РIЧНИЙ ЗВIТ - Credit Agricoleвим умовам регулювання (відшко -...

РIЧНИЙ ЗВIТ 2018 / АТ «КРЕДІ АГРІКОЛЬ БАНК»АТ «КРЕДІ АГРІКОЛЬ БАНК» / РIЧНИЙ ЗВIТ 2018 103102

РIЧ

НИ

Й

ЗВ

IТ

РIЧНИЙ ЗВIТ 2018 / АТ «КРЕДІ АГРІКОЛЬ БАНК» 3

Звернення Голови Наглядової Ради .............................................................................. 4

Звернення Голови Правління ......................................................................................... 6

ЗВІТ ПРО УПРАВЛІННЯ ЗА 2018 РІК

1. Характер бізнесу .................................................................................................. 10

Опис зовнішнього середовища,

ключові тенденції української економіки у 2018 році .................................... 12

Група Credit Agricole ................................................................................................ 16

Креді Агріколь Банк ................................................................................................ 18

Інформація про керівників та посадових осіб

Наглядова Рада ................................................................................................. 20

Склад Правління................................................................................................ 22

Організаційна структура банку .............................................................................. 24

Опис діючої бізнес-моделі ...................................................................................... 26

Корпоративний бізнес ....................................................................................... 26

Роздрібний бізнес і мережа .............................................................................. 32

Рейтинги та нагороди ............................................................................................. 38

2. Цілі керівництва та стратегії досягнення цих цілей ..................................... 42

Пріоритети дій для досягнення результатів, критерії оцінки успішності

та оцінки досягнень, суттєві зміни цілей протягом звітного періоду ................ 44

Цифровий банкінг

та інші досягнення у сфері досліджень і розроблень ........................................ 46

3. Ресурси, ризики та відносини ........................................................................... 50

Cистема управління ризиками ............................................................................... 52

Ключові фінансові та нефінансові ресурси

і їх використання для досягнення цілей .............................................................. 60

Інформація про укладення деривативів або вчинення правочинів

щодо похідних цінних паперів банком ................................................................ 61

Комплаєнс ............................................................................................................... 62

Відносини з акціонерами та пов’язаними сторонами,

вплив цих відносин на результат діяльності та управління ними ...................... 64

4. Результати діяльності та перспективи подальшого розвитку ................... 66

5. Аналіз ключових показників діяльності ......................................................... 72

6. Кадрова політика ................................................................................................. 74

7. Корпоративна соціальна відповідальність .................................................... 80

8. Звіт про корпоративне управління .................................................................. 86

РІЧНА ФІНАНСОВА ЗВІТНІСТЬ РАЗОМ ЗІ ЗВІТОМ НЕЗАЛЕЖНОГО АУДИТОРА

Звіт незалежного аудитора........................................................................................ 106

Звіт про фінансовий стан ............................................................................................112

Звіт про прибутки і збитки та інший сукупний дохід ..................................................113

Звіт про зміни у власному капіталі .............................................................................114

Звіт про рух грошових коштів.....................................................................................115

Примітки до річної фінансової звітності .....................................................................116

ЗМІСТ

АКЦІОНЕРНЕ ТОВАРИСТВО«КРЕДІАГРІКОЛЬБАНК»ЗВІТ ПРОУПРАВЛІННЯ

ЗА РІК, ЩО ЗАКІНЧИВСЯ 31 ГРУДНЯ 2018 РОКУ


Історія зростання. Креді Агрі-

коль Банк демонструє послідовне

зростання. Окрім розширення ком-

панії, ми здійснили масштабну тран-

сформацію. У 2018 році Креді Агрі-

коль святкував 25-річчя присутності

Групи в Україні. За чверть століття

банк став великим універсальним

банком, який обслуговує всі сег-

менти ринку. Наша бізнес-модель

довела свою стійкість до викликів,

спричинених кризою останніх 5 ро-

ків в Україні, та до значних змін у

банківському законодавстві. Ми і

надалі керуватимемося довгостро-

ковим баченням, що поєднує впев-

неність і виваженість.

Рекордні результати для Креді

Агріколь Банку у 2018 році. Рік

позначився позитивними змінами

майже всіх макроекономічних по-

казників України (ВВП зріс на 3,2 %

порівняно з 2017 роком), а банків-

ська система продемонструвала

більшу стабільність попри те, що

вона і досі перебуває у стані глибо-

кої трансформації та концентрації.

За таких обставин Креді Агріколь

Банк продовжував підтримувати

реальний сектор економіки за до-

помогою кредитів, наданих домо-

господарствам і підприємствам,

та був визнаний лідером у готівко-

вому кредитуванні, автокредиту-

ванні й агробізнесі. Така ефектив-

ність забезпечувалася високим

рівнем капіталу та доходності Кре-

ді Агріколь Банку (чистий резуль-

тат за 2018 рік був найвищим за

всю історію банку), що вкотре доз-

волило йому стати одним із лідерів

банківського сектору та отримати

найвищий можливий національ-

ний довгостроковий рейтинг в

Україні від міжнародної рейтинго-

вої агенції Fitch (AAA).

Високих результатів вдалося до-

сягнути завдяки комерційній полі-

тиці, що поєднувала задоволення

потреб клієнтів і прибутковість,

а також завдяки фінансовому

управлінню, що забезпечило до-

статню ліквідність для нарощуван-

ня кредитування за допомогою

ефективного контролю витрат і

зваженої оцінки ризиків. З іншого

боку, банк підтримував високий

темп інвестицій, щоб привести

системи контролю у відповідність

до нових вимог, які виникли в ре-

зультаті збільшення розміру банку.

Синергія з групою Credit

Agricole. Зрештою, ще однією

великою перевагою є належність

банку до провідної міжнародної

Групи, що присутня в усьому сві-

ті та вже багато років працює в

Україні, пропонуючи високоякісні

продукти, що дозволяють нада-

вати всі види послуг, які цікавлять

наших клієнтів.

Виклики на наступний рік.

2019 рік принесе новий виклик для

Креді Агріколь Банку: у досі неви-

значеному економічному середо-

вищі ми продовжимо зростання на

надійній основі, закладеній у мину-

лих роках. Наші амбіції та програми

розвитку будуть визначені і відо-

бражені у трирічному бізнес-плані,

розробка якого нині завершується

і який стане нашим орієнтиром на

найближче майбутнє на ринку, що

зазнає глибоких змін.

Ми приймемо цей виклик з готов-

ністю, зумовленою нашою гармо-

нійною структурою, а також мо-

тивацією всіх співробітників, які є

справжньою опорою та основою

нашої ефективності.

Високих результатів та постійного

зростання банку вдалося досягну-

ти завдяки відданій та професійній

команді. Наші співробітники – це

серце банку, вони слугують драй-

вером розвитку та дають нам

упевненість, коли ми замислює-

мося про наступні 25 років.

Станіслас Ріб Голова Наглядової Ради

ІСТОРІЯЗРОСТАННЯ

ЗВЕРНЕННЯ ГОЛОВИНАГЛЯДОВОЇ РАДИ


ЗВЕРНЕННЯГОЛОВИ ПРАВЛІННЯ


МАКРОЕКОНОМІЧНЕСЕРЕДОВИЩЕ

БАНКІВСЬКЕСЕРЕДОВИЩЕ

2018 рік характеризувався зде-

більшого стабільною геополітич-

ною ситуацією, за винятком за-

гострення напруження між Украї-

ною та Росією в Азовському морі,

та подальшим впровадженням

реформ, хоча й не таким ефек-

тивним, як цього очікувала міжна-

родна спільнота, зокрема, у сфе-

рі боротьби з корупцією. Завдяки

прогресу, досягнутому за більш

сприятливої економічної ситуації,

Україна отримала підтвердження

фінансової підтримки з боку МВФ

і Європейського Союзу в рамках

впровадження нових програм.

З макроекономічної точки зору,

показники минулого року є до-

статньо позитивними. Спосте-

рігалося прискорення розвитку

української економіки, про що

свідчить позитивна динаміка ВВП

(+3,2 % у річному обчисленні). Це

найкращий показник з 2012 року.

Така динаміка була зумовлена

подальшим розвитком сільсько-

господарського сектору України,

а також відновленням спожи-

вання домогосподарств, спричи-

неного підвищенням заробітних

плат (реальна номінальна заро-

бітна плата зросла на 20,5 %).

У 2018 році темпи інфляції сут-

тєво сповільнилися до 9,8 % у

річному обчисленні проти 13,7 %

у 2017 році. Таке покращення є

прямим наслідком нової валют-

ної політики Національного банку

України, зокрема, підвищення об-

лікової ставки.

Валютний ринок функціонував

ефективно, обмінний курс гривні

до долара США загалом був ста-

більним на рівні близько 27,8 грн

за долар у річному обчисленні.

Волатильність національної ва-

люти була обмеженою, особливо

порівняно з іншими країнами, що

розвиваються.

Прямі іноземні інвестиції (ПІІ)

зросли завдяки більш сприятли-

вим умовам регулювання (відшко-

дування ПДВ, репатріація диві-

дендів, поступова лібералізація

валютного ринку), хоча – з огляду

на потенціал країни – їхній рівень

все ще залишається недостатнім.

Ситуація в банківському секторі

поліпшилася, і після минулоріч-

ного дефіциту (-24,4 млрд грн)

він знову став прибутковим

(+21,7 млрд грн). Таке поступове

покращення є наслідком актив-

ної політики очищення банківської

системи, яку НБУ провадить вже

кілька років поспіль. Завдяки цьо-

му банківський сектор отримав

ширші можливості для підтримки

української економіки. Слід від-

значити зростання конкуренції

між банками в умовах інновацій-

ного середовища. Впроваджен-

ня нових вимог до організації

систем управління ризиками

(СУР), що є актуальним в усіх від-

ношеннях, стане випробуванням

для багатьох банків, досі осла-

блених високим обсягом про-

блемних кредитів.

Для Креді Агріколь Банку 2018 рік

характеризується позитивною ко-

мерційною динамікою за всіма на-

прямами діяльності, рекордними

результатами видачі автокредитів і

кредитів готівкою, залученням 2400

нових корпоративних клієнтів, а та-

кож стрімким розвитком синергії з

групою Credit Agricole у сфері між-

народного бізнесу. Креді Агріколь

Банк підтвердив своє лідерство у

сфері фінансування агроперероб-

ки й агровиробництва і при цьому

може пишатися найвищим індек-

сом рекомендацій клієнтів на рин-

ку. Банк також брав участь у фі-

нансуванні флагманських проектів

у сфері авіації та відновлювальних

джерел енергії. Креді Агріколь Банк

розвивав партнерські програми

для підтримки малого і середнього

бізнесу та середнього корпоратив-

ного бізнесу, що сприяло розвитку

української економіки.

Ця потужна комерційна динаміка

дозволила Креді Агріколь Банку

досягти значних результатів еко-

номічного зростання у 2018 році

порівняно з попереднім роком.

Чистий дохід банку збільшився

на 23 %; при цьому витрати були

контрольованими, враховуючи ста-

більне зростання заробітної плати

внаслідок напруженої ситуації на

ринку праці, завдяки чому вдало-

ся зберегти краще співвідношення

витрат до доходів, ніж у 2017 році.

Одночасно завдяки зваженій полі-

тиці у сфері управління кредитним

ризиком Креді Агріколь Банку вда-

лося зменшити показник вартості

ризику (COR) у річному обчислен-

ні. Поєднання цих різних факторів

сприяло суттєвому збільшенню фі-

нансового результату банку (+32 %)

порівняно з 2017 роком.

Креді Агріколь Банк прискорив ре-

алізацію «Клієнтського проекту» у

трьох ключових сферах, таких як

розширення продуктового ряду і

створення додаткової цінності для

наших клієнтів, забезпечення до-

ступності банку завдяки багато-

канальній моделі продажів, вста-

новлення відносин із клієнтами за

принципами прозорості та відпо-

відальності. У найбільших містах

України банк продовжує реалізацію

концепції відділень нового фор-

мату, яка отримала високу оцінку

й визнання з боку наших клієнтів.

Важливо, що у 2018 році за резуль-

татами конкурсу FinAwards 2018

відділення нового формату Креді

Агріколь Банку одержало нагороду

у номінації «Найкраще відділення

в Україні». Влітку 2018 року Креді

Агріколь Банк презентував проект

«Агро школа» – платформу агро-

експертизи. Програма «Агро шко-

ли», що складається з 6 модулів,

отримала високу оцінку на ринку. У

квітні 2019 року 40 експертів завер-

шили навчання за цією програмою.

Креді Агріколь Банк активно роз-

ширює програму корпоративної

соціальної відповідальності, зокре-

ма, впроваджує «зелені ініціативи»:

банк успішно завершив реалізацію

першої хвилі проекту IQ energy за

підтримки ЄБРР і провів дві акції з

висаджування дерев «Дерево за

автокредит». Банк продовжує пі-

клуватися про свою команду: всі

співробітники банку отримують

поліси добровільного медичного

страхування і страхування життя,

можуть навчатися в Україні і за кор-

доном, а також брати участь у кор-

поративних заходах, організованих

банком. У 2018 році банк розширив

масштаби благодійних проектів

і надав підтримку 7 дитячим бу-

динкам у різних куточках України,

здійснив реконструкцію басейну

у дитячому комплексі «Спортіум» і

придбав медичне обладнання для

Центру дитячої кардіології та карді-

охірургії.

Ми пишаємося своїми досягнення-

ми і раді розділити їх з клієнтами.

Понад усе ми цінуємо довіру своїх

клієнтів та внесок співробітників у

розвиток банку.

Жан-Поль Пьотровскі Голова Правління


Загальні економічні тенденції в Україні у 2018 році є помірно пози-тивними. Фактично ВВП продов-жує зростати протягом 11 квар-талів поспіль. За оцінками банку, економічний розвиток за 2018 рік показує досить помірне зростання ВВП на 3,2 % порівняно з 2017 ро-ком. Це є найкращим показником з 2011 року, тобто за кілька років

до економічної та політичної кри-зи. Але цей підйом ще не компен-сував усіх втрат, які українська економіка зазнала внаслідок кри-зи в 2014-2015 роках. Геополітич-ний ризик, повільні темпи струк-турних реформ, високий рівень корупції та волатильні світові рин-ки зумовили досить скромні по-казники зростання ВВП минулого

Серед складових ВВП за витра-тами внутрішні інвестиції (оцінені на рівні 13,0 % за рік) та індиві-дуальне споживання (6,1 %) були основними рушійними силами ми-нулорічного зростання. Фактично подвоєння урядом мінімальної заробітної плати у 2017 році, ї ї до-даткове збільшення у 2018 році, збільшення надходжень від укра-їнців, що працюють за кордоном, а також зростання середньої за-робітної плати всередині країни через економічний підйом та витік робочої сили з країни переваж-но підтримували приватне спо-живання. Водночас необхідність реконструкції існуючих об’єктів, впровадження енергозберігаючих технологій та значних інвестицій уряду в інфраструктуру (переваж-но капітальний ремонт дорожньої мережі) підтримали внутрішні ін-вестиції минулого року.

Порівняно зі складовими ВВП, що зросли у 2018 році, чистий екс-порт показав найгірші результа-ти у витратах ВВП минулого року (за оцінками, –2,6 % за 2018 рік). Зокрема, експорт продемонстру-вав невеликий спад через неста-більність світових цін на сировину (включаючи значне подорожчання цін на нафту в середині року) та

року. Показник ВВП на душу на-селення в перерахунку до долара США зберігає позитивну динаміку третій рік поспіль (3,0 тис. доларів США у 2018 році), залишаючись при цьому значно нижчим від до-кризового рівня 2013 року, і банк вважає, що суттєва девальвація гривні в 2014-2015 роках погірши-ла цей показник.

логістичні проблеми в Азовському морі. З іншого боку, імпорт підтри-мує високі темпи зростання через значний внутрішній споживчий та інвестиційний попит.

Незважаючи на помірне зростан-ня ВВП, у минулому році вітчиз-няна економіка показала змішану динаміку. Безсумнівно, найвпли-вовішим сектором економічного зростання у 2018 році було сіль-ське господарство, в той час як деякі сезонні зсуви в збиранні вро-жаю призвели до нестабільної ди-наміки сільського господарства у другій половині року. У будь-якому випадку рекордний урожай зер-нових з показником 70,1 млн тонн (що на 14 % більше порівняно з минулим роком) вплинув на показ-ники продуктивності сільського господарства в цілому, показавши зростання на 7,8 % за поточний рік (порівняно зі зниженням на 2,7 % за 2017 рік).

Триваючий економічний підйом, поліпшення фінансових резуль-татів компаній, подальше під-вищення мінімальної заробітної плати (на 16,0 % за рік), посту-пове виведення заробітної плати з тіні, а також загроза трудової міграції зберегли на високому

рівні зростання заробітної плати в економіці в 2018 році. Зокрема, середньомісячна заробітна пла-та в грудні вперше перевищила 10 тис. грн, що в номінальному вираженні демонструє річний приріст на 20,5 %. Цей показ-ник є дещо нижчим, ніж рік тому (36 %), коли економіка повністю скористалася ефектом від по-двоєння мінімальної заробітної плати. Але вона продовжує бути достатньо міцною, щоб проде-монструвати зростання доходів і попиту споживачів.

Всупереч практично всім ринко-вим прогнозам, що передбачали помірне ослаблення гривні, курс долара США до гривні наприкін-ці року дещо знизився (на 1,3 %) порівняно з кінцем попереднього року. Найбільша різниця спосте-рігалась між фактичним курсом гривні до долара США та рів-нем, передбаченим бюджетом (30,1 грн/долар США до кінця року). Це був один з потужних факторів зростання недоотри-мання фактичних доходів бюдже-ту порівняно з їх плановим рівнем. Як і очікувалося, динаміка курсу грн/долар США не була рівномір-ною протягом року переважно за рахунок сезонних факторів.

ОПИС ЗОВНІШНЬОГОСЕРЕДОВИЩА,КЛЮЧОВІ ТЕНДЕНЦІЇУКРАЇНСЬКОЇ ЕКОНОМІКИУ 2018 РОЦІ

ДИНАМІКА ВВП ЗА КОМПОНЕНТАМИ ВИТРАТ, % У РІЧНОМУ ВИМІРІ

Джерела: Держ. комітет статистики, Креді Агріколь


Після схвалення парламентом но-вого закону «Про валютний ринок» НБУ прийняв рішення про значні зміни у відповідному регулюванні вже з 7 лютого 2019 року. Зокре-ма, нове регулювання скасовує значну частину елементів валют-ного контролю, тим самим до-пускаючи більшу лібералізацію ва-лютного ринку та його більшу во-латильність у випадку значних та раптових дисбалансів. Водночас не всі обмеження скасовуються. Наприклад, збереження обов’яз-кового продажу іноземної валю-ти (зі зниженням до 30 % замість 50 % з березня 2019 року) дозво-лить НБУ частково контролювати ринок. Крім того, НБУ зберіг право встановлення нових додаткових обмежень у разі необхідності.

Значний приплив іноземної валюти в листопаді – грудні після випуску єврооблігацій та отримання креди-тів від міжнародних донорів значно збільшили резерви НБУ у 2018 році (на 11 % за рік) до п’ятирічного

максимуму у розмірі 20,8 млрд грн. Чисті позитивні інтервенції НБУ у розмірі 1,4 млрд доларів США роз-глядаються як значний підтриму-ючий фактор зміцнення резервів на кінець 2018 року. Збільшення резервів покращило покриття ім-порту з 2,9 місяця у ІІІ кварталі 2018 року до 3,5 місяця станом на кінець року. Це має позитивний вплив та сприяє здатності НБУ підтримувати обмінний курс ста-більним принаймні в короткостро-ковий період часу.

Інфляція за підсумками року в 2018 році (9,8 %) була нижчою, ніж прогноз банку (10,0 %) та НБУ (10,1 %) і досягла мінімуму за ос-танні 5 років. Банк розглядає ви-сокий урожай зернових, жорстку монетарну політику НБУ, відтер-мінування підвищення споживчих тарифів на газ і зростання частки заощаджень як ключові чинники, що зумовили сповільнення інфля-ції в минулому році.

Чистий прибуток банків за 2018 рік (21,7 млрд грн) помітно зріс порів-няно з 2017 роком (–24,4 млрд грн), досягнувши максимуму за 10 ро-ків. Чистий процентний дохід за-лишився основним джерелом бан-ківських доходів минулого року. Банк вважає, що його поліпшення відбулося головним чином завдя-ки зростанню маржі процентних ставок як результат політики НБУ щодо ключової ставки.

Банк зберігає власне бачення щодо подальшого позитивного розвит-ку банківської системи України на наступний рік. Однак прибутко-вість операцій банків може бути зниженою через потенційне змен-шення маржі процентних ставок та зростання конкуренції в секторі. Банк також очікує поступового по-кращення якості банківських акти-вів і збереження підтримки капіта-лу банків їх власниками. Найбільш прибутковою групою в банківському секторі залишатимуться дочірні бан-ки міжнародних банківських груп.

ІСЦ ЗА КОМПОНЕНТАМИ, % У РІЧНОМУ ВИМІРІ

ФІНАНСОВИЙ РЕЗУЛЬТАТ БАНКІВОБМІННИЙ КУРС ГРН/ДОЛ. ЗА ОСТАННІ 12 МІСЯЦІВ

Джерела: Держ. комітет статистики, Креді Агріколь

Джерела: НБУ, Креді АгрікольДжерело: НБУ


52

139 000

30 000

49

9,7

МЛН КЛІЄНТІВ

МЛН СПІЛЬНИХАКЦІОНЕРІВ

ДИРЕКТОРІВ МІСЦЕВИХІ РЕГІОНАЛЬНИХ БАНКІВ

КРАЇН

СПІВРОБІТНИКІВ

ГРУПАCREDIT AGRICOLE

Разом зі 139 000 співробітників

банк будує справжні партнерські

відносини зі своїми клієнтами.

Завдяки універсальній клієнто-

орієнтованій банківській моделі, в

основі якої лежать принципи тісної

співпраці між роздрібними банка-

ми і спеціалізованими бізнес-лінія-

ми та яка підтверджується новим

корпоративним слоганом «Весь

банк саме для Вас», Креді Агрі-

коль Банк допомагає своїм клієн-

там втілювати їх особисті проекти

та бізнес-проекти. Банк пропонує

широкий спектр послуг, зокрема:

виконання повсякденних опера-

цій, кредитні та депозитні про-

дукти, страхування, управління

активами, послуги у сфері неру-

хомості, лізинг і факторинг, корпо-

ративний та інвестиційний банкінг,

послуги емітента та інвестора.

Політика корпоративної соціаль-

ної відповідальності Креді Агрі-

коль Банку закладена у серці

його ідентичності. Вона відобра-

жається у продуктах і послугах, а

також впливає на діяльність усіх

бізнес-ліній Групи.

Ця політика є ключовим факто-

ром загальної ефективності й по-

тужним драйвером інновацій.

Високоефективна організаційна

модель групи Credit Agricole, побу-

дована на міцних засадах співпра-

ці, яку провадять 9,7 млн спільних

акціонерів і понад 30 000 дирек-

торів локальних та регіональних

банків, забезпечує стабільність і

стійкість цієї європейської групи,

відкритої всьому світу.

Група Credit Agricole рік за роком

посилює свої лідерські позиції:

вона є першою серед інвесторів

французької економіки та пер-

шою серед страховиків Франції.

Крім того, група Credit Agricole –

європейський лідер у сфері бан-

ківського страхування й управлін-

ня активами, а також найбільша

у світі банківська установа, що

фінансує екологічні та соціальні

ініціативи і реалізує цілі сталого

розвитку.

ОРГАНІЗАЦІЯ

ГРУПИ CREDIT AGRICOLE

9,7 млн спільних акціонерів є ос-

новою організаційної структури

Credit Agricole.

Вони володіють капіталом

2447 місцевих банків у формі

спільних часток участі й щороку

обирають своїх представників.

Понад 30 000 директорів працю-

ють у їх інтересах.

Місцевим банкам належить біль-

ша частина статутного капіталу

39 регіональних банків.

Регіональні банки через ком-

панію SAS Rue La Boetie воло-

діють мажоритарною часткою

(56,6 %) статутного капіталу

Credit Agricole S.A. У співпраці зі

своїми спеціалізованими підроз-

ділами Credit Agricole S.A. коорди-

нує стратегії своїх бізнес-ліній як у

Франції, так і за кордоном.

ГРУПА CREDIT AGRICOLE ОБСЛУГОВУЄ 52 МЛН КЛІЄНТІВ ПО ВСЬОМУ СВІТІ. СИЛА БАНКУ ПОЛЯГАЄ В ПОСЛІДОВНОМУ ДОТРИМАННІ ЙОГО ЦІННОСТЕЙ ВПРОДОВЖ УСІХ 120 РОКІВ ДІЯЛЬНОСТІ, ЙОГО КЛІЄНТООРІЄНТОВАНОСТІ, ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ ТА ПІДТРИМКИ З БОКУ ГРОМАДСЬКОСТІ.


Креді Агріколь Банк працює на фінансовому ринку України вже 25 років.

На сьогодні Креді Агріколь Банк є одним з найбільш ефективних і ста-більних банків України, який постій-но покращує результати діяльності, підвищує якість обслуговування клі-єнтів, пропонуючи повний спектр банківських послуг корпоратив-ним клієнтам та фізичним особам, включаючи преміум-клієнтів.

Згідно з класифікацією Національ-ного банку України Креді Агріколь Банк належить до групи найбільших банків і займає 10-те місце за обся-гом активів серед банків України.

Регіональна мережа банку охо-плює всі області України й налічує 150 відділень. Власна мережа бан-коматів Креді Агріколь Банку налі-чує 310 банкоматів.

Надійність та ділову репутацію Кре-ді Агріколь Банку підтверджують найвищі з можливих рейтинги Fitch, лідерські позиції в рейтингах стій-кості банків, надійності банківських вкладів та найбільш прибуткових банків, а також відзнаки провідних експертів ринку.

Понад 300 000 активних клієнтів – фізичних осіб та близько 18 000 кор-

КРЕДІ АГРІКОЛЬБАНК

поративних клієнтів (серед яких по-над 1000 міжнародних корпорацій та великих локальних компаній, понад 1500 середніх компаній та понад 15 000 представників малого і середнього бізнесу) довірили свої фінансові справи Креді Агріколь Банку. Це свідчить про надійність і відмінну ділову репутацію банку.

Креді Агріколь Банк надає повний спектр послуг бізнесу, приділяючи особливу увагу співпраці з компа-ніями агропромислового комп-лексу. Як стратегічний партнер для агробізнесу банк пропонує своїм клієнтам поєднання аграр-ної та фінансової експертизи, а також інноваційні рішення для українського ринку.

Креді Агріколь Банк посідає про-відні позиції на ринку автокреди-тування. У 2008 році Креді Агрі-коль Банк став першим банком в Україні, який започаткував парт-нерські програми з виробниками автомобілів та автодилерами. Банк співпрацює більше ніж з 400 авто-салонами. Креді Агріколь Банк є єдиним банком в Україні, що має сертифікат відповідності автомо-більного кредитування міжнарод-ному стандарту ISO 9001.

Креді Агріколь Банк обслуговує преміум-клієнтів, яких у банку є по-

над 10 000. Клієнтам цього сегмен-та доступне ексклюзивне обслуго-вування в спеціальному відділенні, розташованому в центрі Києва, а також у преміальних центрах об-слуговування в регіонах.

Креді Агріколь Банк прагне бути в першій десятці «цифрових» банків України і приділяє особливу увагу інноваціям у сфері інформаційних технологій та діджитал-техноло-гій. Банк пропонує клієнтам ши-рокий спектр цифрових рішень: інтернет-банкінг та мобільний бан-кінг, безконтактні платежі, опера-ції в мережі Інтернет. 72 % клієнтів банку – зареєстровані користува-чі інтернет-банкінгу.

Програма соціальної корпоратив-ної відповідальності «We Сare!» приділяє особливу увагу «зеленим» ініціативам, благодійним проектам, турботі про працівників та принци-пам етичного ведення бізнесу.

У складі потужної команди Креді Агріколь Банку 2315 співробітни-ків, які поділяють цінності банку, є справжніми професіоналами та дбають про високу якість обслуго-вування клієнтів.

Креді Агріколь Банк не придбав ак-ції у 2018 році.

150

300 000

10 0002 315

310

18 000

ВІДДІЛЕНЬ

КОРПОРАТИВНИХКЛІЄНТІВ

АКТИВНИХПРИВАТНИХКЛІЄНТІВ

ПОНАД

ПРЕМІУМ-КЛІЄНТІВ

СПІВРОБІТНИКІВ

БАНКОМАТІВ

КРЕДІ АГРІКОЛЬ БАНК – ЦЕ СУЧАСНИЙ УНІВЕРСАЛЬНИЙ БАНК ТА НАЙСТАРШИЙ ІНО-ЗЕМНИЙ БАНК В УКРАЇНІ. ВЛАСНИКОМ БАНКУ Є ОДНА З НАЙБІЛЬШИХ ФІНАНСОВИХ ГРУП СВІТУ – ГРУПА CREDIT AGRICOLE (ФРАНЦІЯ).


ЧленНаглядової Ради

ЖЕРАРМАРШАН

Незалежний членНаглядової Ради

КАРЛХЕПП


ЛОРАНБЕННЕ


СЕРГІЙ ФЕОФІЛОВ


ВОЛОДИМИР ПАВЕЛКО


ФРАНКШЬОНГЕРР


ВЕРОНІКБРІЙО (МЕР)

Голова Наглядової Ради

РІБ СТАНІСЛАС

У зв’язку з приведенням діяльності

акціонерних товариств у відповід-

ність до вимог Закону України «Про

внесення змін до деяких законо-

давчих актів України щодо спро-

щення ведення бізнесу та залучен-

ня інвестицій емітентами цінних па-

перів» рішенням єдиного акціонера

банку № 4 від 03 грудня 2018 року

було оновлено Раду, до складу якої

увійшли 8 осіб (5 представників ак-

ціонера і 3 незалежні члени).

ІНФОРМАЦІЯ ПРО КЕРІВНИКІВ ТА ПОСАДОВИХ ОСІБ.СТАНОМ НА 31 ГРУДНЯ 2018 РОКУ ДО СКЛАДУ НАГЛЯДОВОЇ РАДИ ВХОДЯТЬ:

Станом на 31 грудня 2018 року

Головою Ради є Ріб Станіслас,

Жерар, Марі, Жорж, що також

обіймає посаду заступника гене-

рального директора з питань між-

народного роздрібного бізнесу та

комерційного банкінгу, АТ «КРЕДІ

АГРІКОЛЬ» (Credit Agricole S.A.),

Франція.

До складу Ради входять Мар-

шан Жерар, Марсель, Люсьєн;

Шьонгерр Франк; Брійо (Мер)

Веронік, Франсуаз; Бенне Лоран,

П’єр, Анрі; Хепп Карл, Маркус,

Сіттікус, Луї; Феофілов Сергій

Леонідович та Павелко Володи-

мир Анатолійович.

Для представлення інтересів акці-

онерів, захисту їхніх прав та здійс-

нення контролю за діяльністю

Правління у банку діє Наглядова

Рада (далі – Рада).


Заступник ГоловиПравління,

відповідальназа корпоративний бізнес

і ринки капіталу

ЛАРИСАБОНДАРЄВА


відповідальнийза операційну

діяльність

ЖАН-П’ЄРПАЛЛАР

Член Правління,відповідальний

за оцінкуризиків

ХАНСФЕРМ


відповідальназа роздрібний бізнес

і мережу

ГАЛИНАЖУКОВА


працівник

ГЮНТЕРКОЛЛЕР


за розвитокта інновації

СТЕФАНФАЛЛІК*

Член Правління,фінансовийдиректор

ДЖОРДЖІОСОПРАНЗІ*

Правління банку з 2015 рокуочолює Голова

ЖАН-ПОЛЬ ПЬОТРОВСКІ

Виконавчим органом банку є Правління, що здійснює управління поточною діяльністю банку

і несе відповідальність за ефективність його роботи згідно з принципами та порядком, вста-

новленими Статутом банку, рішеннями Загальних зборів акціонерів банку і Ради банку.

* Рішення про призначення було прийнято 28 грудня 2018 року.

ІНФОРМАЦІЯ ПРО КЕРІВНИКІВ ТА ПОСАДОВИХ ОСІБ.СТАНОМ НА 31 ГРУДНЯ 2018 РОКУ ПРАВЛІННЯ БАНКУ ФУНКЦІОНУЄВ НАСТУПНОМУ СКЛАДІ:


ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА БАНКУ


КОРПОРАТИВНИЙБІЗНЕС

Креді Агріколь Банк відносить

до корпоративного сегмента всіх

юридичних осіб по всій Україні,

крім окупованих територій. Креді

Агріколь Банк співпрацює з між-

народними компаніями, середнім

корпоративним бізнесом, агробіз-

несом, а також малим та середнім

бізнесом і обслуговує їх. Креді

Агріколь Банк пропонує своїм клі-

єнтам різні продукти і послуги: об-

слуговування поточних та касових

операцій, кредитування, операції

торгового фінансування тощо. На

кінець 2018 року кредитний порт-

фель корпоративного сегмента

склав 20,1 млрд грн (зі зростан-

ням на 10 % порівняно з 2017 ро-

ком), депозитний портфель склав

20,1 млрд грн (зі зростанням на

4 % порівняно з 2017 роком).

Цільовою аудиторією міжнарод-

ного та великого корпоративного

бізнесу є міжнародні компанії та

великі корпорації з річним доходом

у розмірі 200 млн доларів США в

еквіваленті.

Це понад 1000 активних клієнтів.

Протягом 2018 року банк конста-

тує збільшення операційної актив-

ності для значної кількості наших

клієнтів, появу нових інвестиційних

проектів у різних напрямках діяль-

ності, а саме: в агропромисловому

нії. Крім того, наші клієнти можуть

отримувати додаткову вигоду від

глобальних пропозицій і присут-

ності групи Credit Agricole; фак-

тично 16 нових клієнтів є також

клієнтами групи Credit Agricole.

Цільовою аудиторією середнього

корпоративного сегмента є понад

1500 клієнтів з річним доходом від

10 млн доларів США в еквіваленті

по всій території України, за ви-

нятком окупованих територій.

Середній корпоративний сектор

після його відновлення у 2017 році

продемонстрував у 2018 році по-

дальше зростання. Банк підтри-

мав існуючих клієнтів, а також

привернув увагу нових клієнтів

(концентруючись на прозорих, ав-

торитетних та надійних компаніях,

головним чином з агробізнесу) –

виробників товарів повсякденно-

го попиту, роздрібної та фарма-

цевтичної галузі з низьким рівнем

кредитного ризику і нульовим

комплаєнс-ризиком.

Фокусуючись на потребах клієн-

тів, банк продовжував вдоскона-

лювати свої поточні продукти та

послуги, що дало можливість от-

римати високий рівень комісійно-

го доходу (це найвищий показник

за останні 5 років).

Одним із ключових завдань для

банку був розвиток торговельного

фінансування та документарного

бізнесу, що склало майже 20 % від

загального обсягу бізнес-ресурсів

у високий сезон протягом року.

Рентабельність середнього кор-

поративного бізнесу банку сут-

тєво збільшилася завдяки зрос-

танню чистого банківського до-

ходу в цьому секторі на 18 % у

2018 році порівняно з 2017 роком

(–20 % вартості зниження варто-

сті ризику у 2018 році порівняно з

2017 роком).

Клієнти підтвердили високу оцін-

ку нашої пропозиції банківських

послуг. Одним з успішних резуль-

татів діяльності середньокорпо-

ративних компаній у 2018 році

стало досягнення найвищого рів-

ня чистого комісійного доходу за

останні 5 років. Слід зазначити,

що за останні 5 років частка чи-

стих комісійних доходів істотно

зросла і дорівнює майже 20 % чи-

стого банківського доходу.

Незважаючи на стрімку конку-

ренцію на ринку зобов’язань,

сегмент середнього корпора-

тивного бізнесу поліпшив спів-

відношення кредитів/депозитів у

національній валюті.

комплексі, логістиці, відновлюваній

енергетиці, ринку товарів повсяк-

денного попиту.

Банк надає таким клієнтам універ-

сальний обсяг банківських про-

дуктів, включаючи наступне:

> обслуговування поточних

рахунків та управління

грошовими коштами з

розрахунками в націо-

нальній та іноземних ва-

лютах;

> операції форекс на умовах

спот і форвард;

> фіксовані депозити;

> кредити;

> торгівельне фінансування

(гарантійні листи, акреди-

тиви, операції з векселями,

документарне інкасо);

> операції з інвестування

(зберігання, брокерські

послуги, ескроу-рахунки,

сквіз-аут).

Успішне співробітництво банку з

його партнерами відбилося на ре-

зультатах сегмента міжнародного

та великого корпоративного бізне-

су – зростання чистого доходу на

22 % порівняно з минулим роком

та низька вартість ризику, значне

збільшення клієнтського портфеля

з 112 новими юридичними особа-

ми, з яких 85 – міжнародні компа-

51 %ЧАСТКИ КРЕДИТІВ

АГРОБІЗНЕСУВ КРЕДИТНОМУ

ПОРТФЕЛІ

132НОВІ КЛІЄНТИ

ЗАЛУЧЕНО У 2018 РОЦІ

112НОВИХ РАХУНКІВВІДКРИТО, З НИХ

65 %ЧАСТКИ КРЕДИТІВ

АГРІ-АГРО У ПОРТФЕЛІ СЕРЕДНЬОГО

КОРПОРАТИВНОГОБІЗНЕСУ

85ДЛЯ МІЖНАРОДНИХ

КОМПАНІЙ

Діюча бізнес-модель банку є

гармонійним поєднанням двох

напрямків:

тісної співпраці з корпора-

тивним бізнесом та

орієнтації на клієнтів i роз-

виток роздрібного бізнесу.

МІЖНАРОДНИЙТА ВЕЛИКИЙ

КОРПОРАТИВНИЙ БІЗНЕС

СЕРЕДНІЙ КОРПОРАТИВНИЙ БІЗНЕС


«Фінансовий Оскар» як «Провід-

ний аграрний банк України». Твер-

ді досягнення банку в цьому сег-

менті базуються на досвіді Групи

та створенні спеціальної агроко-

манди, яка має глибоке розуміння

специфіки сільськогосподарсько-

го виробництва, стратегії розвит-

ку аграрного бізнесу та умов, у

яких діють клієнти, включаючи

вплив кліматичних, економічних і

технологічних чинників.

Як довідковий банк для учасни-

ків ринку Креді Агріколь Банк

бере активну участь у агрокон-

ференціях та агрофорумах. Ко-

манда банку також залучена до

участі в агровиставках разом із

партнерами (включаючи 6 подій у

2018 році), щоб залишатися близь-

кою до реального бізнесу та його

поточних потреб. Влітку 2018 року

Креді Агріколь Банк брав активну

участь у «польових днях» зі свої-

ми партнерами, а саме: KUHN,

EURALIS, місцевими дилерами

машин John Deere та іншими.

Програми партнерства дозволя-

ють банку та його партнерам на-

давати клієнтам привабливі умови

фінансування. У 2018 році банк

підписав 6 нових партнерських

програм. На кінець 2018 року

Креді Агріколь Банк мав 39 про-

грам фінансування оборотних

коштів та інвестиційних потреб. У

рамках партнерських програм фі-

нансування оборотного капіталу

збільшилося на 80 %, а фінансу-

вання інвестицій зросло на 41 %

протягом року.

МАЛИЙ

ТА СЕРЕДНІЙ БІЗНЕС

Для сегмента малого та середнього

бізнесу 2018 рік був також періодом

подальшого сталого розвитку та

зміцнення. Незважаючи на значне

посилення ринкової конкуренції, біз-

нес-лінія малого та середнього біз-

несу суттєво збільшила кредитний

портфель за рахунок як поточних,

так і нових клієнтів. Стратегічним

фокусом цієї бізнес-лінії було фінан-

сування цільового сектора – аграр-

ного бізнесу. Комбінуючи класичне

та документарне фінансування,

банк мав змогу задовольняти інди-

відуальні потреби клієнтів в обігових

коштах, а розвиток партнерських

відносин з найкращими виробни-

ками сільськогосподарської техніки

забезпечив надання довгостроко-

вої фінансової підтримки інвести-

ційних планів підприємств за при-

вабливою ціною. Завдяки високим

стандартам сервісу та тісній спів-

праці з клієнтами бізнес-лінія мало-

го та середнього бізнесу забезпе-

чила стабільне залучення грошових

коштів, ставши другим за розміром

бізнесом – провайдером ліквідності

банку. Наявність спеціалізованої

команди у кожному регіонально-

му центрі України дозволила банку

бути максимально наближеним до

клієнтів малого та середнього біз-

несу й оперативно задовольняти

їх потреби. Подальша оптимізація

процесів, удосконалення роботи

платформи автокредитування, по-

чаток продажу клієнтам сучасного

інтернет-банку не тільки позитивно

вплинули на результати 2018 року,

але й сформували міцний базис для

подальшого розвитку у наступних

періодах.

АГРОБІЗНЕС

Агробізнес є одним зі стратегіч-

них секторів для Креді Агріколь

Банку, який виступає помітним

гравцем на українському агро-

ринку. Креді Агріколь Банк є до-

відковим банком і лідером позицій

на ринку банківських послуг для

сільськогосподарських клієнтів.

Банк бере участь у численних

українських аграрних проектах і

підтримує розвиток та інновації в

аграрному секторі.

Банк співпрацює з транснаціо-

нальними корпораціями (поста-

чальниками ресурсів, торговцями,

агропереробними підприємства-

ми), великими та високоефек-

тивними сільськогосподарськи-

ми підприємствами, середніми

агропідприємствами та малими

господарствами, які мають хо-

рошу репутацію та професійні

управлінські команди. Креді Агрі-

коль Банк обслуговує всіх грав-

ців агропромислового ланцюга: у

сфері постачання, виробництва,

торгівлі, переробки та експорту.

Креді Агріколь Банк пропонує ши-

рокий спектр продуктів для клієн-

тів агропромислового комплексу,

такi як сезонне фінансування по-

сівів і запасів, інвестиційні кредити

(фінансування сховищ і сушильних

установок, агротехніки тощо).

Згідно з опитуванням україн-

ської дослідницької компанії GFC

Ukraine, Креді Агріколь Банк от-

римав індекс рекомендацій клі-

єнтів (CRI) 68 % в аграрному сек-

торі, що є найвищим на ринку. У

2018 році банк отримав нагороду

6НОВИХ ПАРТНЕРСЬКИХ ПРОГРАМ, ПІДПИСАНИХ

У 2018 РОЦІ

2,5 МЛРД ГРН

КРЕДИТНОГО ПОРТФЕЛЯ

3,2МЛРД ГРН

ПАСИВІВ

141 МЛН ГРН

РІВЕНЬ КОМІСІЙНИХ ДОХОДІВ

+38 %ЗРОСТАННЯ ПОРІВНЯНО

З 2017 РОКОМ

+19 %ЗРОСТАННЯ ДЕПОЗИТНОГО ПОРТФЕЛЯ У ВСІХ ВАЛЮТАХ ПОРІВНЯНО З 2017 РОКОМ

+8 %ЗРОСТАННЯ ПОРІВНЯНО

З 2017 РОКОМ

ПОНАД 20АГРОЗАХОДІВ, ПІДТРИМАНИХ

БАНКОМ У 2018 РОЦІ

15 600КЛІЄНТІВ МСБ

8 %ЧАСТКИ РИНКУ

В АГРОКРЕДИТАХ

ПОНАД

3 000АКТИВНИХ

КЛІЄНТІВ-АГРАРІЇВ


Основними завданнями роз-дрібного бізнесу в 2018 році були наступні:

акцент на залученні клієнтів сегментів affluent та mass-affluent;

підтвердження лідерських позицій на ринку автокреди-тування;

зростання обсягу портфеля готівкових кредитів, у тому числі за рахунок оптимізації продукту та каналів продажу;

посилення позицій банку на ринку преміум-банкінгу;

трансформація мережі відді-лень банку;

оптимізація продуктової ліній-ки роздрібного бізнесу;

перехід на пакетне обслуго-вування клієнтів;

реалізація проектів, націле-них на розвиток сфери циф-рового банкінгу.

КРЕДИТУВАННЯ

Лідируюча позиціяв автокредитуванні

Креді Агріколь Банк залишався в 2018 році лідером на ринку авто-кредитування, що підтверджуєть-ся наступними результатами:

Частка ринку, яка належить бан-ку, – близько 30 %.

Загальний обсяг кредитів, виданих протягом року, – 2,2 млрд грн.

Успішна співпраця більше ніж з 400 автосалонами та 16 автомо-більними брендами, постійне удо-сконалення партнерських про-грам, прозорі умови кредитування та високий рівень обслуговування клієнтів дозволяють оцінити ді-яльність 2018 року як успішну та з оптимізмом дивитись у майбутнє.

Посилення позицій у сфері споживчого кредитування

Даний напрямок діяльності був прі-оритетним для Креді Агріколь Бан-ку в 2018 році. З метою суттєвого збільшення кредитного портфеля було змінено основні параметри продукту, збільшено максимально суму кредиту до 500 000 грн, пе-реглянуто ціноутворення.

РОЗДРІБНИЙ БІЗНЕСІ МЕРЕЖА

Також потрібно відзначити ак-тивну участь банку в програмі IQ ENERGY, що забезпечило пози-тивний вплив на економічні показ-ники банку. В результаті успішної діяльності банк досяг рекордного обсягу виданих готівкових креди-тів (майже 950 млн грн станом на кінець року).

Збільшення емісіїкредитних карт

Зафіксований у 2017 році пози-тивний тренд зі зростання кілько-сті кредитних карток продовжив-ся і в 2018 році. Через відділення банку даний продукт отримали понад 20 000 клієнтів.

Пакетне обслуговування

2018 рік надав клієнтам Креді Агріколь Банку можливість відчу-ти переваги нових пакетних про-позицій. Основні пакети – Light, Smart та Premium, розроблені для задоволення потреб як клієнтів – фізичних осіб (у тому числі залу-чених на обслуговування в рамках зарплатних проектів), так і фізич-них осіб-підприємців. З початку старту продажів банк реалізував понад 21 000 пакетів.

Преміум-банкінг

Розвиток напрямку преміум-бан-кінгу розпочався 6 років тому. Сьо-годні понад 10 000 преміум-клієн-тів можуть бути впевненими в яко-сті преміальних послуг від Креді Агріколь Банку.

У 2018 році банк посів 4-те місце в загальному рейтингу і став пер-шим у номінації «Інвестування со-ціального впливу» відповідно до опитування приватного банкінгу та управління добробутом у випуску EUROMONEY 2019 року.

Також, на думку експертів з банків-ського сектора, Premium Banking від Креді Агріколь Банку утримує свою позицію в списку ТОП-3 банків, як повідомляє Ernst & Young Ukraine.

Це є підтвердженням триваючого впровадження міжнародних стан-дартів обслуговування Групи, а та-кож пильної уваги до кожного клі-єнта. Банк вважає, що збереження та збільшення капіталу клієнтів не тільки тісно пов’язане з різноманітні-стю фінансових інструментів, але й є похідною від застосування банком його ризиків та комплаєнс-культури.

Для клієнтів преміум-банкінгу кі-нець року ознаменувався деякими новинами, наприклад запуском ексклюзивного пакета Sommelier, який поєднує найкращі фінансові рішення з тонкою філософією вина.

292 000КІЛЬКІСТЬ КЛІЄНТІВ –ФІЗИЧНИХ ОСІБ

ПОНАД10 000ПРЕМІУМ-КЛІЄНТІВ

4 %ЧАСТКА РИНКУ КРЕДИТІВ РОЗДРІБНОГО БІЗНЕСУ

310 БАНКОМАТІВ

150 ВІДДІЛЕНЬ

ПО ВСІЙ УКРАЇНІ

944 МЛН ГРН –

СУМА ГОТІВКОВИХ КРЕДИТІВ, ВИДАНИХ У 2018 РОЦІ


Для цифрового бізнесу 2018 рік відзначився значним зростан-ням кількості користувачів циф-рових сервісів, особливо через мобільний канал. Про бажання клієнтів обслуговуватися дистан-ційно свідчать цифрові показни-ки – кількість користувачів, що здійснюють транзакції онлайн, зросла у півтора разу, а обсяг продуктів, замовлених через веб-сайт, перевищив за своєю вар-тістю 100 млн грн. Однак і кла-сичні відділення не залишилися без уваги – банк продовжував їх оснащення сучасними пристроя-ми доступу до онлайн-сервісів та повністю оновив мережу Wi-Fi.

Страхові продукти

Креді Агріколь Банк щорічно під-тверджує високу ефективність своєї діяльності в різних напрям-ках роздрібного бізнесу. Одним з найбільш перспективних залиша-ється реалізація страхових про-дуктів. Понад 76 000 страхових полісів було реалізовано банком через власну мережу.

Нова філософіяфункціонування мережі

2018 рік підтвердив правиль-ність обраної стратегії банку з трансформацією власної мере-жі відділень. В основі концепції відділення нового формату – по-бажання та потреби самих клі-єнтів. В оновлених відділеннях був запропонований абсолютно унікальний підхід до обслуго-вування завдяки особливостям внутрішнього зонування й ор-

Експертиза. У складі команди, яка формувалася за участі топ-ме-неджменту банку, – найкращі фа-хівці зі значним досвідом роботи як у Креді Агріколь Банку, так і в інших установах.

Зонуваннята просторова організація

Область обслуговування клієнтів обладнана лише предметами, які будуть використовуватися клієн-тами. Зона самообслуговування працює у режимі 24/7. Більшість простих і поширених транзакцій можна здійснювати за допомогою терміналів самообслуговування та банкоматів.

Зона інтернет-банкінгу оснаще-на планшетами і сучасним моні-тором touch-screen для вільного доступу клієнтів до інтернет-бан-кінгу, а також для отримання ін-формації про продукти та послу-ги на офіційному сайті Креді Агрі-коль Банку.

У зоні очікування розташовані зручні дизайнерські крісла, що ро-блять клієнта майже невидимим для сторонніх поглядів під час от-римання швидких консультацій.

ганізації простору, а також но-вовведенням, що стосуються як спектру запропонованих послуг та сервісів, так і організації ро-бочого процесу.

Креді Агріколь Банк продовжує поглиблювати стосунки з цільо-вими сегментами клієнтів, відкри-ваючи відділення нового форма-ту. У них поєднуються цифрові технології та висока експертиза працівників. В основі концепції відділень такі ключові принципи:

Персоналізований сервіс. Кожен клієнт має персонального мене-джера, який може надати повний спектр послуг та консультацій. Ко-жен менеджер є універсальним, тобто володіє достатнім рівнем знань для надання базових по-слуг будь-якому сегменту клієнтів, тому у відділенні нового формату відсутній класичний поділ на ок-ремі зони для обслуговування фі-зичних та юридичних осіб.

Проактивний підхід, зручність та комфорт. Клієнту не потрібно пе-реміщуватися по відділенні ново-го формату чи стояти у черзі до менеджера для отримання про-дукту або послуги, оскільки мене-джери використовують ноутбуки та можуть надати клієнту необ-хідну консультацію чи здійснити швидкі операції у будь-якій зруч-ній для клієнта зоні відділення.

Конфіденційність. Для надання консультацій передбачені окремі переговорні кімнати, що забез-печують цілковиту конфіденцій-ність клієнтам.

Преміальні зони

Деякі відділення банку обладнані спеціальними зонами, які забезпе-чують найвищий рівень комфорту та конфіденційності при обслуго-вуванні клієнтів преміум-сегмента. Успішне впровадження проекту трансформації мережі не тільки позитивно вплинуло на фінансо-вий результат банку, але й було високо оцінено експертами гру-пи Credit Agricole. Новий модель-ний формат відділення банку був визнаний «Кращим відділенням 2018 року в Україні» на міжнарод-ному відкритому форумі Fintech 2018. У 2018 році банк трансфор-мував 9 відділень та розпочав трансформацію корпоративного центру у Львові. У 2019 році очі-кується відкриття ще 15 відділень нового типу (у тому числі 5 премі-альних зон і 2 корпоративні центри в різних регіонах України).

Наш банк продовжує оновлювати мережу продажів, і ми раді, що в 2018 році було успішно трансфор-мовано 9 відділень банку. Креді Агріколь Банк прагне бути там, де його клієнти. Тому забезпечува-ти якісний сервіс та комфорт ми прагнемо не тільки у Києві, а й у регіонах. Сьогодні у нових відді-леннях ми продовжуємо реалізо-вувати концепцію сучасного, зруч-ного та надійного банку. Тут по-єднуються індивідуальний підхід, конфіденційність та беззаперечно висока експертиза менеджерів. На цьому Креді Агріколь Банк не зупиняється, і ми вже готуємося до відкриття нових відділень у різ-них регіонах України.

30 %ЧАСТКА РИНКУ

АВТОКРЕДУВАННЯ

51 000КЛІЄНТІВ, ЯКІ ОТРИМАЛИ АВТОКРЕДИТИ

(КУМУЛЯТИВНЕ ЗНАЧЕННЯ)

76 000CТРАХОВИХ СЕРТИФІКАТІВ

/48 000 000

СТРАХОВИХ ПРЕМІЙ

2,2 МЛРД ГРН

СУМА АВТОКРЕДИТІВ, ВИДАНИХ У 2018 РОЦІ

ПОНАД 400АВТОСАЛОНІВ-ПАРТНЕРІВ

ЦИФРОВИЙ БАНКІНГ:

211 000КОРИСТУВАЧІВ ІНТЕРНЕТ-БАНКІНГУ

РОЗВИТОК ЦИФРОВОГО БАНКІНГУ ТА ТЕХНОЛОГІЧНИХ ЗМІН


РЕЙТИНГИ ТА НАГОРОДИ

НАЙВИЩИЙ ІЗ МОЖЛИВИХ НАЦІОНАЛЬНИЙДОВГОСТРОКОВИЙ РЕЙТИНГ В УКРАЇНІ

AAAДОВГОСТРОКОВИЙ РЕЙТИНГ СТІЙКОСТІДЕФОЛТУ ЕМІТЕНТА (РДЕ) В ІНОЗЕМНІЙВАЛЮТІ – B-, ПРОГНОЗ СТАБІЛЬНИЙ

(СТАНОМ НА ТРАВЕНЬ 2018 РОКУ)

ПОТУЖНА КОМАНДА ТОП-МЕНЕДЖЕРІВ

ЖАН-ПОЛЬ ПЬОТРОВСКІ

ТОП-10НАЙКРАЩИХ

ТОП-МЕНЕДЖЕРІВ БАНКУ

ТОП-20НАЙВПЛИВОВІШИХДІЯЧІВ ФІНАНСОВОЇСИСТЕМИ УКРАЇНИ

(ЗГІДНО З РЕЙТИНГОМЖУРНАЛУ «ВЛАСТЬ ДЕНЕГ»)

ЛАРИСА БОНДАРЄВА


КОРПОРАТИВНИХ БАНКІРІВ

ТОП-20НАЙУСПІШНІШИХЖІНОК УКРАЇНИ

(ЗА ДАНИМИ ЖУРНАЛУ«ВЛАСТЬ ДЕНЕГ»)

ТОП-50НАЙУСПІШНІШИХЖІНОК УКРАЇНИ

(ЗА ДАНИМИ ВИДАННЯ «БІЗНЕС»)

ГАЛИНА ЖУКОВА


РОЗДРІБНИХ БАНКІРІВ

68 %ІНДЕКС РЕКОМЕНДАЦІЙ КЛІЄНТІВ (CRI)

В АГРОСЕКТОРІ, ЩО Є НАЙБІЛЬШИМ ПОКАЗНИКОМНА РИНКУ (ЗА ДАНИМИ GFK-УКРАЇНА)

Найкраще відділенняПЕРШЕ ВІДДІЛЕННЯ НОВОГО ФОРМАТУ

НА ПОДОЛІ (ЗА ДАНИМИ FINAWARDS 2018)

РЕЙТИНГИВИДАННЯ «БІЗНЕС»

«ФІНАНСОВИЙ ОСКАР»

НайкращийАГРАРНИЙ БАНК

ТОП-5ОПОРА МСБ

РЕЙТИНГ «НОВОЕ ВРЕМЯ» (СПІЛЬНО З DRAGON CAPITAL)

ТОП-3НАЙНАДІЙНІШИХ

ФІНАНСОВИХ УСТАНОВ УКРАЇНИ

РЕЙТИНГИ«TOП-50 ПРОВІДНИХ БАНКІВ»(ІНФОРМАЦІЙНЕ АГЕНТСТВО

«ФІНКЛУБ»)

1-ше місцеУ НОМІНАЦІЇ «АВТОКРЕДИТИ»

ТОП-5«ОБСЛУГОВУВАННЯ

ЮРИДИЧНИХ ОСІБ», «КРЕДИТИ МАЛОМУ І СЕРЕДНЬОМУ

БІЗНЕСУ», «КРЕДИТ ГОТІВКОЮ», «ІПОТЕЧНИЙ КРЕДИТ»

ТОП-10«ПРЕМІАЛЬНИЙ БАНКІНГ»,«ЗАРПЛАТНІ ПРОЕКТИ»,

«ОБСЛУГОВУВАННЯ ФІЗИЧНИХОСІБ У ВІДДІЛЕННІ», «ОЩАДНИЙ

ВКЛАД», «ОВЕРДРАФТИ»

РЕЙТИНГ «ВЛАСТЬ ДЕНЕГ»

ТОП-20ЗАРУБІЖНИХ ІНВЕСТОРІВ

УКРАЇНИ

РЕЙТИНГ«РЕПУТАЦІЙНІ АКТИВІСТИ»

ТОП-5БАНКІВ З НАЙКРАЩОЮРЕПУТАЦІЄЮ (2018 РІК)

ЛАУРЕАТ PROSTOBANK AWARDS 2018

НайкращаНА РИНКУ ПРОГРАМА

РОЗРАХУНКОВО-КАСОВОГООБСЛУГОВУВАННЯ «КЛАСИК»

3-тє місцеСЕРЕД ПРОГРАМ

РОЗРАХУНКОВО-КАСОВОГООБСЛУГОВУВАННЯ:ПРОГРАМА «БІЗНЕС»

(ЗА ДАНИМИ «TOП-50 ПРОВІДНИХ БАНКІВ», ІНФОРМАЦІЙНОГО АГЕНТСТВА «ФІНКЛУБ»)


ЦІЛІ КЕРІВНИЦТВАТА СТРАТЕГІЇДОСЯГНЕННЯЦИХ ЦІЛЕЙ

ПРІОРИТЕТИ ДІЙ ДЛЯ ДОСЯГНЕННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ, КРИТЕРІЇ ОЦІНКИ УСПІШНОСТІ

ТА ДОСЯГНЕНЬ, СУТТЄВІ ЗМІНИ В ЦІЛЯХ ПРОТЯГОМ ЗВІТНОГО ПЕРІОДУ

Агріколь Банк сьогодні одним з

найбільш прибуткових і рейтинго-

вих банків України. Все це дозволяє

банку пропонувати клієнтам най-

кращий сервіс там, де це найбільш

потрібно, і тоді, коли це найбільш

потрібно, через нові канали зв’язку

та за допомогою розширення спек-

тру сучасних цифрових послуг.

Щороку незмінною метою банку є

залишатись надійним партнером

для клієнтів, підтримуючи їх плани

та потреби на засадах повної про-

зорості і безперечної етичності.

У середньостроковій перспективі

Креді Агріколь Банк прагне ввійти у

ТОП-3 міжнародних банків та бути

визнаним клієнтами як орієнтир з

експертизи в секторах економіки з

високим потенціалом розвитку.

Задля досягнення стратегічних ці-

лей банк буде концентруватись на

збалансованому розвитку у всіх

сегментах бізнесу.

1. ГОЛОВНІ ЦІЛІ У КОРПОРАТИВНОМУ

ТА АГРАРНОМУ СЕГМЕНТАХ

Подальше укріплення позиції як лідера ринку

для міжнародних та великих корпоративних клі-

єнтів, зокрема, подальше посилення співпраці з

закордонними установами групи Credit Agricole

Поширення на ринку передового банківсько-

го досвіду у фінансуванні іноземних інвестицій

та торговельному фінансуванні й експертизи у

сфері ринків капіталу

Збагачення клієнтського сервісу за рахунок спе-

ціалізованих рішень, розширення спектру що-

денних цифрових послуг та онлайн-послуг

Збереження позицій в агросекторі як еталона

експертизи для інших учасників ринку, що під-

тверджено найвищим індексом споживчих ре-

комендацій

2. ОСНОВНІ НАПРЯМИ

РОЗВИТКУ РОЗДРІБНОГО БІЗНЕСУ

ТА ПРЕМІУМ-БАНКІНГУ

Посилення клієнтоорієнтованої моделі роботи з

приватними особами для створення бездоганно-

го клієнтського досвіду (зокрема, за результата-

ми підтверджених опитувань)

Створення максимально комфортного сервісу

для преміум-клієнтів, що відповідає їх витонче-

ним потребам

Стати простим та зрозумілим партнером для

приватних підприємців і мікробізнесу

Підтримання лідерської позиції в автофінансуван-

ні та визнання у сфері споживчого кредитування

Створення орієнтиру для ринку у сфері готівко-

вих кредитів, кредитних карток, зарплатних про-

ектів та банківського страхування

Креді Агріколь Банк як сучасний

універсальний банк і найстарший

іноземний банк в Україні пропонує

весь спектр банківських послуг

всім сегментам клієнтів: від при-

ватних осіб та преміум-клієнтів до

великого міжнародного бізнесу.

Першочерговою запорукою успіху

Креді Агріколь Банк бачить подаль-

ше підтримання та розбудову міцної

і стійкої бізнес-моделі, збагаченої

найкращими практиками групи

Credit Agricole. Підтримка високого

рівня прибутковості з контрольо-

ваною ціною ризику робить Креді


Банківський ринок України у

2018 році ознаменувався стрімким

розвитком цифрових технологій,

поліпшенням дистанційного обслу-

говування клієнтів, а також збіль-

шенням кількості діджитал-ко-

ристувачів. Креді Агріколь Банк

продовжив розпочату 2 роки тому

стратегію надання клієнтам мож-

ливості просто та зручно здійсню-

вати свої щоденні операції та за

допомогою декількох дотиків керу-

вати фінансами з власного смарт-

фона або комп’ютера.

Так, у 2018 році було значно розши-

рено функціонал інтернет-банкінгу

(i-Bank). Серед новинок – послуги

з оплати рахунків, встановлення

індивідуального логіну та відкрит-

тя депозитів онлайн. Окремо слід

відзначити нову процедуру реє-

страції, яка не потребує візиту клі-

єнтів до відділення. Завдяки цим

удосконаленням сервісом i-Bank

цього року скористалось на тре-

тину більше користувачів, ніж по-

переднього року.

Все більшою популярністю се-

ред клієнтів користуються мо-

більні сервіси та додатки. Для

зручності таких користувачів ми

додали передові способи аутен-

тифікації на мобільних пристро-

ях – Touch ID та Face ID, а також

мобільні безконтактні платежі

за допомогою Google Pay. Кіль-

кість користувачів мобільного

додатка CA Mobile у 2018 році

зросла більш ніж удвічі.

Цифрова трансформація відді-

лень, що банк розпочав 2 роки

тому, набирає обертів: цього

року було відкрито 9 відділень

нового формату та ще 15 очі-

кується у 2019 році. До того

ж банк продовжив тенденцію

обладнання існуючих відділень

сучасними цифровими інстру-

ментами. Так, третина мережі

відділень пропонує клієнтам

доступ до цифрових серві-

сів за допомогою зон інтер-

нет-банкінгу та оновленої ме-

режі Wi-Fi.

ЦИФРОВИЙ БАНКІНГТА ІНШІ ДОСЯГНЕННЯУ СФЕРІ ДОСЛІДЖЕНЬІ РОЗРОБЛЕНЬ

експрес-курс. Взявши за приклад

роботу тренерів Digital Community,

ініціативна група працівників бан-

ку продовжує активно знайоми-

ти своїх колег з новинками у світі

цифрових технологій та проводити

освітні заходи.

У 2018 році банк значно зміцнив

свої позиції банку-партнера галузі

ІТ та стартап-екосистеми. Ексклю-

зивним фінансовим партнером

найбільшої ІТ-події у Східній Євро-

пі – Lviv IT Arena – виступив саме

Креді Агріколь Банк. Представ-

ники банку стали експертами та

почесними членами журі декіль-

кох конкурсів стартапів у Львові

та Києві. Наступного року Креді

Агріколь Банк і надалі планує під-

тримувати інноваційні проекти та

брати участь у наймасштабніших

ІТ-подіях, конференціях і стар-

тап-змаганнях.

ТЕХНОЛОГІЧНИМИРЕСУРСАМИ БАНКУ Є НАСТУПНІ:

ПОБУДОВА ТА СУПРОВОДЖЕННЯ ТЕХНОЛОГІЧНОГО ОБЛАДНАННЯ РЕЗЕРВНОЇ ПЛОЩАДКИ, РЕГУЛЯРНЕ ПРОВЕДЕННЯ ТЕСТІВ DRP, BCP;

ПЛАНОВА МОДЕРНІЗАЦІЯІТ-ОБЛАДНАННЯ, МЕРЕЖЕВОГО ОБЛАДНАННЯ ТА РОБОЧИХ МІСЦЬ;

ВЛАСНА РОЗРОБКА І ПОСТІЙНИЙ РОЗВИТОК ВЛАСНОЇ АВТОМАТИЗОВАНОЇ БАНКІВСЬКОЇ СИСТЕМИ (АБС);

ПІДТРИМКА ТА МОДЕРНІЗАЦІЯ ІНФОРМАЦІЙНИХ МОДУЛІВ БАНКУ З ВИКОРИСТАННЯМ НОВИХ КАНАЛІВ ЗВ’ЯЗКУ;

ПРОЗОРА ПОЛІТИКА ВИБОРУ ПОСТАЧАЛЬНИКІВ;

ПОВНА ВІДПОВІДНІСТЬ ПОЛІТИКАМ ЛІЦЕНЗУВАННЯ;

ПОБУДОВА ВІДДІЛЕНЬ НОВОГО ФОРМАТУ З ВИКОРИСТАННЯМ НОВІТНІХ ТЕХНОЛОГІЙ, СУЧАСНОГО ОБЛАДНАННЯ ТА КАНАЛІВ ЗВ’ЯЗКУ;

КОМПЛЕКСНІ ЗАХОДИЗ ПРИДБАННЯ І ПОБУДОВИ СИСТЕМ ІНФОРМАЦІЙНОЇ БЕЗПЕКИ ДЛЯ МІНІМІЗАЦІЇ РИЗИКУ ЗОВНІШНЬОГО ВТРУЧАННЯ ДО МЕРЕЖІ БАНКУ.

Серед нових проектів, які було за-

початковано у банку, слід відзна-

чити RPA (автоматизацію та ро-

ботизацію процесів), що дозволяє

значно підвищити ефективність

банківських процесів за допомо-

гою заміни людської праці робо-

тизованим алгоритмом. Цей про-

цес має на меті не лише приско-

рити обробку даних та підвищити

рівень задоволеності клієнтів, але

й надати можливість співробітни-

кам банку сконцентруватися на

виконанні більш різноманітних і

важливих завдань.

Трансформації зазнали не лише

технології, а й методи роботи в

банку. Цього року у Креді Агріколь

Банку було розпочато розробки з

використанням практик agile. Для

цього учасники проектів та чле-

ни Правління напередодні про-

йшли навчання з сертифіковани-

ми тренерами SCRUM. Крім того,

набуті знання Digital Community

поширила і на решту співробіт-

ників, організувавши внутрішній


СИСТЕМА ТА ОСНОВНІ ПРИНЦИПИ УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ

СИСТЕМА УПРАВЛІННЯРИЗИКАМИ, СТРАТЕГІЯ ТАПОЛІТИКА УПРАВЛІННЯРИЗИКАМИ

Система управління ризиками у

Креді Агріколь Банку характери-

зується таким чином:

Стратегія банку

Стратегія визначає план розвитку

банку у середньостроковій пер-

спективі. Політика управління ри-

зиком і бюджет банку будуються

таким чином, щоб вони відповіда-

ли Стратегії.

Схильність до ризику

Схильність до ризику (СДР) у ши-

рокому розумінні означає всі по-

ложення, політики, процедури,

контролі та системи, через які

визначається, повідомляється і

контролюється схильність до ри-

зику банку відповідно до вимог

національного та європейського

регуляторів.

Зокрема, загальний концепт

схильності до ризику знаходить

своє відображення у Декларації

схильності до ризику (далі – ДСР).

ДСР визначає рівень і види ризи-

ку, які банк готовий прийняти або

яких банк готовий уникнути для

досягнення своїх бізнес-цілей.

Декларація ризик-апетиту вклю-

чає якісні та кількісні показники і

заходи щодо капіталу, ризику, лік-

відності й інші відповідні заходи.

ДСР тісно пов’язана з іншими

структурними процесами банку,

зокрема, з підготовкою стратегії

управління ризиками та бюджет-

ним процесом.

ДСР орієнтується на загальну

стратегію банку і надає Прав-

лінню банку спільну структуру і

порівнювані показники для об-

говорення, розуміння й оцінки

типів і рівня ризику, який банк

готовий прийняти. Декларація

схильності до ризику містить

ключові показники, передбачені

Credit Agricole S.A., і ті, що банк

вважає необхідними для визна-

чення схильності до ризику. Де-

кларація схильності до ризику

охоплює увесь спектр типів ризи-

ку, а саме кредитні, ринкові, опе-

раційні ризики, ризики ліквідності

і відповідності, а також визначає

ключові показники ризику (такі,

що мають суттєвий вплив на ді-

яльність банку) та інші ліміти і по-

рогові значення (такі, що мають

незначний вплив на діяльність

банку). У ДСР повинні бути визна-

чені схильність до ризику, допу-

стимий рівень ризику і здатність

прийняття ризику.

Схильність до ризику (Risk

Appetite) – це рівень ризику, який

банк готовий прийняти для до-

сягнення своїх стратегічних ці-

лей відповідно до фінансових

можливостей і обмежених ре-

сурсів (ліквідності, платоспро-

можності тощо).

Допустимий рівень ризику (Risk

Tolerance) – бюджетний показник

для установ, для яких такий по-

казник встановлюється або мен-

ше залежить від затвердження

обґрунтування установи з боку

Credit Agricole S.A.

Здатність прийняття ризику (Risk

Capacity) – максимальний рівень

ризику, який банк у змозі взяти

на себе з огляду на його нинішній

обсяг ресурсів, не порушуючи об-

меження, встановлені регулятив-

ним капіталом і потребами в лік-

СТРАТЕГIЯБАНКУ

ПОЛОЖЕННЯ, ПРОЦЕДУРИ, КАРТИ ПРОЦЕСУ,IНСТРУКЦIЇ ТА IНШI МЕТОДОЛОГIЧНI ДОКУМЕНТИ

СТРАТЕГIЯУПРАВЛIННЯ РИЗИКАМИ

ПОЛIТИКАУПРАВЛIННЯ РИЗИКАМИ

ДЕКЛАРАЦIЯСХИЛЬНОСТI ДО РИЗИКУ


СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ КРЕДИТНИЙ РИЗИК

Кредитний ризик – це ризик, що

виникає при наданні кредитів кон-

трагентам чи групам контрагентів.

Ключовими компонентами кредит-

ного ризику є ринковий ризик, ри-

зик контрагентів і ризик угоди.

Управління кредитним ризиком має

на меті створення здорового порт-

феля активів. Головними завдання-

ми процесу управління кредитним

ризиком є наступні:

> оцінка кредитного ризику за

угодами з Клієнтами / Групою

клієнтів (нові кредитні ліміти,

щорічні перегляди, заявки

на внесення змін тощо) і під-

готовка експертних виснов-

ків щодо ризику з коротким

змістом і рекомендаціями

для Кредитного комітету;

> підвищення якості визначено-

го портфеля шляхом проак-

тивного виявлення «чутливих»

випадків, предикативного

визначення планів дій (індиві-

дуальних стратегій), спрямо-

ваних на зменшення кількості

клієнтів під наглядом;

> завчасне виявлення чутли-

вих/проблемних клієнтів.

З метою виявлення, оцінки, моні-

торингу та контролю за кредитним

ризиком розроблено такі внутрішні

документи:

> Положення про проведення

оцінки фінансового стану по-

зичальників – фізичних осіб,

фізичних осіб-підприємців і

юридичних осіб;

> Процедура проведення оцін-

ки фінансового стану бан-

ків-контрагентів;

> Непрямий кредитний ризик:

процедура проведення оцінки

фінансового стану, розрахунку

та встановлення лімітів відпові-

дальності страхових компаній;

> Процедура контролю за

концентрацією кредитного

ризику;

> Положення про визначення

розміру кредитного ризику

за активними операціями;

> Положення про формування

резервів згідно з МСФЗ.

Процес управління кредитним ри-

зиком регулюється такими доку-

ментами:

> Посібником зі Стратегії управ-

ління ризиками;

> положеннями, процедурами і

методичними рекомендаціями

щодо кредитування за кож-

ним напрямком бізнесу, що

визначають розподіл функці-

ональних обов’язків, права,

відповідальність і узгоджені дії

учасників та загальний підхід

до кредитування;

> положеннями про Кредитний

Комітет різних рівнів делегу-

вання, що окреслюють поря-

док прийняття рішень і опису-

ють рівні делегування;

> Порядком роботи Комісії з ва-

лідації та бектестування ско-

рингових карт i бізнес-логік;

> стандартами продуктів для

кожного напрямку бізнесу,

що описують загальні умови

кредитних, документарних і

форвардних операцій, пере-

лік документів клієнтів для фі-

нансування, перегляд підхо-

дів до кредитування, основні

винятки при фінансуванні;

> процедурами оцінки і моніто-

рингу застав та процедурами

щодо інших видів застав, що

окреслюють загальні вимоги

до заставного майна;

> Процедурою про систему

раннього попередження про-

блемної заборгованості клі-

єнтів; процедурами з роботи

з проблемними клієнтами

(юридичними особами, фі-

зичними особами, фізични-

ми особами-підприємцями) з

метою раннього виявлення і

врегулювання простроченої

заборгованості.

Під час кризи 2014-2016 років

стратегія банку у сфері управління

ризиками полягала у централіза-

ції прийняття рішень від комітетів

нижчого рівня, зосередженні уваги

на ключових галузях і встановлен-

ні суворих вимог щодо клієнтів і

продуктів з тим, щоб забезпечити

відмінний профіль ризику банку.

Відповідно до стратегії управління

ризиками у посткризовий період –

у 2017-2018 роках – відбувалось

послідовне спрощення процесу

прийняття рішень, повернення

повноважень щодо прийняття рі-

шень комітетам нижчого рівня, а

також пом’якшення вимог щодо

ризику залежно від категорій клі-

єнтів (втім, ці вимоги все ще були

досить високими), відтак дозво-

лялося помірковане зростання у

деяких галузях/сегментах. Однак

незважаючи на ухвалення Стра-

тегії управління ризиками в умовах

відновлення економічної ситуації,

загальний підхід щодо ризику за-

лишався обережним.

відності. Відповідає мінімальному

нормативному рівню базового

капіталу 1-го рівня і ліквідності за

результатами стрес-тестування,

що є нижчими від лімітів, затвер-

джених Credit Agricole S.A.

ДСР переглядається і затверджу-

ється раз на рік (або частіше у

разі змін) і подається на затвер-

дження Наглядовій Раді.

Контроль рівня схильності до

ризику проводиться регулярно

(зазвичай щоквартально) у рам-

ках Звіту про схильність до ри-

зику (ЗСР) / (RAD – Risk Appetite

Dashboard). ЗСР – це регулярне

звітування відповідному органу,

що приймає рішення, про досяг-

нутий рівень схильності до ризику

(протягом звітного періоду) від-

носно ДСР. ЗСР розглядається

Правлінням і Наглядовою Радою з

метою контролю за рівнем Схиль-

ності до ризику і забезпечення

наявних ефективних і всебічних

планів заходів щодо показників,

що погіршилися (у разі потреби)

відносно затвердженої ДСР.

Схильність до ризиків визначаєть-

ся на основі такої шкали кольорів:

зелений (рівень схильності до

ризику) – зазвичай показує

рівень ризику у бюджеті;

жовтий (допустимий рівень

ризику) і червоний (здатність

прийняття ризику) – свідчать

про необхідність повідомити

керівництво на наступному

засіданні комітету і підготувати

коригуючі заходи / план дій.

Стратегія управління ризиками ви-

значає затверджені ліміти CRG (Ко-

мітету Групи з ризиків), максимальні

значення, операційні ліміти та інші

обмеження, встановлені CRG, на

основі CRG-презентації, підготов-

леної бізнес-лініями Креді Агріколь

Банку і Департаментом управління

активами та пасивами або Казна-

чейством (в оперативному кон-

тексті). Крім того, стратегія описує

механізм управління і контролю за

ризиками, делегування, а також по-

точний профіль ризику кредитного

портфеля Креді Агріколь Банку в

розрізі сегментів бізнесу.

Стратегія управління ризиками ви-

значає:

> цільові ринки та їх загальні ха-

рактеристики;

> цільові сфери кредитування

за економічними секторами,

географічними регіонами, ва-

лютами;

> загальні критерії прийнятності

для кредитування;

> підходи до збору заборгованості;

> принципи управління ризиком

концентрації.

Стратегія управління ризиками го-

тується на основі CRG-презентації,

складається і затверджується що-

річно згідно з правилами, встанов-

леними Credit Agricole S.A.

CRG-презентація затверджу-

ється раз на рік (зазвичай у

ІІІ-IV кварталах), у разі потреби

переглядається.

Посібник зі Стратегії управління

ризиками – оперативно-методичне

керівництво, що затверджується

раз на рік i містить затверджені лі-

міти CRG та інші правила роботи,

яких слід дотримуватися при вико-

нанні ризикових операцій.

ПОЛІТИКА УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ

Політика управління ризиками

визначає основні цілі і завдання,

а також систему управління ризи-

ками у Креді Агріколь Банку, ос-

новні підходи і методи ї ї реалізації.

Завдання політики полягає в ок-

ресленні загальних принципів

управління ризиками в банку. По-

літика охоплює кредитні, фінан-

сові й операційні ризики. Загальні

принципи управління ризиками

в банку підлягають регулярному

перегляду і затвердженню Прав-

лінням і Наглядовою Радою.

Загальні принципи управління ри-

зиками реалізуються засобами

положень, процедур, інструкцій

та іншої внутрішньої методичної

документації, що стосується ок-

ремих видів ризику.


ФІНАНСОВИЙ РИЗИК

Фінансові ризики, спричинені ре-

алізацією ринкового ризику або

ризику ліквідності:

Ринковий ризик

Основна мета управління ринко-

вими ризиками у банку (зокрема,

валютним, процентним, ціновим

ризиками) полягає у тому, щоб

зберегти їх на прийнятному рівні,

що є оптимальним для реалізації

банком його стратегічних цілей.

Ризик ліквідності

Управління ризиком ліквідності

має на меті збереження цього ри-

зику на прийнятному рівні, визна-

ченому банком відповідно до його

стратегічних цілей.

Банк дотримується принципів

дворівневої системи управління

фінансовими ризиками, в основі

якої лежить відповідність системи

управління ризиками суттєвості

таких ризиків:

1-й рівень – управління ризиками

торгового портфеля. Портфель по-

зицій банку, які є найбільш чутливи-

ми до щоденних ринкових коливань

і можуть спричинити суттєві збитки

навіть за результатами одного бан-

ківського дня. Управління ризиками

торгового портфеля здійснюється

на щоденній основі через розши-

рену систему показників, розрахо-

ваних за допомогою спеціальних

математичних інструментів.

Об’єкти, що відносяться до тор-

гового портфеля банку, визна-

чаються окремими внутрішніми

документами банку та затверджу-

ються Комісією з управління рин-

ковими ризиками.

2-й рівень – управління глобаль-

ними ризиками банку. Методи,

інструменти і системи обмежень/

лімітів, що використовуються на

цьому рівні, застосовуються до

оцінки/обмеження ринкових ри-

зиків, притаманних усім відкритим

позиціям банку в узагальненому

вигляді – банківській книзі. Управ-

ління такими ризиками пов’язано

з інертністю (повільністю суттє-

вих змін) банківської книги, тому

здійснюється через стратегічні дії.

Центральними органами прийнят-

тя рішень є Комітет з управління

активами і пасивами (головний

орган прийняття рішень), Комісія

казначейства і Комісія з управлін-

ня ринковими ризиками – кожен у

частині своїх повноважень.

Процес виявлення, оцінки, моні-

торингу та контролю за фінансо-

вими ризиками забезпечують від-

повідно до своїх основних функ-

цій такі департаменти:

Департамент управління активами і

пасивами в частині моніторингу ба-

лансу банку, фінансового моделю-

вання, стрес-тестування ліквідно-

сті, відсоткового ризику та капіталу,

стратегій і тактик щодо управління

активами і пасивами, розрахунку

й аналізу ліквідності і процентних

ГЕПів, планування обсягу довго-

строкової ліквідності, планування

капіталу й обов’язкових нормативів

у частині достатності капіталу, лік-

відності і відкритої валютної позиції;

Департамент фінансових ризиків

у частині звірки рекомендацій і

планів заходів з мінімізації рин-

кових ризиків і ризику ліквідно-

сті, затвердження методології і

внутрішніх моделей управління

ринковим ризиком і ризиком лік-

відності, організації процесу пла-

нування/оновлення лімітів ринко-

вого ризику й ризику ліквідності

та дотримання їх відповідними

підрозділами банку i холдингової

компанії Credit Agricole S.A;

Департамент казначейства в ча-

стині управління короткостро-

ковою і миттєвою ліквідністю,

дотримання нормативів НБУ та

їх коригування за допомогою ін-

струментів казначейства, управ-

ління відкритою валютною пози-

цією банку в межах встановлених

лімітів і спільно з департаментом

управління активами і пасивами.

З точки зору методології, управ-

ління фінансовими ризиками та-

кож забезпечується такими доку-

ментами:

> Положенням про управління

ринковими ризиками;

> Положенням про управління

ризиками ліквідності;

> правилами пост-контролю

міжбанківських лімітів;

> Регламентом роботи комісії з

ринкових ризиків;

> політикою у сфері фінансів;

> документацією Групи.

ОПЕРАЦІЙНИЙ РИЗИК

Це ризик виникнення збитків або

додаткових втрат чи недоотри-

мання доходів унаслідок недоліків

або помилок в організації вну-

трішніх процесів, дій працівників

чи інших осіб, збоїв у роботі ін-

формаційних систем або внаслі-

док впливу зовнішніх факторів.

Операційний ризик може включа-

ти в себе юридичний ризик. Реа-

лізація операційного ризику внас-

лідок реалізації кредитного чи

ринкового ризиків визначається

як «операційний компонент» цих

ризиків, або як граничний ризик.

Процес управління операційним

ризиком у Креді Агріколь Банку

добре організований і передбачає

такі послідовні етапи:

1. Виявлення. Виявлення опе-

раційних ризиків відбувається у

рамках картографування опе-

раційних ризиків, процесу збо-

ру даних про збитки (Loss Data

Collection process), впровадження

системи постійного контролю.

2. Оцінка. Оцінка операційних ри-

зиків здійснюється шляхом ана-

лізу і прогнозування ймовірності

та наслідків реалізації ризиків.

Чутливість банку до ризику ви-

значається за допомогою Матри-

ці толерантності до операційного

ризику, що описує градуйовану

шкалу наслідків ризику, окремо

фінансових і нефінансових.

3. Пом’якшення. Пом’якшення

операційних ризиків здійснюєть-

ся шляхом уникнення (зміни чи

оптимізації процесів), обмеження

(впровадження контролів, вста-

новлення лімітів чи показників),

передачі (страхування) або при-

йняття ризиків.

4. Моніторинг. Моніторинг опе-

раційних ризиків здійснюється

шляхом спостереження за ліміта-

ми (наприклад, BIN-лімітами для

платіжних карт), ключовими інди-

каторами ризику і пост-контролю

планів заходів.

5. Звітування. За результатами

управління операційним ризиком

щоквартально формується звіт-

ність для Комітету з внутрішнього

контролю, який несе відповідаль-

ність за нагляд за операційним

ризиком. В основі звітності ле-

жать результати картографуван-

ня операційних ризиків, резуль-

тати збору даних про збитки, ре-

зультати розрахунку показників

постійних контролів і результати

моніторингу планів заходів.

6. Аналіз схильності до Операцій-

ного ризику. В його основі лежить

розрахунок порогових значень.

Основні з них: Чутливі (Sensitive) і

Суттєві (Significant) інциденти, чи-

стий операційний ризик до чисто-

го банківського доходу (Pure OR

cost of risk / NBI).

7. Страхування. З метою пом’як-

шення операційних ризиків (най-

більш чутливих підвидів) банк ви-

користовує страхування.

З методологічної точки зору,

управління операційними ризи-

ками здійснюється за умови під-

тримки таких документів:

> Положення про управління

операційним ризиком;

> Процедури збору даних за

операційними подіями;

> Процедури стрес-тестування

операційних ризиків;

> документів щодо внутріш-

нього порядку;

> документів Групи.


СИСТЕМА ПОСТІЙНОГО КОНТРОЛЮ

ЯК СКЛАДОВА ЧАСТИНА СИСТЕМИ ВНУТРІШНЬОГО КОНТРОЛЮ

Відповідно до стандартів Групи, си-

стема внутрішнього контролю бан-

ку опирається на 3 лінії захисту.

Як правило, сфери відповідаль-

ності функції управління опера-

ційним ризиком будуються на

рівні діючої 2-ї лінії захисту і кон-

тролюють 1-шу лінію.

З метою організації 2-ї лінії

захисту і моніторингу 1-ї лінії

захисту у Креді Агріколь Бан-

ку впроваджена система по-

стійного контролю. Система

постійного контролю охоплює

основні напрямки діяльності

банку: кредитування, опера-

ційну діяльність, фінансові ри-

зики, бухгалтерські операції,

операційний ризик, комплаєнс,

інформаційну безпеку і безпе-

рервність бізнесу, фізичну охо-

рону, діяльність або послуги, що

надаються на постійній основі

на умовах аутсорсингу (OES),

процеси, пов’язані зі стягнен-

ням заборгованості тощо.

Відповідальність за ефективне

функціонування Системи постійного

контролю покладається на Дирек-

тора з оцінки ризиків. Відповідно до

методології Групи і внутрішніх вимог

Банку, відповідальність за підтрим-

ку Системи постійного контролю і її

повноту несуть Департамент конт-

ролю ризиків і підрозділ комплаєнсу.

ЗБІР ДАНИХ ПРО ІНЦИДЕНТИ ОПЕРАЦІЙНОГО РИЗИКУ

Збір і аналіз даних про інциденти операційного ризику – це одна зі сфер

управління операційними ризиком у діяльності банку, це організація

системи збору, реєстрації, аналізу реалізації / потенційної реалізації

інцидентів операційного ризику (у т. ч. ризику шахрайства), розробка

плану заходів для пом’якшення виявлених ризиків.

У 2018 році основними категоріями, з точку зору збитків від реаліза-

ції операційних випадків, були такі категорії, як «Виконання операцій та

управління процесами», «Клієнти, продукти і бізнес-практики».

КАМПАНІЯ З КАРТОГРАФУВАННЯ ОПЕРАЦІЙНИХ РИЗИКІВ БАНКУ

Картографування операційних ризиків у процесах Банку (далі – карто-

графування) – це кампанія з періодичного виявлення й оцінки опера-

ційного ризику і контролів у процесах Банку. Картографування здійс-

нюється на основі переліку процесів та їх власників, затвердженого у

Банку за типами ризиків, підтверджених Групою.

За результатами останньої кампанії із картографування операційних ри-

зиків, кількість чутливих/критичних процесів була відносно незмінною.

У випадку негативного результату

контролю реалізується план захо-

дів, спрямованих на виправлення

недоліків і покращення контролю

за процесом. У рамках управлін-

ня операційним ризиком і з метою

контролю рівня операційного ри-

зику на 1-й лінії захисту команда

напрямку операційного ризику

Креді Агріколь Банку бере участь в

аналізі процесів (у т. ч. у введенні в

дію нових ІТ-систем, продуктів, про-

ектів тощо) і внутрішніх документів

банку, надає рекомендації щодо

пом’якшення операційного ризику,

бере участь у діяльності в робочих

групах у якості експерта з операцій-

ного ризику.

3-тя ЛІНІЯЗАХИСТУАудит

3-й РІВЕНЬ

2-га ЛІНІЯ2-й РІВЕНЬ

2-га ЛІНІЯ1-й РІВЕНЬ

1-ша ЛІНІЯ

Працiвники,незалежнi вiд установта пiдроздiлiв, якi вониперевiряють

Працiвники,чиї обов’язки не пов’язанiнапряму з операціями,що виконуються

Iншi спiвробiтники, нiж тi,що розпочали операцiю

Спiвробiтники, якi iнiцiювалиоперацiю (самоконтроль)

2-га ЛІНІЯЗАХИСТУПiдроздiли ризик-менеджментуПiдроздiли Комплаєнс

1-ша ЛІНІЯЗАХИСТУВиконавцi операцiй


КАПІТАЛ

На кінець грудня 2018 року регуля-тивний капітал, включаючи прибу-ток року, склав понад 4,7 млрд грн, збільшившись порівняно з кінцем 2017 року на 1,1 млрд грн. Голов-ним фактором збільшення капіталу була підтримка акціонерів: вони ви-рішили залишити частину прибутку у розпорядженні банку (за рахунок збільшення резервних фондів на 0,7 млрд грн). У зв’язку із цим пи-тома вага капіталу першого рівня в структурі капіталу досягла 55 % (на 3 процентні пункти більше порівня-но з груднем 2017 року). Інші фак-тори, що вплинули на зміну регуля-тивного капіталу:

> збільшення прибутку;> зменшення НКР (непокри-

того кредитного ризику);> амортизація субордино-

ваного боргу.

Водночас обсяг активів, зважених на ризик, збільшився на 5,5 млрд грн (до 25 млрд грн), в основному за ра-хунок кредитів, наданих клієнтам. У результаті коефіцієнт достатності капіталу (N2) збільшився на 0,27 про-центного пункту до 19,4 % (норма-тивний мінімальний рівень складає 10 %): банк продовжує демонстру-вати сильну позицію капіталу.

ЛІКВІДНІСТЬ

Депозити клієнтів є базою ком-фортного рівня ліквідності банку як у гривні, так і в іноземній валюті. На кінець грудня 2018 року депозит-ний портфель Креді Агріколь Банку склав 27,1 млрд грн, збільшившись на 4 %, або на 1,0 млрд грн, порів-няно з кінцем 2017 року. Надлишко-ва ліквідність Креді Агріколь Банку в іноземній валюті зберігається на кореспондентських рахунках в іно-земних банках з інвестиційним кла-сом. Доступний буфер ліквідності в гривні розміщується в ліквідних інструментах НБУ та Міністерства фінансів України (депозитні серти-фікати та ОВДП).

Головною метою процесу управ-ління короткостроковою ліквід-ністю є забезпечення здатності банку виконувати свої платіжні зобов’язання – як очікувані, так і непередбачені – таким чином, щоб не зашкодити звичайному веденню бізнесу, щоденним опе-раціям та фінансовому стану. Ключовою умовою для досягнен-ня цієї мети є постійне підтриман-ня достатньої збалансованості між вхідними та вихідними пото-ками ліквідності із забезпеченням постійної підтримки нормальних банківських операцій.

Банк підтримує всі обов’язкові нормативи ліквідності на високому рівні, включаючи новий норматив – коефіцієнт покриття ліквідності (LCR) (137 % у всіх валютах і 181 % в іноземній валюті). LCR, що розра-ховується за методологією Групи, також підтримується на високому рівні (178 %).

Банк зарекомендував себе як ак-тивний учасник і на валютному, і на грошовому ринках та в управ-лінні короткостроковою ліквідні-стю, а також у корпоративному банкінгу, де банк пропонує широ-кий спектр фінансових продуктів своїм клієнтам. Корпоративним та приватним клієнтам банку пропо-нуються фінансові продукти для задоволення їх потреб, пов’язаних із грошовим ринком та обміном валют (як на спотовому, так і на форвардному ринках).

Людські ресурси та інтелектуаль-ний капітал описані в розділі 6 «Ка-дрова політика».

Опис технологічних ресурсів роз-крито в розділі 2 «Цілі керівництва та стратегії досягнення цих цілей. Ци-фровий банкінг та інші досягнення у сфері досліджень і розроблень».

КЛЮЧОВІ ФІНАНСОВІ ТАНЕФІНАНСОВІ РЕСУРСИІ ЇХ ВИКОРИСТАННЯ ДЛЯДОСЯГНЕННЯ ЦІЛЕЙ

ІНФОРМАЦІЯПРО УКЛАДЕННЯДЕРИВАТИВІВАБО ВЧИНЕННЯПРАВОЧИНІВ ЩОДОПОХІДНИХ ЦІННИХПАПЕРІВ БАНКОМ

Станом на 31 грудня 2018 р., зва-жаючи на обмеження, встановле-ні групою Credit Agricole, банк не укладає деривативи і не укладає угоди про похідні цінні папери, а тому відсутня інформація про потенційний вплив зазначених заходів на оцінку його активів,

зобов’язань, фінансового стану, доходів та витрат.

Політика управління ризиками банку визначає операції з дери-вативами та похідними цінними паперами як значні операції з ризиком. У зв’язку з недоступ-

ністю інструментів для хеджу-вання таких ризиків банк і Credit Agricole S.A. заборонили вико-нання даних операцій. Відповід-но для таких операцій не оціню-ються інші види ризиків (кредит-ні, процентні, цінові або ризики ліквідності).


Креді Агріколь Банк як частина

групи Credit Agricole зобов’язаний

ґрунтувати свій розвиток на комп-

лаєнсі – дотриманні регулятивних

вимог. Надання послуг нашим

клієнтам у повній відповідності з

регуляторними вимогами і най-

вищими етичними нормами щодо

захисту клієнтів і прозорості – це

ключові елементи стратегії Креді

Агріколь Банку.

Кодекс Етики групи Credit

Agricole, який було оприлюднено

у 2017 році, встановлює основні

цінності Групи, які полягають в орі-

єнтації на клієнта та відповідаль-

ній і солідарній діяльності кожної

установи в країнах присутності.

Цей нормативний документ за-

тверджує принципи дій і поведін-

ки, яких ми щоденно повинні до-

тримуватися щодо своїх клієнтів

та всіх своїх стейкхолдерів, зокре-

ма, працівників, постачальників,

провайдерів послуг, представни-

ків державних органів, асоціацій і

неурядових організацій, акціоне-

рів та інвесторів.

КОМПЛАЄНС

Відповідно до принципів, закла-

дених у Кодексі етики Групи, На-

глядова Рада Креді Агріколь Бан-

ку у 2018 році затвердила новий

Кодекс поведінки. Цей документ

втілює в життя зобов’язання,

викладені у Кодексі етики, що є

наріжним каменем етичної і про-

фесійної поведінки, якої повинен

дотримуватися кожен працівник

групи Credit Agricole. Кодекс по-

ведінки покликаний слугувати

орієнтиром у повсякденних діях,

рішеннях і поведінці.

Окрім цього, у 2018 році Наглядо-

ва Рада банку затвердила нове

Положення про конфлікт інтере-

сів, що визначає правила, яких

повинні дотримуватися всі праців-

ники банку з метою запобігання

конфлікту інтересів.

У 2018 році було проведено низ-

ку тренінгів для зміцнення бази

знань працівників банку у сфері

комплаєнсу. Зокрема, працівники

пройшли навчання з питань фі-

нансового моніторингу, культури

комплаєнсу, конфлікту інтересів і

запобігання шахрайству.

Креді Агріколь Банк, як і група

Credit Agricole, має міжнародний

сертифікат ISO 37001 за систему

протидії корупції. Цей сертифікат,

виданий незалежною компанією,

підкреслює рішучість зусиль Гру-

пи та банку і високу якість його

програми із запобігання корупції

(ідентифікацію й аналіз ризиків ко-

рупції та заходи з пом’якшення та-

ких ризиків). Креді Агріколь Банк

неухильно дотримується політики

протидії корупції, яка визначає за-

гальні заходи, що поширюються

на всі підрозділи банку. З метою

адаптації до ситуації система про-

тидії корупції регулярно актуалізу-

ється. Зокрема, у 2018 році Креді

Агріколь Банком було вжито за-

ходів для підвищення загальної

обізнаності щодо своїх постачаль-

ників і партнерів (принцип «Знай

Свій Бізнес» – Know Your Business,

KYB). З огляду на це договори з

постачальниками і партнерами

було доповнено новими пунктами.

Креді Агріколь Банк дотримується

політики нульової терпимості до

корупції і розраховує на аналогіч-

ний підхід з боку всіх третіх сторін,

які співпрацюють із банком.

FOR THE VERY FIRST TIME, CREDIT AGRICOLE GROUP HAS SET UP A GROUP-WIDE ETHICS CHARTER TO COVER ALL THE GROUP ENTITIES. THIS CHARTER SIGNED BY THE GROUP’S TOP MANAGEMENT SETS OUT THE CREDIT AGRICOLE’S CORE VALUES OF ACTING RESPONSIBLY, LOCALLY, AND WITH SOLIDARITY, FORCEFULLY RESTATING THESE VALUES FOR CREDIT AGRICOLE GROUP, WHICH IS OPERATING ITS BUSINESS LINES ACROSS 50 COUNTRIES, OFTEN IN COMPLEX ENVIRONMENTS.

GUNTHER KOLLER / MEMBER OF THE MANAGEMENT BOARD


ВІДНОСИНИЗ АКЦІОНЕРАМИТА ПОВ’ЯЗАНИМИ ОСОБАМИ, ВПЛИВ ЦИХ ВІДНОСИН НА РЕЗУЛЬТАТ ДІЯЛЬНОСТІ ТА УПРАВЛІННЯ НИМИ

Пріоритетом корпоративної пове-

дінки банку є відкритість, забез-

печення фінансової стабільності та

прибутковості, а також повага до

прав і законних інтересів акціоне-

рів та інших осіб, зацікавлених у ді-

яльності банку. Станом на 31 груд-

ня 2018 року єдиним акціонером

банку є АТ «КРЕДI АГРIКОЛЬ»

(CREDIT AGRICOLE S.A.), мiсцезна-

ходження: Пляс дез Ета-Унi, 12,

Монруж Седекс, 92127, Францiя,

якому належать 100 % акцій банку

(далі – акціонер).

Відносини з акціонером буду-

ються відповідно до Принципів

(кодексу) корпоративного управ-

ління банку, оновлена редакція

яких була затверджена рішенням

єдиного акціонера банку № 5 від

04 грудня 2018 року. Банк забез-

печує акціонеру реальну можли-

вість користуватися правами, пе-

редбаченими Статутом і законо-

давством України, а також ефек-

тивний захист у разі порушення

цих прав. Акціонер має право на

власний розсуд розпоряджатися

належними йому акціями, вчиняти

з ними будь-які дії, що не супере-

чать закону та не порушують пра-

ва й інтереси інших осіб. В свою

чергу, банк гарантує акціонеру

право на оперативне отримання

повної та достовірної інформації

про його фінансово-господар-

ський стан. Відносини банку з

акціонером будуються з дотри-

манням принципів взаємодії, про-

зорості, ефективного управління

та контролю, соціальної відпові-

дальності і дотримання законів,

що дає акціонеру змогу приймати

виважені рішення. Задля забез-

печення стабільної діяльності АТ

«КРЕДІ АГРІКОЛЬ БАНК» та уник-

нення ризиків невиконання вимог

НБУ щодо дотримання нормативів

концентрації кредитних ризиків у

банку імплементовано ефективну

систему контролю за концентра-

цією кредитного ризику, в тому

числі за операціями з пов’язаними

із банком особами відповідно до

Постанови Правління Національ-

ного банку України № 315.

В рамках цієї системи:

розроблено та запроваджено

внутрішньобанківське положен-

ня про визначення пов’язаних із

банком осіб, ведення та викори-

стання їх переліку і проведення

активних операцій з ними;

в операційному програмному

комплексі банку створено ок-

ремі модулі для реєстрації та

обробки отриманої інформації

про пов̀язаних із банком осіб з

метою коректного формування

груп пов̀язаних із банком осіб;

запроваджена автоматизована

система контролю, яка перед-

бачає ідентифікацію пов’язаних

із банком осіб та контроль за

проведенням операцій з ними;

здійснюється щоденний аналіз

даних та контроль щодо до-

тримання граничного значен-

ня нормативу максимального

розміру кредитного ризику за

операціями з пов’язаними з

банком особами (Н9).

Банк дотримується вимог, вста-

новлених законом України «Про

банки і банківську діяльність» та

нормативно-правовими акта-

ми Національного банку України

щодо контролю за операціями

з пов’язаними із банком особа-

ми. Порушення нормативу Н9 у

2018 році відсутні.

Перелік пов’язаних із банком осіб

включає близько 4,2 тис. осіб,

серед яких близько 3,5 тис. осіб

(83 %) – працівники компанії гру-

пи Credit Agricole та їх керівники,

які є нерезидентами, не є клі-

єнтами банку та знаходяться за

межами України. Тільки близько

700 осіб (17 %) є пов’язаними з

банком особами, які знаходять-

ся в Україні, з них всього близь-

ко 100 – співробітники банку,

550 – асоційовані з ними особи.

Активні операції проводяться з

2 % пов’язаних осіб із їх загаль-

ної кількості.

У банку не проводились актив-

ні операції з великим ризиком

щодо пов’язаних із банком осіб,

а саме: у сумі, що перевищує 1 %

від регулятивного капіталу банку

(фізичній особі) або 3 % від регу-

лятивного капіталу банку (юри-

дичній особі).

Станом на 01 січня 2019 року мак-

симальний розмір кредитного ри-

зику за операціями з пов’язаними

з банком особами складає 0,74 %

регулятивного капіталу банку, а

загальний розмір зобов`язань за

операціями з ними – 35,2 млн грн.

Відсоткові ставки за кредитами,

наданими пов’язаним з банком

особам, та за залученими коштами

від пов`язаних осіб були встановле-

ні на рівні звичайних відсоткових

ставок по відповідному кредитно-

му/депозитному продукту для від-

повідного сегмента клієнтів – фі-

зичних чи юридичних осіб.


РЕЗУЛЬТАТИ ДІЯЛЬНОСТІТА ПЕРСПЕКТИВИПОДАЛЬШОГОРОЗВИТКУ

РЕЗУЛЬТАТИ ДІЯЛЬНОСТІ

Креді Агріколь Банк завершив

2018 рік з рекордним рівнем чи-

стого результату 1463 млн грн

завдяки потужному комерційно-

му імпульсу та збільшенню внеску

всіх бізнес-ліній у чистий банків-

ський дохід.

Портфель працюючих кредитів

(за вирахуванням резервів) про-

демонстрував стійке зростання

на 12 %, або на 2,3 млрд грн, по-

рівняно з минулим роком. Якість

кредитного портфеля зберігаєть-

ся на високому рівні, тоді як ре-

зерви за кредитами збільшилися

на 11 %, або на 0,2 млрд грн, по-

рівняно з 2017 роком.

Рівень проблемної заборговано-

сті банку є одним з найнижчих

серед банків України. На кінець

грудня 2018 року коефіцієнт по-

криття непрацюючих кредитів

зріс на 1 % і досяг 97,0 % порівня-

но з кінцем грудня 2017 року.

Станом на кінець грудня

2018 року зважені на ризик акти-

ви банку збільшилися на 28 % до

24,5 млрд грн порівняно з груднем

2017 року, коли зважені на ризик

активи склали 19,2 млрд грн.

Банк продовжує демонструвати

сильну позицію капіталу з кое-

фіцієнтом достатності капіталу

(N2) 19,4 % на кінець грудня 2018

року (мінімальний нормативний

рівень – 10 %).

Депозитний портфель Креді

Агріколь Банку на кінець грудня

2018 року склав 27,1 млрд грн,

збільшившись на 4 %, або на

1,0 млрд грн, порівняно з кінцем

2017 року. Зростання депозитів

відбулося в усіх бізнес-лініях, але

найбільше – у корпоративному

сегменті. Депозити клієнтів за-

безпечують комфортний рівень

ліквідності банку як у гривні, так

і в іноземній валюті. Надлишок

ліквідності Креді Агріколь Банку в

іноземних валютах складає екві-

валент 41 % депозитів клієнтів

станом на кінець 2018 року. Наяв-

ний запас ліквідності в гривні роз-

міщено в ліквідні інструменти НБУ

та Міністерства фінансів України

(депозитні сертифікати та ОВДП).

Чистий банківський дохід

Чистий банківський дохід банку

продовжує тенденцію до зростан-

ня. За 2018 рік чистий банківський

дохід склав 3 426 млн грн, що на

23 %, або на 635 млн грн, більше,

ніж у 2017 році. Банк продемон-

стрував зростання всіх складових

чистого банківського доходу, що

підтверджує ефективність біз-

нес-моделі банку та послідовність

реалізації його стратегії.

Чистий процентний дохід

Чистий процентний дохід склав

2 330 млн грн, істотно збільшив-

шись на 20 %, або на 383 млн грн.

Такі показники були зумовлені пе-

реважно зростанням кредитного

портфеля та високими коротко-

строковими процентними ставка-

ми в гривні.

Чистий комісійний дохід

Чистий комісійний дохід, на який

припадає 21 % чистого банківсько-

го доходу (23 % – у 2017 році), склав

703,4 млн грн. Суттєве зростання

доходу порівняно з попереднім ро-

ком (на 9 %) зумовлено кредитними

комісіями, що пов’язано з більш ви-

сокою активністю та більш високою

волатильністю на валютному ринку.


Операційні витрати

Операційні витрати склали

1 382 млн грн, збільшившись на

19 %, або на 223 млн грн, порівняно

з 2017 роком:

витрати на персонал зрос-

ли на 19 %, або на 129 млн

грн, порівняно з 2017 роком

(806 млн грн порівняно з

677 млн грн) як результат

тиску з боку ринку праці;

інші адміністративні витра-

ти: збільшилися на 16 %, або

на 59 млн грн, порівняно з

2017 роком за рахунок збіль-

шення вартості рекламних та

інших зовнішніх послуг;

знос та амортизація: зросли

на 33 %, або на 35 млн грн, пе-

реважно за рахунок збільшен-

ня амортизації, що відображає

постійні інвестиції банку в його

інфраструктуру та трансфор-

мацію процесів у напрямку

діджиталізації. Обсяг інвести-

цій у 2018 році збільшився на

40 % (до 256 млн грн) порівня-

но з 2017 роком.

Співвідношення між витратами і до-

ходами Креді Агріколь Банку зали-

шається одним з найнижчих серед

універсальних банків України, і навіть

в умовах зростання загальних витрат

та інвестицій воно не погіршилося.

Чисті резерви під ризики

Вартість ризику залишається на

низькому рівні завдяки поліпшен-

ню економічного середовища та

успішному управлінню проблем-

ною заборгованістю. Рівень варто-

сті ризику покращився порівняно

з 2017 роком на 13 % (вартість ри-

зику: -236 млн грн у 2018 році по-

рівняно з -270 млн грн у 2017 році).

Активна робота з проблемними

кредитами, зважена політика

управління ризиками та ефектив-

не стягнення боргів – запорука за-

безпечення низького рівня ризику.

Чистий результат

Чистий результат за фінансовий рік

склав 1463 млн грн, збільшившись на

32 % порівняно з 2017 роком, причо-

му рентабельність власного капіталу

склала 55 %. Такий результат під-

тверджує адекватність обраної біз-

нес-стратегії та стійкість її реалізації.

ПЕРСПЕКТИВИ ПОДАЛЬШОГО РОЗВИТКУ

звертає увагу на вплив потенцій-

ної волатильності на світових то-

варних ринках щодо результатів

діяльності вітчизняних секторів

економіки.

Цей рік може бути найважчим

для уряду з точки зору погашення

зовнішнього боргу в середньо-

строковій перспективі. По-перше,

через рік виборів та відповідно

неможливість проводити соціаль-

но значимі реформи надання но-

вих траншів МВФ (запланованих

на рівні 2,6 млрд доларів США)

може бути відкладено. По-друге,

враховуючи помірний шанс рефі-

нансування локальних облігацій в

іноземній валюті, уряд не матиме

іншого шляху, окрім виходу на

зовнішні ринки капіталу з новими

випусками єврооблігацій близь-

ко 3,0 млрд доларів США. Таким

чином, потенційні потрясіння на

світових фінансових ринках, а

також підвищені ризики всере-

дині країни через вибори можуть

збільшити вартість випуску нових

боргових зобов’язань на світових

фінансових ринках.

Цього року банк передбачає

збереження зростання в більшо-

сті секторів економіки. Зокре-

ма, банк очікує більш швидкого

зростання у промисловому сек-

торі через відновлення виробни-

цтва у своїх основних сегментах,

тоді як сталий попит та інвестиції

збережуть позитивну динаміку як

у торгівлі, так і в будівництві. Вод-

ночас врожай зернових у цьому

році може бути дещо нижчим,

що зменшить внесок сільського

господарства до загального еко-

номічного зростання. Банк також

ОСНОВНІ ВИПЛАТИ ЗА ЗОВНІШНІМ БОРГОМ У 2015–2021 рр., МЛРД ДОЛАРІВ США

Джерело: Credit Agricole

Чистий дохід від інших банківських операцій

Чистий дохід від інших банківських операцій також збільшився на 99 %,

або на 196 млн грн.


АНАЛІЗКЛЮЧОВИХПОКАЗНИКІВДІЯЛЬНОСТІАНАЛІЗ

КЛЮЧОВИХПОКАЗНИКІВДІЯЛЬНОСТІ

Керівництво Креді Агріколь Банку регулярно оцінює результати діяльності банку відповідно до встановлених

цілей. Особлива увага приділяється таким показникам:

Ключові показники діяльності 2017 рiк 2018 рiк 2018 рік порівняно з 2017 роком

Чистий банківський дохід, млн грн 2 787 3 426 639 23 %

Співвідношення між витратами і доходом (CIR) 42 % 40 % -1 % -

Вартість ризику, млн грн -270 -236 34 -13 %

Активи, зважені за ризиком, млн грн 19 496 24 952 5 455 28 %

Операційні витрати, млн грн -1 159 -1 382 -223 19 %

Рентабельність чистого капіталу (RONE) 47 % 55 % 8 % -

Результат синергії бізнес-ліній та банків Групи, млн грн 592 655 63 11 %

Чистий результат, млн грн 1 110 1 463 353 32 %


КАДРОВА ПОЛІТИКАПОЛIТИКА З УПРАВЛIННЯ ПЕРСОНАЛОМ КРЕДІ АГРІКОЛЬ БАНКУ У 2018 РОЦІ БУДУВАЛАСЬ ВІДПОВІДНО ДО СТРА-ТЕГІЇ БАНКУ. СТАНОМ НА 31 ГРУДНЯ 2018 РОКУ КІЛЬКІСТЬ ПРАЦІВНИКІВ БАНКУ – 2315, З НИХ 71 % ЖІНОК ТА 29 % ЧОЛОВІКІВ. СЕРЕДНІЙ ВІК ПРАЦІВНИКІВ БАНКУ СТАНО-ВИТЬ 39 РОКІВ, СЕРЕДНІЙ СТАЖ РОБОТИ В КРЕДІ АГРІ-КОЛЬ БАНКУ СТАНОВИТЬ 5 РОКІВ 9 МІСЯЦІВ.

ПРАВА ЛЮДИНИ

Креді Агріколь Банк щодо питання дотримання прав людини керуєть-ся Загальною декларацією прав людини, прийнятою Генеральною Асамблеєю ООН, Міжнародним пактом про громадянські і полі-тичні права, Міжнародною кон-венцією про ліквідацію всіх форм расової дискримінації, Конститу-цією України та іншими міжнарод-ними, українськими законодавчи-ми та внутрішніми нормативними документами.

В умовах, коли людям все частіше доводиться повідомляти свої пер-сональні дані в електронній формі, банк дотримується закону про за-хист персональних даних, що ґрун-тується на 5 принципах: цілісність та надійність, етика, прозорість і освіта, безпека та клієнтський кон-троль за використанням даних клі-єнтів, і гарантує своїм працівникам захист їхніх персональних даних та повагу до їх приватності.

Банк підвищує обізнаність своїх виконавчих керівників, менедже-рів і працівників щодо питань не-допущення дискримінації. Діяти на користь гендерної рівності та різноманітності означає дозволити працівникам відчувати справедли-

ве ставлення до себе з моменту їх приходу в банк та протягом усі-єї кар’єри в банку. Наявність умов праці, у яких кожен відчуває повагу незалежно від свого унікального характеру, підвищує ефективність і посилює мотивацію.

Додатково до своїх юридичних зо-бов’язань банк вважає, що різно-манітність є тим фактором, який підвищує ефективність і прива-бливість. Сприяння гендерному різноманіттю полягає у створенні відкритої та відповідальної корпо-ративної культури, що сприяє вну-трішній єдності та прогресу.

Банк забезпечує запобігання, ви-явлення і вирішення таких проти-правних дій, за які передбачено суворе покарання. Жодний пра-цівник, стажер чи практикант не може бути покараним, звільненим або дискримінованим за те, що вони постраждали від сексуаль-них домагань чи моральних напа-дів або відмовилися їх приймати, а також за свідчення про такі дії чи їх розголошення.

зовнішні навчальні заходи за ра-хунок банку. Було забезпечено участь у 150 зовнішніх заходах для 260 співробітників.

Корпоративні курси вивчення іно-земних мов. Банк сприяє досягнен-ню співробітниками необхідного рівня знань іноземних мов через організацію регулярних занять із професійними викладачами, а та-кож підтримці та вдосконаленню знань через організацію щотиж-невих розмовних клубів. Близько 190 співробітників відвідують кор-поративні курси даного формату.

У 2018 році 1,21 % загальних ви-трат на персонал склали витрати на навчання та розвиток. В серед-ньому на рік співробітник для по-глиблення професійних знань про-ходить 7-8 курсів.

Креді Агріколь Банк здійснює системні інвестиції у навчання та розвиток персоналу й активно використовує власний кадровий резерв для заповнення керівних посад. Із цією метою в банку діє програма розвитку «TOP Talents», спрямована на формування по-тенційних керівників вищого рів-ня, які зможуть обійняти керівні посади в банку, а також взяти участь у програмах міжнародної мобільності в межах групи Credit Agricole.

КОМПЕНСАЦІЙНА ПОЛІТИКА

Загальні засади управління ви-нагородою визначено у «Компен-саційній політиці» Креді Агріколь Банку. Політика погоджена з гру-пою Credit Agricole та відповідає європейським стандартам.

Рівень заробітної плати праців-ників встановлюється відповідно до посади, кваліфікації та склад-ності виконуваної роботи. У під-ходах до визначення рівня вина-городи працівників Банк орієнту-ється на показники ринку праці. Зокрема, у 2018 році у співпраці з компаніями «Ернст енд Янг Аудиторські Послуги» та «Korn Ferry» було проведено огляд за-робітних плат у банківському секторі України. Для Креді Агрі-коль Банку цільовим рівнем є за-робітна плата, яка є не нижчою від ринкової медіани.

Щороку в банку проводиться загальний перегляд заробітних плат. Підхід до щорічного пере-гляду базується на рівні інфля-ції, бюджетних показниках та ринкових прогнозах. У 2018 році пере гляд було здійснено у квітні, рівень підвищення – 11 %.

Для підвищення рівня мотивації працівників застосовується пре-міювання на щорічній, щоквар-тальній та щомісячній основі за-лежно від посади та підрозділу працівника. Умови преміювання працівників визначено у відпо-відних внутрішніх положеннях, які постійно оновлюються з ме-тою розширення видів заохочень персоналу.

ПРОФЕСІЙНИЙ РОЗВИТОК

Креді Агріколь Банк надає своїм працівникам можливість профе-сійного та особистого розвитку, забезпечуючи доступ кожному співробітнику до комплексного на-вчального середовища, що вклю-чає наступне:

Внутрішні тренінгові програми. Ка-талог внутрішніх тренінгів налічує понад 15 програм для розвитку важливих компетенцій та профе-сійних навичок співробітників. У 2018 році було організовано близь-ко 130 внутрішніх тренінгів майже для 2530 учасників.

Курси електронного дистанцій ного навчання. Ознайомлення зі стан-дартами, внутрішніми правилами та процедурами банку співробітникам доступне у вигляді електронно-го дистанційного навчання. Також співробітникам відкриті у вигляді дистанційного навчання тренінги та курси корисних навичок і професій-ної експертизи. Загальна кількість учасників курсів дистанційного нав-чання на рік становить 20 000 осіб.

Внутрішні семінари й конференції. Ці заходи проходять за участю експертів Креді Агріколь Банку та групи Credit Agricole, надаючи учасникам нові знання та прак-тичний досвід у легкому інтерак-тивному форматі.

Участь у зовнішніх навчальних програмах та навчальних захо-дах. Банк підтримує прагнення співробітників у розвитку вузько-спеціалізованих навичок та знань, а тому надає змогу відвідувати

СОЦІАЛЬНИЙ ЗАХИСТ

Креді Агріколь Банк піклується про здоров’я своїх працівників та їх сімей – понад 2800 співробітни-ків банку та членів їх сімей по всій Україні за 2018 рік були безкоштов-но забезпечені програмами добро-вільного медичного страхування.

Банк сплачує 100 % вартості полі-са добровільного медичного стра-хування для працівників та дітей співробітників, які мають підтвер-джений статус одиноких матерів/батьків, для дітей співробітників, які перебувають під опікою, а також для дітей з багатодітних сімей.

Також для всіх співробітників і їх дітей діє програма страхування життя та критичних захворювань, що покриває ризики важких кри-тичних захворювань, встановлення інвалідності і летальних випадків з будь-яких причин. Програма роз-роблена відповідно до норм групи Credit Agricole, відповідає європей-ським стандартам та діє з першого дня роботи працівників у банку.

За даними закритого досліджен-ня, 3,6 % – це відсоток витрат на соціальні програми для персона-лу в загальних витратах на персо-нал у 2018 році, що є одним із най-вищих показників у банківському секторі України.

Соціальний захист працівників у Креді Агріколь Банку гарантується Колективним договором. Контроль за виконанням положень Колек-тивного договору здійснюється на рівні представників трудового ко-лективу та адміністрації банку.


ТУРБОТА ПРО СПІВРОБІТНИКІВ

Креді Агріколь Банк цінує своїх

співробітників та докладає чи-

мало зусиль, щоб кожен із них

відчував турботу, внесок у своє

майбутнє та командну підтримку.

Підтвердженням цього є низка

програм, спрямованих на співро-

бітників, які банк реалізував про-

тягом 2018 року.

Підтримуючи бренд соціально

відповідального роботодавця,

банк активно співпрацює з ви-

щими навчальними закладами за

різними напрямками.

У 2018 році було реалізовано

3 проекти із залученням студентів

та випускників:

CASERS – конкурс вирішення дід-

житал-кейсу для студентів вищих

навчальних закладів. Результат:

понад 200 учасників зі всієї Укра-

їни, 25 відібраних рішень кейсу.

11 команд-фіналістів (17 учасни-

ків) презентували свої рішення, з

них визначено 3 команди-пере-

можці (4 учасники). Працевлашто-

вано 2 студенти-переможці.

«Кодекс правил взаємодії» – на-

бір певних правил внутрішньої

співпраці для дотримання 6 клю-

чових корпоративних цінностей

щоденно, щомісячно, щорічно.

Кодекс також додатково допов-

нений правилами електронного

листування, проведення зустрі-

чей та етикету ділової комунікації.

Правила покликані зробити взає-

модію в компанії ефективнішою,

легшою та приємнішою. Вони

були створені робочими групами

з різних підрозділів банку за учас-

тю та за сприяння керівництва

Креді Агріколь Банку.

У 2018 році був розроблений на-

бір правил взаємодії для кожної

корпоративної цінності (друкова-

ний буклет «Кодекс взаємодії»).

«Together with a Colleague» – про-

ект, який дає змогу співробітни-

кам дізнатися, чим і як живуть їхні

колеги з інших підрозділів, здобу-

ти нові знання та завести цікаві

знайомства. Він також спонукає

перейняти досвід ефективних біз-

нес-рішень, а ще – зробити пер-

сональний внесок у вирішення

робочих питань та вдосконален-

ня спільних процесів. Результат:

69 візитів, 33 структурні підрозді-

ли. Програма буде продовжувати

впроваджуватися в 2019 році.

«Together with Branch» – проект,

який дозволяє зануритися в жит-

тя відділення банку, попрацювати

пліч-о-пліч з менеджерами, діз-

натися про особливості продажів

банківських продуктів та безпо-

середньо взяти участь у процесі

обслуговування клієнтів. Основ-

на ідея: співробітники головно-

го офісу проводять кілька днів у

відділенні, працюючи разом із ко-

легами з мережі. Так вони мають

можливість побачити реальну

взаємодію з клієнтами, відчути на

собі всі процеси і краще зрозумі-

ти потреби клієнтів та колег.

Результати: 100 %-на участь

співробітників головного офі-

су в здійсненні візитів (згідно з

концепцією проекту), 22 пред-

ставники головного офісу, понад

100 рекомендацій, з яких більше

ніж 30 буде реалізовано в 2019 році.

«Make It Smart» – це конкурс ін-

новаційних ідей для співробітни-

ків банку. Основна ідея: залучити

якомога більше співробітників до

процесу змін та інновацій в ком-

панії через заохочення генерації

ідей щодо покращення роботи

банку. Нові ідеї допоможуть стати

банку більш сучасним та динаміч-

ним. Результат: залучено 190 ідей,

67 співробітників, є 2 ідеї-пере-

можці. Відібрано 59 ідей для вті-

лення інновацій у бізнес-процеси

та покращення атмосфери й умов

праці в банку.

«Shared Missions and Values» –

проект, що має на меті усвідом-

лення та розробку місії кожним

окремим структурним підрозді-

лом. Для співробітників проект

допоможе краще знати та розумі-

ти місію свого підрозділу, керува-

тися цими знаннями в повсякден-

ній роботі, усвідомлювати місце

підрозділу в структурі компанії та

унікальний внесок кожного під-

розділу в загальну стратегію бан-

ку. В ході проведення семінарів

було розроблено 38 місій підроз-

ділів банку. Також було розробле-

не та сплановане впровадження

інформаційної кампанії.

«Collaboration Survey» – опитуван-

ня з метою оцінити рівень взаємо-

дії між підрозділами банку через

дотримання співробітниками кор-

поративних цінностей, таких як

орієнтація на клієнта, професійна

компетентність, тривала стабіль-

на відповідальність. У 2018 році

була розроблена методологія та

інструментарій. Опитування буде

проведене на початку 2019 року.

Програма стажування «Let`s Start

Here» – це двомісячна навчальна

програма для студентів 3-го –

5-го курсів економічних та фі-

нансових спеціальностей вищих

навчальних закладів Києва, яка

передбачає отримання базових

знань із банківських продуктів та

сервісів, навичок продажу та об-

слуговування клієнтів, а також от-

римання досвіду з ефективної ко-

мунікації та ведення переговорів.

Результати 2018 року: проведе-

на пілотна програма, 4 студенти

працевлаштовано.

Постійно діюча програма практи-

ки для студентів 4-го – 5-го курсів.

За 2018 рік банк прийняв на прак-

тику 72 студенти з 23 навчальних

закладів.

З метою пошуку та підбору пер-

соналу на свої вакансії банк бере

активну участь у ярмарках ва-

кансій, а також використовує

соціальні мережі, зокрема, має

власну корпоративну сторінку в

мережі Facebook.

ОСНОВНІ ПРОЕКТИ

КОДЕКС ВЗАЄМОДІЇ

(2016-2018 РОКИ)

У 2016 році розпочався новий

етап HR-стратегії банку, який ві-

дображає слоган «Все почина-

ється тут!». Ця стратегія супро-

воджувалася розробкою нових

корпоративних цінностей. Для

того щоб цінності «ожили» і дійс-

но увійшли в повсякденне життя

співробітників банку, HR-команда

разом із членами Правління та

представниками всіх бізнес-ліній

головного офісу і мережі розро-

били реалізацію комплексної про-

грами «Кодекс взаємодії».

Кодекс взаємодії – програма під-

тримки втілення корпоративних

цінностей у повсякденну роботу че-

рез певний набір правил і проектів.

Ідея та концепція: надання певних

орієнтирів (правил) поведінки та за-

охочення і залучення співробітни-

ків до втілення цінностей у повсяк-

денній діяльності. Мета: підтримка

втілення корпоративних цінностей

у повсякденну роботу через впро-

вадження певного набору правил

та реалізацію проектів.

У рамках реалізації програми

було впроваджено 2 паралельні

напрями: розробка і поширення

правил взаємодії та реалізація

5 унікальних проектів, які підтри-

мують розвиток конкретних кор-

поративних цінностей.


КОРПОРАТИВНАСОЦІАЛЬНАВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ

«ЗЕЛЕНІ» ІНІЦІАТИВИ

Креді Агріколь Банк подарував

Національному природному пар-

ку «Голосіївський» 12 000 сіянців

сосни звичайної, приурочивши

цю акцію до всесвітньої кампанії

«Година Землі». Понад 15 співро-

бітників банку разом зі своїми ро-

динами висадили декілька сотень

сіянців сосни, а решту сіянців спів-

робітники НПП «Голосіївський» ви-

садили самостійно на проблем-

них ділянках парку. Квітневе ви-

саджування дерев стало першою

хвилею традиційної ініціативи бан-

ку «Дерево за автокредит».

Друга ініціатива в рамках про-

екту «Дерево за автокредит»

відбулася у парку «Позняки» в

Києві. Команда банку висадила

саджанці глоду, горобини, кара-

гани, модрини та яблуні – всього

50 дерев. Розуміючи свою відпо-

відальність за збільшення кілько-

сті автомобілів на дорогах Укра-

їни, Креді Агріколь Банк прагне

зробити внесок у збереження на-

вколишнього середовища. Банк

постійно розширює масштаби

«зеленої» ініціативи та збільшує

кількість зелених насаджень у

Також напередодні Нового року

команда Креді Агріколь Банку

зібрала 70 000 гривень для Наці-

онального інституту серцево-су-

динної хірургії імені М. М. Амосо-

ва. Всі зібрані кошти були спря-

мовані на придбання препарату

Кустодіол, необхідного для здійс-

нення операцій на серці. Цей ме-

дикамент дозволяє заморозити

серце на 2 години. Проект було

реалізовано за підтримки фонду

«Твоя опора» – постійного партне-

ра благодійних ініціатив банку.

11 Днів донора у 2018 році –

11 традиційних щомісячних Днів

донора, проведених банком про-

тягом 2018 року. Понад 75 спів-

робітників за цей час відвідали

Центр дитячої кардіології та кар-

діохірургії і стали донорами крові

для маленьких пацієнтів Центру,

які регулярно потребують компо-

нентів крові.

«Поліс добра» – благодійна ініціа-

тива, яка проходила у банку про-

тягом липня – серпня. За рахунок

оформлених клієнтами страхових

полісів банк у вересні переказав

300 000 грн на придбання ме-

дичного обладнання для Центру

дитячої кардіології і кардіохірур-

гії (Київ), а саме: 5 датчиків та

85 одноразових кулонів для ви-

мірювання тиску. Це обладнання

необхідне для якісного лікування

маленьких пацієнтів установи.

Креді Агріколь Банк підтримує

українську медицину, сприяє ї ї

розвитку та вдосконаленню. Про-

ект був реалізований за підтрим-

ки постійного партнера банку –

благодійного фонду «Твоя опора».

БЛАГОДІЙНІСТЬ

Креді Агріколь Банк подарував

3 монітори для пацієнтів Центру

дитячої кардіології та кардіохірур-

гії. Спільно з благодійним фондом

«Твоя опора» банк придбав та пе-

редав 3 монітори для пацієнтів у

максимальній комплектації, які

дуже необхідні для лікування хво-

рих. Це високоякісні пристрої, що

дозволяють слідкувати за часто-

тою серцевих скорочень, вмістом

кисню в крові, артеріальним тис-

ком, механікою, частотою дихан-

ня, температурою тіла і багатьма

іншими важливим показниками.

Співробітники Креді Агріколь

Банку придбали медичне облад-

нання для Національного інсти-

туту серцево-судинної хірургії

імeні М. М. Амосова. Під час кор-

поративного велопробігу 16 черв-

ня співробітники банку зібрали

35 000 грн, за які було придбано

фетальний монітор. Цей пристрій

необхідний для спостереження

вагітності, він дозволяє слідкувати

за серцевими скороченнями плоду

та матері, моніторити артеріаль-

ний тиск і сатурацію крові. 3 лип-

ня 2018 року медичне обладнання

вже було передане до інституту.

КРЕДІ АГРІКОЛЬ БАНК ПРОДОВЖУЄ РОБИТИ ДОБРІ СПРА-ВИ В РАМКАХ ПРОГРАМИ КОРПОРАТИВНОЇ СОЦІАЛЬНОЇ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ «WE CARE!», ВІДКРИВАЮЧИ НОВІ НА-ПРЯМИ ДОБРОЧИННОСТІ ТА РОЗШИРЮЮЧИ МАСШТАБИ НИНІШНІХ ПРОЕКТІВ. У 2018 РОЦІ МИ ПОДВОЇЛИ БЮДЖЕТ СОЦІАЛЬНИХ ПРОЕКТІВ ТА СУТТЄВО ЗБІЛЬШИЛИ ЗАЛУ-ЧЕНІСТЬ СПІВРОБІТНИКІВ ДО ІНІЦІАТИВ, ЗІБРАВШИ РАЗОМ 100 000 ГРН НА БЛАГОДІЙНІСТЬ ПРОТЯГОМ РОКУ.

столиці. Активну допомогу в ор-

ганізації та проведенні ініціативи

надали співробітники КО «Київзе-

ленбуд» та співробітники КП УЗН

Дарницького району Києва.

Команда банку долучилася до

Clean My City Challenge – естафе-

ти з прибирання вулиць та парків

свого міста – і прибрала Доро-

гожицький парк у Києві. В ініціа-

тиві взяли участь 25 співробітни-

ків банку разом зі своїми сім’ями.


ТУРБОТА

ПРО СПІВРОБІТНИКІВ

22 квітня команда Креді Агріколь

Банку подолала марафонські ін-

дивідуальні, естафетні та благо-

дійні дистанції «8 Nova Poshta Kyiv

Half Marathon». Цього разу банк

представляли близько 130 співро-

бітників – це вдвічі більше, ніж ми-

нулого року! Масштабність наших

намірів оцінили й організатори ма-

рафону та на урочистому заході з

нагоди закриття марафону вручи-

ли нагороду в категорії «Найбіль-

ша корпоративна команда».

Традиційний 6-й корпоративний

велопробіг Креді Агріколь Банку

цього року стартував у 7 містах:

Києві, Львові, Дніпрі, Харкові,

Полтаві, Вінниці та Одесі. Основ-

на мета такого заходу – популя-

ризація екологічного транспорту.

Адже проїжджаючи головними

вулицями найбільших міст Украї-

ни, співробітники надихають пе-

рехожих брати з них приклад.

Спортивний та командний дух

традиційно поєднався в літньому

футбольному турнірі. Це вже до-

бра традиція та масштабне свято,

спрямоване на розвиток корпора-

тивної культури і взаємодопомоги

між співробітниками та популя-

ризації здорового способу жит-

тя. Цього року турнір проходив

у 2 етапи в 2 містах, об’єднавши

700 співробітників з усієї України.

Неймовірно важливим проектом,

який вдалося реалізувати цього

року, також є відновлення дитя-

чого спортивного басейну у комп-

лексі «Спортіум», розташованому

у Миколаївській області. Відкрит-

тя басейну було приурочене спе-

ціально до Дня захисту дітей та

початку літнього сезону. З 2 до

4 червня у «Спортіумі» відбувся

відкритий всеукраїнський кубок з

плавання, де оновлений спортив-

ний басейн вперше випробували

маленькі спортсмени. На урочи-

стому заході Креді Агріколь Банк

представила Галина Нечаєва, ди-

ректор з персоналу, та вручила

заслужені нагороди переможцям

різних вікових категорій.

11 липня у Харкові презентували

відновлений футбольний майдан-

чик, розташований за адресою

вул. Тракторобудівників, 142. Май-

данчик відновили у партнерстві

Креді Агріколь Банк і Mastercard

у рамках Всеукраїнської соці-

альної ініціативи «Передай пас».

Майданчик має площу 924 м2 та

відкритий для всіх охочих. Під час

відновлювальних робіт на май-

данчику замінили фундамент, по-

клали покриття зі штучної трави

на полі, встановили нову огорожу

та спортивне обладнання, яке від-

повідає міжнародним вимогам до

міні-футболу.

7 жовтня команда Креді Агріколь

Банку долучилася до масштабної

бігової події року – «9 Wizz Air Kyiv

City Marathon». У рамках заходу

відбувся ювілейний «Фандрай-

зинг марафон», метою якого був

збір коштів на підтримку проектів

15 благодійних фондів на плат-

формі Української біржі благодій-

ності та фонду «Таблеточки». В

марафоні взяли участь 90 наших

співробітників, з яких на старт

вийшли 18 фандрайзерів.

Креді Агріколь Банк підтримав

благодійний фестиваль «Charity

Weekend. Здоровий день» у якості

партнера і надав 50 000 грн. Ціль

заходу – зібрати кошти на купівлю

інноваційного рентген-апарату, не-

обхідного для Інституту педіатрії,

акушерства та гінекології Украї-

ни. Обладнання коштує близько

4 млн грн. Завдяки рентген-апара-

ту тисячам новонароджених змо-

жуть швидше та якісніше постави-

ти діагноз. Це обладнання – шанс

врятувати маленькі життя.

Вже 2 роки поспіль банк опіку-

ється дитячими будинками. У

2017 році банк запустив масштаб-

ну ініціативу «Підтримка дитячих

будинків», взявши під опіку 6 ди-

тячих будинків з різних куточків

України. Цього року банк розши-

рив коло допомоги та додав до

свого списку Луганський облас-

ний будинок дитини № 2. Тепер

банк опікується 7 установами.

11«ДНІВ ДОНОРА»

БУЛО ПРОВЕДЕНО ПРОТЯГОМ РОКУ

5ЗЕЛЕНИХІНІЦІАТИВ

8ПРОЕКТІВТУРБОТИ

ПРО СПІВРОБІТНИКІВ

12БЛАГОДІЙНИХ

ПРОЕКТІВ

ВДВІЧІ ЗРІС БЮДЖЕТНА БЛАГОДІЙНІ ІНІЦІАТИВИ

ПОНАД

100 000ГРН НА БЛАГОДІЙНІСТЬ

ЗІБРАЛИ СПІВРОБІТНИКИ

12 000СІЯНЦІВ СОСНИ ТА

50ДЕРЕВ

ВИСАДИЛИ В РАМКАХПРОГРАМИ «ДЕРЕВО

ЗА АВТОКРЕДИТ»

7ДИТЯЧИХ БУДИНКІВ

ПІД ОПІКОЮКРЕДІ АГРІКОЛЬ БАНКУ

ПОНАД

75СПІВРОБІТНИКІВ

СТАЛИ ДОНОРАМИВ РАМКАХ ПРОЕКТУ

«ДНІ ДОНОРА»


1) ПОСИЛАННЯ НА ВЛАСНИЙ КОДЕКС

КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛІННЯ

ЗВІТПРО КОРПОРАТИВНЕУПРАВЛІННЯ

У банку запроваджено систему

корпоративного управління та за-

тверджено Рішенням акціонера

№ 5 від 04.12.2018 внутрішній до-

кумент, що регулює даний напря-

мок діяльності банку, – «Принципи

(кодекс) Корпоративного управ-

ління АТ «Креді Агріколь Банк». З

документом можна ознайомитися

в мережі Інтернет за посиланням

https://credit-agricole.ua/o-banke/

dokumenti-ta-zviti. Практика корпо-

ративного управління здійснюється

виключно відповідно до визначених

законодавством вимог.

2) ВІДХИЛЕННЯ/НЕЗАСТОСУВАННЯ ПОЛОЖЕНЬ КОДЕКСУ

ПРО КОРПОРАТИВНЕ УПРАВЛІННЯ

Банк у своїй діяльності не відхи-

ляється від положень внутріш-

нього документа «Принципи (ко-

3) ІНФОРМАЦІЯ ПРО ЗАГАЛЬНІ ЗБОРИ АКЦІОНЕРІВ (УЧАСНИКІВ)

Вид загальних зборів Чергові Позачергові

Х

Дата проведення 30.04.2018

Кворум зборів 99,9961 %

Опис 1. Розгляд та затвердження звітів i річних результатів діяльності банку за 2017 рік; 2. Рішення про затвердження та розподіл прибутку і збитку банку за 2017 рік; 3. Рішення про внесення змін до кількісного складу Наглядової Ради банку; 4. Рішення про затвердження нормативних документів банку тощо.


Х



Опис 1. Рішення щодо розподілу частини нерозподіленого прибутку банку за 2017 рік; 2. Рішення щодо затвердження нормативних документів банку.


Х



Опис 1. Рішення щодо затвердження рішень Наглядової Ради та підтвердження повноважень членів Наглядової Ради.


Х



Опис 1. Рішення щодо внесення змін до кількісного складу Наглядової Ради банку; 2. Рішення щодо затвердження умов цивільно-правових договорів, що укладаються з членами Наглядової Ради банку.


Х



Опис 1. Рішення щодо зміни типу акціонерного товариства; 2. Рішення щодо зміни найменування акціонерного товариства; 3. Рішення щодо внесення змін до нормативних документів банку; 4. Рішення щодо затвердження нормативних документів банку тощо.

декс) Корпоративного управління

АТ «Креді Агріколь Банк» та пов-

ною мірою їх дотримується.


Інформація про основні причини скликання останніх позачергових зборів

Так Ні

Реорганізація Х

Додатковий випуск акцій Х

Внесення змін до статуту Х

Прийняття рішення про збільшення статутного капіталу товариства Х

Прийняття рішення про зменшення статутного капіталу товариства Х

Обрання або припинення повноважень голови та членів Наглядової Ради Х

Обрання або припинення повноважень членів виконавчого органу Х

Обрання або припинення повноважень членів ревізійної комісії (ревізора) Х

Делегування додаткових повноважень Наглядовій Раді Х

Інше (зазначити) –

Інформація про проведення у звітному році Загальних зборів акціонерів у формі заочного голосування – не

проводились.

Інформація про ініціаторів та факт скликання позачергових загальних зборів:

Так Ні

Наглядова рада Х

Виконавчий орган Х

Ревізійна комісія (ревізор) Х

Акціонери (акціонер), які (який) на день подання вимоги сукупно є власниками (власником) 10 і більше відсотків простих акцій товариства Х


Інформація про скликання, але не проведення чергових загальних зборів – відсутні подібні випадки.

Інформація про скликання, але не проведення позачергових загальних зборів – відсутні подібні випадки.

Так Ні

Національна комісія з цінних паперів та фондового ринку Х

Акціонери, які володіють у сукупності більше ніж 10 відсотками Х

Питання, що виносились на розгляд Загальних зборів або акціонера,

затверджувались одноголосно. Питання порядку денного розглядали-

ся на Загальних зборах за поданням Голови Наглядової Ради та/або

корпоративного секретаря.

Інформація про орган, що здійснював реєстрацію акціонерів для участі

в останніх за часом Загальних зборах акціонерів

Так Ні

Реєстраційна комісія, призначена особою, що скликала Загальні збори Х

Акціонери Х

Депозитарна установа Х

Інше (зазначити) Розгляд питань, що стосуються компетенції Загальних зборів, на останніх Загальних зборах було проведено у формі прийняття рішення єдиним акціонером (згідно зі ст. 49 Закону України «Про акціонерні товариства» рішення акціонера має статус протоколу Загальних зборів).

Інформація про орган, що здійснював контроль за станом реєстрації

акціонерів або їх представників для участі в останніх за часом Загаль-

них зборах акціонерів

Так Ні

Підняттям карток Х

Бюлетенями (таємне голосування) Х

Підняттям рук Х

Інше (зазначити) Розгляд питань, що стосуються компетенції Загальних зборів, на останніх Загальних зборах було проведено у формі прийняття рішення єдиним акціонером (згідно зі ст. 49 Закону України «Про акціонерні товариства» рішення акціонера має статус протоколу Загальних зборів).

Інформація про спосіб, у який відбувалось голосування з питань поряд-

ку денного на останніх за часом Загальних зборах акціонерів


Персональний склад Наглядової Ради станом на 31.12.2018

Прізвище, ім’я, по батькові Посада Незалежний член

Так Ні

Ріб Станіслас, Жерар, Марі, Жорж Голова Ради Х

Маршан Жерар, Марсель, Люсьєн Член Ради Х

Хепп Карл, Маркус, Сіттікус, Луї Член Ради Х

Феофілов Сергій Леонідович Член Ради Х

Павелко Володимир Анатолійович Член Ради Х

Шьонгерр Франк Член Ради Х

Брійо (Мер) Веронік, Франсуаз Член Ради Х

Бенне Лоран, П’єр, Анрі Член Ради Х

Персональний склад Наглядової Ради станом до 03.12.2018

Прізвище, ім’я, по батькові Посада Незалежний член

Так Ні

Піншон Франсуа, Альфред, Марі Голова Ради Х

Гідез Філіпп, Етьен, Анрі Член Ради Х

Маршан Жерар, Марсель, Люсьєн Член Ради Х

Леоннар Філіпп, Ален Член Ради Х

Бенне Лоран, П’єр, Анрі Член Ради Х

4) IНФОРМАЦІЯ ПРО НАГЛЯДОВУ РАДУ

ТА ВИКОНАВЧИЙ ОРГАН ЕМІТЕНТА

Склад Наглядової (до 04.01.2019 Спостережної) Ради станом на 31.12.2018

Кількість осіб

Членів Наглядової ради – акціонерів 0

Членів Наглядової ради – представників акціонерів 5

Членів Наглядової ради – незалежних директорів 3

Комітети в складі Наглядової ради (за наявності)

Так Ні

З питань аудиту Х

З питань призначень Х

З винагород Х

Інші (зазначити) –

будь-яку іншу діяльність. Оцінка

ефективності роботи Наглядової

Ради була здійснена на підставі

результатів відповідей членів На-

глядової Ради.

Кожен незалежний член Нагля-

дової Ради відповідає вимогам,

що встановлені чинним законо-

давством України, для незалеж-

них членів Наглядової Ради.

Інформація про проведення

оцінки роботи комітетів (за-

значається інформація щодо

їх компетентності та ефектив-

ності, а також інформація щодо

кількості засідань та яких саме

комітетів Наглядової ради): ко-

мітет з преміювання працює як

постійний комітет Наглядової ради

банку. Комітет з преміювання за-

безпечує, щоб практика винагоро-

дження та програми стимулюван-

ня відповідали основній стратегії

банку та створювали цінність для

банку, дозволяючи залучати і заці-

кавлювати кращих кваліфікованих

спеціалістів, а також забезпечува-

ти просування розумного й ефек-

тивного управління ризиками. У

2018 році Комітет з преміювання

провів 9 засідань. До складу Ко-

мітету з преміювання станом на

31.12.2018 входять три члени: Ріб

Станіслас, Жерар, Марі, Жорж;

Бенне Лоран, П’єр, Анрі; Шьонгерр

Франк; а також секретар Нечаєва

Галина Михайлівна. До 03.10.2018

до складу Комітету з преміювання

входили такі члени: Піншон Фран-

суа, Альфред, Марі; Бенне Лоран,

П’єр, Анрі; Леоннар Філіпп, Ален;

а також секретар Нечаєва Гали-

на Михайлівна. У звітному періоді

приймались рішення щодо питань

преміювання членів виконавчого

органу та співробітників внутріш-

нього аудиту.

Наглядова Рада банку здійснює

свою діяльність у межах компе-

тенції, визначеної чинним законо-

давством України, статутом бан-

ку та положенням про Наглядову

Раду. Функціональні обов’язки всіх

членів Наглядової Ради визначені

положенням про Наглядову Раду

банку. Рішення Наглядової Ради

приймається більшістю голосів

членів Наглядової Ради, які брали

участь у засіданнях та мали право

голосу. Один член Наглядової Ради

має при голосуванні один голос. У

разі рівного розподілу голосів під

час прийняття рішення голос Голо-

ви Наглядової Ради є вирішальним.

Рішення Наглядової Ради можуть

прийматися шляхом опитування

(проведення заочного голосуван-

ня) у порядку, визначеному поло-

женням про Наглядову Раду.

У 2018 році члени Наглядової Ради

виконували свої обов’язки, при-

діляючи достатньо часу та уваги

роботі, не зважаючи на участь

в інших юридичних особах та їх

Основними досягнутими цілями у

роботі Наглядової Ради у 2018 році

було здійснення контролю за фі-

нансово-економічними результа-

тами діяльності банку та дотри-

манням банком законодавства і

внутрішніх документів у процесі

провадження фінансово-госпо-

дарської діяльності. За підсумками

2018 року банк отримав чистий

прибуток у сумі 1 462 649 тис. грн.,

який значно виріс порівняно з чи-

стим прибутком за 2017 рік, що

склав 1 109 501 тис грн., що дово-

дить ефективність стратегії і на-

дійність роботи органів управлін-

ня та контролю банку в складних

умовах.


Інформація про визначення розміру винагороди членів Наглядової Ради

Так Ні

Винагорода є фіксованою сумою Х

Винагорода є відсотком від чистого прибутку або збільшення ринкової вартості акцій Х

Винагорода виплачується у вигляді цінних паперів товариства Х

Члени Наглядової Ради не отримують винагороди Х

Іншi (зазначити) Винагороду отримують тільки незалежні члени Наглядової Ради

Інформація про вимоги до членів Наглядової Ради та внутрішні доку-

менти, у яких вони зазначені

Так Ні

Галузеві знання і досвід роботи в галузі Х

Знання у сфері фінансів і менеджменту Х

Особисті якості (чесність, відповідальність) Х

Відсутність конфлікту інтересів Х

Граничний вік Х

Відсутні будь-які вимоги Х

Іншi (зазначити) –

Інформація про спосіб ознайомлення нових членів Наглядової Ради зі

своїми правами та обов’язками

Так Ні

Новий член Наглядової Ради самостійно ознайомився зі змістом внутрішніх документів акціонерного товариства Х

Було проведено засідання Наглядової Ради, на якому нового члена Наглядової ради ознайомили з його правами та обов’язками Х

Для нового члена Наглядової Ради було організовано спеціальне навчання (з корпоративного управління або фінансового менеджменту) Х

Усіх членів Наглядової Ради було переобрано на повторний строк або не було обрано нового члена Х


Загальний опис рішень, прийнятих Наглядовою Радою

Протягом 2018 року Наглядова

Рада провела 16 засідань, на яких

розглядалися питання, що нале-

жать до компетенції Наглядової

Ради. Зокрема, ці питання стосу-

валися наступного:

зміни складу Правління бан-

ку, затвердження кількісного

складу Правління банку;

оцінки виконання стратегії бан-

ку та затвердження змін до неї;

змін до організаційної струк-

тури банку;

розгляду та затвердження

звітів та результатів діяльно-

сті банку й окремих його під-

розділів;

визначення дати складення пе-

реліку осіб, які мають право на

отримання дивідендів у межах

граничного строку, визначено-

го чинним законодавством;

затвердження рішень комітету

з преміювання банку;

затвердження нових вну-

трішніх документів та внесе-

них змін до діючих внутрішніх

документів, зокрема, щодо

управління ризиками тощо.

Інформація про виконавчий орган станом на 31.12.2018

Колегіальним виконавчим органом

банку є Правління, що здійснює

керівництво поточною діяльністю

банку і несе відповідальність за

ефективність його роботи згідно з

принципами та порядком, встанов-

леними статутом банку, рішеннями

Загальних зборів акціонерів банку

і Наглядової Ради банку.

Протягом 2018 року Правління

прийняло 56 рішень з питань,

що належать до його компетен-

ції, визначені Статутом банку та

Положенням про Правління. Пи-

тання стосувалися поточної ді-

яльності банку.

Склад виконавчого органу Функціональні обов’язки

Пьотровскі Жан-Поль Голова Правління

Бондарєва Лариса Валеріївна Заступник Голови Правління, відповідальна за корпоративний бізнес і ринки капіталу

Жукова Галина Валентинівна Заступник Голови Правління, відповідальна за роздрібний бізнес і мережу

Паллар Жан-П’єр Заступник Голови Правління, відповідальний за операційну діяльність

Ферм Ханс Член Правління, відповідальний за оцінку ризиків

Коллер Гюнтер Член Правління, відповідальний працівник

Сопранзі Джорджіо* Член Правління, фінансовий директор

Фаллік Стефан* Член Правління, відповідальний за розвиток та інновації

Опис –

* Рішення про призначення прийнято 28.12.2018, вступив на посаду з дати отримання дозволу на працевлаштування (09.01.2019).


Протягом 2018 року зі складу

Правління банку було виведено

Лефевра Режіса, Крістіана, Мо-

ріса та Ганаха Вадима, а також

було прийнято рішення № 13 від

11.10.2018 про призначення трьох

заступників Голови Правління із

числа вищезазначених осіб.

Голова Правління виконує функції

голови колегіального виконав-

чого органу банку та керує його

роботою. До складу Правлін-

ня входять за посадою: Голова

Правління та члени Правління

(у тому числі заступник Голови

Правління, у разі його призначен-

ня Наглядовою Радою). Членами

Правління не можуть призначати-

ся члени Наглядової Ради або Ре-

візійної Комісії. Права, обов’язки

та відповідальність Голови і членів

Правління визначаються законо-

давством, Статутом, Положенням

про Правління, а також цивіль-

но-правовим договором, трудо-

вим договором (контрактом), що

укладається з кожним із них.

Прибуток Креді Агріколь Банку

за підсумками 2018 року склав

1 462 649 тис. грн. і зріс порів-

няно з прибутком за 2017 рік,

який склав 1 109 501 тис. грн. за

2017 рік, що доводить ефектив-

ність стратегії і надійність роботи

органів управління та контролю

банку в складних умовах.

5) ОПИС ОСНОВНИХ ХАРАКТЕРИСТИК СИСТЕМ ВНУТРІШНЬОГО

КОНТРОЛЮ I УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ ЕМІТЕНТА

Інформація про створення ревізійної комісії чи введення посади ревізора:

так, створено ревізійну комісію, кількість членів ревізійної комісії: 3 осо-

би, протягом останніх трьох років засідання ревізійної комісії відбува-

лось у середньому 4 рази на рік.

Інформація щодо відповідальності органів управління

Загальні Наглядова Виконавчий Не належить збори Рада орган до компетенції акціонерів жодного органу

Визначення основних напрямів діяльності (стратегії) Так Ні Ні Ні

Затвердження планів діяльності (бізнес-планів) Ні Ні Так Ні

Затвердження річного фінансового звіту, або балансу, або бюджету Так Так Ні Ні

Обрання та припинення повноважень Голови та членів виконавчого органу Ні Так Ні Ні

Обрання та припинення повноважень Голови та членів Наглядової Ради Так Ні Ні Ні

Обрання та припинення повноважень Голови та членів ревізійної комісії Так Ні Ні Ні

Визначення розміру винагороди для Голови та членів виконавчого органу Ні Так Ні Ні

Визначення розміру винагороди для Голови та членів Наглядової Ради Так Ні Ні Ні

Прийняття рішення про притягнення до майнової відповідальності членів виконавчого органу Ні Так Ні Ні

Прийняття рішення про додатковий випуск акцій Так Ні Ні Ні

Прийняття рішення про викуп, реалізацію та розміщення власних акцій Так Ні Ні Ні

Затвердження зовнішнього аудитора Ні Так Ні Ні

Затвердження договорів, щодо яких існує конфлікт інтересів Ні Так Ні Ні

Інформація щодо наявності у стату-

ті положення, яке обмежує повно-

важення виконавчого органу при-

ймати рішення про укладення дого-

ворів, враховуючи їх суму, від імені

акціонерного товариства – ТАК

Інформація, щодо наявності у

статуті або внутрішніх докумен-

тах акціонерного товариства по-

ложення про конфлікт інтересів,

тобто суперечність між особи-

стими інтересами посадової осо-

би або пов’язаних з нею осіб та

обов’язком діяти в інтересах акці-

онерного товариства – ТАК


Інформація про середню частоту проведення аудиторських перевірок незалежним аудитором протягом звіт-

ного періоду

Так Ні

Не проводились взагалі Х

Менше ніж раз на рік Х

Раз на рік Х

Частіше ніж раз на рік Х

Інформація про орган, що приймав рішення про затвердження незалежного аудитора

Так Ні

Загальні збори акціонерів Х

Наглядова Рада Х

Виконавчий орган Х


Інформація про ініціатора проведення перевірок ревізійною комісією востаннє

Так Ні

З власної ініціативи Х

За дорученням загальних зборів Х

За дорученням Наглядової Ради Х

За зверненням виконавчого органу Х

На вимогу акціонерів, які в сукупності володіють понад 10 відсотками голосів Х


Iнформація про передбачені у банку документи

Так Ні

Положення про Загальні збори акціонерів Х

Положення про Наглядову Раду Х

Положення про виконавчий орган Х

Положення про посадових осіб акціонерного товариства Х

Положення про Ревізійну Комісію (або ревізора) Х

Положення про акції акціонерного товариства Х

Положення про порядок розподілу прибутку Х


Iнформація про можливі шляхи доступу до інформації про діяльність банку акціонерами

Інформація Інформація Інформація Документи Копії Інформаціяпро діяльність розповсюджується оприлюднюється надаються для документів розміщуєтьсяакціонерного на загальних в загальнодоступній ознайомлення надаються на власнійтовариства зборах інформаційній базі даних безпосередньо на запит інтернет- Національної комісії з цінних в акціонерному акціонера сторінці паперів та фондового ринку товаристві акціонерного про ринок цінних паперів або товариства через особу, яка провадить діяльність з оприлюднення регульованої інформації від імені учасників фондового ринку

Фінансовазвітність, результати діяльності Так Так Так Так Так

Інформаціяпро акціонерів,які володіють10 відсоткамита більшестатутного капіталу Так Так Так Так Так

Інформаціяпро складорганів управліннятовариства Так Так Так Так Так

Статут та внутрішнідокументи Так Ні Так Так Так

Протоколи загальнихзборів акціонерівпісля їх проведення Так Ні Так Так Ні

Розмір винагородипосадових осібакціонерноготовариства Так Ні Так Так Ні

Інформація про підготовку фінансової звітності відповідно до міжнародних стандартів фінансової звітності – ТАК

Відповідно до стандартів Групи,

система внутрішнього контролю

АТ «Креді Агріколь Банк» опираєть-

ся на три лінії захисту: I лінія – вико-

навці операцій, II лінія – підрозділи

ризик-менеджменту та комплаєнс,

III лінія – підрозділ аудиту.

З метою організації II лінії захисту і

для того, щоб тримати III лінію за-

хисту в полі зору, у банку впрова-

джена система постійного контро-

лю. Система постійного контролю

охоплює основні напрямки діяль-

ності банку: кредитування, опера-

ційну діяльність, фінансові ризики,

бухгалтерські операції, операцій-

ний ризик, комплаєнс, інформацій-

ну безпеку і безперервність бізне-

су, фізичну охорону, діяльність або

послуги, що надаються на постій-

ній основі на умовах аутсорсингу

(OES), процеси, пов’язані зі стяг-

ненням заборгованості тощо.

У випадку негативного результату

контролю реалізується план захо-

дів, спрямованих на виправлення

недоліків і покращення контролю

за процесом.

АТ «Креді Агріколь Банк», як і Група

Credit Agricole, має міжнародний

сертифікат ISO 37001 за систему

протидії корупції. Цей сертифікат,

виданий незалежною компанією,

підкреслює рішучість зусиль Гру-

пи та банку і високу якість його

програми із запобігання корупції

(ідентифікації й аналізу ризиків

корупції та заходів з пом’якшення

таких ризиків).


Система управління ризиками в

АТ «Креді Агріколь Банк» харак-

теризується наявністю страте-

гії розвитку банку у середньо-

строковій перспективі. Політика

управління ризиком і бюджет

банку будуються таким чином,

щоб вони відповідали Стратегії.

Відповідно до Стратегії Деклара-

цією схильності до ризику (ДСР)

визначено рівень і види ризику,

які банк готовий прийняти або

яких готовий уникнути для до-

сягнення своїх бізнес-цілей. Де-

кларація ризик-апетиту включає

якісні та кількісні показники і за-

ходи щодо капіталу, ризику, лік-

відності та інші відповідні заходи.

Декларація схильності до ризику

охоплює увесь спектр типів ри-

зику, а саме кредитні, ринкові,

операційні ризики, ризики лік-

відності і відповідності, а також

визначає ключові показники

ризику (такі, що мають суттєвий

вплив на діяльність банку) та інші

ліміти і порогові значення (з не-

значним впливом). ДСР перегля-

дається і затверджується раз на

рік (або частіше, у разі змін) та

подається на затвердження На-

глядовій Раді.

Стратегія управління ризиками

визначає затверджені ліміти CRG

(Комітет Групи з ризиків), макси-

мальні значення, операційні ліміти

та інші обмеження, встановлені

Комітетом Групи з ризиків (CRG),

на основі CRG-презентації, підго-

7) ІНФОРМАЦІЯ ПРО БУДЬ-ЯКІ ОБМЕЖЕННЯ ПРАВ УЧАСТІ ТА ГОЛОСУВАННЯ

АКЦІОНЕРІВ (УЧАСНИКІВ) НА ЗАГАЛЬНИХ ЗБОРАХ ЕМІТЕНТА

Загальна Кількість акцій Підстава виникнення Дата виникнення кількість акцій з обмеженнями обмеження обмеження

– – – –

Відсутня інформація про факти обмеження прав участі та голосування акціонерів (учасників) на загальних зборах.

8) ПОРЯДОК ПРИЗНАЧЕННЯ ТА ЗВІЛЬНЕННЯ ПОСАДОВИХ ОСІБ ЕМІТЕНТА.

ІНФОРМАЦІЯ ПРО БУДЬ-ЯКІ ВИНАГОРОДИ АБО КОМПЕНСАЦІЇ,

ЯКІ МАЮТЬ БУТИ ВИПЛАЧЕНІ ПОСАДОВИМ ОСОБАМ ЕМІТЕНТА В РАЗІ ЇХ ЗВІЛЬНЕННЯ

Порядок призначення, звільнення,

надання винагороди або компенса-

цій посадовим особам колегіальних

органів управління і контролю бан-

ку відбувається з дотриманням ви-

мог Закону України «Про акціонерні

товариства», Закону України «Про

банки і банківську діяльність», Ста-

туту банку та Положень про Нагля-

дову Раду та Правління, контрактів

у випадку їх укладення.

Кількісний склад Наглядової Ради

встановлюється Загальними збо-

рами акціонерів. Члени Наглядо-

вої Ради банку обираються з чис-

ла акціонерів банку або осіб, які

представляють їх інтереси, та/або

незалежних членів у кількості, ви-

значеній Загальними зборами акці-

онерів, але не менше 5 (п’яти) осіб.

Члени Правління банку признача-

ються рішенням Наглядової Ради

банку за поданням Голови Прав-

ління Банку в кількості не менше

3 осіб строком на 5 років.

Інші посадові особи банку призна-

чаються і звільняються наказом Го-

лови Правління.

9) ПОВНОВАЖЕННЯ ПОСАДОВИХ ОСІБ ЕМІТЕНТА

Повноваження посадових осіб емітента визначені Законом України

«Про акціонерні товариства», Законом України «Про банки і банківську

діяльність», Статутом банку, Положенням про Наглядову Раду, поло-

женням про Правління, а також посадовими інструкціями осіб.

товленої бізнес-лініями АТ «Креді

Агріколь Банк» та Департаментом

управління активами та пасивами

або Казначейством, в оператив-

ному контексті. Крім того, стра-

тегія описує механізм управління

і контролю за ризиками, делегу-

вання, а також поточний профіль

ризику кредитного портфелю АТ

«Креді Агріколь Банк» в розрізі

сегментів бізнесу.

Загальні принципи управління ри-

зиками реалізуються засобами

положень, процедур, інструкцій

та іншої внутрішньої методичної

документації, що стосується ок-

ремих видів ризику.

6) ПЕРЕЛІК ОСІБ, ЯКІ ПРЯМО АБО ОПОСЕРЕДКОВАНО

Є ВЛАСНИКАМИ ЗНАЧНОГО ПАКЕТА АКЦІЙ ЕМІТЕНТА

№ Повне найменування Ідентифікаційний код згідно з Єдиним Розмір часткиз/п юридичної особи – державним реєстром юридичних осіб, акціонера власника (власників) фізичних осіб – підприємців та громадських (власника) або прізвище, ім’я, формувань (для юридичної особи – (у відсотках по батькові (за наявності) резидента), код/номер з торговельного, до статутного фізичної особи – банківського чи судового реєстру, капіталу) власника (власників) реєстраційного посвідчення місцевого значного пакета акцій органу влади іноземної держави про реєстрацію юридичної особи (для юридичної особи – нерезидента)

1 АТ «КРЕДI АГРIКОЛЬ» Реєстраційний номер 100 % (CREDIT AGRICOLE S.A.) (Франція), у Торговельному реєстрі компаній місцезнаходження: м. Нантерр (Франція): 784608416 Пляс дез Ета-Унi, 12, Монруж Седекс, Францiя, 92127 (Place des Etats-Unis, 12, Montrouge Сedex, France, 92127)

РIЧНИЙ ЗВIТ - Credit Agricoleвим умовам регулювання (відшко -...

Documents

Transcript of РIЧНИЙ ЗВIТ - Credit Agricoleвим умовам регулювання (відшко -...