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Politique et capacité d’emprunt à Queen’s :

tour d’horizon

Présenté à l’ACPAUJuin 2008

Daniel Hogg, vice-recteur adjoint et chef des finances

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Historique• Solides états et ratios financiers

• Dette par ETP – 4 916 $ • Rapport entre les ressources utilisables sans restrictions et la

dette :390 %

• Ratio de couverture des intérêts – 13,1 fois• Cotes – S&P : AA+, DBRS : AA (haut)

• Projets d’investissement généralement approuvés quand le financement est trouvé / assuré

• Jusqu’à maintenant, pas de planification financière à long terme pour les projets d’investissement

• Certains projets financés centralement par des fonds internes

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Qu’est-ce qui a changé en 2007?• Phase I du projet Queen’s Centre approuvé en

décembre 2006• Le plus important projet d’investissement de

l’histoire de Queen’s – 230 M$ en 3 phases• Promesse d’apport des étudiants de 25,5 M$ sur

15 ans reçue avant l’approbation• Dette prévue de 62 M$

• Collecte de fonds moins rapide que prévu• Dépassements de coûts de plus en plus certains• Nervosité croissante du conseil d’administration

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Qu’avons-nous fait?• Nous avons bâti un modèle de gestion des activités

d’investissement échelonné sur 15 ans – besoins relatifs aux coûts, au financement, à la trésorerie et à la dette.

• Nous avons tenu compte de l’incidence des frais d’intérêt à court terme et à long terme (ou des coûts d’opportunité) sur nos activités.

Quelle a été la réaction?• Quelle était notre capacité d’emprunt?• Dans quelle mesure le crédit était-il abordable pour

nous?

• Quel serait l’effet sur notre cote de crédit?

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Qu’avons-nous fait ensuite?• Nous avons engagé Prager, Sealy & Co., LLC,

banque d’investissement américaine spécialisée dans le domaine de l’enseignement supérieur, pour nous aider à analyser notre mode de gestion du passif, notre capacité d’emprunt et la mesure dans laquelle le crédit est abordable pour nous.

• Prager nous a aidés à articuler des concepts que nous mettions partiellement en pratique, mais non d’une façon formelle.

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Gestion de l’ensemble du bilan→ Accumulation de capital et dépenses : principes de

base

- L‘accumulation de capital et les dépenses en immobilisations exigent que l’établissement se constitue un patrimoine au fil du temps.

- La meilleure façon de constituer ce patrimoine est de gérer l’ensemble du bilan.

→ Objectifs de la gestion de l’ensemble du bilan

- Fixer des objectifs à long terme et à court terme en matière de revenu d’investissement.

- Déterminer le montant de liquidités nécessaire ou souhaité, puis investir la portion inutilisée.

- Considérer l’actif total et le passif total comme des « portefeuilles ».

- Établir un processus et un calendrier d’analyse et de mise en œuvre des stratégies proposées.

- Déterminer les sources de financement appropriées pour les projets à l’échelle de l’Université.

- Comparer le coût réel ou le coût d’opportunité de l’autofinancement avec celui du financement externe.

Plan stratégique

Optimisation du

patrimoine

Dépenses en immobilisations

optimales

Mise en œuvre

S’ouvrir au monde

Gestion de l’ensembledu bilan

Passif Actif

Dépenses en immobilisationsDépenses en immobilisations

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Principes de gestion stratégique de la dette→ On doit considérer la dette comme un élément permanent de la structure de capital.

- Aide à assurer le respect des principes fondamentaux de gestion du passif.

→ Gérer le bilan comme un tout et NON comme si les éléments d’actif et de passif qu’il contient étaient disparates.

- Gérer le bilan dans son ensemble → coût du capital réduit → objectifs stratégiques à long terme et mission de l’Université.

→ Instaurer la même discipline pour la gestion du passif que celle qui existait pour la gestion de l’actif.

→ Assurer le plus faible coût en capital en tenant compte du risque.

- Il faut gérer le bilan dans son ensemble pour réduire le coût en capital.

→ Mettre en place des rapports constants avec les agences d’évaluation du crédit.

S’ouvrirau monde

Gestion de l’ensembledu bilan

Passif

Politique de gestion du passif

Actif

Politique – liquidités et investisse-ment.

Dépenses en immobilisations

Capacité d’emprunt et abordabilité du crédit• L’optimisation de la planification de projets d’investissement exige la

gestion du passif tant sur le plan qualitatif que quantitatif.• Dans la gestion quantitative du passif, on procède à une analyse du

crédit et à un modelage pro forma (avec la possibilité de simuler de multiples scénarios) en vue d’établir certains ratios financiers.

• Les ratios servent à évaluer la santé financière, en particulier la capacité d’emprunt et l’abordabilité du crédit.

• L’agrandissement du campus de Queen’s exige qu’on évalue si l’établissement a une marge de manœuvre en ce qui concerne sa capacité d’emprunt et l’abordabilité du crédit. On a créé un modèle permettant de prévoir les futurs ratios et ainsi d’avoir une idée de l’incidence du projet.

• Les ratios de capacité d’emprunt offrent un intérêt surtout du point de vue externe.

• L’abordabilité du crédit est davantage importante, car elle détermine la capacité de l’Université d’absorber une augmentation du service de la dette dans le budget de fonctionnement.

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• Il y a un certain nombre d’étapes à franchir avant la présentation d’une recommandation finale au conseil d’administration concernant le plan final de gestion de la dette :

• Voir les possibilités de réduction des coûts des phases II et III du Queen’s Centre.

• Déterminer la tolérance de l’établissement au risque de devoir assumer un lourd service de la dette à court terme.

• Évaluer les moyens d’accélérer les rentrées de fonds par des activités de financement.

• Analyser la dette interne actuelle comparativement au financement externe.

Étapes suivantes

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• Adoption d’une politique officielle de gestion de la dette comprenant les paramètres suivants :

• ressources utilisables sans restrictions par rapport à la dette

• couverture des intérêts• pourcentage que représente le service de la dette

dans le budget de fonctionnement

• La politique nous informera et nous guidera dans nos futures activités liées à l’investissement et à la dette

• Nous avons fait part de nos projets d’investissement à S&P et à DBRS

• Nous avons aussi transmis à S&P et à DBRS nos idées sur la politique de gestion de la dette – idées bien reçues

Étapes suivantes – suite