IAE – Montpellier – Master MTID « Processus de management des projets »

IAE – Montpellier – Master MTID

« Processus de management des projets »

2

Sommaire:

Introduction : Concepts et principes de base

Management de projet : les étapes

Montage

Préparation

Suivi

Terminaison & bilan

Synthèse

MANAGEMENT DE PROJET

3

CONCEPTS ET PRINCIPES DE BASE

QU'EST CE QU'UN PROJET ?

INTRODUCTION

Définition donnée par l'AFNOR

"Une action spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquementet progressivement une réalité à venir pour laquelle on n'a pas d'équivalent exact."

Dictionnaire de la langue française

"Ensemble de travaux visant à atteindre un objectif défini dans des contraintes de coût, délais, performance, qualité."

4

LES METIERS D’UN PROJET

Directeur de Projet

Chef de Projet Correspondant(Chef de Projet)

Client

Equipe de Projet

StructureClient


INTRODUCTION

5

LES DIFFERENTS MODES DE CONDUITEDE PROJET

LA GESTION DE PROJET

LE MANAGEMENT DE PROJET

LE MANAGEMENT PAR PROJET


INTRODUCTION

6

LA GESTION DE PROJET

Pourquoi gérer un projet ?

Gérer un projet, c'est :

•Prévoir

•Suivre

•Terminer

Donc être capable d'atteindre des objectifs prédéfiniset de maîtriser les coûts et les délais imposés


INTRODUCTION

7

QU'EST CE QUE LE MANAGEMENT DE PROJET ?=

Gestion de projet+

La gestion de son environnement& la gestion du changement

Définition de l'organisation du projet (montage de l'équipe, définition des structures de concertation, des règles de communication, ...)

Animation d'équipes mixtes, motivation, ...

Communication à l'intérieur et à l'extérieur de l'équipe de projet


INTRODUCTION

8

QU'ESTCE QUE LE MANAGEMENT PAR PROJET ?=

Management de projet+

L'ensemble des activités de l'entreprise organisée en projets

La gestion multi-projets au sein d'une entreprise, ou d'un secteur de l'entreprise

La coordination entre les projets

La gestion des ressources et de leur affectation à ces projets


INTRODUCTION

9

LE FONCTIONNEMENT DU MANAGEMENT PAR PROJET

ResponsableDépartement

3


2


1

DEFINIT LE QUI ET LE COMMENT,DEFINIT LE QUI ET LE COMMENT,VALIDE LE QUANDVALIDE LE QUAND

DEFINIT LE QUOI, GERE LE QUANDDEFINIT LE QUOI, GERE LE QUANDResponsable

de Projet

Coordinateurdes Projets

VALIDEVALIDE LE QUI ETLE QUI ETLE QUANDLE QUAND


INTRODUCTION

10

LES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES

L'antistructure (pas de structure dédiée au projet)

•Respect du rattachement hiérarchique établi dans l'entreprise

La structure commando (structure spécifiquement montée pour la durée du projet)

•Rattachement hiérarchique des ressources au Chef de Projet•Regroupement éventuel de l'équipe de projet dans un même lieu ("bocalisation")

La structure matricielle

•Rattachement hiérarchique par domaine de compétence (expertise technique et GRH)•Rattachement fonctionnel au Chef de projet


INTRODUCTION

11

QUELLE STRUCTURE CHOISIR ?

Antistructure

Taille du projet

Complexité du projet

Durée du projet

Respect des coûts

Respect des délais

Nombre de projets à meneren même temps

Typologie de projet Commando Matricielle

Faible Moyenne/élevée Toutes tailles

Faible Forte

Courte Moyenne/élevée

Forte

Toutes durées

Secondaire Important Important

Secondaire ImportantTrès important

Faible Faible Important


INTRODUCTION

12

Le projet vit dans un espace fini, avec un début et une fin précisés lors de l ’expression des besoins, et qui doivent être formalisés par un contrat.

Ce dernier décrit:

Les responsabilités et engagements liant les parties

Le cadre dans lequel s’ exerce la prestation

La nature des prestations visées

LE CONTRAT


INTRODUCTION

13

Son analyse précise est nécessaire et permet d ’aborder dès le début du projet les risques inhérents aux diverses prestations et de définir les obligations respectives:

engagement de moyens ou de résultats

maîtrise d’ œuvre, assistance à maîtrise d’ ouvrage, partenariat…

La concrétisation de ces réflexions conduit à des contrats de type divers:

contrat de Conseil

contrat d’ Assistance Technique: essentiellement engagements de moyens

contrat au Forfait: engagement de résultats

contrat de Formation


LE CONTRAT

INTRODUCTION

14

INTRODUCTION

UN EXEMPLE DE PROJET :

LE TROPHEE JULES VERNES

Le tour du monde à la voile en moins de 80 jours

25.000 miles par les 3 caps

Départ de OuessantRetour à Ouessant

15

Sommaire:



Montage

Préparation

Suivi

Terminaison & bilan


16

MONTAGE DU PROJET

PREPARATION

SUIVI

TERMINAISON & BILAN

LESLES ETAPESETAPES


La gestion de projet se décompose en quatre étapes :

Jamais la même chose mais toujours de la même façon

17

UN PROCESSUS ITERATIF

DECOUPAGE DU PROJET EN SOUS-PROJETS (éventuellement)

DECOUPAGE DU PROJET (ou du sous projet) EN PHASES (toujours) DETERMINATION DU CYCLE DE VIE DU PROJET

DECOUPAGE DES PHASES EN TACHES (toujours)

APPLIQUER LES MEMES PRINCIPES DE MANAGEMENT A CHAQUE ENTITE IDENTIFIEE


LESLES ETAPESETAPES

18

LES ETAPES POUR UN PROJET (ou sous-projet)


MONTAGE DU PROJET

PREPARATION DE PHASE

SUIVI DE PHASE (et du projet)

TERMINAISON & BILAN DE PHASE(et du projet)

CO

MM

UN

ICA

TIO

N /

CO

ND

UIT

E D

U C

HA

NG

EM

EN

T

AU

DIT

LESLES ETAPESETAPES

19

Mise en place d’un ERP


LESLES ETAPES : ETAPES : EXEMPLE DE CYCLE DE VIE

PHASE 1 : CONCEPTION GENERALE- Détermination des processus cibles

- « ERP Faisabilité »- Choix de scénarios de paramétrage

- Spécifications des programmes à développer

Processus validésDocumentsd’implémentationvalidésDossier de specs

LIVRABLES

Bac à sable

Env. Tech.

PHASE 2 : PROTOTYPAGE- Paramétrage de l’ERP

- Développement des programmes spécifiques- Définition et paramétrage des autorisations

Documentsd’implémentationcomplétésProgrammes

Env. deDEV

PHASE 3 : RECETTE- Tests unitaires / Tests d’intégration

- Formation des utilisateurs clés

Dossier derecette validéGuide utilisateur

Env. deREC

PHASE 4 : MISE EN OEUVRE- Formation des utilisateurs finaux

- Reprise des données

Env. deREC puisEXPLOIT

20

ETAPES DU MANAGEMENT DE PROJET ETPHASES DU CYCLE DE VIE


LESLES ETAPESETAPES

PHASE 1

PHASE 2

PHASE 3

PHASE 4

CY

CL

E D

E V

IEMONTAGE DU PROJET

PREPARATION PHASE

SUIVI PHASE

TERMINAISON & BILAN

PREPARATION PHASE

SUIVI PHASE

TERMINAISON & BILAN

PREPARATION PHASE

SUIVI PHASE

TERMINAISON & BILAN

PREPARATION PHASE

SUIVI PHASE

TERMINAISON & BILAN

MA

NA

GE

ME

NT

DE

PR

OJE

T

21

EXEMPLE : LE PROJET Trophée Jules Vernes

TROPHEE JULESVERNES

Niveau projet

Niveau sous-projet

Niveau phase

PREPARATIONCOURSE

COURSEAU LARGE

Montage du projet

Conception

Réalisation

Essais & ValidationDécoupage en tâches


REALISATIONDU BATEAU

LESLES ETAPESETAPES

22

L ’environnement des projets

Nous allons approfondir chacune des étapes du management de projet

LE MANAGEMENT PAR PROJET

Manuel de ValidationBilan de Projet

TERMINAISON & BILAN

Fin Projet 1

Phase 3 / Projet 6 Phase 1 / Projet 2

SUIVI DES PHASES / PROJETS

Phase 3 / Projet 4

Suivi Phase 2 / Projet 5

Phase 1 / Projet 6Compte Rendu Activité

Fiche actionsFlash réunion

Logiciel de gestion deprojets

PREPARATION DES PHASES

Phase 4 / Projet 2

Préparation Phase 2 / Projet 3

Phase 2 / Projet1

PlanningTableau de bord desphases/projets

Documents types

Co

nd

uit

e d

e p

roje

t

Ge

sti

on

de

s r

es

so

urc

es

La communication et la

dynamique de groupe(motivation, négociation,

délégation, ...)

Rôle, Profil et responsabilité du CDP


MONTAGE DES PROJETS

Montage projet 15

Projet 8 Valise PERT-IT (Planif)Techniques d’estimationLogiciel de gestion de projetsProtocole de Projet

D1 D2 D3 D4P1

P2

Pn

La méthode et lesoutils

Projet 12

23

Sommaire:



Montage

Préparation

Suivi

Terminaison & bilan

Synthèse


24

1) Définition précise des objectifs, des enjeux et du périmètre du projet

2) Définition de l'équipe de projet

3) Définition des structures de concertation

4) Evaluation des risques liés au projet

5) Eventuellement, consultation et choix d'intervenants extérieurs

6) Définition des phases et du planning macroscopique du projet

7) Evaluation de la charge globale du projet

8) Détermination du budget du projet

9) Processus de validation du montage du projet

10) Lancement du projet

MONTAGE DU PROJET

Montage du projet: Les 10 actions à mener

25

PRINCIPE FONDAMENTAL :

Avoir une parfaite identité de compréhension sur les objectifs, les enjeux et le périmètre du projet entre

- le client,

- le négociateur du contrat,

- les équipes qui vont œuvrer à la réalisation du contrat.

CONSEQUENCES :

- Rédiger de façon claire et précise les objectifs à atteindre, les enjeux du projet et le périmètre de la mission

- Les communiquer à l’ensemble des acteurs concernés

- Eliminer toutes les zones d’ombre avant de débuter le projet

Montage du projet: 1) Objectifs, Enjeux et Périmètre

MONTAGE DU PROJET

26

Montage du projet : 2) constituer l’équipe

Dès l’ origine du projet, l’équipe qui aura la charge de le réaliser est à constituer.

Il est souhaitable que sa structure soit la suivante:

Directeurde

projet

Chef(s) de projet

Equipe(s) de conceptionet de

réalisation

Chef de Projet Client

MONTAGE DU PROJET

Equipe(s)Utilisateurs

Maîtrise d'oeuvre Maîtrise d'ouvrage

27

Montage du projet: 2) constituer l ’équipe

Un DIRECTEUR de PROJET, chargé de suivre le projet à travers les indicateurs dont les valeurs lui sont fournies par le Chef de Projet. C’ est lui qui a le recul nécessaire pour contrôler les éventuelles dérives pouvant survenir lors de la réalisation de chaque phase. Il a également la responsabilité du suivi financier du projet.

Un CHEF de PROJET, chargé de suivre le projet au quotidien. Il assure la production des documents, le suivi des équipes de conception et réalisation, le dialogue avec le client. C’est le CHEF D’ORCHESTRE du projet.

Un CHEF DE PROJET CLIENT qui sera l’ interlocuteur privilégié de l’ équipe.

Une EQUIPE de CONCEPTION et REALISATION, qui peut être mixte interne/externe, comprenant toutes les ressources nécessaires à la réalisation des tâches identifiées.

MONTAGE DU PROJET

28

Profil du Chef de ProjetSource : le management par projet de Serge RAYNAL: les éditions d ’organisation

MONTAGE DU PROJET

Montage du projet: 2) constituer l’équipe

Il conçoit la méthodeIl piloteIl est stratège• Méthodologue

Il anime, il est pédagogueIl coordonneIl communique• Animateur

Sans être expert, il a une bonneconnaissance du sujet et du language• Connaît le sujet

Par rapport au sujetPar rapport à sa mission de chef deprojet• Reconnu

Il peut consacrer du temps au pilotage du projetIl peut se rendre disponible pour aider, faire progresser, communiquer

• Disponible

Il s'est approprié l'objectifIl veut faire partager l'objectif au groupeIl veut que le projet réussisseIl est prêt à prendre des risques

• Volonté d'aboutir

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Etre Chef de Projet

C ’est un métier, pas un jeu

Cela nécessite de faire tout ce qu’il y a faire, qu’on en ait envie ou pas,

Ce que le chef aime le plus, il faut le laisser aux autres, cela s ’appelle déléguer

Au lieu de courir devant, il vaut mieux passer derrière et ramasser les miettes

Sa mission et son rôle consistent à mettre en œuvre et à piloter un projet

pas toujours clairement formalisé. Charge à lui d ’en préciser les contours.

Source : le management par projet de Serge RAYNAL: les éditions d ’organisation

MONTAGE DU PROJET


30

Participation au montage du projet (définition de l'organisation, ...)

Animation de l'équipe de projet

Relation avec le Correspondant Client et les instances décisionnelles, actions de communication à l'intérieur du projet

Planification détaillée des phases du projet (au fur et à mesure de l'avancement)

Estimation fine de la charge de chaque tâche (avec les ressources de l'équipe)

Suivi en charge et en délai du projet

Fourniture d'indicateurs au Directeur de Projet

MONTAGE DU PROJET

Le rôle du Chef de ProjetMontage du projet: 2) constituer l ’équipe

31

Participation au montage du projet (définition de l'organisation, ...)

COMMUNICATION au sein de l'entreprise cliente

Animation des équipes clients concernées

Entretien de la MOTIVATION

Relation avec les instances décisionnelles,

Validation des travaux réalisés par l'équipe de projet (organisation des opérations de validation, participation à ces opérations).

Le rôle du Chef de Projet ClientMontage du projet: 2) constituer l ’équipe

MONTAGE DU PROJET

32


MONTAGE DU PROJET


Chef de Projet ( skipper) : Bruno PEYRON

Direction de Projet : Le PC COURSE, avec un Stratège en navigation, épaulé par une équipe de météorologues

Correspondant Client : interlocuteur du sponsor Commodore Explorer, chargé de la communication

Equipe de projet : marins triés sur le volet

33

MONTAGE DU PROJET

Le montage du projet: 3) Les structures de concertation

Instances opérationnelles

EQUIPEEQUIPE

DEDE

PROJETPROJET

EQUIPEEQUIPE

DEDE

PROJETPROJET

GROUPES DEGROUPES DE

TRAVAILTRAVAIL

UTILISATEURSUTILISATEURS

GROUPES DEGROUPES DE

TRAVAILTRAVAIL

UTILISATEURSUTILISATEURS

GROUPE QUALITEGROUPE QUALITEGROUPE QUALITEGROUPE QUALITESECRETARIAT DE PROJETSECRETARIAT DE PROJETSECRETARIAT DE PROJETSECRETARIAT DE PROJET

Instances fonctionnelles

COMITECOMITEDEDE

PILOTAGEPILOTAGE

COMITECOMITEDEDE

PILOTAGEPILOTAGE

Instances décisionnelles

COMITE DECOMITE DECONDUITE DUCONDUITE DUCHANGEMENTCHANGEMENT

COMITE DECOMITE DECONDUITE DUCONDUITE DUCHANGEMENTCHANGEMENT

34

Importance de la définition des structures

Rôle du Comité de Pilotage

Le Comité de Pilotage est l'instance décisionnelle du projet. Il prend toutes les décisions nécessaires au bon déroulement du projet.

Il met en place le dispositif de pilotage et de gestion de projet, contrôle et actualise, en tant que de besoin, le niveau de qualité de service. Il contrôle le respect du calendrier des différentes phases du projet, la conformité des prestations attendues et réalisées, le respect de l’obligation de collaboration, et règle les éventuelles contestations.

Il veille à éviter toute aliénation des enjeux et objectifs du projet initialement exprimés.

MONTAGE DU PROJET


35

Importance de la définition des structures

Rôle du Comité de Conduite du Changement

Le Comité de Conduite du Changement est l'instance qui pilote le changement induit par la mise en place du projet dans l’entreprise.

Le Comité examine les propositions de scénario formulées par l’équipe de projet (processus cible, nouvelles méthodes de travail), en évalue les impacts sur l’organisation en place, décide des scénarios à retenir et prend en charge les actions liées à la mise en place des changements induits.

MONTAGE DU PROJET


36

Evaluer les risques d’un projet avant son démarrage, c’est se donner les meilleures chances d’atteindre les objectifs, sans dérive de coût ni de délai

Aborder :

La Difficulté du projet (risque technologique, degré d’innovation, …)

La force de l’Equipe de projet

L ’Environnement du projet

Les exigences du client

Le degré de résistance au changement

Le pouvoir de décision du client

Les conditions d’utilisation du produit final

Le risque financier

Le risque juridique

…

Montage du projet: 4) Evaluation des risques

MONTAGE DU PROJET

37

LA FORCE DE L’EQUIPE DE PROJET

Une fois l’ équipe constituée, il est important d’évaluer, sans aucune concession, son potentiel et son aptitude à réaliser le projet.

En attribuant une note à chaque paramètre défini dans le tableau suivant, on peut évaluer le niveau général de l’équipe et de chacune de ses composantes (chef de projet, correspondant client, équipe de réalisation), et mettre en évidence ses principales faiblesses.

Des actions correctives pourront alors être menées dès le début du projet afin de pallier à ces éventuelles faiblesses (formation, assistance extérieure, …).


MONTAGE DU PROJET

38

Note(0-3)RéponseRubriqueIntervenant

Chef de projet Expérience en tant que CP N1

N2

N3

N4

N5

N6

N7

N8

N9

N10

N11

Chef de Projet Client

Expérience du domaine

Autorité au sein des équipes

Expérience enanimation et communication


Niveau de responsabilitédans l’entreprise

Equipe(s) de

réalisationExpérience méthodes


Expérience outils de conception

Expérience outils de développement

Taille de l’équipe

MONTAGE DU PROJET


39

Note du chef de projet :

NCP = (N1 + N2 + N3) * 10 / 9

Note du correspondant client :

NCC = (N4 + N5 + N6) * 10 / 9

Note de l’ équipe de réalisation:

NER = (N7 + N8 + N9 + N10 + N11) * 10 / 15

Note générale de l’ équipe:

(NCP + NCC + NER) / 3

MONTAGE DU PROJET

Le montage du projet: 4) Evaluation des risques

40

Si l’ analyse du potentiel de l’ équipe fait ressortir un besoin en assistance externe, la démarche permettant de mettre en place une telle assistance devra être la suivante:

DEFINITION DE LA MISSION

APPEL D’ OFFRE

DEPOUILLEMENT

CONTRAT

Le montage du projet: 5) Choix d’intervenants externes

MONTAGE DU PROJET

41

PLANIFICATION AU NIVEAU GLOBAL (planification "stratégique")

IDENTIFIER LES GRANDES ETAPES (PHASES) DU PROJET (cycle de vie)

EFFECTUER UNE PLANIFICATION MANUELLE, lors d'une réunion de type "Brain Storming" : inventaire et ordonnancement de tâches

macroscopiques, affectation de types de ressources

ESTIMATION DES CHARGES : deux méthodes

ANALYTIQUE : à partir d'une décomposition en tâches au niveaule plus fin possible (cf. planning établi)

SYNTHETIQUE : par analogie - Avis d'expert - Méthodesspécifiques

CRITIQUE DES RESULTATS , VALIDATION FINALE

DEFINITION DU REFERENTIEL DU PROJETREFERENTIEL DU PROJET (Tableau de bord du projet)

Le montage du projet: 6 & 7) Planification et estimation des charges

MONTAGE DU PROJET

42

LES ETAPES

MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE

IDENTIFICATION DES TÂCHES

PLANIFICATION

ESTIMATIONS

PRISE EN COMPTE DE L’ ENVIRONNEMENT ET PONDERATION


MONTAGE DU PROJET

43

LA PLANIFICATION

DECOMPOSER EN SOUS PROJETS ET PAR SOUS PROJET

* Décomposer (en phases, puis tâches)

* Ordonnancer

* Estimer en délai, en charge (bouclage avec l’estimation)

* Affecter les types de ressources

INTRODUIRE UN PERT &/ou GANTT INFORMATISE

MONTAGE DU PROJET


44

L’ESTIMATION

C’ est la partie la plus délicate. L’ estimation ne sera pas celle d’ un seul individu, mais sera issue de la confrontation de plusieurs chiffrages, effectués selon des méthodes:

SYNTHETIQUES: * par ratios successifs à partir d ’une estimation

d’origine

* par analogie

* par avis d ’expert

ANALYTIQUES: par décomposition de tâches (au niveau le plus fin possible).

PONDERATION: application de coefficients pondérateurs en fonction de l’environnement du projet

MONTAGE DU PROJET


45

> CHECK LIST D’ESTIMATION & PLANIFICATION

A-t-on intégré les conclusions de l'évaluation des risques dans le planning ?

Le chiffrage de la mise en place de l’environnement technique a-t-il été effectué?

Les congés ou les "récups" des collaborateurs ont-ils été prévus?

Le temps de la réunion a-t-il été chiffré?

A-t-on prévu: * La mise en place de l’environnement technique

* Les délais d'approvisionnement

* La documentation technique

* La documentation utilisateurs

* La mise en place des jeux d’essai

* L’organisation de la recette

* Les tests unitaires et d’intégration

* ...

MONTAGE DU PROJET


46


MONTAGE DU PROJET


Définition de la route théoriqueet du « tableau de marche »

= le référentiel du projet

47

Le montage du projet: 8) Budget du projet

MONTAGE DU PROJET

Valorisation de la charge au prix de vente de chaque profil de ressource impliqué

Estimation des investissements

Estimation du budget de fonctionnement

Pondération commerciale

48

Le montage du projet: 9) Validation du montage

MONTAGE DU PROJET

Les résultats des travaux de montage du projet sont consignésdans un document :

LE PROTOCOLE DE PROJET (support de communication)

qui précise

L’ origine, les objectifs, les enjeux et le périmètre du projet

Les grandes étapes du projet

L’ organisation humaine et technique

Les modalités de mise en oeuvre

Le planning macroscopique

Le budget

et qui doit être validé par le Comité de Pilotage. Plusieurs boucles pourront être nécessaires avant la validation définitive.

49

Le montage d'un projet doit se conclureLe montage d'un projet doit se conclure

par une réunion de lancementpar une réunion de lancement

avec tous les acteurs concernésavec tous les acteurs concernés

Le montage du projet: 10) Lancement du projet

MONTAGE DU PROJET

50

Communication de Projet et conduite du changement

MONTAGE DU PROJET

Tout au long du projet,Tout au long du projet,

la communication est essentielle.la communication est essentielle.

La réunion de lancement de projet est le La réunion de lancement de projet est le

premier acte important de communication officiellepremier acte important de communication officielle

pour les acteurs concernés.pour les acteurs concernés.

Selon le cas, des opérations de communication ciblées Selon le cas, des opérations de communication ciblées

pourront être décidées (baptême du bateau, pourront être décidées (baptême du bateau,

présentation officielle de l’équipe, …)présentation officielle de l’équipe, …)

51

Source : le management par projet de Serge RAYNAL: les éditions d ’organisation

AnnoncerInformer

Convaincre

Expliquer

Persuader

Faire adhérer

ImpliquerSéduire

perception

mémorisation identification

appropriation

adhésion

compréhension

MONTAGE DU PROJET

Communication de Projet et conduite du changement

52

Sommaire:



Montage

Préparation

Suivi

Terminaison & bilan

Synthèse


53

QUAND ?

Avant chaque début de phase

COMMENT ?

Avec les équipes

QUOI ?

Rappel et préparation des produits finis à produire

Planification détaillée

Estimation de charge précise

Affectation des tâches (définition du Qui fait Quoi pour Quand)-> La Fiche Actions

Projection sur le tableau de bord du projet et mise en placedu tableau de suivi de la phase

Préparation de phase

PREPARATION

54

LA PLANIFICATION DETAILLEE :

Décomposition des phases en tâches -> attention au maillage0,5 jours < charge < 8 jours

Distinction Tâches glissantes / Tâches fixes- réunions, journées de formation = tâches fixes- tâche à réaliser = tâche glissante (reportée si non réalisée)

Représentations de planning- Réseau PERT (Program Evaluation and Review Technique)- Diagramme de Gantt

Terminologie- Jalon- Chemin critique- Durée- Effort de réalisation

Notions de charge et de délai


PREPARATION

55

LA FICHE ACTIONS


Projet/Réunion : Date : Page :

Dateinitiale Type Qui ? Quand ? Commentaire

PREPARATION

Action

A = ActionD = DécisionI = Information

56

Pour pouvoir SUIVRE, et MAITRISER les DELAIS,

Le tableau de suivi des phases de réalisation:

est OBLIGATOIRE

l ’inventaire des tâches élémentaires doit y être EXHAUSTIF

doit être chiffré par TOUS les ACTEURS

est le référentiel OMNIPRESENT en cours de réalisation


PREPARATION

57

LE TABLEAU DE BORD DE SUIVI DE LA PHASE


Projet : X / Phase : 2 Mis à jour à fin de semaine S

Tâche Prévu Réalisé R à R

Total

(Réalisé + R à R) - Prévu

DteDP DteDR DteFP DteFR

0 0 0

0

PREPARATION

58


PREPARATION


Définition de la route à suivreet de l’objectif vitesse/distance à parcourir

entre les 2 positions définiespour la phase

59

Penser à communiquerSource : le management par projet de Serge RAYNAL: les éditions d ’organisation

AnnoncerInformer

Convaincre

Expliquer

Persuader

Faire adhérer

ImpliquerSéduire

MONTAGE DU PROJET

60

Sommaire:



Montage

Préparation

Suivi

Terminaison & bilan

Synthèse


61

Suivre, cela veut dire pouvoir :

piloter, anticiper, maîtriser.

Les réunions de suivi de projet sont obligatoires Elles doivent être régulières, et se dérouler selon un plan systématique.

LE SUIVI DE PROJET : La maîtrise de l'avancement

Le suivi de projet, c'est la clé de voûtede la conduite de projet

SUIVI

Suivi de phase et du projet

62

Le Suivi de Projet

Le suivi de projet comprend deux domaines:

LE SUIVI DU CHEF DE PROJET

LE SUIVI DU DIRECTEUR DE PROJET

SUIVI

63

LE SUIVI DU CHEF DE PROJET

• ANIMATION DES REUNIONS DE SUIVI DE PROJET

• Point sur l'avancement des tâches en cours• Communication des résultats et décisions• Définition du QUI fait QUOI pour QUAND

• SUIVI EN CHARGE ET EN DELAI DE LA REALISATION DE CHAQUE PHASE

• Enregistrement du Réalisé et réestimation du Reste à Réalisé Comparaison (Réalisé + Reste à Réalisé) / Prévision• Réévaluation des dates de fin • Mise à jour du tableau de suivi de la phase du projet• Réactualisation du planning

• REMONTEE DES INFORMATIONS AU DIRECTEUR DE PROJET, AU CHEF DE PROJET CLIENT, AU COMITE DE PILOTAGE

Le suivi de projet : Suivi du chef de projetLe suivi de projet : Suivi du chef de projet

SUIVI

64

Le suivi du Chef de Projet fait suite à la Planification, à l’ Ordonnancement des Tâches et à l’ Evaluation des Charges.

C’ est une réévaluation permanente et concertée des tâches.

La comparaison entre (temps passé + reste à réaliser) et (temps budgété) doit être effectuée régulièrement.

Quatre outils sont à sa disposition pour mener à bien ce suivi:

LA FICHE ACTIONS

LE COMPTE-RENDU D’ ACTIVITES

LE TABLEAU DE SUIVI DE PHASE

LE TABLEAU DE BORD DU PROJET

SUIVI


65

Le Compte-Rendu d’ Activité constitue le lien entre:

LA PLANIFICATION

LE SUIVI DES PHASES ET DU PROJET

LE SUIVI FINANCIER

LE CONTRAT

SUIVI


66

Exemple de grille de saisie de Compte-Rendu d‘Activité

RESSOURCE : ANNEE : N° SEMAINE:

Réalisé

Reste à réal.Tâche Date finProjet/Phase L M M J V Total

0 0 0

0

0 0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

SUIVI


S

0

67

SUIVRE, c’ est d’ abord COMMUNIQUER

des résultats et définir

QUI fait QUOI pour QUAND

La Réunion de Suivi est:

Obligatoire

Hebdomadaire

Basée sur la fiche de Compte Rendu de la Réunion précédente

La Fiche Actions est diffusée en fin de réunion à tous les acteurs

SUIVI


68

Déroulement de la réunion hebdomadaire:

Distribution du tableau de suivi de phase, de la semaine précédente

Pointage de la fiche Actions de la réunion précédente et report des problèmes non résolus.

Inventaire des nouveaux problèmes et décision d’ action (Fiche Actions de la réunion en cours).

Pointage des Comptes-Rendus d’ Activité Hebdomadaires

Réévaluation du Reste à Faire

Photocopie et diffusion de la nouvelle Fiche Actions.

Travail de laboratoire du Chef de projet:

Mise à jour du Tableau de Suivi de Phase

Mise à jour du tableau de bord du projet

Classement des documents

SUIVI


69

Les questions soulevées lors de la dernière réunion de Suivi ont-elles été résolues?

Les points non réglés ont-ils été reportés?

Y-a-t-il des sujets reportés de semaine en semaine depuis trop longtemps?

Tous les points soulevés lors de la réunion et nécessitant une action ont-ils été mentionnés?

Le Qui et le Pour Quand ont-ils été renseignés?

La charge consommée pour chaque tâche a-t-elle été prise en compte dans la tableau de suivi de phase?

Le chiffrage du Reste à Réaliser est-il réel?

Le temps réel de réalisation est-il cohérent avec le temps de présence mensuel des ressources?

La projection sur le Tableau de Bord du projet a-t-elle été effectuée?

ETC...

SUIVI


70

Le tableau de bord du projet permet de visualiser l’avancement du projet dans sa globalité.

Il permet d ’effectuer un suivi en temps par rapport aux ressources affectées au projet et non par rapport aux tâches inventoriées.

Il est également mis en œuvre part l’ intermédiaire d’ un outil de gestion de projet. A défaut, il peut être créé à l’aide d ’un tableur (tableau de bord).

SUIVI


71

Exemple de Tableau de Bord de Suivi de Projet

SUIVI


Temps passé

Temps valorisés en F

Cumul en F

Avancement en % par rapport au

budget

Budget

72

SUIVI



Point sur la vitesse/distance parcourueentre les 2 positions définies

Définition des objectifs pour la période à venir

73

ANTICIPATION ET PRISE DE DECISIONS

• PRISE EN COMPTE DES IMPACTS DU SUIVI DE LA PHASE SUR LE PLANNING GLOBAL DU PROJET

• PRISE DE DECISIONS DANS LE CADRE DU PROJET

• ANTICIPATION PAR RAPPORT A D'EVENTUELLES DERIVES (en coût, en charge ou en délai)

• REMONTEE DES INFORMATIONS AU COMITE DE PILOTAGE

• SUIVI FINANCIER DU PROJET

SUIVI

Le suivi de projet : Suivi du Directeur de projetLe suivi de projet : Suivi du Directeur de projet

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SUIVI



Direction de course :Analyse des données transmises

Projection sur l’ensemble du parcoursAnalyse des conditions météo à venir

Transmission de recommandations à l’équipageInformation des médias

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LE SUIVI FINANCIER

Il est essentiellement à la charge du Directeur de Projet, qui s’ appuie pour cela sur les valeurs d’ indicateurs fournis par le Chef de Projet.

Toutefois, l’ information du résultat économique d’ un projet et de ses valeurs intermédiaires doit atteindre le Chef de Projet qui ne doit pas être étranger à cet aspect des choses.

Le suivi du Chef de Projet se fait sur la base des temps passés, répertoriés par activité du projet.

Le suivi du Directeur de Projet se fait sur la base du temps passé répertorié par individu, auquel viennent s’ ajouter les dépenses et engagements divers.

SUIVI


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LE SUIVI FINANCIER

Il s’ appuie sur les indicateurs suivants:

Le cumul mensuel des temps recensés sur les fiches d’ activité de chaque collaborateur

Le temps de présence mensuel de chaque collaborateur dans l’entreprise

La ventilation du Reste à Faire par collaborateur

Les prévisions d’ évolution du projet

La valorisation du projet sur la base des salaires individuels, des dépenses et des engagements

La comparaison de cette valorisation avec le budget du projet.

SUIVI


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MP

CUMULpar

ACTIVITE

CUMULMENSUEL

parINDIVIDU$

ENGAGEMENTDEPENSE

COMPARAISON /TEMPS SALARIE

TEMPS PASSE / MOIS / PERSONNE CUMUL

VALORISATION / SALAIRESENGAGEMENTS DEPENSES

PROVISION MENSUELLE & PROVISION CUMULEE

FACTURATIONMARGE

TOTAUX

ACTIVITE BUDGET Prév Réal R à R

MESURE D’ ECARTSUIVI FINANCIER

SUIVI du CHEF DE PROJET

SUIVI


LE SUIVI FINANCIER

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Sommaire:



Montage

Préparation

Suivi

Terminaison & bilan

Synthèse


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Terminaison & bilan

DISTINGUER :

LA TERMINAISON & LE BILAN DE PHASE

LA TERMINAISON & LE BILAN DE PROJET

TERMINAISON & BILAN

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TERMINAISON DE PHASE• Vérifier que les produits attendus ont été correctement livrés et sont conformes aux attentes exprimées• S’assurer que ces produits ont été validés par le client (engagement écrit)• Effectuer un rapprochement avec le contrat pour le déclenchement éventuel de la facturation

BILAN DE PHASE

• Comparaison prévisions/réalisations (en charge et en délai)• Constats sur le déroulement de la phase (effort réel des ressources / effort théorique, organisation, communication, ...)• Décisions éventuelles de mise en place d'actions correctrices

TERMINAISON & BILAN DE PHASE

Terminaison & bilan de phase

UNE REGLE : NE PAS ATTAQUER LA PHASE SUIVANTE TANT QUE LA PRECEDENTE N’EST PAS VALIDEE

TERMINAISON & BILAN

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TERMINAISON DU PROJET : La réception (ou recette ou validation)

LA RECEPTION DOIT SE DEROULER SELON UNE PROCEDURE RIGOUREUSE ET SYSTEMATIQUE

• Définition des critères d'acceptation (fonctionnels, techniques, qualité, ...)• Définition de l'organisation et des participants

Terminaison & bilan de projet

LA RECEPTION D’UN PROJET, AVANT D’ ETRE UN ACTE TECHNIQUE, EST UN ACTE JURIDIQUE QUI DONNE QUITUS AU FOURNISSEURQUANT A LA CONFORMITE DU PRODUIT FOURNI PAR RAPPORT

AUX EXIGENCES DU « CAHIER DES CHARGES ».

UNE REGLE: ANTICIPER

TERMINAISON & BILAN

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LA RECEPTION : UNE PREOCCUPATION DEPUIS L’INITIALISATION DU PROJET

Dès l ’initialisation du projet, il est bon de définir quels seront les moyens et procédures utilisés dans le cadre de la validation de la chose livrée, comme par exemple:

* la préparation des éléments constitutifs de la validation (jeux d’essai)

* la définition du contenu du dossier de réception (manuel de recette)

* la planification de la réception

* les responsabilités de chacun (client, prestataire(s), fournisseur)

TERMINAISON & BILAN

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LES OUTILS DE LA RECEPTION : Les jeux d’essai utilisateurs

Les jeux d’ essai, définis par les utilisateurs en fin de phase de conception, serviront à la recette fonctionnelle de l’application. A ce stade, les jeux d’essai peuvent n’être constitués que de documents ou exemples permettant de tester le produit dans des cas standards et/ou aux limites.

S’il est fondamental que ces jeux d’essai soient constitués par les utilisateurs, il ne s’ agit pas nécessairement pour eux d’en assurer leur mise en place.

Dans ce cadre, outre la réalisation des actions afférentes (saisie de données, extraction à partir de fichiers ou bases déjà opérationnelles, …), l’ équipe aura un rôle de coordination.

TERMINAISON & BILAN

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LES OUTILS DE LA RECEPTION : Le Manuel de Recette

C’est le guide de la recette. Il doit permettre de qualifier tous les paramètres mesurables de l’ application livrée, tant sur le plan technique que fonctionnel.

Il doit rappeler:

L’ organisation humaine de la recette et la définition des responsabilités associées

Les outils matériels et logiciels utilisés et leurs versions (si imposés)

Les règles d’ergonomie (organisation des menus, présentation des écrans, enchaînement d’écrans, touches de fonction…)

Les règles définies en matière d’autorisation d’ accès

La documentation à fournir (aide en ligne, manuel utilisateurs, documentation technique, …)

La liste des procédures à livrer et leur description sommaire

TERMINAISON & BILAN

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LES OUTILS DE LA RECEPTION : Le Manuel de Recette

Il doit aussi définir les tests techniques sur: Le fonctionnement du matériel

Les performances

Les sécurités

Les conflits d’ accès

La gestion des reprises, etc.

Concernant l’ aspect fonctionnel, des fiches de recette précisant le détail des points à contrôler, devront être produites pour chaque procédure.

Enfin, un ordonnancement des tests à effectuer sera établi afin de contrôler le bon fonctionnement de l’application selon une chronologie logique.

TERMINAISON & BILAN

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Terminaison & bilan de projetLES OUTILS DE LA RECEPTION : Les fiches de test

Toutes les remarques exprimées par les utilisateurs au cours de la procédure de recette devront être consignées dans des fiches dédiées à cette effet.

Ces fiches seront ensuite classées de la façon suivante:

Erreurs dues à un manque de formation.

Erreurs dues à l’ environnement (matériel, données de base…).

Anomalies réelles de fonctionnement, dont la correction conditionnera la prononciation de la recette. Ces anomalies pourront être bloquantes ou non bloquantes.

Différences constatées entre les spécifications fonctionnelles et la transaction réalisée. Ces différences, si elles sont justifiées, pourront donner lieu à une refonte plus ou moins importante de l’application livrée.

Demandes d’amélioration de « confort ».

Demandes d’ amélioration non prévues dans les spécifications. Ces dernières ne pourront remettre en cause la recette, mais leur réalisation pourra être jugée nécessaire avant la phase de mise en exploitation sous contrôle.

L’ analyse de ces différentes fiches sera faite par les Chefs de Projet Informatique et Client.

TERMINAISON & BILAN

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. LA RECEPTION PROVISOIRE

Vérification de la conformité de la chose livrée par rapport à la chose commandée.Cette vérification se fait sur la base de contrôles et de tests de qualification.Une règle : traiter l'intégralité du mandat initial avant de prendre en compte d'éventuels avenants.Un procès verbal de recette provisoire devra être établi à l’issue de cette étape.

. LA RECEPTION DEFINITIVE

Est prononcée à l'issue d'une période probatoire d'utilisation de la chose livrée dans des conditions normales de fonctionnement.Sa prononciation libère le fournisseur de ses obligations contractuelles (exceptionfaite des règles de garantie).Un procès verbal de recette définitive devra être établi à l’issue de cette étape

Ne jamais perdre de vue que, dans le cas d'un contrat,Ne jamais perdre de vue que, dans le cas d'un contrat,des paiements sont associés aux phases de réceptiondes paiements sont associés aux phases de réception

Lors de la réception finale du projet, deux étapes sont à distinguer :

LA RECEPTION


TERMINAISON & BILAN

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PROCEDURE DE RECETTE : Réception provisoire


TERMINAISON & BILAN

Définition des groupes utilisateurs participant à la recette.

Planification.

Mise en place de l’application dans l’ environnement de recette.

Validation des jeux d’essai et mise en place.

Tests de recette et corrections éventuelles.

Rédaction du procès verbal de recette provisoire.

L’exécution de l’ensemble des opérations de réception peut se traduire par l’une des sanctions suivantes:

Acceptation avec ou sans réserves.

Le refus provisoire ou définitif.

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PROCEDURE DE RECETTE : Réception définitive


TERMINAISON & BILAN

Mise en place de l’application dans l’environnement d’exploitation.

Définition du calendrier d’exploitation pour la période probatoire.

Mise en place des données et fichiers réels.

Formation du personnel.

Contrôle de la montée en puissance du système.

Rédaction du procès verbal de recette définitive.

Eventuellement:Eventuellement:

Exploitation en double avec l’ancien système.

Généralisation du système à partir d’ un site pilote à l’ensemble de l’organisation.

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LA RECETTE : CONCLUSION


TERMINAISON & BILAN

LA RECETTE DOIT ETRE UNE PREOCCUPATION DEPUIS L’INITIALISATION DU PROJET.

UNE RECETTE NE PEUT ETRE PRONONCEE QU’A PARTIR DU MOMENT OU UN REFERENTIEL PRECIS A ETE DEFINI.

UNE RECETTE DOIT SE DEROULER DANS UN DELAI COURT ET DONC ETRE SOIGNEUSEMENT PREPAREE.

PREPARER LA RECETTE C’ EST AUSSI AVOIR LA GARANTIE DE LIVRER UN PRODUIT « FINI ».

LE TAUX D’ IMPLICATION DES UTILISATEURS EST FORT DANS TOUTES LES ETAPES DE LA RECETTE, LEUR DISPONIBILITE DOIT DONC ETRE ASSUREE.

EFFECTUER LA RECETTE DANS DE BONNES CONDITIONS, C ’EST AVOIR L’ ESPOIR D’ ECRIRE LE MOT « FIN » POUR LA REALISATION D’ UN PROJET.

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Il est important qu’ au terme du projet, un bilan complet soit établi. Les réponses aux questions regroupées dans des check-list préétablies par domaine devront permettre de tirer les enseignements du projet:

Bilan sur l’atteinte des objectifs

Bilan économique

Bilan sur la gestion du projet

Bilan technique

Bilan humain

Bilan juridique

TERMINAISON & BILAN

TERMINAISON DU PROJET : Le bilan


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BILAN DE LA GESTION DE PROJET – CHECK-LIST : Quelle a été la charge consommée sur le projet?

Rapprochement avec la charge estimée?

Combien de collaborateurs sont intervenus?

Quelles situations ont été rencontrées?

Quelles actions ont été mises en œuvre pour y répondre?

Quels enseignements en déduire?

Quelles ont été les modifications apportées au cours d’ une phase ou postérieures à son achèvement?

Quelles en furent les conséquences?

+ CALCUL DES RATIOS DE CHARGE POUR LE PROJET, REVISION EVENTUELLE DE CEUX UTILISES

TERMINAISON & BILAN


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BILAN TECHNIQUE – CHECK-LIST :

Quelle a été la qualité de l’ environnement de réalisation?

Point sur les méthodes utilisées

Point sur les outils utilisés

Y a-t-il eu production d’éléments réutilisables?

Y a-t-il nécessité de choisir d’ autres méthodes ou d’autres outils?

Mise à jour de la bible interne du service

TERMINAISON & BILAN


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BILAN HUMAIN – CHECK-LIST :

Quelles compétences ont été acquises par les collaborateurs?

Quelles a été la qualité des relations, de l’ organisation, des performances?

Les formations suivies au cours du projet ont-elles donné satisfaction?

Quels freins au changement a-t-on rencontré?

Niveau d'acception des changements?

TERMINAISON & BILAN


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Sommaire:



Montage

Préparation

Suivi

Terminaison & bilan

Synthèse


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SYNTHESE

MONTAGE DU

PROJET

- Définition de l'objectif et du périmètre du projet- Définition de l'organisation et de la structure de l'équipe- Evaluation du risque & des freins au changement- Planification stratégique et estimation globale- Validation du budget du projet- Référentiel du projet

PREPARATIONDE

PHASE

- Définition des produits attendus- Planification opérationnelle, estimation des charges et affectation des ressources- Définition du tableau de bord de la phase

Synthèse


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SYNTHESE (suite et fin)

SUIVIDE

PROJET

- Suivi du Chef de ProjetRéunions de suivi de l'équipe de projetDéfinition du Qui fait Quoi pour QuandMise à jour des tableaux de suivi (phase + projet)Réunions du Comité de PilotageCommunication & préparation aux changements

- Suivi du Directeur de Projet

-Terminaison de phase- Bilan de phase

- Réception finale du projet Réception provisoireRéception définitive

- Bilan global du projet

TERMINAISON&

BILAN

Synthèse


98

Mémento

StandardiserStandardiser

AppropriationAppropriation

MémoriserMémoriser

Un langageUn langage

communcommun

CompréhensionCompréhension


99


Le 20 avril 1993, Commodore Explorer,

skippé par Bruno Peyron,

finit son tour du monde en

79 jours 6 heures et 15 minutes


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Annexes :


Audit de Projet

Les outils du management de projet

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Diagnostic interne

Audit de Projet

Référentielet outils

de l ’auditeur

Méthode MontagePréparationSuiviTerminaison

Ressources Adéquation des compétencesMotivation & ChangementQualité des outils et du matériel

Suivi DélaisCoûts

PositionnementChef de projet Coordinateur de projet

Interview individuelInterview de groupe

Tableaux de bord

Fiche actions(Historique)

MémentoProcédures

Interview des ressourcesInterview du client

102

Annexes :

Audit de Projet



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Méthode et Outils

MONTAGE DU PROJET

• Définition des objectifs et du périmètre

• Evaluation du risque

• Définition de l'équipe de projet et des structuresde concertation• Consultation et choix d'intervenants extérieurs

• Elaboration du planning du projet

• Définition du référentiel du projet(budget, charge, délais)

• Rédaction et validation du protocole de projet

Outils

Brain Storming

Check lists

Modèle d'organisation

Maîtrise des achats

Méthode PERT-ITLogiciel de gestion de projet

Méthodes et techniquesd'estimation de charge

Plan type de Protocole de Projet


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PREPARATION DE PHASE Outils

• Elaboration du planning détaillé du projet Méthode PERT-IT Logiciel de gestion de projet

• Définition du Qui fait Quoi pour Quand Fiches Actions

• Mise en place du tableau de suivi de la phase Tableau de suivi de phase

Méthode et Outils


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SUIVI DE PROJET Outils

• Réunions de l'équipe de projet Fiches Actions(Obligatoires, régulières, rapprochées) Flashs réunions

• Suivi en charge et en délai du projet Comptes-rendus d'activitéTableau de suivi d'une phase

Logiciel de gestion de projet

• Consolidation au niveau du projet, mise Tableau de bord du projet à jour du planning Logiciel de gestion de projet

• Réunions du Comité de Pilotage Modèle de présentation Modèle de Compte-rendu de réunion

• Suivi du budget Tableau de bord du projet

Méthode et Outils


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TERMINAISON & BILAN Outils

• Terminaison d'une phase Revue de fin de phase

• Réception finale du projet Plan Type de Manuel de Réception

• Bilan du projet Plan type de bilan de projet

Méthode et Outils


IAE – Montpellier – Master MTID « Processus de management des projets »

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