite ?

2_ Quel est l’effectif du personnel retraité durant les cinq dernières années ?

A votre avis quels sont les obstacles qui entravent la GRH dans votre Société ?

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS

SOMMAIRE

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES


INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1

CHAPITRE I: MATERIELS ET METHODES

Section 1 - MATERIELS ........................................................................................................... 7

1.1-Justification du choix de la zone d’étude ............................................................................. 7

1.1.1-Présentation de la Société Airtel Madagascar ................................................................... 8

1.1.2- Missions, objectifs et activités de cette Société ............................................................... 8

1.1.3-Matériels utilisés lors de la recherche ............................................................................... 9

Questionnaire ............................................................................................................................ 10

Bibliothèques ............................................................................................................................ 10

CD-Rom, Flash ......................................................................................................................... 10

Ordinateur ................................................................................................................................. 10

1.2-Types des documents utilisés lors de l’étude .................................................................... 11

1.2.1-Données primaires ........................................................................................................... 11

1.2.2-Données secondaires ....................................................................................................... 12

Section 2 –METHODOLOGIE DE LA COLLECTE DES DONNEES POUR LA VERIFICATION EMPIRIQUE. .............................................................................................. 13

2.1-Type d’enquête utilisée ...................................................................................................... 13

2.2-Elaboration de questionnaire .............................................................................................. 14

2.3-Traitement des données ...................................................................................................... 15

2.4-Limites de la recherche. ..................................................................................................... 16

2.5-Chronogramme des activités menées. ................................................................................ 17

Section 3- MODELISATION THEORIQUE ........................................................................... 17

3.1- Explication des hypothèses ............................................................................................... 18

3.2- Traduction des hypothèses en variables ............................................................................ 18

Conclusion sur le premier chapitre ........................................................................................... 20

CHAPITRE II : RESULTATS OBTENUS

Section 1- RESULTATS OBTENUS SUR L’ACQUISITION ET L’INTEGRATION .......... 22

1.1-Politique du recrutement. ................................................................................................... 22

1.2-Politique de la formation. ................................................................................................... 23

1.3-Politique d’activités sociales et culturelles......................................................................... 24

Section 2 - RESULTATS OBTENUS SUR LA MOTIVATION DU PERSONNEL ........... 26

2.1- Politique de la paie et de la rémunération ......................................................................... 26

2.2- Politique de la promotion .................................................................................................. 27

2.3- Politique de la rotation ................................................................................................... 28

Section 3 - RESULTATS RETENUS ...................................................................................... 29

3.1- Comparaison des résultats obtenus ................................................................................... 29

3.2- Resultat final ..................................................................................................................... 30

Conclusion sur le deuxième chapitre ........................................................................................ 31

CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

Section 1-DISCUSSIONS DES RESULTATS OBTENUS SUR L’ACQUISITION ET

INTEGRATION DU PERSONNEL ........................................................................................ 32

1.1-Etude de la politique du recrutement ................................................................................ 32

1.2- Analyse de la politique de formation ................................................................................ 33

1.3-Discussion de la politique d’activités sociales et culturelles.............................................. 34

Section 2 - DISCUSSIONS DES RESULTATS OBTENUS SUR LA MOTIVATION DU PERSONNEL ........................................................................................................................... 35

2.1- Discussion de la politique de paie et de rémunération ...................................................... 35

2.2- Discussion de la politique de promotion ........................................................................... 37

2.3- Discussion de la politique de rotation ............................................................................... 38

Section 3 – ANALYSE DES RESULTATS ............................................................................ 40

3.1 - Analyses FFOM ............................................................................................................... 40

3.2 - Confrontation hypothèses/résultats ................................................................................ 42

Section 4 – RECOMMANDATIONS ...................................................................................... 42

4.1- Solution sur l’acquisition et l’intégration du personnel .................................................... 42

4.1.1- Recrutement ................................................................................................................... 42

4.1.2- Formation ..................................................................................................................... 43

4.1.3- Activité sociale et culturelle ........................................................................................... 43

4.2-Recommandations sur la motivation du personnel .......................................................... 44

4.2.1- Paie et rémunération ....................................................................................................... 45

4.2.2- Mobilité du personnel (promotion et rotation) .............................................................. 45

4.2.3- Développement de la motivation ................................................................................. 46

4.3- Budgétisation ..................................................................................................................... 47

CONCLUSION ........................................................................................................................ 48

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXE

TABLE DES MATIERES

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