1

PECIA

CYCLE DE SPECIALITE EN ADMINISTRATION SANITAIRE ET SANTE

PUBLIQUE

FILIERE : MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

PROMOTION (2012-2014)

Mmoire de fin dtudes

ELABORE PAR : HOUMMANI FATIMA

ENCADRE PAR : Pr IDRISSI AHMED

ENSP( ex:INAS), Rue Lamfadel Cherkaoui, Madinat Al Irfane, Rabat Tl. : 05.37.68.31.62 - Fax 05.37.68.31.61 - BP : 6329 Rabat -

http://ensp.sante.gov.ma

ROYAUME DU MAROC

Ministre de la Sant

Ecole Nationale de Sant Publique

ANALYSE DE LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES AU NIVEAU DECONCENTRE

Cas de la rgion du Grand Casablanca

ii

RESUME

La gestion des ressources humaines conditionne toute action de rforme au sein dune

organisation de la sant. Lobjectif de la prsente tude tait danalyser la gestion des

ressources humaines au niveau dconcentr afin de proposer un modle conceptuel permettant

de passer dune gestion administrative du personnel une gestion stratgique du capital

humain.

Il sagit dune tude exploratoire descriptive vise analytique avec une approche qualitative.

Des entretiens ont t raliss auprs des intervenants en gestion des ressources humaines au

niveau central, rgional et provincial ou prfectoral. Un questionnaire avec une grille

dvaluation des comptences a t envoy tous les gestionnaires des ressources humaines

au niveau des dlgations. Lanalyse des donnes a t ralise suivant le modle danalyse

fonctionnelle quatre dimensions que sont les activits, lorganisation, les comptences et les

clients.

Les principaux rsultats montrent que le primtre de lintervention de la fonction ressources

humaines est partiel et ne correspond pas aux attentes de ses clients. Il est fortement concentr

sur la gestion administrative du personnel et ne couvre pas le pilotage et le dveloppement des

ressources humaines. Au niveau des dlgations son positionnement dans lorganigramme est

insuffisant, ses missions et ses activits ne sont pas formalises, son fonctionnement est

traditionnel et ses ressources sont limites.

Des rformes structurelles paraissent ncessaires pour passer une gestion stratgique du

capital humain. Elles associent la modernisation du cadre rglementaire, le repositionnement

et la restructuration de la fonction RH, la dconcentration de plus de pouvoir aux responsables

rgionaux, laccompagnement des gestionnaires sous forme de formation continue,

professionnalisation et motivation, et lintroduction des outils modernes de gestion.

Mots cls : Analyse, gestion, ressources humaines, niveau dconcentr, activit, comptences,

organisation, clients.

iii

ABSTRACT

Human resource management affects any action within a health organization. This study aims

to analyze the human resource management at a decentralized level in order to propose a

conceptual model to move from an administrative personnel management to strategic human

capital management.

We conducted a descriptive exploratory study with analytical mixed approach. Interviews

were conducted with stakeholders in human resources management at central, regional and

provincial or prefectural level. A questionnaire with a grid skills assessment was sent to all

human resources managers at delegation level. Data analysis was done according to the

functional model whose dimensions are the activities, organizations, skills and customers.

The main results show that the human resources function management is partial and does not

correspond to the expectations of customers. It is strongly focused on the administrative

management and does not cover the management and development of human resources. At

the delegation level, human resource management is not clearly defined in the organization

chart. Its missions and activities are not formalized. Its operation is traditional and the

resources are limited.

Structural reforms are needed to move to a strategic human capital management. They

combine the modernization of the regulatory framework, repositioning and restructuring of

the human resources function, the devolution of more power to regional managers, assisting

managers in the form of training, professionalism and motivation, and the introduction of

modern management tools.

Keywords: Analysis, management, human resources, decentralized level, activity, skills,

organization, clients.

vi

.

.

.

. :

.

.

:

.

:

.

v

TABLE DES MATIERES

Remerciements...

Rsum...

Tables des matires.

Liste des tableaux...

Liste des figures..

Liste des encadrs...

INTRODUCTION

METHODES.

1. Contexte de ltude.........

2. Design de ltude

3. Population cible........................................

4. Collecte des donnes...........

5. Analyse des donnes...........................................................................

6. Considrations thiques......

7. Limites de ltude.......

RESULTATS.................

1. Au niveau de la direction rgionale de la sant..

1.1 Dimension organisation....

1.2 Dimension activit........

1.3 Dimension comptence.

1.4 Dimension client.......

2. Au niveau des dlgations prfectorales et provinciales...

2.1 Dimension organisation

2.2 Dimension activit........

2.3 Dimension comptences...

2.4 Dimension clients.........

3. Difficults et propositions daction des professionnels de GRH...

DISCUSSION........................................

CONCLUSION ET PROPOSITIONS POUR LACTION..............

BIBLIOGRAPHIE...

ANNEXE

CURRICULUM VITAE

i

ii

iii

iv

v

vi

1

7

7

7

8

8

9

9

9

11

11

11

12

16

16

17

18

21

21

24

24

26

30

33

vi

LISTE DES TABLEAUX

Tableau I : Description des caractristiques de la population de ltude... 18

Tableau II : Rpartition de leffectif du personnel des dlgations par profil et par

sexe

19

Tableau III : Taux de maitrise pour chaque comptence technique. 22

vii

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Le modle danalyse fonctionnel de la fonction ressources humaines.. 6

Figure 2 : Taux de maitrise de chaque comptence comportementale.. 22

Figure 3 : Taux de maitrise des comptences mtiers 24

Figure 4 : Graphique danalyse des taux de maitrise

Figure 5 : Modle de GRH.

25

45

viii

LISTE DES ENCADRES

Encadr 1 : Les principales attentes des clients du SRRH..

Encadr 2 : Domaines dactivits de GRH au niveau des dlgations de Casablanca....

17

20

Encadr 3 : Difficults rencontres dans la GRH.... 24

Encadr 4 : Propositions dactions des professionnels 25

ix

LISTE DES ABREVIATIONS

CDTMR

CHP

CHIR

CHR

CSC

CSR

CSU

CSUA

DMS

DPS

DRC

DRS

ESSB

GPEC

GRH

IFTA

ISPITS

MS

PAGSS

PFGSS

PNFC

REC

RH

SIRH

SRRR

Centre de Diagnostic de Tuberculose et de Maladies Respiratoires

Centre hospitalier prfectoral

Centre Hospitalier Ibn Rochd

Centre Hospitalier Rgional

Centre de Sant Communal

Centre de sant rural

Centre de sant urbain

Centre de Sant Urbain avec module daccouchement

Dlgation Mdicale de Sant

Dlgation Provinciale de Sant

Direction de Rglementation et du Contentieux

Direction Rgionale de Sant

Etablissement de soins de sant de base

Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences

Gestion des Ressources Humaines

Institut de Formation des Techniciens Ambulanciers

Institut Suprieur des Professions Infirmires et Techniques de Sant.

Ministre de la sant

Projet dappui la gestion du systme de sant

Projet de financement et de gestion du secteur de la sant

Programme National de Formation Continue

Rfrentiel des Emplois et des Comptences

Ressource Humaine

Systme dInformation Ressources Humaines

Service Rgional des Ressources Humaines

1

INTRODUCTION

La fonction RH est une fonction essentielle, qui permet aux collaborateurs dun tablissement

de sant de travailler de manire efficace et cohrente et qui contribue indirectement la

satisfaction des clients externes (Les patients et leurs proches). La gestion des ressources

humaines (GRH) se dfinit comme lensemble des activits qui visent la gestion des talents et

des nergies des individus dans le but de contribuer la ralisation de la mission, de la vision

de la stratgie et des objectifs de lorganisation [1]. Cest aussi lensemble des activits qui

permettent une organisation de disposer des ressources humaines (RH) correspondant ses

besoins en quantit et en qualit [2].

Les Fonctions stratgiques qui composent le sous systme de gestion des ressources humaines

sont : La gestion prvisionnelle des emplois et comptences, le rfrentiel des emplois et

comptences, le recrutement, la rmunration, lapprciation du rendement, la mobilit, la

gestion des carrires, lingnierie de la formation, la ngociation, la sant et scurit au

travail

Les organisations sont bases principalement sur le capital humain qui permet la ralisation de

ses objectifs tant au niveau stratgique quoprationnel. En effet, Les ressources humaines

mobilises dans une organisation grent les autres ressources (capital, information,

quipement, temps, etc.) utilises par toute organisation. Si les ressources humaines sont

diriges et gres efficacement, si elles sont utilises de faon efficiente et si elles ont accs

des mesures incitatives appropries, elles sont aussi sources de performance et dexcellence

de toute organisation [3].

Lvolution de la GRH a notamment t marque au cours des deux derniers sicles par son

passage de la gestion du personnel la gestion des ressources humaines et, la

gestion du capital humain . Cette volution a t toujours lie de nombreux changements

socioculturels, politiques, conomiques et dmographiques des organisations [1].

Par ailleurs, les Ressources Humaines saffirment, aujourdhui, comme lun des facteurs

essentiels de la stratgie des organisations ; Elles sont source de capacit cratrice de ces

dernires. Dans cette optique, le capital humain constitue un potentiel cratif que

lencadrement doit valoriser et mobiliser au service des objectifs organisationnels [4]. En

effet, le management des RH tend prendre en compte le comportement des acteurs (ou

collaborateurs) dans les organisations, et son rle consiste en grande partie susciter leur

adhsion aux objectifs de lorganisation

2

La performance du personnel tous les niveaux devient de plus en plus prioritaire. Les

ressources humaines sont considres comme un lment de russite. Selon lOCDE (1997),

les organisations publiques devraient miser sur la performance de leurs employs. Pour arriver

satisfaire les objectifs defficience et defficacit, il faudra mieux utiliser et dvelopper les

systmes de GRH [5].

Le Maroc sinscrit depuis quelques annes dans un processus de modernisation de la fonction

publique en vue de soutenir les stratgies de dveloppement conomique et social. Ce

processus vise lamlioration des conditions daccs un service public de qualit bas sur

des principes defficacit et de performance. Il est bas sur la mise en place des mesures

visant la simplification des procdures administratives et le renforcement dune

administration efficace de proximit.

La russite de ce chantier passe ncessairement par la valorisation des RH qui constituent la

composante stratgique pour maintenir ladministration publique un niveau de performance

et defficacit en perspective de rpondre aux attentes des citoyens.

Pendant longtemps, dans le secteur public, la fonction RH tait relgue au second plan et ne

constituait pas une priorit et un axe stratgique du pilotage des organisations. Le facteur

humain tait apprhend plus comme un cot que comme une ressource. Consquence dune

telle vision les pratiques de GRH taient essentiellement centres sur le respect de la

rglementation du travail, la gestion des lments constitutifs de la paye (les absences, les

congs, les retraites, etc). Ces pratiques se dveloppaient par des actes de gestion trs

classiques, telle lorganisation des concours de recrutement, la notation, les affectations, les

mutations, les promotions et les sanctions. Cette gestion est gnralement centralise, axe

uniquement sur des procdures administratives dont la finalit est lapplication des statuts [6].

Les organisations de sant et particulirement les dlgations, nchappent pas cette

problmatique, elles continuent grer RH selon lapproche classique base uniquement sur

la gestion administrative [7].

Un entretien non structur avec des professionnels de la GRH au niveau central et

dconcentr a dgag une forte culture centralisatrice et une rduction de la fonction GRH

aux aspects purement administratifs au dtriment des fonctions stratgiques que sont : La mise

en place du Rfrentiel des Emplois et Comptences (REC) et de la Gestion Prvisionnelle

des Emplois et Comptences (GPEC), la formation continue, la sant et scurit au travail, la

motivation, et le dialogue sociale. Lorganisation insuffisante de la fonction et la limitation du

3

champ daction des responsables rgionaux dune part, linsuffisance des comptences et des

effectifs ddis la fonction dautre part on t les principaux motifs soulevs. Aussi, la

cration du service rgional des ressources humaines, en labsence dune dlimitation des

rles ou dlgations de responsabilits risque de prolonger les dlais de prise de dcisions et

par consquent engendrer linsatisfaction du personnel.

Le Ministre de la sant (MS) a engag des actions visant le renforcement de l'organisation et

de la coordination rgionale des services de sant depuis la promulgation de la loi sur la

rgionalisation en 1996 [8]. Ces actions ont t couronnes par l'laboration et la mise en

uvre, avec le soutien de l'Union europenne, d'un projet d'appui la gestion du secteur de la

sant (PAGSS), qui vise la mise en place d'une structure rgionale oprationnelle au niveau de

la rgion de l'Oriental.

La premire Direction Rgionale de la Sant (DRS) a vu le jour l'Oriental en janvier 2005 et

a t organise en quatre divisions : Sant publique, planification et organisation de loffre,

gestion financire, approvisionnement et maintenance et ressources humaines. Cette dernire

a t organise sous forme de trois services : a) Service de la planification et gestion

prvisionnelle des ressources humaines, b) Service de la gestion de la carrire administrative

du personnel et c) Service de la formation. Elle assurait la GRH dans la limite des textes [9].

Le projet de financement et de gestion du Secteur de la Sant (PFGSS) initi par le Ministre

de la Sant dans le cadre de la rforme hospitalire a prconis lamlioration de la GRH

comme pilier de la russite par la mise en place dun ple dexcellence de GRH (Ple D

relatif la GRH Bni Mellal). Ce ple visait lamlioration de la gestion des RH travers

lintroduction doutils modernes de gestion et a ensuite t tendu aux autres structures

sanitaires travers le Royaume. En plus, le projet de la rgionalisation avance a prconis la

mise niveau des ressources humaines afin daccompagner les rformes [10].

En 2011, un arrt ministriel relatif aux attributions et lorganisation des services

dconcentrs du MS [11] dfinit les services dconcentrs du MS ainsi que les missions du

service des RH. Il prcise galement que la gestion des RH au niveau de la DRS et de la

dlgation doit tre ralise dans la limite des actes dlgus au directeur rgionale de la

sant et au dlgu prfectoral ou provincial de la sant.

Dans une lettre adresse en 2013 la deuxime confrence de la sant [12] Sa Majest le Roi

Mohamed VI qui considre la dimension humaine comme une priorit et une vritable

ressource stratgique, et sa gestion comme une source de valeur ajoute pour le systme de

4

sant disait : Partant de notre intime conviction quant au rle central de llment humain

pour laboutissement des chantiers de rforme, nous vous invitons entourer la question des

ressources humaines dans ce secteur vital, de toute lattention quelle mrite. il convient donc

de leur assurer une formation de qualit et, par consquent, de garantir leur mise niveau et

leur adaptation lvolution scientifique et technologique intervenue en matire de

traitements, de prvention, de gestion et de gouvernance sanitaire, et ce, conformment aux

normes internationales. Il est galement ncessaire dassurer des effectifs suffisants dans

toutes les spcialits et tous les mtiers de sant pour rpondre la demande croissante en

services de sant, et dencourager la recherche et linnovation dans les domaines de la

mdecine, de la pharmacologie et de lindustrie nationale du mdicament. [12].

Dans sa stratgie sectorielle 2012-2016, le MS a accord une place importante la gestion des

ressources humaines travers son axe 6 portant sur le dveloppement et la maitrise des

ressources stratgiques de la sant et son action 133 consacre la modernisation de la

gestion des ressources humaines [13].

Parmi les actions prconises, des projets structurants vont tre raliss savoir llaboration

et la mise en uvre dun plan de gestion intgre des ressources humaines ; llaboration du

REC ; la mise en place de la GPEC ; la dconcentration de la GRH ; llaboration dun

systme informatique intgr de gestion des ressources humaines (OLERP-RH)1 ; la mise en

place de larchivage lectronique des dossiers administratifs du personnel ; la ralisation

dune tude au sujet du systme dinformation des ISPITS dans le cadre du projet TAMRID.

En 2013, le ministre de la sant a mis en place un partenariat avec lUnion Europenne dans

le domaine de la planification quantitative et qualitative des ressources humaines du secteur

de la sant et de la conception dun systme de rgionalisation de la gestion des ressources

humaines.

Dans ce cadre, notre tude a t initie pour analyser la fonction ressources humaines au

niveau de la rgion du Grand Casablanca afin proposer un modle de GRH au niveau

dconcentr permettant de passer une gestion stratgique du capital humain. Elle se

veut une rponse un besoin dinformations sur la performance de la GRH au niveau rgional

afin de contribuer repositionner la GRH dans une politique de dconcentration et de

rgionalisation.

1 OLERP RH V8.1, premier progiciel marocain ddi aux ressources humaines, lanc par M2M Group, diteur et

intgrateur de solutions informatiques.

5

Les objectifs de ltude

Lobjectif gnral :

Analyser la fonction de gestion des ressources humaines au niveau de la rgion de

Casablanca.

Les objectifs spcifiques :

- Analyser lorganisation de la fonction GRH au niveau de la DRS et des dlgations de

Casablanca ;

- Analyser les activits ralises par la fonction RH au niveau de la DRS et des

dlgations de Casablanca ;

- Apprcier les comptences des gestionnaires de la fonction RH au niveau de la DRS et

des dlgations de Casablanca ;

- Recueillir les attentes des clients directs de la fonction RH au niveau de la DRS et des

dlgations de Casablanca.

Le modle conceptuel

Nous avons retenu le modle danalyse fonctionnelle pour rpondre de nombreuses

questions de management de la fonction RH. Ce modle se dcompose en quatre ples qui

dfinissent les composantes dune fonction support (Activits, comptences, organisation et

clients) [14]. Lintrt de ce modle rside dans linteraction entre les ples car les rsultats

de lun peuvent tre des explications des rsultats de lautre. (Figure N1).

La dimension activit :

Elle porte sur les prestations rcurrentes, innovantes, et conjoncturelles, produites au niveau

des units de GRH : Le service rgional de la GRH et les units de GRH au niveau des

dlgations et prfectures.

En absence de rfrentiel national formel sur la conception et la pratique de la GRH dans le

domaine de la sant et vu lclatement de lexercice de cette fonction entre diffrents secteurs

et niveaux dactivits [15], Le primtre de la fonction RH au niveau de la DRS a t dfini

travers larrt Ministriel prcit [11], qui selon larticle sept constitue le rfrentiel

dactivits de la fonction RH au niveau de la DRS. Nous avons analys les activits selon un

rfrentiel dactivits de la fonction RH [14] (voir annexe 2).

6

7

La dimension comptence :

Elle value qualitativement les RH travers les principales comptences qui doivent tre

reconnues et maitrises par les responsables des units de GRH des dlgations de

Casablanca. Il sagit des comptences techniques, comptences lies aux mtiers de

lorganisation, et comptences comportementales.

La dimension organisation :

Elle qualifie lensemble des moyens mobiliss pour raliser les activits de la fonction RH, le

positionnement de la fonction dans lorganigramme et dans la stratgie de lorganisation, et

son mode de fonctionnement.

La dimension client :

Elle dcrit les attentes des clients internes de la fonction RH, elle concerne les managers pour

lesquels la fonction RH sert dappui en vue de la planification stratgique et la ralisation des

objectifs de leurs organisations (Le Directeur rgional, les dlgus, les directeurs des

hpitaux et les chefs de services), les professionnels de sant et les partenaires sociaux. Les

clients externes (les fournisseurs et autres) sont exclus de cette tude, vu que les marchs pour

les prestations externalises en matire de GRH se font au niveau central et la relation avec

les autres types de clients externes est limite. La mesure de la satisfaction des clients na pas

fait lobjet de la prsente tude.

Figure 1 : Le modle danalyse fonctionnelle de la fonction ressources humaines

Clients Comptences

Activit

Organisation

Prestations Rcurrentes

Ressources Fonctionnement Positionnement

Prestations Innovantes

Prestations Conjoncturelles

Mtiers

Techniques

Partenaires sociaux

Managers

Professionnels

Comportementales

La fonction gestion des

RH

8

METHODES

1. Contexte de ltude

La rgion du grand Casablanca a t cre par la loi n47-97 relative lorganisation des

rgions. Elle a connu plusieurs dcoupages administratifs successifs au cours des dernires

annes. Selon le dernier dcoupage de 2003, elle se compose de la prfecture de Casablanca

qui englobe huit prfectures darrondissements (Ain Chock, Hay Hassani, Casa-Anfa, Al Fida

Mers sultan, Msik, Bernoussi, Moulay Rachid, Ain Sebaa Hay Mohammadi), la prfecture de

Mohammedia et de deux provinces (Mdiouna et Nouaceur).

La population de la rgion de Casablanca est estime 3 935 000 habitants en 2013 soit 13%

de la population totale du Royaume. Le taux durbanisation est de 96.3% contre 56.9% au

niveau national.

Du point de vue des infrastructures sanitaires, la rgion de Casablanca compte15 hpitaux

publics avec une capacit litire fonctionnelle de 3089 lits (dont 1451 au CHIR) et 130 ESSB,

(114 CSU ; 5 CSUA ; 11 CSC), 9 CDTMR, 8 units de sant mentale, 18 units dentaires

(dont 8 hospitalires) et trois centres de rfrences pour la dtection prcoce du cancer du sein

et du col de lutrus et linstitut pasteur pour le secteur publique ; 82 Cliniques, 2 166

Cabinets mdicaux, 123 laboratoires et 1 139 Pharmacies pour le compte du secteur priv, une

facult de mdecine, un ISPITS et un IFTA [16].

En termes de ressources humaines, la rgion de Casablanca dispose aujourdhui dun effectif

(hors CHU) civil de 3936 fonctionnaires, dont 32,16% pour le corps mdical, 48,58% pour le

corps paramdical et 19,26% pour le personnel administratif. 66.7% sont gs de 41 59 ans

dont 35.5% sont gs de 51 59 ans. Le taux de fminisation est de 69% [16].

La cration du service rgionale des ressources humaines, a connu trois tapes importantes

qui sont la cration des units des RH aprs le dcoupage des directions rgionales de sant, la

cration des ples RH au niveau de chaque rgion et la cration du service rgional des

ressources humaines par larrt ministriel de 2011.

2. Design de ltude

Il sagit dune tude exploratoire descriptive vise analytique avec une approche qualitative

quantifie. Nous avons choisi cette approche vue le manque de connaissances sur la ralit de

la GRH au niveau de la rgion de Casablanca.

9

Cette tude a t ralise au niveau de la direction rgionale de sant et des dlgations

provinciales ou prfectorales sur une priode de trois mois allant du 1/04/2014 au 30/06/2014.

3. Population cible

La population cible est reprsente par les intervenants dans la chaine de gestion des

ressources humaines. Nous avons inclus dans notre tude :

- Au niveau central : Les responsables au niveau de la DRH.

- Au niveau rgional : Le directeur rgional de la sant et le chef du service rgional des

ressources humaines.

- Au niveau provincial ou prfectoral : Les dlgus du MS, les chefs des services

administratifs et conomiques, les directeurs des hpitaux, les mdecins chefs de

SIAAP, les chefs de ple administratif et financier et les responsables des units de

gestion du personnel au niveau des dlgations.

Les partenaires sociaux et certains professionnels de sant ont aussi, fait partie de cette tude

en vue de recueillir leurs attentes en matire de GRH.

Les personnes interviewes ont t retenues par choix raisonn sur la base de leurs

connaissances et leur implication dans le processus de gestion des ressources humaines. Le

nombre des participants aux entretiens est dtermin par la saturation des donnes.

4. Collecte des donnes

Les donnes de ltude ont t collectes par diffrentes mthodes : Lobservation directe lors

des visites, la revue documentaire, des entrevues semi structures auprs des intervenants

dans la chaine de GRH.

Pour raliser nos entretiens nous avons labor des guides dentretiens pour chaque catgorie

dintervenants (Voir annexe 3). Nous avons ralis des entretiens semi structurs avec un

chantillon de 30 intervenants en GRH au niveau central et rgional. Le but de ces entretiens

consiste approfondir certains aspects de la problmatique tudie, leur a t bien expliqu

avec garantie de lanonymat. Les entretiens se sont drouls sur rendez-vous au niveau du lieu

du travail des enquts. La dure moyenne des entretiens tait de 40 minutes.

Des questionnaires avec une grille dvaluation des comptences ont t distribus tous les

gestionnaires (les responsables) des RH au niveau des dlgations N =11 pour complter les

donnes recueillies laide des entrevues (Voir Annexe 4).

10

Nous avons test le questionnaire et le guide dentretiens la rgion de Kenitra, ce qui nous a

permis de reformuler certaines questions et dadapter les thmes aux profils et au niveau de

dveloppement de la fonction GRH dans notre contexte.

5. Analyse des donnes

La collecte et lanalyse des donnes ont t ralises simultanment. Nous avons effectu une

analyse du contenu. Les entretiens ont t retranscrits intgralement avec une lecture aussi

bien verticale que transversale pour ressortir les informations pertinentes en fonction des

dimensions du cadre conceptuel.

Pour les questionnaires, nous avons analys les rsultats en parallle avec les entretiens.

Enfin, nous avons fait une multi triangulation des rsultats en faisant une confrontation entre

les donnes recueillies auprs de diffrents profils dintervenants (Responsables,

professionnels de GRH et clients) et diffrents niveaux danalyse (Central, rgional et

provincial) et par les diffrents outils.

Quant lvaluation des comptences nous avons choisis les principales comptences : 13

affirmations pour les comptences techniques, sept pour les comptences comportementales

et sept pour les comptences mtiers. On a calcul le taux de maitrise par activit et en

globale suivant quatre niveau dvaluation (Voir annexe 4).

6. Considrations thiques

Nous avons obtenu le consentement clair des participants aprs prsentation du but et des

objectifs de ltude. La confidentialit et lanonymat ont t assurs par un traitement

personnel des donnes.

7. Limites de ltude

Cette tude prsente des limites savoir :

- Les activits de la fonction RH sont clates entre plusieurs niveaux do la difficult

de les cerner et les analyser et surtout devant labsence dun rfrentiel structur qui

dlimite les responsabilits de chacun.

- Lvaluation des comptences sest limite aux responsables de gestion des RH, au

niveau des dlgations. Elle ne porte pas sur les autres catgories du personnel de ces

units, du fait quelles assurent que des fonctions purement techniques (Informatique,

11

secrtariat, les courses...). Les grilles ont t remplies par les personnes concernes ce

qui risque dinfluencer les rsultats.

- Pour des raisons de contrainte de temps, ltude de la satisfaction des clients nest pas

aborde dans la prsente tude, ltude des attentes des clients internes vise pallier

cette limite.

- Labsence dun support structurel du travail pour comparer les rsultats. Lanalyse a

t faite sur la base de textes rglementaires et de lvolution de la science.

12

RESULTATS

Nos rsultats sont prsents selon le niveau dexcution de la gestion des RH savoir la DRS

et les dlgations prfectorales ou provinciales de la sant. Ils sarticulent autour des quatre

dimensions qui sont lorganisation et les activits de la fonction RH, les comptences et les

clients.

1. Au niveau de la direction rgionale de la sant

1.1 Dimension organisation

La DRS du Grand Casablanca dispose dun service des RH organis en sept bureaux qui sont

lunit des concours et examens, lunit de contentieux, lunit de formation continue, lunit

de sant au travail, lunit de gestion des carrires, lunit daccueil et lunit des

responsables. Lunit du contentieux travaille en collaboration avec les responsables du

contentieux au niveau des dlgations. Lunit des responsables assure le suivi et la rgulation

des situations administratives des responsables. Les rles et les responsabilits de chacun sont

dtermins dans cette organisation. Un responsable a avanc : Le SRRH a t mis en place

sans modle conceptuel, ni structuration pralable, on a organis le service de manire

assurer une reprsentativit des bureaux de la DRH au niveau de la DRS .

Suivant cette organisation, qui est une initiative de la DRS, limplication de chacun de

lquipe lgard de la gestion quotidienne est clairement identifie. Malgr cette

organisation, le SRRH a t mis en place sans se baser sur un modle conceptuel comme il a

t rapport par un responsable Cette organisation a t mise en place en concertation avec

lquipe de travail afin de mieux organiser le travail tout en gardant la polyvalence de

lquipe surtout que leffectif reste insuffisant par rapport la charge de travail.

Jusqu aujourdhui, aucun rfrentiel structur de la fonction RH au niveau dconcentr na

t labor par le MS, seuls larrt ministriel de 2011 et la rglementation en vigueur qui

encadrent la fonction au niveau dconcentr.

Le personnel du service rgional des RH (SRRH) est constitu dun assistant mdical (Dr en

informatique physique), mdecin de travail, cinq administrateurs (Quatre spcialistes en droits

et un en management stratgique des RH), trois techniciens en informatique, un technicien en

secrtariat et bureautique, un ingnieur en informatique,

13

1.2 Dimension activit

Les activits de GRH au niveau du SRRH, sont analyses selon les cinq pratiques cls de

GRH savoir : Le pilotage des ressources humaines, la gestion des carrires, la gestion

administrative, la gestion des affaires sociales et le dveloppement des RH (voir annexe 2).

Le Pilotage RH

Il existe un systme dinformation informatis des RH sous forme dapplications

informatiques pour :

- La prise et la cessation du service pour le recensement de la base de donnes du

personnel de la rgion du Grand Casablanca (Recrutement, mutation, retraiteetc.) ;

- Laccueil pour la gestion administrative du personnel permettant de grer le nombre

de visites par jour, les rclamations des visiteurs et de coordonner avec le bureau

d'accueil de la DRH ;

- Les attestations de salaire sous forme dune base de donnes des attestations de salaire

du personnel de la rgion du Grand Casablanca ;

- Les absences collectives sous forme dune application web partir de laquelle on peut

dclarer -dans le mme jour- labsence du personnel relevant de lautorit de la

direction rgionale en cas de grve ou absence illgale ;

- La gestion des mutations du personnel au sein de la rgion du Grand Casablanca.

Dautres applications concernant la gestion des congs, les statistiques du personnel, la

centralisation des actes administratifs et la gestion des documents administratifs font partie

dune initiative en cours de mise en uvre au niveau du SRRH. Le MS sest lanc dans le

projet de mise en place du progiciel OLERP RH ddi la gestion intgre des ressources

humaines, dans le cadre de linformatisation de son systme dinformation.

Le SRRH dispose dindicateurs sur les effectifs du personnel et leurs emplacements par

structure. Il nexiste pas dindicateurs qualitatifs ni de tableaux de bord structur de RH. Les

fiches de postes, le REC, GPEC et le plan deffectif sont des outils modernes de GRH et ne

sont pas encore instaurs au niveau du SRRH. Le REC du ministre de la sant est dans la

deuxime phase au niveau de la DRH. Aucune politique de GRH nest labore au niveau

dconcentr.

Un partenariat avec lUnion Europenne a t conclu en 2013, dont l'objectif est

d'accompagner le MS dans le domaine de la planification quantitative et qualitative des

14

ressources humaines du secteur de la sant (publique, prive et semi-publique) et de concevoir

un systme de rgionalisation de la GRH.

Aussi, un manuel de procdures est en cours dlaboration au sein de la DRH, le rfrentiel

des emplois et des comptences est dans sa deuxime phase. Ce projet qui permettra ensuite

de mettre en uvre une gestion prvisionnelle des emplois et des comptences.

La gestion des carrires

Elle concerne le recrutement et laccompagnement des agents tout au long de leur vie

professionnelle. Elle est encadre par les textes lgislatifs.

Le recrutement des ressources humaines seffectue au niveau central, suite aux besoins

exprims par le niveau rgional. Le recrutement ne rpond pas aux besoins do la persistance

de la pnurie en ressources humaines. Cette pnurie est aggrave par labsence de possibilit

rglementaire de redploiement du personnel par le niveau dconcentr. Un responsable a

avanc Je ralise le redploiement du personnel selon la ncessit du service, mme si ce

nest pas permis, daprs la circulaire de 2008 de la DHSA, pour assurer la continuit du

service .

Les examens de recrutement et daptitude professionnelle ont lieu au niveau rgional et sont

programms et corrigs au niveau national. Il ny a pas un plan formalis dintgration des

nouvelles recrues au niveau rgional.

Lvaluation annuelle des fonctionnaires est ralise par leurs responsables directs et envoye

la DRH via le SRRH pour rgularisation.

Quand la formation continue, un responsable est nomm au niveau du SRRH. Il dispose

dune application de suivi de la formation continue. Le programme national de formation

continue (PNFC) ne concerne que le personnel mdical et paramdical. Les besoins sont

identifis par les dlgations et regroups au niveau de la DRS selon les priorits de la rgion

et envoys la DRH. A ce niveau un PNFC est labor en fonction des priorits du MS et

excut au niveau de la rgion. Un responsable central a confirm en disant : Lancien plan

de FC concerne seulement les soignants et nintgre pas les autres profils, le PNFC de

lanne 2014 a prvu des formations pour les autres profils, ce plan est encours de

validation.

Les examens de recrutement et daptitude professionnelle ont lieu au niveau rgional. Une

liste des personnes ayant droit est tablie par la DRS. Une commission de surveillance est

15

dsigne par le directeur rgional. Un reprsentant de la DRH est prsent. Une commission de

correction des preuves est dsigne.

Le mouvement du personnel est gnralement permis 3 niveaux. La demande est saisie dans

lapplication du mouvement au niveau de la dlgation. Le traitement du mouvement local se

fait par les dlgations. Le traitement du mouvement rgional se fait par la DRS. Le

traitement est fait en prsence des syndicats.

La formation de base des cadres paramdicaux est effectue lISPITS de Casablanca. La

formation des techniciens ambulanciers lIFTA de Casablanca. La supervision des activits

de ces deux instituts se limite la supervision des concours daccs et des examens de

passage et lcoute des dolances des tudiants et des enseignants. Le SRRH ne supervise

pas la formation au niveau des coles et instituts privs de formation paramdicale, il se

contente de leur laborer les notes de stage. Comme il labore les notes de stage pour les

autres catgories et les stagiaires de lEtranger.

Un responsable a confirm : La supervision de la formation de base, thorique et pratique,

des coles de formation prives au niveau rgional ne se fait pas par manque de moyens

logistiques .

La gestion administrative

Elle est autorise selon les tches dlgues au directeur rgional et aux dlgus du MS. La

gestion administrative permet dalimenter le systme dinformation par lenregistrement et la

mise jour des donnes personnelles et professionnelles des agents et linformation de la

DRH via les applications informatiques et les correspondances. La base de rfrence est

constitue de textes rglementaires, des statuts des professions, de circulaires et des arrts

ministriels. La gestion du dossier administratif du personnel permet dinformer la DRH des

changements des donnes des fonctionnaires.

Les tches assures pour la gestion administrative sont :

- Llaboration annuelle dattestations collectives de prsence concernant le personnel

en situation rgulire et irrgulire. Les deux attestations sont envoyes la DRH

avant fin janvier suivant la circulaire du chef du gouvernement n 26/2012 du

15/11/12 et la circulaire ministrielle n38 du 14/12/12 qui exige llaboration des

attestations collectives de prsence.

16

- La mise jour annuelle et la transmission dune base de donnes relatives la

rpartition du personnel de la rgion par formation sanitaire, par corps, et par

spcialit.

- Llaboration et la transmission des besoins en ressources humaines manant des

dlgations la DRH.

- Llaboration et la transmission dune liste des ayants droits aux examens daptitude

professionnelle la DRH.

Dans le cadre de la dconcentration de la GRH au niveau rgional, provincial et local, la DRH

a procd, en concertation avec la DRC, la proposition dune nouvelle rpartition des actes

dlgus aux directeurs rgionaux, aux dlgus, aux directeurs des centres hospitaliers et aux

directeurs des ISPITS. Ce projet est en cours et ce daprs un responsable au niveau central

Un projet intressant de dconcentration est en cours pour allger le central et faciliter la

dcision au niveau rgional, il concerne les actes qui nont pas un impact financier.

Parmi les actes dlgus au directeur rgional, il y a la nomination des chefs de ples, des

mdecins chefs et infirmiers chefs de dpartements, des mdecins chefs et infirmiers chefs de

service et des chefs de services des pharmacies au niveau de lHpital, la nomination des

mdecins chefs et infirmiers chefs des centres de sant avec ou sans modules daccouchement

au niveau des ESSB.

Au niveau de la DRS, un administrateur est responsable des affaires disciplinaires qui

concernent les abandons de postes et les comptes rendus des chefs hirarchiques. La

procdure disciplinaire se droule au niveau de la DRS et la dcision finale est prise au niveau

du MS.

Lunit rgionale du contentieux a t cre en 2012 suite la circulaire n74/DRC/20 du

01/06/12. Elle soccupe des contentieux relatifs aux agressions du personnel, aux fautes

mdicales, aux occupations des biens de lEtat et aux litiges concernant les marchs et bons

de commande. Elle assure la coordination des activits des units provinciales du contentieux

et envoie les dossiers la DRC.

La gestion des relations sociales

Les relations avec les syndicats sont prises en charge par le SRRH lors du traitement des

demandes de mouvement rgional. Par ailleurs, le directeur rgional effectue des runions

avec les syndicats, en prsence du chef du SRRH, pour recueillir leurs suggestions et

satisfaire leurs revendications pour les problmes dordre rgional. Ils leurs proposent des

17

solutions adaptes la prvention et la rsolution des conflits et ngocient avec eux les

plans damlioration des conditions de vie professionnelle, sanitaire et sociale.

La gestion des relations sociales concerne aussi la mise en uvre des activits de sant et de

scurit au travail, au profit des professionnels de la sant de la rgion travers la circulaire

ministrielle n 26 DELM/DRC du 07/06/99 qui a permis la mise en place des units

provinciales de sant au travail. La DRS a mis en place une unit de sant au travail pour

coordonner la sant au travail au niveau rgional.

Il y a des actions des uvres sociales au profit du personnel mais elles ne sont pas structures

sous forme dune association des uvres sociales. Un responsable a avanc on na pas une

association des uvres sociales mais on organise des crmonies au profit du personnel de la

rgion loccasion de commmorations ou dpart la retraite en fonction de nos moyens.

Comme on saisit certaines opportunits : Convention avec des banques pour les crdits taux

rduit, lachat de certains produits avec des tarifs rduits, etc .

La fondation Hasan II des uvres sociales du personnel de la sant ne possde pas encore des

reprsentants rgionaux.

Le dveloppement RH

Les fonctionnaires doivent avoir des informations suffisantes pour saisir les opportunits

dvolution. Dvelopper les ressources humaines cest contribuer la transformation de

lorganisation. Les activits en rapport avec ce domaine ne sont pas encore dveloppes ce

niveau.

1.3 Dimension comptences

Lquipe de travail du SRRH est multidisciplinaire avec des cadres suprieurs. Nanmoins

elle compte un seul spcialiste en management stratgique des RH qui gre le programme

national de formation continue au niveau rgional.

1.4 Dimension clients

Le SRRH a mis en place une unit daccueil qui a pour objectif de donner satisfaction aux

dolances du personnel. Cette unit dispose dune application informatique, pour

communiquer les dolances directement au MS. A ce jour aucune tude de satisfaction du

personnel na t ralise daprs le responsable puisquil sagit dun service nouvellement

cre.

18

Les principales attentes des clients du SRRH, qui sont les responsables rgionaux, les

partenaires sociaux et les professionnels, se rsument dans lencadr suivant :

- Avoir un systme dinformation intgr sur les RH leur permettant laccs tout

moment aux donnes actuelles sur les RH quils grent ;

- Plus dautonomie dans la prise de dcisions ;

- Rpartition claire des tches ;

- Gestion professionnelle et de proximits des RH ;

- Traitement rapide des dossiers ;

- Qualit des services de sant au travail ;

- Activation des uvres sociales au niveau rgional

Encadr 1 : Les principales attentes des clients du service rgional des ressources humaines

2. Au niveau des dlgations prfectorales et provinciales

Caractristiques de la population de ltude :

Nous avons ralis des entretiens directifs (questionnaire) avec 10 responsables des units de

gestion du personnel des dlgations de la rgion de Casablanca. 8 sont des femmes. Lge

minimum tait de 29 ans. 6 avaient un ge compris entre 40 et 50 ans. Lanciennet moyenne

en RH tait de 10,4 ans avec des extrmes de 2 et 23 ans. Le niveau dtude tait soit une

licence ou un master chez 6 femmes. (Tableau I).

19

Tableau I : Description des caractristiques de la population de ltude.

Caractristique socio dmographiques N

Sexe Homme 2

Femme 8

Age 29 39 ans 2

40 50 ans 6

51 ans et plus 2

Statut professionnel Administrateur 6

Technicien 4

Anciennet En RH M2 : 10,4 ans

Dans un autre mtier M : 7,6 ans

Niveau dtudes Technicien 4

Licence 4

Master 2

Domaine des tudes Technique 3

Droit 4

Communication 1

Biologie 2

2.1 Dimension organisation

Au niveau des dlgations, la fonction RH est structure et identifie part comme fonction

support sous forme dune unit de gestion du personnel, attache au service administratif et

financier de chaque dlgation. Cette unit assure la gestion du personnel des structures

publiques de son territoire. (La dlgation, le SIAAP et lHpital), la dlgation de Casa

Anfa assure, en plus, la gestion du personnel de lISPITS et de lIFTA. Un bureau attach au

ple administratif de lhpital assure lintermdiaire entre le personnel de lHpital et lunit

des RH de la dlgation et un autre bureau au niveau du SIAAP assure lintermdiaire entre le

personnel du SIAAP et lunit des RH de la dlgation. Les deux bureaux fournissent les

informations concernant le personnel lunit RH selon la demande de cette dernire.

Leffectif total des personnes charges de la gestion du personnel au niveau des dlgations

tait de 31 personnes dont 21 femmes et 10 hommes, allant dune personne au minimum

cinq au Maximum par unit.

2 M : Moyenne

20

Tableau II : Rpartition de leffectif du personnel des dlgations par profil et par sexe

Dlgation Profil du personnel Effectif par sexe

Ain Chock 2 Administrateurs

1 Agent de service

F : 3

Ain Sbaa Hay Mohammadi 1 Administrateur

2 Techniciens

1 Secrtaire

H : 1

F : 3

Ben M'sik 1 Technicien

1 Assistant mdical

H : 1

F : 1

Casa-Anfa 2 Administrateur

1 Techniciens

2 Adjoints administratifs

H : 3

F : 2

El Fida Mers Sultan 1 Administrateur

2 Techniciens

1 Secrtaire

H : 1

F : 3

Hay Hassani 1 Technicien

1 Adjoint technique

H : 1

F : 1

Mediouna Pas de rponse

Mohammedia 4 Administrateurs F : 4

Moulay Rachid 1 Administrateur

3 Techniciens

H : 2

F : 2

Nouaceur 1 administrateur F : 1

Sidi Bernoussi 1 Administrateur

1 Technicien

H : 1

F : 1

Une seule dlgation disposait dune unit daccueil, pour le recueil des dolances du

personnel. Toutes les dlgations disposaient dune unit de mdecine de travail avec au

moins un mdecin de travail. Dans six dlgations parmi 10 on retrouvait une unit de

contentieux et seulement quatre dlgations disposaient dune association des uvres

sociales.

Un seul responsable a avanc quil dispose dun plan de communication autour de la GRH.

Aucune dlgation ne disposait dun plan de motivation du personnel ni de REC ni de GPEC.

Les applications informatiques de ladministration centrale sont disponibles dans toutes les

dlgations. Il sagissait des applications de prise et cessation du service, dattestation de

salaire, dabsence collective et de mutation. Deux dlgations disposaient dune application

daccueil et cinq dlgations dune application pour la gestion des congs.

En matire de plan stratgique de dlgation et de politique des ressources humaines, trois

participants ont affirm quils connaissent lexistence de ce plan stratgique de leurs

21

dlgations pour avoir particip sa reformulation. Il est noter quaucune politique des

ressources humaines nest mise en place par une dlgation.

Concernant la ralisation des projets en matire de GRH, huit dlgations nont jamais ralis

de projet en RH. La formation du personnel, linformatisation du systme dinformation de

lunit GRH et larchivage des documents constituaient les projets raliss par deux

dlgations.

2.2 Dimension activit

Pour lensemble des participants, les activits de GRH au niveau des dlgations sont

rsumes dans lencadr ci-dessous :

- Les rponses aux correspondances de la DRS et de la DRH.

- La gestion des applications pour la prise et la cessation de service, les attestations de

salaire, les absences collectives, la gestion des mutations.

- La situation du personnel en terme deffectifs en activit, les besoins en personnel de

sant par anne, les attestations collectives de prsence, ltat des grvistes, les

comptes rendus de prise et de cessation de service

- Les besoins en formation continue.

- La prparation des notes de services pour les affectations, les mutations, les

permutations, la dsignation, la contre visite, les nominations, les stages

- La prparation des dcisions de congs administratif, de maladie, de maternit, de

paternit, de mariage et cong exceptionnel

- Ltablissement des attestations de travail, de salaire, de prsence

- Le traitement des dossiers du personnel pour la mise en disponibilit, la retraite, la

dmission, la poursuite des tudes, les fiches de notation, la gestion des certificats

mdicaux, le stage, la candidature pour les examens professionnels, les demandes de

mutation, les demandes de plerinage, les demandes de paiements par virement, les

allocations familiales

- La gestion des dossiers disciplinaires

- La gestion des affaires des tudiants en mdecine faisant fonction dinterne.

Encadr 2 : Domaines dactivits de GRH au niveau des dlgations de Casablanca

22

Ces activits sont en rapport avec la gestion administrative du personnel et la gestion de

carrire du personnel. Concernant cette dernire les dlgations traitent les demandes et les

envoient la DRS, cette dernire les envoie au MS.

Pour la formation continue du personnel, les activits des units de GRH au niveau des

dlgations variaient. En effet, cinq dlgations se contentaient du plan national de formation

continue et les cinq autres avaient dvelopp des programmes selon leurs besoins et par des

initiatives personnelles de leur personnel. Les principaux thmes de cette formation tournent

autour des problmes de sant publique.

Un plan est labor par une dlgation pour accompagner les candidats aux examens

daptitude professionnelle de toute la rgion de Casablanca. Aucune dlgation na ralis un

programme de formation en matire de gestion des RH en dehors des applications

informatiques. Pour un responsable, dune unit des RH au niveau des dlgations, Le

positionnement de la fonction RH est revoir, cest le moment de la restructurer et de la

repositionner comme un service et y dsigner un chef .

2.3 Dimension Comptences

Nous avons valu les comptences de tous les responsables des units de gestion du

personnel des dlgations de la rgion de Casablanca N=11. 10 parmi les 11 responsables ont

rpondu cette grille et toutes les affirmations prsentes pour chaque comptence. (Voir

Annexe 5 et 6).

23

Le taux de maitrise global des comptences techniques tait de 49.61%. Il tait 75% pour

lenregistrement et la mise jour des donnes, 67.5% pour la mesure et le suivi de la

variation des effectifs, 30% pour ltablissement dun diagnostic des mtiers et des

comptences et 32,5% pour la formalisation dun plan de motivation et dimplication

(Tableau III). (Voir annexe 7).

Tableau III : Taux de maitrise pour chaque comptence technique

Domaine Les comptences techniques %

Pilotage RH : Raliser une tude de satisfaction 50

Construire le tableau de bord de la fonction RH 50

Construire le bilan social 35

Etablir un diagnostic des mtiers et des comptences 30

Mesurer et suivre la variation des effectifs 67,5

Etablir le plan deffectif 60

Gestion des carrires : Raliser une tude des besoins en formations 42,5

Organiser les sances de formation 52,5

Gestion administrative : Enregistrer et mettre jour les donnes professionnelles 75

Gestion des relations

sociales :

Grer les conflits internes

Dialogue social

60

47,5

Dveloppement des RH : Dfinir la stratgie de communication des RH 42,5

Formaliser un plan de motivation et dimplication 32,5

Taux de maitrise globale 49.61

Le taux de maitrise globale des comptences comportementales tait de 85.71%. Il variait de

72.5% pour les ngociations 92.5% pour lcoute. (Figure 3). (Voir annexe 7).

Figure 2 : Taux de maitrise de chaque comptence comportementale

0

20

40

60

80

100 Ecoute

Synthse

Coordination

Rigueur dans le travail

Ngociation

Communication

Dialogue

taux de maitrise des comptences comportementales %

24

Le taux global de maitrise des comptences mtiers est de 59.64%, avec une disparit entre

les diffrentes comptences. La connaissance des mtiers de ltablissement avaient un taux

de 92.5%. (Figure 6). (Voir annexe 7).

Figure 3 : Taux de maitrise des comptences mtiers

Pour lensemble des comptences, les taux de maitrise variaient de 45 % pour les

comptences techniques 90 % pour les comptences comportementales (Figure 5). (Voir

annexe 6).

Figure 4 : Graphique danalyse des taux de maitrise

En ce qui concerne la formation continue pour dvelopper les comptences des responsables

des bureaux de gestion du personnel, seulement 3 parmi les 10 responsables ont bnfici de

sances de formation continue. Ces formations ont concern la qualit et les applications

informatiques de GRH.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Connaissance de la stratgie de ltablissement

Connaissances des mtiers de ltablissement

Connaissance de lhistoire de ltablissement

Connaissance des projets de ltablissement

Connaissance des partenaires de

Connaissance de lhistoire de la fonction RH

Connaissance des clients

%

taux de maitrise des comptences mtiers

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Comptences techniques

Comptences comportementales

Comptences mtiers

Graphique d'analyse des taux de maitrise

25

2.4 Dimension Client

Aucune dlgation na ralis une enqute de satisfaction de son personnel en matire de

GRH.

Les principales attentes des clients des bureaux de gestion du personnel, qui sont les

responsables rgionaux, les responsables au niveau de la dlgation, les partenaires sociaux et

les professionnels, se rsume en :

- La structuration de lunit RH sous forme dun service de GRH ou ples de RH

attachs aux services Administratifs et Economiques (Assimil au poste de chef de

ple administratif de lHpital) et regroupement des activits de RH au niveau de ce

service ;

- La professionnalisation des units par laffectation des spcialistes en GRH ;

- Linformatisation du systme dinformation pour faciliter laccs linformation ;

- Loctroi de plus dautonomie dans la prise de dcisions ;

- La rpartition claire des tches avec le SRRH pour viter les redondances ;

- des prestations professionnelles, de qualit et de proximit : Traitement rapide des

dossiers, la sant au travail, les uvres sociales, la formation continue, la formation de

base lISPITS, motivation du personnel, coute du personnel.

3. Difficults et propositions daction des professionnels de GRH

Daprs lanalyse des expressions des professionnels de GRH enquts au niveau de la DRS

et de la dlgation, les difficults majeures sont regroup dans lencadr suivant :

- Insuffisance des effectifs ddis la fonction ;

- Insuffisance des comptences en la matire ;

- Absence de formation continue et le manque dencadrement ;

- Forte centralisation des dcisions ;

- Manque de motivation des gestionnaires des RH ;

- Insuffisance dans lorganisation du travail et dans la coordination des activits ;

- Manque de moyens : logistique, moyen de communication, local de travail non

adapt ;

- Manque de vision rgionale en matire de GRH.

Encadr 3 : Difficults rencontres dans la GRH

26

Des solutions ont t proposes pour rsoudre ces difficults. Lencadr suivant rsume les

propositions des participants.

- La formation continue pour les gestionnaires et encadrement de proximit ;

- La motivation du personnel ;

- Structuration des bureaux de gestion du personnel au niveau des dlgations sous

forme de service de GRH ;

- Rpartition claire des rles entre les intervenants rgionaux en matire de GRH ;

- Introduction des outils modernes de gestion des RH ;

- Informatisation davantage du systme dinformation ;

- Affectation du personnel suffisant et surtout des spcialistes en GRH ;

- Dconcentration des activits de GRH pour plus dautonomie dans la prise de

dcisions ;

- Amliorer les conditions de travail par lamnagement des locaux

Encadr 4 : Propositions dactions des professionnels

27

IV. DISCUSSION

La fonction RH se dessine autour de cinq domaines cls qui sont le pilotage des RH, la

gestion des carrires, la gestion administrative, la gestion des relations sociales et le

dveloppement des RH (voir annexe 2).

Au niveau de la rgion de Casablanca, elle se rsume autour de la gestion administrative, la

gestion des carrires et la gestion des relations sociales. La gestion des carrires se dclenche

au niveau rgional et la rgularisation des dossiers se fait au niveau central. . La gestion des

relations sociales est ralise par la direction rgionale et les dlgations et concerne la

gestion des conflits et les conditions de travail, les ngociations propos des contraintes

structurelles des professions et de la carrire des professionnels se font au niveau central. Les

domaines de pilotage et de dveloppement des RH ne sont pas encore dvelopps au niveau

rgional.

Le primtre fonctionnel de la fonction ressources humaines volue en fonction des besoins

de lorganisation et des volutions sociales et rglementaires. La technologie informatique, les

logiques de rendement et les volutions socitales ont amen la fonction RH envisager

dautres logiques dintervention [14].

Au vu du rapport sur le cinquantenaire de dveloppement au Maroc, le Ministre de la Sant

est le dpartement qui enregistre un Centralisme Excessif. Nanmoins, des progrs

considrables sont raliss au niveau de ce dpartement en matire de dconcentration

budgtaire. Par ailleurs, la dconcentration en matire de la Gestion des Ressources Humaines

enregistre un grand dficit et une grande lourdeur [17]. Le Ministre de sant sest dj

engag dans un processus de dconcentration de certains actes de GRH. La Dcision

Ministrielle du 02 Avril 2013, procure la dlgation de signature aux directeurs rgionaux

concernant la nomination aux postes de responsabilit au niveau des Hpitaux et des centres

de sant. Un autre projet est en cours, il ne concerne que les actes qui nont pas un impact

financier. Il semble que ce processus rencontre des difficults qui sont dues en grande partie

ltat davancement du projet de la rgionalisation.

La rgionalisation avance est, peut tre une occasion pour instaurer un modle conceptuel de

GRH au niveau dconcentr sur la base dune redistribution des rles entre le niveau central et

territorial. La gestion des RH au niveau dconcentr implique une vision intgre qui prend en

considration le rle indissociable et complmentaire des autres acteurs rgionaux. Le

28

chantier de la rgionalisation est de nature dclencher un mouvement de libralisation des

nergies humaines au niveau territorial [6].

Quant labsence des activits en rapport avec le pilotage et le dveloppement des RH, il se

peut que cela est due linsuffisance des comptences en GRH (Un seul spcialiste au niveau

de la DRS et aucun au niveau des dlgations), au manque de formation continue et

daccompagnement pour les gestionnaires RH et au manque de moyens du fait que les anciens

PNFC ne couvrent pas les gestionnaires.

Le service rgional des ressources humaines a t mis en place en 2011 sans modle

conceptuel ni rfrentiel structurel de la fonction qui dfinit lorganisation de la fonction,

formalise les processus et les postes et dfinit les ressources ncessaires lexercice de la

fonction, seuls larrt ministriel de 2011 et la rglementation en vigueur qui encadrent la

fonction au niveau rgional.

La fonction RH est organise au niveau de la DRS sous forme dun service, lorganisation

interne est une initiative de lquipe rgionale et reste structurer au niveau des dlgations.

Le fonctionnement de la GRH est traditionnel et ncessite des rformes structurelles.

Des projets ont t initi au niveau central, il sagit dun partenariat avec lUnion Europenne

dont l'objectif est d'accompagner le ministre de la Sant dans le domaine de la planification

quantitative et qualitative des ressources humaines du secteur de la sant (publique, prive et

semi-publique) et de concevoir un systme de rgionalisation de la gestion des ressources

humaines. Le ministre de la sant sest lanc dans le projet de mise en place du progiciel

OLERP RH ddi la gestion intgre des RH. Le REC du MS qui est un pralable la mise

en place du GPEC est dans la deuxime phase.

Lapprciation des comptences de la fonction RH a t faite travers le calcul dun taux de

maitrise des comptences qui reflte les connaissances des responsables des bureaux de

gestion du personnel au niveau des dlgations en termes de comptences techniques,

comportementales et mtier. Le taux de maitrise des comptences techniques taient de

49.61% et de 59.64% pour les comptences mtiers. Cela correspond aux besoins de la rgion

de demander lembauche de collaborateurs spcialiss en GRH, raison dun spcialiste par

dlgation pour professionnaliser la fonction et des cycles de formation pour les gestionnaires

RH prsents. La formation joue un rle important dans le maintien et le dveloppement des

comptences des RH et influe directement sur la qualit du travail.

29

Dans une dmarche qualit, plaant le client et sa satisfaction au centre dune bonne gestion,

lanalyse de la satisfaction nous permet de confronter des prestations et des modes

relationnels avec des clients dont les besoins et les attentes doivent tre traits au mieux [14].

Aucune enqute de satisfaction des clients na t mene au niveau rgional et provincial pour

mesurer la satisfaction des clients internes, nanmoins un bureau daccueil a t mise en place

dont le but est de traiter les dolances des clients et les communiquer directement la DRH

via une application daccueil. Dans la prsente tude, nous navons pas ralis une enqute de

satisfaction des clients mais nous avons cout les attentes des intervenants dans la fonction

RH au niveau central, rgional et provincial qui se rsument dans la conception dun modle

structur au niveau rgional, provincial et local avec rpartition claire des rles des

intervenants, la professionnalisation de la fonction par le recrutement de spcialiste en GRH

et la formation continue, la motivation financire des responsables, et la modernisation de

larsenal juridique et lacclration de la dconcentration.

Rafai A [6] a ralis une tude en 2013 propos de la gestion des ressources humaines dans la

fonction publique au Maroc. Elle a montr que la fonction RH est clate entre plusieurs

dpartements et plusieurs niveaux daction, centralise, et axe uniquement sur les procdures

administratives, ce qui influence ngativement les politiques mises en place. L'auteur centre

son argumentation sur le ncessaire dveloppement des comptences managriales, l'objectif

tant d'assurer la bonne articulation entre la qualit des services rendus aux citoyens et aux

usagers du service public et l'efficacit managriale. Cette tude dbouche sur la ncessit

pour le Maroc de demain de promouvoir une administration publique de proximit, quitable,

juste, efficace, socialement responsable et respectueuse du citoyen, et de tous ses usagers. Les

rsultats de cette tude sont conformes avec nos rsultats.

En 2004, le cabinet DIORH [19] a fait une enqute sur la fonction ressources humaines au

Maroc. Cette tude est la seconde aprs une premire enqute mene en 2001, lobjectif tant

de dresser un panorama complet de la fonction ressources humaines au Maroc et den tracer

lvolution durant la priode sparant les deux ditions. Globalement, la GRH connat les

mmes difficults que celles qui ont t recenses lors de l'enqute 2001. Cette tude a

rapporte trois difficults majeures qui sont conformes avec les rsultats de notre tude. Il

sagit de : linsuffisance des comptences, cest la difficult majeure que rencontrent les

DRH, l'insuffisance des effectifs ddis la fonction, et le manque dimplication de

lencadrement. Les principaux enjeux de la fonction sont beaucoup plus qualitatifs :

Structurer la fonction, motiver et fidliser les employs et dvelopper les comptences.

30

En corollaire la fonction RH est amliorer, il y a des lacunes corriger en transformant la

fonction RH dune simple fonction support une fonction stratgique au sein de la rgion. Le

primtre de son intervention au niveau rgional est partiel (volet administratif) et ne rponds

pas aux attentes de ses clients internes. Les dcideurs rgionaux ne possdent pas un pouvoir

de dcision suffisant, ni les informations ni les outils suffisants pour grer convenablement les

RH. Un audit global de la fonction au niveau rgional est ncessaire afin de concevoir un

modle structur des RH au niveau dconcentr.

31

V. CONCLUSION ET PROPOSITIONS POUR LACTION

La gestion des ressources humaines doit la fois permettre le dialogue avec les partenaires

sociaux, veiller au respect de la rglementation, tre un outil de pilotage au service de

lorganisation et un outil de dveloppement du capital humain.

Le capital humain est indniablement la ressource stratgique et un levier primordial de mise

en uvre des rformes visant le dveloppement de ladministration publique. Dans cette

perspective la gestion des ressources humaines, dote dun cadre normatif adapt et de

comptences qualifies sappuyant sur des outils modernes de gestion constitue un gage de

russite des politiques publiques en matire de sant publique.

Les principaux rsultats de la prsente tude montrent que la fonction ressources humaines

rpond de manire partielle ses obligations et aux attentes de ses clients. Les pratiques de

base de la fonction RH qui sont le recrutement, la formation, la rmunration sont domines

par une logique hyper centralise au niveau du MS. Aussi la gestion administrative est

autorise en fonction de tches dlgues au directeur rgional et aux dlgus du MS.

La fonction RH au niveau des dlgations se limite lexcution des ordres du SRRH et de la

DRH via les correspondances et les circulaires, elle est reconnue en interne comme une

fonction de gestion du personnel et nest pas bien positionne au niveau de lorganigramme.

Les missions et les activits ne sont pas formalises, le fonctionnement est traditionnel,

aggrav par une insuffisance des ressources mises la disposition des quipes de travail.

Nanmoins, la mise en place dune gestion moderne des RH au niveau rgional permettant le

passage dune gestion administrative une gestion stratgique du capital humain ncessite des

rformes dans plusieurs plans savoir la modernisation de larsenal juridique, la

dconcentration du pouvoir aux responsables rgionaux, le dveloppement des comptences

des professionnels de GRH, la restructuration des entits des ressources humaines, et la

motivation des RH.

Le systme de sant Marocain est plus que jamais plac au centre du dbat national pour quil

puisse sadapter au dveloppement politique, conomique et social du pays. Le message de sa

majest le Roi Mohamed VI la deuxime confrence de sant a ouvertement appel les

responsables du MS entourer la question des RH dune attention particulire : nous vous

invitons entourer la question des ressources humaines dans ce secteur vital, de toute

lattention quelle mrite .

32

Moderniser la GRH est une condition pour mieux russir la modernisation des services

publics sanitaires. Cela implique notamment un souci de valorisation et de motivation des

agents de sant, mais aussi une meilleur valuation des performances et des comptences,

permettant une gestion dynamique des carrires, et encore, une rnovation du dialogue social

[17].

Lobtention de rsultats exige que toutes les ressources de lorganisation y compris les

ressources humaines soient gres de manire efficace et efficiente. Aussi, la gestion des

ressources humaines ne peut pas tre dissocie des autres domaines de gestion. Mme si une

saine gestion des ressources humaines est une condition ncessaire aux rsultats et au succs

de lorganisation, elle nest pas suffisante, dautres conditions doivent aussi tre remplies. Un

modle de gestion des ressources humaines peut tre construit sur la base des conditions

essentielles une gestion performante.

Toutefois, Il nexiste pas une mthode meilleure ou unique de gestion des ressources

humaines. Un modle damlioration de la gestion des ressources humaines au niveau

dconcentr exige que les trois lments, le cadre juridique et administratif, les systmes du

personnel et les pratiques de gestion soient pris en considration au moment de la

conceptualisation dun systme dconcentr de GRH. Dans toute organisation, les trois

lments cls : Pratiques de gestion des ressources humaines, cadre de gestion des ressources

humaines et systmes de ressources humaines interagissent et se chevauchent de faon

apprciable.

Les gestionnaires doivent fonctionner lintrieur dun cadre lgislatif et administratif plus ou

moins rigoureux [3]. Pour ce faire, les gestionnaires des RH sobligent tenir compte du

cadre rglementaire qui comprend diverses exigences lgislatives (statut de la fonction

public, les statuts particuliers, les arrts ministriels, les lettres de cadrage, les circulaires

ministrielles,) et du cadre interne qui comprend les lignes directrices de lorganisation.

Nous proposons le modle conceptuel suivant dans le but de cerner lensemble des

propositions formules dans le cadre de notre recherche (Annexe 8).

Les lments cls du cadre de gestion des RH au niveau dconcentr :

- Rglementation lgislative : Actualiser la rglementation en vigueur.

- La politique du gouvernement, du MS, du ministre de la fonction publique et du

ministre de la finance et de la privatisation et de la rgion : La gestion des RH est

clate entre ces dpartements, cest pourquoi il est indispensable de prendre en

33

considration les lignes directrices de ces dpartements en concertation avec le conseil

de la rgion en vue de ltablissement dune politique RH intgre au niveau

dconcentr.

- Les valeurs de lorganisation : Bien dfinir les valeurs de chaque tablissement pour

favoriser la dcision base sur les valeurs.

- Structures, rles et responsabilits : Structurer la fonction, rpartir les rles de

manire claire et dfinir les rles et responsabilits de chacun.

- Pouvoirs et cadre de contrle : Dlgation officielle du pouvoir de prendre des

dcisions en matire de personnel et les mcanismes de contrle qui sont en place pour

faire en sorte que ce pouvoir soit exerc de faon approprie, lintrieur des

paramtres fixs. Il inclut aussi le contrle et les vrifications.

Les systmes de gestion des ressources humaines : Pour aider les gestionnaires grer les

RH, il faut tablir les systmes de RH en fonction de la rglementation en vigueur : Systme

de planification des RH, systme dinformation, supervision de la formation de base, de

formation continue, de sant et de scurit au travail, gestion administrative, gestion des

carrires, gestion des affaires sociales

Les pratiques de gestion des ressources humaines : Les formaliser sous forme dun

rfrentiel.

Les systmes de ressources humaines et les pratiques de gestion des ressources humaines

doivent normalement tre conformes aux lois ou aux rglements adopts par le dpartement.

De mme, les pratiques de gestion des ressources humaines doivent tre compatibles avec les

systmes mis en place par la direction, et respecter en mme temps le cadre lgislatif. Les

consquences de ce systme sont nombreuses entre autre : des employs motivs et satisfaits,

des tches excutes des objectifs organisationnels raliss et Suprieurs immdiats avec un

style de leadership adquat.

Les pratiques de gestion sont donc influences par la nature et par ltendue des systmes de

ressources humaines de lorganisation, alors que les systmes et les pratiques doivent tre

conformes aux cadres lgislatif et administratif qui rgissent la gestion du personnel. Chacun

des trois lments interagit avec les autres et produit des consquences qui doivent tre

mesures de manire systmatique.

34

BIBLIOGRAPHIE

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11. Ministre de la sant. Arrt de la ministre de la sant n 1363-11 du 12 joumada II 1432

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ministre de la sant. Bulletin official N 5958-5chaabane 1432(7-7-2011).

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sant et mdico-sociaux. Outil danalyse de la fonction ressources humaines. Guide

dutilisation. France ; 2013.

LES ANNEXES

Annexe 1 : Article N 7 de larrt de la ministre de la sant n 1363-11 du 12 Joumada II

1432 (16 Mai 2011) relatif aux attributions et lorganisation des services dconcentrs du

ministre de la sant. Bulletin official N 5958-5chaabane 1432(7-7-2011).

Le service des ressources humaines est charg de :

- Assurer la gestion prvisionnelle des ressources humaines au niveau de la rgion et

proposer un plan des effectifs.

- Superviser dans le respect de la rglementation en vigueur la formation de base des

cadres paramdicaux ainsi que la formation continue des professionnels de sant.

- Assurer la gestion des ressources humaines dans la limite des actes dlgus au

directeur rgional de la sant, notamment en ce qui concerne les affectations et les

mutations lintrieur de la rgion et le suivi des affaires disciplinaires du personnel

dans le respect de la rglementation en vigueur.

- Dvelopper et mettre en uvre des activits de sant et de scurit au travail, au profil

des professionnels de sant de la rgion.

- Dvelopper la communication interne et renforcer les relations avec les partenaires

sociaux, qui sont de nature de faciliter et promouvoir la gestion des ressources

humaines.

- Promouvoir les actions et uvres sociales au profit du personnel.

Annexe 2 : Le rfrentiel dactivits de la fonction RH [14].

Ressource

Humaine

Gestion des carrires Recrutement /Intgration

Formation Evaluation

Mobilit et reclassement

Pilotage RH Veille et audit social

Contrle de gestion social GPEC SIRH

Gestion administrative Contrat de travail

Gestion des dossiers administratifs Gestion du temps

Paye

Dveloppement RH Communication et marketing RH

Gestion de la transformation Motivation / Implication

RSE

Gestion des relations sociales Droit social

Dialogue social Contribution sociale et culturelle

Environnement de travail

Annexe 3 : Les guides des entretiens

Consigne :

Bonjour, je mappelle HOUMMANI Fatima, je suis participante lcole nationale de sant

publique de Rabat. Notre travail de recherche sinscrit dans le cadre de prparation du

mmoire de fin dtudes pour lobtention de mastre en administration sanitaire et sant

publique, filire : Management des organisations. Jai besoin de votre aide et de votre

collaboration pour pouvoir connatre et approfondir mieux le sujet de ma recherche.

Lentretien est centr sur les activits ralises par la fonction ressources humaines, les

comptences des gestionnaires et lorganisation de la fonction RH. Les donnes recueillis

vont nous permettre de raliser une apprciation constructive de la fonction RH. Elles nous

permettront galement de reprendre contact avec vous afin de faire parvenir les rsultats de

ltude. Nous nous engageons la confidentialit des donnes, vos rponses feront lobjet

dun traitement anonyme.

Entretien auprs des responsables au niveau central :

- Le partage des rles entre le niveau central et rgional concernant les activits :

o La gestion prvisionnelle des ressources humaines : REC, GPEC.

o La formation de base des cadres paramdicaux

o La formation continue des professionnels de sant

o Les activits de sant et de scurit au travail

o La communication interne

o Les relations avec les partenaires sociaux

- Les actes dlgus au directeur rgional de la sant

- Les actes en projet de dconcentration

- La modernisation de la gestion des ressources humaines

- Les projets en cours

- Les modes de professionnalisation des agents en charge des fonctions RH : Le mode

de recrutement, la formation exige, le rfrentiel de comptences, Attractivit des

postes.

- La formation continue au profit des professionnels de GRH.

- Les mesures prises pour mieux satisfaire le personnel.

- Votre satisfaction du niveau de prestation au niveau dconcentr.

- Les enjeux actuels et futurs de la GRH.

- Propositions pour amliorer la gestion des ressources humaines au niveau dconcentr.

Entretien auprs des responsables au niveau rgional et provincial :

Les activits :

- Les prestations ralises (rcurrentes, conjoncturelles et innovantes) aux diffrents

niveaux de responsabilits (DRS, DMS ou DPS, Hpital, SIAAP, ISPITS) :

o La gestion prvisionnelle des ressources humaines

o La formation de base des cadres paramdicaux

o La formation continue des professionnels de sant

o Les activits de sant et de scurit au travail

o La communication interne

o Les relations avec les partenaires sociaux

o Les actions des uvres sociales au profit du personnel

- Les actes dlgus au directeur rgional de la sant et la rpartition des rles entre les

responsables au niveau de la rgion.

Les comptences :

- Les modes de professionnalisation des agents en charge des fonctions RH : Le mode

de recrutement, la formation exige, le rfrentiel de comptences, Attractivit des

postes.

- La formation continue au profit des professionnels de GRH.

Lorganisation :

- Le positionnement de la fonction dans lorganigramme

- Le fonctionnement

- Les enjeux

- Les moyens et les ressources mobilises pour la ralisation des activits

Les clients :

- Les mesures prise pour recueillir les dolances des clients.

- La mesure de satisfaction des clients.

- Les relations avec les partenaires sociaux

- Les actions des uvres sociales au profit du personnel

- Votre degr de satisfaction de la fonction GRH

- Vos attentes de la fonction GRH

- Vos suggestions

Entretien auprs des partenaires sociaux et auprs des professionnels de sant :

Votre satisfaction et votre positionnement par rapport aux prestations suivantes :

- La gestion prvisionnelle des ressources humaines

- La formation de base des cadres paramdicaux

- La formation continue des professionnels de sant

- Les activits de sant et de scurit au travail

- La communication interne

- Les relations avec les partenaires sociaux

- Les actions des uvres sociales au profit du personnel

Vos attentes et propositions pour amliorer la gestion des ressources humaines au niveau

dconcentr.

Annexe 4 : Questionnaire auprs des respo