He! coach, avez-vous des questions?

He! Coach, avez-vous des questions ? 2011

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He! Coach, avez-vous des questions ? « Le coach ne fait pas évoluer les personnes ; ils équipent des personnes pour qu’ils évoluent eux-

mêmes. » Gebelein et al. (2001)

En tant que coach, comment savons-nous quelles questions formuler et quand la formuler? Selon moi,

pour élever la conscience et la responsabilisation des individus, il est préférable d’utiliser des questions

efficacement plutôt que des instructions ou des commandements. C’est l’une des techniques qu’un

coach doit développer et avoir dans son coffre à outils.

Mais avant, je vais faire une petite mise au point. Le coaching implique une relation un à un, entre le

coach et une personne. Cette personne a le désir de s’améliorer et être plus efficace. Le rôle du coach

est d’observer les façons de faire de l'individu, pour ensuite, lors d’un processus d’auto-exploration,

l’aider à reconnaitre ses lacunes et à développer ses solutions lui-même.

À propos des questions, elles servent surtout à la communication et la compréhension. En général,

lorsqu’une personne vous pose une question, c’est qu’il est lui-même dans l’inconnu ou

l'incompréhension. Quelle heure est-il? Où allons-nous manger? Où est le Taj Mahal? Quel est l’état du

projet? En toute logique, une question égale une réponse. Mon père m’a répété souvent de ne pas

répondre une question par une question. Et pourtant, s’cuse p’pa, je le fais encore, je suis un coach ;-)

Voici une mise en scène comme exemple, j’y joue le rôle de coach d’équipe. Après quelques jours,

Martin, un membre de l’équipe vient me voir et m’annonce « J’ai terminé la tâche, c’est quoi je fais

maintenant? ». Là, il me vient 3 façons de répondre à cette question.

1- Par un commandement : « Tu peux développer la fonctionnalité de suppression du client

maintenant que la saisi est terminée. ». Est que Martin a les outils pour résoudre lui-même ce

genre de problème? Lorsque Martin aura terminé la fonctionnalité de suppression, reviendra t’il

me voir avec la même question? Et si je m’absente cette journée-là, Martin effectuera quoi?

Donc en plus de ne pas rendre autonome Martin, ma présence et ma disponibilité sont requises.

Je suis le commandant, l’autorité.

2- Par une instruction : « Bien selon le Scrum, regarde dans le sprint backlog. Tu dois prendre la

tâche la plus haute. » En effet, la prochaine fonctionnalité est la suppression, il va donc la

prendre. Est que Martin a les outils pour résoudre ce genre de problème? Non, il vient de

réaliser que je suis le Maître des réponses, je suis la référence du processus. Lorsqu’il aura

terminé la fonctionnalité de suppression, reviendra t’il me voir avec la même question? Oui, si je

suis patient, je vais lui répondre par une nouvelle instruction. Après quelque fois, je vais sans

doute démontrer une émotion « Vas-tu finir par comprendre que tu dois regarder le sprint

backlog? » Bof! Martin va regarder le sprint backlog, mais certainement pas avec joie. A-t-il les

outils pour résoudre ce genre de problème? C’est agir en enseignant.

3- Par des questions dans le but d’emmener Martin à devenir l’observateur de sa propre situation:

« Qu’en penses-tu? » lui dis-je.


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Martin répond « Je l’ignore. »

« OK, alors sur quoi aurais-tu travaillé si personne n’était là pour répondre? »

Martin répond, « Bien, j’aurai continué de peaufiner la fonctionnalité de saisie des clients? »

« Certes, mais est-ce que cela aurait aidé à atteindre notre engagement d’équipe? »

Martin répond, « Ben! non, c’est pourquoi je suis venu te voir? »

« Voilà un bon réflexe, de se questionner sur la bonne chose à faire. » « Maintenant, où

trouver la prochaine tâche qui aidera l’équipe à atteindre son engagement? »

Martin répond, « Dans le sprint backlog, puisque c’est lorsque nous l’avons bâti que nous

nous sommes engagés. Je vais regarder. »

Alors moi de répliquer, « Bien maintenant, une fois que tu auras déterminé ta tâche, que

vas-tu faire pour que les autres membres de l’équipe sachent que tu l’as prise? »

Martin répond, « Je vais l’assigner à mon nom. »

Voilà, Martin a résolu son propre problème, je l’ai simplement guidé. Il a les outils pour résoudre ce

genre de problème. Et combien même, il me reposerait la question plus tard, j’utiliserai la même

technique du questionnement.

Questionnement systémique Dans mes lectures, je me suis attardé au bouquin de Tomm, K. (1988) - Interventive interviewing: Part

III. Intending to ask lineal, circular, strategic or reflexive questions. Pour vous résumer la chose, la

pratique systémique facilite le changement par la puissance des questions; et en particulier l'utilisation

des questions qui aident l’individu à voir une perspective systémique sur ses interrogations ou ses

problèmes. Tomm (1998) mentionne les types suivants :

FIGURE 1 : TOMM, K. (1988), 4 TYPES DE QUESTIONNEMENT SYSTEMIQUE

• Pour changer la perceptive d'observation

• Pour voir les solutions hypothétiques

• Pour définir l'environnement

• Pour changer des comportements

• Pour mener au but

• Pour confronter

• Pour définir

• Pour trouver les explications d'un problème

Questions linéaires

Questions stratégiques

Questions reflexives

Questions circulaires

Intension est

d’influencer

Intension est

d’orienter

Hypothèse

linéaire

Hypothèse

Circulaire


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Des questions linéaires sont posées par le coach pour l’orienter sur la situation actuelle de l’individu. Ce

sont des questions factuelles, basées sur « qui a fait quoi? où? quand? Et pourquoi? » Celles-ci sont en

grande partie employées au début d'une session pour obtenir l'information initiale.

L’individu n’en retire pas grand-chose, sinon une meilleure définition ou verbalisation des problèmes qui

l’entourent. Le coach utilise ce genre de question pour découvrir des problèmes ou des lacunes sur

l’environnement, sur le fonctionnement ou sur les compétences.

« Cela fait combien de temps que tu travailles ici? » « Quel est ton rôle dans organisation? »

« Décris-moi la culture de l’organisation ? » « Quelles sont les formations que tu as suivies?? »

« Qui exécute les tests? » « Quand écrit-il les tests? » « Quand exécute-t-il les tests? » « Où sont

les tests? »

Des questions circulaires sont posées par le coach pour découvrir les patterns qui maillent les

personnes, les objets, les actions, les perceptions, les idées, les sentiments, les événements, les

croyances, le contexte, etc. Le coach utilise ce genre de question pour saisir la compréhension de

l’individu face à ces défis. Des changements sont amorcés chez l’individu, suscités par de nouvelles

informations.

« Qui, au sein de l’organisation, s’inquiète le plus lorsque tu n’as plus de tâche à faire ? »

« Comment le coordonnateur te montre-t-il que c’est lui qui s’inquiète le plus? »

« Quelle information serait la plus utile pour toi sur le suivi de l’accomplissement de

l’engagement? » « Que ressens-tu quand tu n’accomplis pas ton engagement? » « Quelle

attitude adoptée par tes collègues t’a le plus aidé lorsque tu as communiqué ton échec sur

l’engagement? »

Des questions stratégiques sont posées par le coach pour ouvrir de nouveaux horizons, pour influencer

et éduquer l’individu. Les questions à ce niveau sont dirigées vers l’amélioration de la compréhension et

des compétences de l’individu.

Si l’individu est prêt et accepte le jeu, cela amorcera un changement.

Ici, le coach cherche à corriger un comportement. Mais le coach doit être conscient que la nature

provocante des questions stratégiques pourrait causer de la résistance, ou même une rupture dans ses

relations avec l’individu.

« Pourquoi n’as-tu pas mentionné les problèmes que tu as lors de la mêlée quotidienne? »

« Qu’est-ce qui t’a retenu d’approfondir la conception en équipe au lieu de le faire seul? »

« Pourquoi n’as-tu pas déplacé la tâche que tu fais dans la casse En progression avant que

quelqu’un ne la prenne? »

« Peux-tu me nommer l’artefact Scrum permettant d’assurer la qualité du produit? »

« Réalises-tu que tu es celui qui injecte le plus de bogues? »


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Des questions réflexives sont posées par le coach pour emmener l’individu à devenir l’observateur de sa

propre situation.

L’individu développe ainsi des outils ou des réflexes pour solutionner ses problèmes.

Le coach joue son rôle, celui d’apporter des changements dans la culture et les valeurs de l’individu.

Approfondissons sur les questions réflexives, car il me semble que cela va aider le coach dans son rôle

de guide et de facilitateur. Tomm (1998) mentionne quelques catégories de questions réflexives.

Questions orientées vers le futur;

Questions Perception-Observateur

Questions hypothétiques

Les questions réflexives orientées vers le futur aident l’individu à changer sa perspective et à canaliser

sur des possibilités. C’est le genre de question qui est orientée vers les objectifs et les solutions. Cela

permet à l’individu d’arrêter de trouver les raisons pour lesquelles un problème ne peut pas être résolu.

Le coach emploie ces questions pour faire progresser l’individu vers des solutions.

« Si le problème n’existait pas, où serais-tu aujourd’hui »

« Comment décrirais-tu le succès du projet? » « Comment feras-tu pour y arriver? »

« Suite à la formation du Clean-Code, comment vois-tu ton code à la fin de l’itération? » À

l’équipe « Quel progrès pensez-vous qu’il va réellement accomplir durant l’itération? » « Qui

sera le plus surpris s’il dépasse l’objectif? » « Qui est le plus susceptible d’être déçu s’il

échoue? »

« Quels sont tes objectifs? » « Y a-t-il certains objectifs pour lesquels tu serais prêt à t’engager

dès maintenant? » « Comment sauras-tu si cet objectif a été atteint? » « Quand veux-tu le

réaliser? »

« Selon toi, à quoi est-ce qu'une solution ressemblerait-il? » À l’équipe « Comment allons-nous

faire pour aider John? »

« Que serait une bonne solution pour toi? »

« Où te vois-tu dans 5 ans? »

« Si nous fessons cela, que va-t-on obtenir? »

Les questions réflexives Perception-Observateur aident un individu à s’élever de ses émotions et

devenir neutre dans les situations problématiques et conflictuelles et ainsi voir les possibilités. Le coach

utilise ce genre de question pour donner une autre perception des problèmes et permet à l’individu

d’être observateur de ces problèmes.

« Comment réagirais-tu si tu apprenais que la tâche que tu fais est réalisée par un autre? »

« Que penses-tu de quelqu’un qui injecte des bogues? »

« Comment aiderais-tu quelqu’un qui ne communique pas durant la mêlée quotidienne? »

« Comment est-ce que les autres verraient ton approche à la résolution du problème? »

« Qu’aurais-tu pu faire d’autre? » « Si tu en avais eu la possibilité qu’aurais-tu fait

différemment? »


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« Comment réagirais-tu si le directeur te dit quoi faire? »

« Écoute ta voix intérieure, tes émotions, d’où vient-elle? »

Les questions réflexives hypothétiques aident un individu à voir d’autres perspectives ou d’explorer un

sujet. Le coach pose ce genre de question lorsque l’individu ne peut répondre aux autres types de

question ou que les réponses sont trop vagues ou obscures.

Le coach pose des questions de changement ou de contexte inattendu

« Qu’est-ce que cela t’apporterait-il de différent d’avoir un ordinateur plus rapide? »

« Supposons qu’il y ait eu pour toi des raisons de l’insatisfaction du client quelle pourrait-elle

être? »

« Si tu avais 1M$ que changerais-tu dans l’organisation? »

« Si tu avais un outil pour tester, comment cela t’aiderait-il? »

« Si quelqu’un pouvait t’aider, comment s’y prendrait-il? »

« Que pourrais-tu accepter comme type d’effort si tu sens que le management te supporte? »

Le coach pose des questions suggestives

Parfois, les réponses restent vagues. Les détails sont difficiles à obtenir surtout avec des questions

ouvertes. Le coach peut poser des questions ayant un contenu spécifique qui mène vers une direction

ou qui est considéré potentiellement fructueux pour l’individu. Néanmoins, une mise en garde s’impose,

ce type de question devient vite directif et dominant.

« Que penses-tu du BDD? »

« Pourquoi ne demandes-tu pas du temps pour monter tes tests durant la séance de

planification? »

« À quel point es-tu prêt à changer de direction et essayer quelque chose d’autre? »

« À partir de quand as-tu décidé que ce problème est insoluble? »

« Qui a décidé que dans le domaine du logiciel avoir des bogues c’est la norme? »

« Ne devrions-nous pas retrouver un % de couverture de code par tests unitaires dans la

définition du Done? »

« Qu’est-ce qui dans les tentatives du directeur pour vous aider, te semble avoir un effet

démobilisant? »

« Que penses-tu qu’il puisse arriver, si au lieu de ne rien dire et de te replier sur toi même, tu

admets tes erreurs? »

Le coach pose des questions de comparaison normative

Ces questions aident à définir la position de l’individu par rapport à ses pairs. Les individus ont une

tendance naturelle de se comparer entre eux. Le jardin du voisin n’est-il plus beau que le vôtre? Les

individus sont sujets au surengagement, jamais satisfait de leur résultat. Le coach utilise ce genre de

question pour démontrer que l’individu réalise déjà un bon travail et ses ambitions ne sont pas

appropriées.


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« Quels sont les objectifs de l’organisation cette année? »

« Connaissez-vous une équipe qui test sans se payer une forme de maintenance? »

« Pensez à une bonne équipe. Que fait-elle ? Quelle est la différence avec votre performance? »

« Avant la mise en place de l’Agilité, sortiez-vous des projets à temps et dans les budgets? »

Cette liste des types de question n’est pas exhaustive, Tomm (1998) et d’autres auteurs ont écrit

plusieurs livres, mais ils m’ont semblé être les plus à propos.

Mon but était d’explorer des techniques de questionnement et d’expliquer comment je peux les utiliser

au quotidien. Mais si vous aviez à écrire ce genre d'article : comment l’écririez-vous? Qu'est-ce que vous

y gagneriez? Si quelqu’un vous pose ce genre de question, comment réagirez-vous?

Mes références :

International Coaching Psychology Review, Vol. 1 No. 2 November 2006, pp. 47-56.

Tomm, K. (1988) - Interventive interviewing: Part III. Intending to ask lineal, circular, strategic or

reflexive questions

Campbell, D., Draper, R. & Huffington, C. (1991). A systemic approach to consultation. London: Karnac.

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