Guide Pratique de la Gestion des Ressources Humaines...

Guide Pratique de la Gestion des Ressources Humaines

en Industries Agroalimentaires

Une Action du Plan Régional de Soutien aux Industries Agroalimentaires

Paris – Février 2010

ASSOCIATION RÉGIONALE DES INDUSTRIES AGROALIMENTAIRES ILE-DE-FRANCE

ASSOCIATION RÉGIONALE DES INDUSTRIES AGROALIMENTAIRESILE-DE-FRANCE

ARIA Ile de France

ARIA – Association Régionale des Industries Agroalimentaires

> L’activité agroalimentaire en Ile de France représente un secteur économique de toute première importance. Les 600 industries agroalimentaires franciliennes, avec un chiffre d’affaires de près de 6 milliards d’euros et plus de 23 000 salariés, occupent ainsi le premier rang des régions françaises dans la création de valeur ajoutée du secteur.

> Dans ce contexte, l’Association Régionale des Industries Alimentaires en Ile de France, association loi 1901, créée à l’initiative de dirigeants du secteur, a pour missions de :

Fédérer et représenter les entreprises alimentaires de la région Ile de France et défendre leurs intérêts économiques, industriels, sociaux et commerciaux afin de contribuer à la mise en place de politiques régionales adaptées.

Apporter aux entreprises franciliennes le soutien nécessaire à leur développement et tout particulièrement :

• Accompagner le développement commercial en France et à l’export

• Accompagner l’emploi et la gestion des ressources humaines

• Accompagner l’innovation, la qualité et la performance

• Développer les réseaux et projets interentreprises.

• Développer l’information et la formation des dirigeants

Pour plus d’informations : www.aria-idf.net

Contact : [email protected] / 06 701 704 20

2Guide Pratique Gestion des Ressources Humaines

http://www.aria-idf.net/



mailto:[email protected]

ARIA Ile de France

Le Plan Régional de Soutien aux Industries Agroalimentaires> L’Etat, à travers ses trois directions régionales, que sont la D.R.I.A.A.F. Ile de France, la D.R.I.R.E Ile de France

et la D.R.C.E., a décidé de mettre en œuvre un plan de soutien aux industries agroalimentaires franciliennes.

Ce plan a pris effet en 2007 et s’étend sur 3 ans. Il se décline en plusieurs axes.

> Les axes portés par l’ARIA Ile de France sont les suivants:

o Gestion des Ressources Humaines

• Identifier les difficultés et besoins des entreprises en gestion des ressources humaines

• Accompagner collectivement et individuellement les entreprises dans l’amélioration de la gestion de leurs ressources humaines

• Développer l’attractivité du secteur entre autres au travers d’actions de découverte des métiers auprès des jeunes et des relais de l’emploi

o Export

• Accompagner collectivement et individuellement les entreprises dans la maîtrise de la démarche export

• Accompagner collectivement et individuellement les entreprises vers les marchés

o Compétitivité

• Evaluer les besoins et opportunités de mutualisation entre les entreprises agroalimentaires de la région

• Proposer un plan d’actions opérationnelles

> Quatre axes complémentaires sont portés par le CERVIA Paris Ile de France:

o Nutrition

• Sensibiliser les entreprises aux tendances du marché international et national et aux attentes des consommateurs, et mettre en œuvre des diagnostics et expertises nutritionnelles.

o Qualité

• Professionnaliser la communication et gestion de crise

• Accompagner les entreprises dans la maîtrise de l’hygiène et de la sécurité microbiologique des procédés en collaboration avec l’AFSSA

• Développer de nouveaux guides de bonnes pratiques d’hygiène, avec une action pilote dans la filière boulangerie/pâtisserie

• Accompagner la mise en place de la norme Iso 22 000

o Agroalimentaire durable

• Eclaircir la compréhension du concept de développement durable pour les entreprises et leur fournir les premiers outils technologiques et de management

• Proposer des diagnostics individuels

• Innovation

• Permettre aux PME de mener à bien leurs projets innovants, en mobilisant les compétences et les financements régionaux.

• Sensibiliser au marketing de l’innovation alimentaire.

3Guide Pratique Gestiondes Ressources Humaines

ARIA Ile de France

L’action Gestion des Ressources Humaines

> Une enquête réalisée en 2008 a permis de dresser un état des lieux de la gestion des ressources humaines et de mettre en évidence les difficultés et besoins des entreprises agroalimentaires franciliennes en la matière.

> Principaux constats :

o Les métiers et les entreprises de l’agroalimentaire attirent peu et seules 10% des entreprises se sentent en position confortable pour recruter. La première difficulté des entreprises est de trouver des candidats, la deuxième de trouver des profils spécialisés.

o L’enquête dégage des métiers en tension, où les candidats font défaut (métiers de bouche, chauffeurs livreurs, maintenance, encadrement intermédiaire…).

o Les difficultés au recrutement peuvent être aggravées par l’absentéisme et la rotation des salariés qui peuvent être très élevés. Il faut ainsi parfois intégrer 5 à 10 salariés pour un qui va durablement rester !

> Principales pistes de travail :

o Développer l’attractivité du secteur, des métiers, mais également des entreprises

o Améliorer les processus de recrutement, d’accueil et d’intégration des salariés

o Améliorer la rémunération et développer les dispositifs d’intéressement et d’épargne

o Professionnaliser le management afin de développer motivation et fidélisation chez les salariés

o Développer les outils de suivi et gestion des ressources humaines

o Structurer la politique de formation, incluant la gestion des compétences

> Suite à cette enquête, un « Club RH », club de dirigeants, responsables des ressources humaines et organismes partenaires s’est réuni afin d’échanger expériences et méthodes et de dégager des bonnes pratiques pour chacun des axes précédemment identifiés.

La synthèse de ces bonnes pratiques, fruit du travail du club est l’objet du présent guide.

4Guide Pratique Gestiondes Ressources Humaines

5 ARIA Ile de France

SOMMAIREGuide de la Gestion des Ressources Humaines en Industries Agroalimentaires

1- Comment développer l’attractivité du secteur et de son entreprise ? Page 6

2- Quelles pratiques pour un recrutement efficace ? Page 11

3- Comment bien accueillir et intégrer un nouveau salarié ? Page 16

Livret d’accueil type

4- Comment motiver et fidéliser ses collaborateurs ? Page 20

Facteurs de motivation et fidélisation

Mettre en place une politique de rémunération variable

L’effet de levier des périphériques de la rémunération

Mettre en place des entretiens annuels

Les clés d’un management motivant

ANNEXE : Guide Méthodologique de l’organisation de journées portes ouvertes Page 41

6 ARIA Ile de FranceAttractivité

1 / COMMENT DÉVELOPPER L’ATTRACTIVITÉ DU SECTEUR ET DES ENTREPRISES ?

Le développement de l’attractivité de l’industrie agroalimentaire et de ses métiers implique la mise en place d’actions à tous les niveaux du national au local, à décliner par publics.

• Actions au niveau national Page 7• Actions au niveau régional Page 8• Actions au niveau des entreprises Page 9• Identifier les prescripteurs Page 10

ARIA Ile de France

ATTRACTIVITÉ : Actions à développer au niveau national

Objectifs Actions

Communiquer sur le secteur et présenter les métiers et perspectives, la diversité

Mise en place d’un plan de communication /création d’une identité visuelle avec pour signature : « ensemble nourrissons votre avenir »

Développement d’un zoom Onisep sur les métiers IAA (janvier 09)

Outils à exploiter :Livret sur les métiers, affiches… (AGEFAFORIA)Sites internet (publics jeunes et enseignants)

www.metiers-industries-alimentaires.comwww.decouverte-industries-alimentaires.comwww.enseignants-industries-alimentaires.com

Être présents dans les établissements scolaires

Mise en place d’interventions dans les collèges (programme Éveil)

Développement des stages enseignants

Accueillir les jeunes « Préempter » les stages de 3° et développer des outils pour aider les entreprises dans l’accueil de stagiaires et pour aider les jeunesdans la rédaction de leur rapport de stage

Mise en ligne des offres de stage et d’emploi sur le site www.metiers-industries-alimentaires.com

Développer l’insertion professionnelle Mise en ligne d’un guide interactif de l’insertion professionnelle (AGEFAFORIA)

Développement du parrainage

Attractivité 7

http://www.metiers-industries-alimentaires.com/





http://www.decouverte-industries-alimentaires.com/





http://www.enseignants-industries-alimentaires.com/










ARIA Ile de France

ATTRACTIVITÉ : Actions à développer au niveau régional

Objectifs Actions

Communiquer auprès des relais de l’emploi et les transformer en prescripteurs

Développer des journées de présentation des métiers pour les relais de l’emploi avec visites d’entreprises (localement par bassin d’emploi)

Diffuser de la documentation sur les métiers et le secteur et établir des liens internet

Communiquer auprès des jeunes Mettre en place des interventions en établissements scolaires (notamment au travers du programme Éveil)

Participer aux forums organisés par les écoles

Mettre en place les « RV des IA » en région (programme ANIA) (rencontre entre entreprises et écoles/fédérations de parents avec couverture média locale)

Maximiser les liens internet

Communiquer auprès du grand public Communiquer sur les métiers sur les sites internet grand public régionaux notamment sur le site internet www.saveursparisidf.com

Développer un programme de journées portes ouvertes en entreprises avec une coordination et communication au niveau régional (ex pendant semaine du goût)

Distribuer de la documentation pendant les foires et salons grand publics…

Communiquer auprès des leaders d’opinion Organiser des rencontres/visites présentant le secteur et ses métiers

Attractivité 8

http://www.saveursparisidf.com/

ARIA Ile de France

ATTRACTIVITÉ : Actions à développer au niveau des entreprises

Objectifs Actions

Favoriser le recrutement en interne ou par cooptation

Soigner l’image interne de l’entreprise notamment en formalisant le projet d’entreprise et le partageant en interne

Afficher les postes en interne et sur le site intranet de l’entreprise

Développer son image d’employeur en externe

Développer les portes ouvertes (grand public, familles des salariés, écoles locales, missions locales, assistantes sociales, leaders d’opinions…)

Communiquer sur les RH et proposer les offres d’emplois et de stage sur le site Internet de l’entreprise

Développer l’image auprès des jeunes Développer les relations avec les écoles pour des visites ou interventions en classe ou encore stages d’enseignants

Favoriser les stages de découverte de 3°

Créer des liens de proximité avec les chargés de recrutement des «intermédiaires de l’emploi» (agencesd’intérim, pôle emploi, maisons de l’emploi…)

Développer et entretenir le lien (explication des métiers, postes, visite d’usine, travail en commun sur les besoins, les fiches de poste…)

Lors du recrutement, mettre en valeur l’entreprise, le produit et le secteur

Faire visiter l’usine, valoriser le travail effectué dans l’entreprise (mettre en avant le produit, ses qualités, la finalité du travail …). Mettre en valeur le secteur et sa stabilité en matière d’emploi et insister sur le fait qu’un emploi en IAA permet de développer sa propre employabilité (dans les IAA ou dans d’autres secteurs)

Rester « honnête » sur les difficultés des postes et des conditions de travail

Faciliter l’intégration des nouveaux salariés dans l’entreprise

Impliquer les salariés et notamment les managers intermédiaires dans l’accueil et l’intégration

Investir dans la formation Développer la formation et qualification interne

Mettre en place des contrats d’apprentissage, de professionnalisation…

Attractivité 9

ARIA Ile de France

ATTRACTIVITÉ : Identifier les « prescripteurs » potentiels

> Structures d’insertiono Pôle emploi,

o Missions locales,

o Maisons de l’emploi

> Structures « relais »o Plateformes RH

o PLIE (plan local pour l’insertion et l’emploi)

o MIFE (Maison de l’information sur la formation et l’emploi)

o Comités de bassin d’emploi

o CAP Emploi

> Intermédiaires employeurs o Société intérim,

o Groupements d’employeurs…

> Intermédiaires de l’emploio Cabinets de recrutement

o APEC, APECITA

o Cabinets d’Outplacement

> Organisations / institutionso Fédérations professionnelles

o CCI, Communautés d’Agglomération, Mairies…

> Établissements de formation et d’enseignemento Enseignants, CIO

o Associations d’anciens élèves

o AFPA

Attractivité 10

11Recrutement ARIA Ile de France

2/ QUELLES PRATIQUES POUR UN RECRUTEMENT EFFICACE ?

Quelques fondamentaux pour réussir un recrutement

• Bien définir son besoin et rédiger l’annonce Page 12• Bien cibler ses recherches Pages 13-14 • Réussir l’entretien Page 15

ARIA Ile de France

Bien définir son besoin et rédiger l’annonce

12

Faire Ne pas faire

Au préalable :• Une fiche de poste « actualisée » (avec profil) avec le manager opérationnel• Identifier les avantages et contraintes du poste et de l’entreprise• Trouver ce qui peut faire la différence pour le candidat (valoriser par ex les possibilités d’évolution et les avantages internes à l’entreprise)

Ne pas impliquer l’opérationnel

La rédaction :•Rédiger du général au particulier dédier un e :mail pour les réponses)

• Introduction « accrocheuse »• Présentation succincte de l’entreprise• Définition du poste recherché « quoi », « où », « pour quel produit/secteur », « sous l’autorité de », « mission (en charge de…) », « création de poste (le cas échéant) »• Description du profil du candidatFormation, diplômes, connaissances, compétences, qualités personnelles, intérêt particulier éventuel (goût pour…)• Critères de sélection• Donner la marche à suivre (penser à

• Utiliser des termes clairs, concis et les bons mots clés• Rester honnête • Mettre en avant ce qui différencie• Mettre une date limite de validité

Trop long (pas de fiche de poste) Trop succinct / vague Enjoliver le poste et occulter les contraintes du poste Laisser son n° de téléphone ou mail direct (filtrer pour ne pas perdre de temps)

Après :• Assurer une diffusion ciblée, sur les supports adéquats. • Diffuser l’annonce en interne • Accuser réception de la candidature et répondre rapidement (une semaine pour réponse négative et 2 semaines pour réponse positive)

Tarder à répondre ou ne pas répondre

Recrutement

ARIA Ile de France13

Bien cibler ses recherches

Où chercher des candidats ?

> A l’intérieur de l’entreprise•Les salariés intéressés et qui seront à former•Par cooptation (relations des salariés) (avec éventuellement une récompense, bons cadeaux par ex)•Dans les fichiers de l’entreprise (anciens stagiaires, apprentis, intérimaires, candidatures spontanées conservées (dont mails)…)

> Auprès des « voisins » de l’entreprise•Entreprises du bassin d’emploi, de la ZI, commerces…•Par relations (chefs d’entreprises, réunions, réseaux, retraités de l’entreprise…)

> A l’extérieur de l’entreprise

Qui ? Où ?

Débutants

Jeunes diplômés (scolaires, apprentis…) Ecoles et Lycées professionnels, CFA ,…Associations d’anciens

Jeunes sans diplômes Pôle emploi, intérim, Missions locales, associations, Salons, journées emploiForum internet et chatsSites internet

Expérimentés

- En poste (dans le secteur ou hors secteur)- Sans emploi (expérimentés dans le secteur ou hors secteur)

Intérim, groupements d’employeurs, APECITA, sociétés d’outplacement (via Syntec) dont BPI, Altédia…Pôle Emploi, Maisons de l’Emploi, Groupements d’employeurs, Structure de travail à temps partagé,

Loin de l’emploi Associations de réinsertion, Entreprises intermédiaires, réseaux spécialisés, Centres de Formation continue

Recrutement

ARIA Ile de France

Bien cibler ses recherches

Comment chercher ?

> En interne (bulletin interne, intranet, affichage)

> Localement / Régionalement / Nationalement

• Diffusion et affichage d’annonces (ex Ecoles, Associations, mairies…)

• Presse (Le Parisien et presse locale, presse spécialisée…)

• Internet : exemples de sites

> Par intermédiaire

• Pôle emploi,

• Cabinet de recrutement, APECITA…

• Structure d’insertion

• Intérim

• Groupement d’Employeurs

14

Sites généralistes Sites spécialisés

www.monster.frwww.keljob.comwww.apec.frwww.cadreemploi.frwww.uniagro.fr

www.metiers-industries-alimentaires.comwww.agrojob.comwww.apecita.comwww.emploi.agriculture.gouv.frwww.ifria.asso.fr (pour apprentissage)

Recrutement

Zoom sur Pôle Emploi : une gamme complète de services à exploiter…

Conseil en recrutement (diagnostic des besoins en compétences, conseil pour la rédaction des offres, analyse du poste)Recherche de candidats et diffusion des offres (diffusion des postes sur sites et sur internet, accès rapide aux CV de candidats en ligne)Sélection des candidats (présélection des candidatures, évaluation avant l’embauche de l’adéquation du candidat au poste, adaptation des compétences du nouveau salarié au poste de travail)Suivi de l’intégration dans l’entreprise (organisation sur mesure du parcours de prise de poste, information sur les mesures et aides à l’emploi)

Plus d’information sur www.pole-emploi.fr et courant 1° semestre 2010, un numéro unique employeur 3995.

http://www.pole-emploi.fr/



ARIA Ile de France

Réussir l’entretien

Faire Ne pas faire

• À plusieurs (si possible)

• Se préparer et se répartir les questions abordées

• Questions métiers, personnalité, pratiques (mobilité, disponibilité, argent + « à-côtés »)

• Cerner les compétences attendues

• Attention à ce que l’on dit par rapport à ce que l’on souhaite

• Présenter l’entreprise sous un jour positif et mettre en avant les avantages en restant honnête

• Donner des indications en conclusion de l’entretien sur le déroulé et la suite

• Donner un retour aux candidats même pour ceux qui ne seront pas recrutés

• Seul

• Trop vite

• Sans être préparé

• Sans être disponible (« se donner de la disponibilité », s’isoler)

• Donner des messages différents selon les personnes rencontrées par le candidat

• Poser des questions intrusives (pas de « voyeurisme »)

• Poser des questions discriminantes ou portant sur la vie privée, les orientations sexuelles, la volonté d’avoir des enfants…

• Sortir du cadre du poste

Recrutement 15

16 ARIA Ile de FranceAccueil et Intégration

3/ COMMENT BIEN ACCUEILLIR ET INTÉGRER UN NOUVEAU SALARIÉ ?

Il ne suffit pas de sélectionner le bon candidat.

> L’accueil et l’intégration des nouveaux salariés sont également essentiels. Page 17

> La rédaction et remise d’un livret d’accueil permettra aux nouveaux salariés de comprendre plus facilement la vie de l’entreprise et son fonctionnement.

Pages 18-19

ARIA Ile de France

L’accueil et l’intégration : les différentes étapes

Objectifs

o Rendre le salarié autonome

o Développer chez le salarié un sentiment d’appartenance pour le fidéliser

> A préparer avant l’arrivée du salarié

• Informer les autres salariés

• Identifier la personne en charge de son intégration

• Préparer le matériel nécessaire pour son poste

• Préparer les documents à lui remettre

• Lister les informations à lui communiquer

• Elaborer un programme d’intégration

> Intégrer le nouvel arrivant dans l’entreprise, le service, l’équipe

• Accueil par un responsable hiérarchique / dirigeant

• Présentation de l’entreprise, son projet, ses valeurs, ses produits, ses clients…

• Remise d’un support écrit (cf livret d’accueil)

• Visite du site et des différents services

• Présentation de la vie quotidienne de l’entreprise, de ses règles et habitudes

• Présentation à l’équipe

• Actions possibles d’accompagnement dans la découverte de l’entreprise

– Programme de découverte (circuit sur plusieurs postes, dans plusieurs services y compris les services administratifs, plusieurs équipes…) pour donner une vision globale de l’activité et de l’organisation

– Journée d’intégration

> Intégrer le nouvel arrivant dans son poste

• Présentation du poste, des objectifs (clairs et précis)… (base par ex: fiche de poste)

• Présentation des règles d’hygiène et de sécurité

• Prise de poste progressive / compétence

• Commencer dès que possible / Corriger dès que nécessaire

• Actions possibles d’accompagnement de la prise de poste

– Tuteur/formateur : aide le nouveau salarié à acquérir la pratique professionnelle indispensable à la bonne tenue de son poste, suffisamment disponible et pédagogue ; ne doit pas oublier de mettre un terme à la période de tutorat (par exemple après un entretien)

– Parrain: Extérieur au service, conseille et oriente le nouveau salarié pendant son intégration

– Passage de relais : en cas de remplacement sur un poste, transition « en doublon »

> Mettre en place un suivi (après 1 jour, 1 semaine, 1 mois)

Accueil et intégration 17

ARIA Ile de France

Le livret d’accueil

Objectifs

Fournir des renseignements précis pour permettre au nouvel arrivant de se guider et s'insérer vite et bien

dans son nouveau milieu (guide du 1° secours)

Pour quoi ?

Le nouvel embauché y trouvera toutes les informations souhaitables sur :

– L'entreprise

– Son organisation

– Ses droits et ses devoirs

Il peut également être un guide de référence que l'on conserve

Attention : Le livret d’accueil ne remplace pas le contact humain, il l’accompagne.

Un livret d’accueil n’est pas un pseudo règlement intérieur, il vise à informer mais n’a pas de caractère réglementaire. A ce titre, il ne peut être opposé au salarié comme élément de nature contractuelle.

Pour qui ?

Il peut s’adresser

• Aux nouveaux embauchés ayant déjà une expérience en entreprise ou à des débutants

• A des saisonniers, des intérimaires, des stagiaires,…

Selon le type d’interlocuteurs, les informations à fournir ne sont pas forcement les mêmes (Exemple –mutuelles, congés, avantages CE,…)

Le livret doit être :

• Agréable à feuilleter

• Facile à lire

• Pratique à l’usage (L’information doit être facile à trouver, éviter l’encyclopédie et limiter le nombre de pages)

• Directement utile

– Déterminer les informations dont les nouveaux auront besoin pour s’insérer dans l’entreprise (et pourquoi pas dans la ville)

– Réfléchir aux messages que vous voulez faire passer sur votre entreprise

• Régulièrement mis à jour

Attention : Ne pas oublier que le livret s’adresse à de nouveaux embauchés qui ne connaissent peut-être pas ou peu l’entreprise et ne connaissant peut-être pas ou peu son secteur d’activité, ses métiers, son vocabulaire,…

Livret d’accueil 18

ARIA Ile de France

Le livret d’accueil : exemple de contenu (à adapter à chaque entreprise)

Coordonnées de l’entreprise: adresse, téléphone, fax, site Internet, plan d’accès (éventuellement au verso)

Sommaire /index

Mot de bienvenue

o Précisant les objectifs du livret, les valeurs de l’entreprise,…

L’entreprise

o Présentation de l’entreprise : Son histoire, Son métier, Ses produits ou services, Son marché, Ses clients

o Les axes fondamentaux de l’entreprise

• La culture de l’entreprise, ses missions, son projet, ce qui fait l’identité de l’entreprise,…

• Faire partager les valeurs et les projets communs (Ex – Sens du client, du service,…)

L’organisation de l’entreprise

o Organigramme

o Plan de l’entreprise

• Incluant : différents services, sorties de secours, lieux de rassemblement incendie, vestiaires, WC, restaurant d’entreprise ou interentreprises, zone fumeur, lieux d’affichages…

o Présentation des services

• Présentation de chaque service avec ses missions notamment celles pouvant être directement utiles à l’employé avec éventuellement le nom du contact utile

• Présentation du service d’affectation : Nom du responsable, organisation du service,…

La vie au sein de l’entreprise - Les droits et les obligations -

o Organisation du temps de travail: horaires: ouverture, fermeture, pause, déjeuner, cantine,…

o Accès au site (transports en commun, parking…) Accès aux locaux (badge, pointeuse, accès travail de nuit,…)

o Règles d’hygiène et sécurité (équipements de protection, lavage des mains, gestion des vestiaires, consignes incendie,…)

o Congés (Périodes de fermeture de l’entreprise, vacances, RTT,…)

o Absences (Maladies, mariage, décès,…)

o Médecine du travail

o Accidents de travail, premiers secours

o Règlement intérieur et convention collective (où les consulter)

o Rémunération (ex : date de virement, procédure pour les acomptes)

o Règles de remboursement des frais

o Comité d’entreprise, syndicats, CHSCT …donner les coordonnées des représentants

o Si vous souhaitez aussi aider vos employés à s’implanter dans la région (Informations sur le 1 % logement et Informations utiles sur la région (Mairie, aide au logement,…) )

o Divers: fournitures, téléphone, clefs, us et coutumes de l’entreprise…

o Liste téléphonique de l’entreprise

o « Trombinoscope »

o N° utiles (urgences médicales, gendarmerie, police, pompiers…)

o Glossaire des termes spécifiques à l’entreprise, au secteur, au métier, …

o Adresse Intranet éventuelle

NB : les autres éléments liés à la rémunération (descriptif de la fiche de paie, participation des salariés, PEE, …), la mutuelle, la prévoyance, à la politique de formation sont en général remis aux salariés lors de l’embauche ou lors de la première paye ou encore disponibles auprès de la personne en charge des RH. Il est recommandé de ne pas les inclure dans le guide pour ne pas l’alourdir.

Livret d’accueil 19

20Motivation et Fidélisation ARIA Ile de France

4/ COMMENT MOTIVER ET FIDÉLISER SES COLLABORATEURS ?

Quelques fondamentaux pour développer la motivation et fidélisation de ses collaborateurs :

> Facteurs de motivation et fidélisation Page 21

> Mettre en place une politique de rémunération variable Pages 22 à 24

> L’effet de levier des périphériques de la rémunération Pages 25 à 32

> Mettre en place des entretiens annuels Pages 33 à 36

> Les clés d’un management motivant Pages 37 à 40

ARIA Ile de France

Facteurs de motivation et de fidélisation des salariés

Facteurs de motivation et fidélisation 21

Motivation et fidélisation des salariés

- Rémunération +- variable- Avantages (plan d’épargne salariale, intéressement…)

REMUNERATION et AVANTAGES

- Concurrence à l’embauche et avantages des concurrents (horaires, Comité d’Entreprise…)

ENVIRONNEMENT EXTERNE

- Nature de l’entreprise- Ambiance- Information- Conditions de travail- Valeurs de l’entreprise- Sentiment d’appartenance- Implication dans les projets

ENVIRONNEMENTINTERNE

- Formation dont VAE, DIF…- Possibilités d’évolution professionnelle

CARRIERE PROFESSIONNELLE

- Entretien- Reconnaissance du métier- Intérêt porté à la personne- Ecoute bienveillante- Reconnaissance- Communication

MANAGEMENT

ARIA Ile de France

Mettre en place une politique de rémunération variable (1)

Que veut-on rémunérer ?

Salaire fixe et augmentation du fixe : rémunération de la compétence et du niveau de maîtrise du poste.

Prime et variable : rémunération de la performance, d’une progression, d’’un niveau de qualité, le relationnel, l’esprit d’équipe, la polyvalence, la qualité, ….

Différents niveaux de performance :

• performance individuelle,

• performance d’équipe (un atelier, une équipe commerciale, un binôme, un service…),

• performance d’entreprise, collective.

Pour quels salariés ?

Potentiellement : Tous les salariés quels que soient leurs fonctions ou leurs statuts (même si la part de variable est parfois minime)

Sur quelles bases ?

Pour récompenser une performance quantitative ET qualitative.

Le tout quantitatif renforce les réflexes individualistes.

Le tout qualitatif est plus centré sur le comportemental.

Exemples de critères pris en compte pour la rémunération variable

Rémunération variable 22

Critères quantitatifs Critères qualitatifs

• Réduction des déchets, des rebuts• Réduction des coûts de fonctionnement• Productivité, Quantité produite• CA, marge, volume• Nombre de nouveaux clients• CA sur nouveaux produits• Délais de réponse à un client• % de produits conformes, taux de retour• Respect d’un budget, réduction d’un budget• Absentéisme, turn-over• Taux d’efficacité standard• % de produits nouveaux•Réalisation de réunions de service• Réduction des créances client

• Esprit d’équipe, implication, comportemental• Satisfaction des clients externes mais aussi internes• Respect des procédures, de la politique qualité• Accompagnement, intégration d’un nouvel embauché• Tutorat , coaching• Formateur interne• Respect des délais• Prise d’initiative• Qualité d’un reporting, d’une remontée d’informations• Implication dans un projet• Capacité à résoudre un problème• Participation à des projets transversaux

ARIA Ile de France


Les objectifs fixés sont :

> des objectifs individuels, d’équipes et collectifs,

> des objectifs permanents et spécifiques,

> des objectifs quantitatifs et qualitatifs

et peuvent s’inscrire dans une matrice :

→ Exemple en production : la rémunération variable peut être calculée:

• 1/3 en fonction d’objectifs quantitatifs individuels (ex : amélioration du % de produits conformes)

• 1/3 en fonction d’objectifs quantitatifs collectifs (ex : réduction des rebuts en valeur)

• 1/3 en fonction d’objectifs qualitatifs individuels (ex : passage de consignes et communication)

→ Exemple en commercial : la rémunération variable peut être calculée:

• 1/3 en fonction d’objectifs quantitatifs individuels (ex : nombre de nouveaux clients gagnés)

• 1/3 en fonction d’objectifs quantitatifs collectifs (ex : chiffre d’affaires ou volume, en valeur ou en %)

• 1/3 en fonction d’objectifs qualitatifs individuels (ex : qualité du reporting)

23

Quantitatif Qualitatif

Individuel

Équipe

Collectif

Rémunération variable

ARIA Ile de France


Comment ?

Le montant peut être très variable d’une entreprise à l’autre et d’une fonction à l’autre. Peut aller jusque 50% du salaire fixe. Elles ne doivent pas être systématiques. Il faut se donner la possibilité de ne pas attribuer de prime si les objectifs ne sont pas remplis.

L’attribution de la prime n’est pas forcément linéaire : ex 100% de l’objectif atteint = 100% de la prime mais 90% de l’objectif atteint = 50% de la prime. Par contre, le dépassement des objectifs doit être récompensé.

Les primes sont attribuées de façon régulière et avec des séquences courtes (ex par mois ou trimestre), ce qui en renforce l’efficacité

Peut être non monétaire : cadeau, week-end, restaurant, avantage en nature, récupération sous forme de repos sur temps gagné…

Possibilité de remettre les primes/récompenses lors d’une cérémonie, devant l’ensemble du personnel.

Conditions de réussite

un système accepté et partagé avec les salariés

un système motivant

un système gagnant/gagnant

une mise en place rigoureuse

simple, clair, précis : 2 à 3 objectifs maximum

favoriser le court terme : mensuel et bimestriel

système transparent : chacun doit pouvoir facilement apprécier les résultats de son action et de son comportement

une bonne communication sur les objectifs et sur les résultats

un management adapté

un système évolutif

ne pas perdre de vue le coût du système mis en place

avoir des moyens de mesure adaptés

Points de vigilance

que de l’individuel

que du quantitatif, même si le qualitatif est plus difficile

ne l’appliquer que pour les cadres et commerciaux

accessible uniquement pour une minorité (objectifs inaccessibles)

trop d’objectifs

manque de communication autour du sujet

usine à gaz

oublier de travailler sur la rémunération fixe

24Rémunération variable

ARIA Ile de France

L’effet levier des périphériques de la rémunération (1)

Bien exploités, les périphériques de la rémunération constituent sans aucun doute un formidable effet de levier sur la motivation et la fidélisation des salariés et même sur le recrutement. Ils permettent aux PME d’apporter des avantages, trop souvent réservés aux grandes entreprises.

Intéressement et participation : ou comment intéresser les salariés aux résultats de l’entreprise ?

Les entreprises par la signature d’accords d’intéressement (période de 3 ans) et/ou de participations’offrent la possibilité d’intéresser les salariés aux résultats de l’entreprise.

• intéressement : critères à définir par l’entreprise (indicateurs financiers : résultats d’exploitation, bénéfice fiscal… ; indicateurs techniques : productivité, qualité…) ; critères pouvant être différenciés par unités de travail

• participation : redistribution des bénéfices au profit des salariés au travers du calcul d’une réserve spéciale de participation (cf formule légale de calcul). Possibilité de mettre en place une autre formule de calcul mais obligatoirement plus avantageuse.

Ces dispositifs peuvent être mis en place quelle que soit la taille de l’entreprise (accords à signer avec les représentants syndicaux, CE ou à défaut par les 2/3 des salariés). A noter que la mise en place d’un accord de participation est obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salariés.

Ces deux dispositifs permettent, grâce aux avantages induits (absence de charges patronales, taxes sur les salaires, charges salariales) de rémunérer la performance collective, avec une efficacité nettement supérieure à celle d’une prime (cf. tableau en page 27).

Pour 1 500 € investis par l’entreprise,

→ Sous forme d’une prime classique, le salarié touchera un peu moins de 800 €, prime qui sera soumise à l’impôt sur le revenu.

→ Sous forme d’une prime d’intéressement ou de participation, le salarié touchera 1 384 €, qui seront soumis à l’imposition sur le revenu si le salarié débloque la somme immédiatement, mais qui seront net d’impôts si le salarié choisi de l’investir dans un Plan d’Epargne Salariale.

Les sommes sont alors bloquées 5 ans sauf cas légaux de déblocage anticipés (mariage, PACS, divorce, acquisition résidence principale, naissance 3° enfant, cessation contrat travail…).

Limites :

• intéressement obligatoirement collectif, ne peut être individualisé

• calcul de la participation défini par formule légale (ou mieux)

• implique mise en place d’un Plan d’Epargne Salariale

Périphériques de la rémunération 25

ARIA Ile de France


Plan d’Epargne Salariale : PEE, PERCO ou comment aider les salariés à se constituer une épargne

Les Plans d’Epargne Salariale (Plan d’Epargne Entreprise (PEE) , Plan d’Epargne pour la Retraite Collectif (PERCO)), permettent aux salariés de se constituer une épargne sous forme de valeurs mobilières en bénéficiant d’avantages fiscaux.

Ils permettent à l’entreprise si ces valeurs mobilières comportent des actions de l’entreprise, de développer un sentiment d’appartenance à l’entreprise.

Ces dispositifs peuvent être mis en place dans toutes les entreprises, soit par accord avec les organisations syndicales, CE ou par signature de 2/3 des salariés, soit de façon unilatérale par l’employeur.

Les salariés peuvent investir les primes d’intéressement ou de participation dans leurs PEE ou PERCO et bénéficier d’une défiscalisation des sommes investies.

Au-delà, les entreprises peuvent verser un abondement sur les sommes investies par les salariés dans leurs Plan d’Epargne Salariale (sous réserve de respect des plafonds légaux).

Ces abondements bénéficient eux-mêmes d’une exonération d’impôts et de charges pour l’employeur comme pour le salarié (à l’exclusion du forfait social et de la CSG/CRDS).

1 500 € d’abondement versés par l’entreprise permettent au salarié d’investir 1 384 € dans son plan d’épargne.

Limites : les sommes investies sont bloquées pendant 5 ans pour le PEE et jusqu’à la retraite pour le PERCO, sauf cas de déblocage anticipé prévus par la loi

CET Compte Epargne Temps ou comment permettre aux salariés d’épargner des jours en temps ou en argent

Le Compte Epargne Temps permet au salarié d’épargner des jours en temps ou en argent pour être utilisés à des fins de congés sans solde, de fin de carrière ou de monétarisation.

Ce dispositif est mis en place par accord entre l’employeur et les organisations syndicales représentatives.

Le CET peut être alimenté entre autres à l’initiative du salarié par tout ou partie des RTT, repos compensateurs, 5° semaine de congés,…, par les primes de participation, d’intéressement, augmentations de salaire, … ou à l’initiative de l’employeur par les heures effectuées au delà de la durée collective de travail.

Les droits acquis peuvent être investis dans un PEE ou PERCO, peuvent permettre l’indemnisation de congés sans solde, être utilisés en fin de carrière ou monétarisées (sauf 5° semaine de congés).

Sauf dans le cas d’un investissement en Plan d’Epargne salariale, les sommes sont soumises aux prélèvements sociaux et impôts lors de leur utilisation.

26Périphériques de la rémunération

ARIA Ile de France


Exemple Prime sur salaire

Prime d’intéressementou

Participation versée immédiatement au salarié

Prime d’intéressement

ouParticipation

versée sur PEE –PERCO

Abondement sur

PEE – PERCO –ART 83

Pour une enveloppe de

1 500 € 1 500 € 1 500 € 1 500 €

Charges sociales patronales(hypothèse de 50%)

500 € exonéré exonéré exonéré

Montant Brut perçu par le salarié

1 000 € 1 500 € 1 500 € 1500 €

Charges sociales salariales (hypothèse 14%)

-140 € exonéré exonéré exonéré

CSG-CRDS (8%) -78 € -116 € -116 € -116 €

Net salarié avant imposition

782 € 1384 € 1 384 € 1 384 €

Taux marginal d’imposition

Hypothèse basse

(taux marginal de 5,5%)

Hypothèse haute

(taux marginal de 30%)

Hypothèse basse(taux marginal de

5,5%)

Hypothèse haute

(taux marginal de 30%) exonéré exonéré

-43 € -235 € -76 € -415 €

Montant net perçu par le salarié 739 € 547 € 1 308 € 969 € 1 384 € 1 384 €

Le bénéficiaire reçoit en net

49% 36% 87% 65% 92% 92%

27Périphériques de la rémunération

ARIA Ile de France

L’intéressement

L’intéressement est un outil de motivation qui permet d’associer financièrement les salariés aux performances de l’entreprise sur la base de critères objectivement définis.

Modalité de mise en place

Dispositif facultatif que l’entreprise souhaite mettre en place dès lors qu’elle satisfait à ses obligations en matière de représentation du personnel :

• Par accord collectif négocié et conclu entre l'employeur et les organisations syndicales représentatives par l'intermédiaire des délégués syndicaux

• Par un accord spécifique conclu entre le chef d’entreprise et les représentants d’organisations syndicales

• Au sein du Comité d’Entreprise

• A la suite de la ratification à la majorité des 2/3 du personnel

L'accord d'intéressement d'une durée de 3 ans doit être conclu avant le 1er jour du 7e mois suivant la date de sa prise d'effet pour bénéficier des exonérations fiscales et sociales.

Bénéficiaires

Tous les salariés. Une ancienneté maximum de 3 mois peut être exigée ;

Les chefs d’entreprises (maximum 250 salariés) ;

Le conjoint du chef d’entreprise (maximum 250 salariés) dès lors qu’il a le statut de conjoint collaborateur ou de conjoint associé.

Calcul de l'intéressement

L’entreprise détermine les éléments pris en compte dans la formule qui doivent assurer le caractère variable et incertain de l’intéressement :

• Un indicateur économique, lié aux résultats financiers (résultats d’exploitation, bénéfice fiscal…) ;

• Un indicateur technique, lié à l’accroissement de la productivité ou à l’amélioration de la qualité.

Ces modalités de calcul peuvent évoluer selon les établissements ou les unités de travail (exemple le service

commercial d’une entreprise).

Les sommes distribuées au titre de l’intéressement ne peuvent pas dépasser 20 % du total des salaires bruts versés à l’ensemble du personnel.

Le plafond de la prime versée à chaque salarié ne doit pas dépasser 50 % du plafond annuel de Sécurité Sociale.

Disponibilité des droits

Aucune période d’indisponibilité. La prime est versée immédiatement au salarié à l’issue de l’exercice, sous réserve que les objectifs aient été atteints.

Possibilité de versement sur le PEE ou le PERCO mis en place par l’entreprise.

Régime fiscal et social

• Pour le salarié : En cas de perception immédiate : la prime est assujettie à l’Impôt sur le Revenu ainsi qu’à la

CSG/CRDS. Elle est exonérée de charges sociales. En cas de versement dans un PEE : la prime est exonérée d’impôt et de charges sociales.

• Pour l’entreprise : Les primes sont déductibles fiscalement. Elles sont exonérées de charges sociales et de taxe sur les salaires.

Intéressement (au 1/01/10) 28

ARIA Ile de France

La participationLa participation est un dispositif légal prévoyant la redistribution, au profit des salariés, d’une partie des bénéfices auxquels ils ont contribués.


Par accord collectif négocié et conclu entre l’employeur et les organisations syndicales représentatives par

l’intermédiaire des délégués syndicaux ; par accord spécifique conclu entre le chef d’entreprise et les représentants d’organisations syndicales , au sein du Comité d’Entreprise ou à la suite de la ratification à la majorité des 2/3 du personnel.

Dès que l’entreprise soumise à l’Impôt sur les sociétés remplit la condition d’effectif (+ de 50 salariés), la mise en place de participation est obligatoire avant l’expiration d’un délai d’un an suivant la clôture de l’exercice au titre duquel sont nés les droits des salariés. A défaut, c’est le régime d’autorité qui s’applique (constitution d’une réserve calculée sur la formule de droit commun et blocage des avoirs pendant 8 ans).

Calcul des droits

Formule légale : RSP = 1/2 X [B – (5% x C)] X S / VA

RSP : Réserve Spéciale de la Participation : montant global de la participation répartie entre les salariés,

B : Bénéfice net de l’exercice, C : Capitaux propres, S : Masse Salariale, VA : Valeur Ajoutée.

Ou formule spécifique à l’entreprise à condition d’offrir aux salariés des droits au moins équivalents à ceux qui résulteraient de l’application de la formule légale.

Bénéficiaires et répartition des droits


Répartition effectuée soit uniformément, proportionnellement aux salaires perçus, proportionnellement au temps de présence ou en combinant les différents critères.

Information des salariés

Information collective sur les modalités de calcul et les droits attribués ainsi que les modalités de gestion de ces droits.

Information individuelle sur le montant total de la RSP pour l’exercice écoulé, le montant total des droits individuels, la date de disponibilité de ses droits.

Gestion de la participation

En externe dans le cadre d'un PEE ou un PERCO offrant différents choix d'investissement;


Les salariés ont désormais le choix entre un paiement immédiat de leur prime de participation ou le placement de cette prime sur un plan d’épargne salariale. Dans ce cas, les droits sont bloqués pendant 5 ans hors cas de déblocages prévus par la loi .


• Pour le salarié : en cas de perception immédiate : la prime est assujettie à l’Impôt sur le Revenu ainsi qu’à la CSG/CRDS. Elle est exonérée de charges sociales. Au terme des 5 années de blocage, la participation est exonérée d’impôt et de cotisations sociales (hors CSG/CRDS). Lors de la délivrance des droits à participation, seules les plus-values sont soumises à prélèvements sociaux.

• Pour l’entreprise : La participation versée est une charge déductible de l’assiette de l’Impôt sur les sociétés (IS), au titre de l’exercice de répartition. Elle n’est pas soumise aux cotisations sociales, ni à la taxe sur les salaires.

Participation (au 1/01/10) 29

ARIA Ile de France

Le Plan d’Épargne Entreprise

Le Plan d’Epargne Entreprise est un système collectif permettant aux salariés de se constituer avec l’aide de l’entreprise, une épargne.


Par accord collectif négocié et conclu entre l’employeur et les organisations syndicales représentatives par l’intermédiaire des délégués syndicaux

Par accord spécifique conclu entre le chef d’entreprise et les représentants d’organisations syndicales

Au sein du Comité d’Entreprise

A la suite de la ratification à la majorité des 2/3 du personnel

A défaut de négociation ou d’accord, unilatéralement par l’employeur

Bénéficiaires



Le conjoint du chef d’entreprise (maximum 250 salariés) dès lors qu’il a le statut de conjoint collaborateur ou de conjoint associé ;

Les anciens salariés qui ont quitté l’entreprise pour partir en retraite ou préretraite, à condition d’en avoir déjà bénéficié pendant leur activité.

Alimentation: plusieurs sources

Les versements volontaires limités à 25 % de la rémunération annuelle brute ou du revenu professionnel, y compris l’intéressement ;

Le versement de la participation ;

Les versements de l’employeur (prise en charge des frais de tenue de compte et le cas échéant d’un abondement complémentaire limité à 8 % du Plafond Annuel de la Sécurité Sociale (PASS) par an et par épargnant (soit 2 749 € pour 2009), dans la limite de 300 % des versements du salarié ;

Les sommes issues du Compte Epargne Temps (CET).

Gestion

Les fonds reçus du salarié et de l’entreprise sont investis dans les FCPE (fonds communs de placement d’entreprise) prévus par l’accord


Les droits sont bloqués pendant 5 ans, sauf dans les cas de déblocage anticipé prévus par la Loi


Pour le salarié : L’abondement versé par l’employeur est exonéré d’impôt et de charges sociales dans la limite de 8 % du Plafond Annuel de la Sécurité Sociale (PASS) par an et par épargnant (soit 2 749 € pour 2009), il est uniquement soumis à CSG/CRDS. Les plus-values acquises au titre du plan sont exonérées d’Impôt sur le revenu, soumises à prélèvements sociaux au jour de la délivrance des sommes.

Pour l’entreprise : L’abondement versé est déductible du bénéfice imposable. Il ne supporte ni charges sociales, ni taxe sur les salaires.

Plan Epargne Entreprise (au 1/01/10) 30

ARIA Ile de France

Le Plan d’Épargne pour la Retraite CollectifLe Plan d’Epargne pour la Retraite Collectif est un plan d’épargne salariale dans lequel les sommes sont bloquées jusqu’au départ à la retraite. Il va permettre au salarié de se constituer une épargne sous forme de rente ou si l’accord le prévoit sous forme de capital.


Par accord collectif négocié et conclu entre l’employeur et les organisations syndicales représentatives par l’intermédiaire des délégués syndicaux ;

Peut être mis en place par décision unilatérale en cas d’échec des négociations ou en l’absence de délégués syndicaux ou de CE dans l’entreprise ;

Un PERCO doit s’accompagner d’un PEE, permettant aux salariés d’opter le cas échéant pour une période de placement plus courte (5 ans).

Bénéficiaires



Le conjoint du chef d’entreprise (maximum 250 salariés) dès lors qu’il a le statut de conjoint collaborateur ou de conjoint associé ;

Les anciens salariés qui ont quitté l’entreprise pour partir en retraite ou préretraite, à condition d’en avoir déjà bénéficié pendant leur activité.

Alimentation : Plusieurs sources d’alimentation sont possibles

Les versements volontaires limités à 25 % de la rémunération annuelle brute ou du revenu professionnel, y compris l’intéressement et les versements sur le PEE ;

Le versement de la participation ;

Le transfert des sommes déjà versées dans un PEE ou dans un PEI, après expiration du délai de blocage de 5 ans, le transfert pourra bénéficier d'un abondement ;

Les versements de l'employeur (prise en charge des frais de tenue de compte et, le cas échéant, abondement complémentaire y compris sur la participation, limité à 16 % du Plafond Annuel de la Sécurité Sociale par an et par épargnant (soit 5 489 € pour 2009) dans la limite de 300 % des versements du salarié ;

Les sommes issues du Compte Epargne Temps (CET).


Les droits sont bloqués jusqu’à la retraite (à la condition d’avoir fait liquider sa pension dans un régime obligatoire d’assurance vieillesse), sauf dans les cas de déblocage anticipé prévus par la Loi.


Pour le salarié : L’abondement versé par l’employeur est exonéré d’impôt dans la limite de 16 % du Plafond Annuel de la Sécurité Sociale par an et par épargnant (soit 5 489 € pour 2009).Les sommes sont délivrées sous forme de rente viagère à titre onéreux, ou de capital, elles sont imposables à l’Impôt sur le Revenu en fonction de l’âge du bénéficiaire. Les prélèvements sociaux sont dus sur cette même assiette. Lorsque les sommes sont versées en capital, les plus-values sont exonérées d’Impôt sur le Revenu, assujettis aux prélèvements sociaux.

Pour l’entreprise : Les sommes versées par l’employeur sont exonérées de charges sociales ; soumises à une contribution patronale de 8,2 %, sur la fraction de l’abondement de l’employeur qui excède 2 300 €. L’abondement versé est déductible du bénéfice imposable et ne supporte pas de taxe sur les salaires.

PERCO (au 1/01/10) 31

ARIA Ile de France

Le Compte Epargne TempsLe Compte Epargne Temps est un dispositif permettant d’épargner des jours en temps ou en argent pour être utilisés à des fins de congés sans solde, de fin de carrière ou de monétarisation.


Par accord collectif négocié et conclu entre l’employeur et les organisations syndicales représentatives par l’intermédiaire des délégués syndicaux.

L’accord collectif définit les modalités d’alimentation, d’utilisation et de valorisation de l’épargne temps.

Bénéficiaires

Tous les salariés peuvent bénéficier du CET. Une ancienneté dans l’entreprise peut être exigée.

Alimentation

A l’initiative du salarié, tout ou partie des congés suivants :

• La 5e semaine de congés payés

• Les autres congés annuels de l’entreprise (congés d’ancienneté, fractionnement…)

• Les RTT des salariés au forfait

• Les repos compensateurs

Les 4 premières semaines de congés payés ne peuvent pas être versées dans le CET.

Tout ou partie des sommes suivantes :

• Les augmentations de salaire, primes, indemnités

• La prime de participation ainsi que l’épargne constituée au sein d’un Plan d’Epargne Entreprise à l’issue de la période d’indisponibilité.

• La prime d’intéressement lors du versement de celle-ci par l’employeur

A l’initiative de l’employeur :

• Les heures effectuées au-delà de la durée collective du travail instaurée par accord collectif d’entreprise, en raison des variations d’activité

• Un abondement particulier, pour l’utilisation de la fin de carrière par exemple


Les droits acquis dans le CET peuvent être utilisés en fonction des termes de l’accord pour :

• Financer un régime de retraite collectif facultatif ou un dispositif d'épargne entreprise (PEE, PERCO, rachats de trimestre de retraite) ;

• La gestion de fin de carrière (cessation totale ou progressive d’activité) ;

• L'indemnisation des jours de congés sans solde (passage à temps partiel, création d’entreprise, congé sabbatique, congé de solidarité, …) ;

• Monétarisation selon les conditions définies dans l’accord, (hors 5ème semaine de congés payés).

A défaut d’un contrat d’assurance, les sommes dépassant 2 Plafonds Annuel Sécurité Sociale (PASS) doivent être reversées au salarié.


Pour le salarié : En période de constitution de l’épargne, ces sommes ne sont pas soumises à l’Impôt sur le Revenu; Les indemnités versées lors de l’utilisation du CET sont assujetties à l’Impôt sur le Revenu. Ces indemnités, lorsqu’elles sont issues de l’épargne salariale, sont exonérées d’Impôt sur le Revenu.

Pour l’entreprise : En période de constitution d’épargne, ces sommes sont exonérées de charges sociales ;En phase d’utilisation (indemnités de congés, placement dans un dispositif d’épargne, monétarisation, liquidation par rupture du contrat de travail), les sommes sont soumises à charges salariales et patronales .

Compte Epargne Temps (au 1/01/10) 32

ARIA Ile de France

Mettre en place des entretiens annuels (1)

L’entretien annuel, bien préparé et bien mené constitue un véritable outil de management qui va contribuer à la motivation des salariés.

C’est un lieu privilégié d’échange, qui permet :

• de remettre en perspective les efforts de chacun dans le cadre d’un objectif commun

• d’évaluer et de reconnaître le travail réalisé (de façon positive ou négative)

• d’évaluer les compétences des salariés et de déterminer les compétences à acquérir

• de définir des objectifs individuels

• d’identifier les attentes du salarié et de les confronter aux besoins du service

Un triple intérêt

Entretiens annuels 33

Pour l’entreprise Pour le responsable Pour le salarié

Renforce la notion de capital humain dans l’entreprise

Communication interne, dialogue :• source d’informations sur la vie de l’entreprise • recueil de suggestions et idées d’améliorations (environnement de travail, moyens matériels…)

Gestion prévisionnelle des compétences :• identifier les compétences « disponibles »

Développer la professionnalisation

Ecoute et analyse des difficultés et des succès

Individuellement :• analyse objective des points forts et des points de progrès de chacun• reconnaissance• définir des objectifs individualisés

Globalement :• préparer des mesures pour réduire les points faibles (changement d’organisation, plan de formation…)

Valoriser son travail, son rôledans la structure:• Echanger sur ses points forts et points faibles• Préciser éventuellement ce que l’on attend de lui

Se projeter dans l’avenir :• Discuter de ses souhaits d’évolution, de mobilité interne, de formation…

Développer ses compétences et son employabilité interne

ARIA Ile de France


Les outils et supports

> définition de fonction et analyse des compétences requises (savoir, savoir-faire, savoir-être)

> support d’entretien de la période précédente

> faits marquants depuis le dernier entretien

> informations sur les dispositifs de formation et professionnalisation (DIF, VAE, CIF…)

La trame de l’entretien

Rappel (et validation du contenu) de la fonction actuelle

Evaluation de la performance : bilan et analyse de la période écoulée ; suivi des objectifs définis lors de l’entretien précédent

• Se concentrer sur l’ensemble des faits marquants observés sur la période, ce qui permet de réduire la part de subjectivité, de ne pas juger sur une impression générale ou de généraliser à partir d’une observation ou encore de donner trop d’importance aux points négatifs. Les faits marquants doivent être mis en perspective par rapport à la fonction.

• Reconnaître les efforts et investissements du salarié en plus des résultats

• Accepter le principe du droit à l’erreur et prendre en compte à la fois, les résultats obtenus, l’esprit d’entreprise, les risques pris par le collaborateur, son implication…

• Mettre en évidence le chemin parcouru, les améliorations apportées, ce qu’il reste à faire

• Analyser les causes des écarts entre les objectifs et résultats en intégrant les moyens et conditions qui ont fait défaut.

Evaluation des compétences

• Évaluer les compétences acquises / compétences nécessaires à la fonction telles que définies dans la fiche de poste

• Identification des compétences à acquérir

Perspectives : objectifs et moyens pour la période à venir

La préparation

L’entretien doit être impérativement préparé par les deux parties : responsable et salarié (inviter les salariés à se préparer au moins deux semaines avant, leur donner une trame de préparation).

Chacun doit se préparer aux différents temps de l’entretien (faits marquants et atteintes des objectifs définis précédemment / points des compétences acquises et à acquérir par rapport à la fonction / le ou les objectifs pour la période à venir (pour le responsable)/ attentes à moyen terme (salarié) …)

Afin de donner un maximum de crédit à l’évaluation, le responsable peut élargir le recueil d’informations au niveau de l’équipe, du service, de la direction…


ARIA Ile de France


La conduite de l’entretien

Il s’agit d’un « regard croisé ». Manageur et managé doivent se retrouver sur un pied d’égalité pour échanger le plus ouvertement possible. Le managé doit être en mesure de faire un bilan objectif de son vécu sur la période, de sa position dans l’entreprise, de son poste...

L’entretien est un bilan mais doit résolument être tourné vers l’avenir :

• 1/3 du temps centré sur le passé (bilan de l’activité, point sur les compétences)

• 2/3 centré sur l’avenir (objectifs et moyens pour l’année à venir ; projet professionnel à moyen terme 1-3 ans)

La trame d’entretien est progressivement remplie pendant l’entretien. Elle est signée par les deux parties. Chacun en garde une copie.

Expliquer ce que l’on fait des entretiens ensuite et au mieux en faire une restitution à l’ensemble des salariés.

Facteurs de succès

• avant : prévoir une communication interne sur le « pourquoi » et le « comment »

• choisir une période favorable dans l’année

• prendre le temps (prévoir 1h par entretien)

• étaler les entretiens en fonction des disponibilités

• prévoir un local adapté (éviter d’être dérangé)

• prévenir le salarié au moins deux semaines à l’avance

• reprendre le document de l’année précédente

• un état d’esprit positif : confiance, écoute et empathie, respect, authenticité

• rigueur

• objectivité

• co-construction

• formalisation

• suivi dans le temps

• attention : distinguer clairement les résultats obtenus, le travail fourni et la valeur de ce travail

• pendant l’année : ne pas perdre de vue les objectifs définis et collecter les faits marquants


ARIA Ile de France

L’entretien professionnel

L’entretien professionnel est une obligation pour l’employeur : « pour lui permettre d’être acteur de son évolution professionnelle, tout salarié ayant au minimum deux années d’activité dans une même entreprise bénéficie au moins tous les deux ans, d’un entretien professionnel réalisé par l’entreprise ». (Avenant à l’ANI du 5/12/03)

Il permet à chaque salarié d’élaborer son projet professionnel à partir de ses souhaits d’évolution dans l’entreprise, de ses aptitudes et compte tenu des besoins de l’entreprise.

Il peut suivre l’entretien annuel.

Il se déroule en 3 temps :

> historique du parcours du salarié, en dehors et au sein de l’entreprise

> souhaits d’évolution du salarié dans sa fonction ou dans une autre fonction, ses attentes sur le moyen terme au sein de l’entreprise ou non

> définition des moyens pour accéder à ces attentes (formation, VAE, DIF, CIF, bilan de compétences…)


ARIA Ile de France

Les clés d’un management motivant (1)

La satisfaction des besoins permet de développer la motivation des individus.

Les principaux besoins vis-à-vis de l’entreprise (selon Maslow) peuvent se regrouper en 5 grandes catégories :

Management et motivation 37

Principaux besoins par rapport au travail Applications concrètes

Besoins matérielsSalaire.Avantages sociaux.Conditions matérielles de travail.

Besoins de sécurité

Stabilité d'emploi.Lignes directrices, cadrage.Méthodes, habitudes de travail.élimination de l'incertitude, maintien de l'acquis, cadre sécurisant

Besoins d'appartenance

Possibilité de contacts.Esprit d'équipe.Dialogue.sentiment d'appartenance

Besoins de reconnaissance

Pouvoir exprimer ses compétences.Être estimé.Recevoir des signes de reconnaissance. respect, statut, responsabilité

Besoins de réalisation

Progresser.Se former.Avoir de l'autonomie. créativité, expression, dév personnel

ARIA Ile de France


> Exemples d’actions pour satisfaire les principaux besoins


Besoins Actions possibles pour satisfaire ces besoins

Besoins matériels

- Salaireo Avoir une politique salariale claireo Si l’on a de fortes contraintes sur le salaire, le poser comme cadre et travailler sur

d’autres aspects ; penser à donner des arguments aux managers intermédiairessur ce point

- Avantages extra salariauxo Primes/incentiveso Mutuelleo Faciliter l’aide sociale (en direct ou en orientant sur une structure externe)

- Conditions de travailo Donner un portable aux manager de proximitéo Bien entretenir les équipementso Investissements (penser à présenter les nouvelles machines, particulièrement

celles qui améliorent les conditions de travail)o Améliorer l’ergonomie des posteso Faire attention aux détails du quotidien (organisation du travail, confort de

travail….). Penser à questionner les salariés.

Besoin de sécurité

- Contrat de travail en CDI (ou perspective de CDI)

- Donner des « cadres » :o Fiche de poste (révisable)o Livret d’accueil (+ intégration notamment avec la mise en place de parrains et

marraines)o Procédures et modes opératoireso Donner des objectifs clairs

- Pilotero Au quotidien, piloter les salariés dans leurs actions et au besoin valider les choix de

méthodeso Entretiens annuelso Organiser des réunions d’équipe ; Faire des réunions de management

- Partagero Partager avec les salariés la stratégie et les objectifs de l’entreprise ; Informer les

salariés sur l’activité ; partager le bon et le mauvais

ARIA Ile de France


> Exemples d’actions pour satisfaire les principaux besoins


Besoins Actions possibles pour satisfaire ces besoins

Besoind’appartenance

- Partager les valeurs de l’entreprise avec les salariés (signer une charte par exemple)- Partager des moments conviviaux, développant la cohésion d’équipe et dégager des

temps d’échange:o pause café, déjeuner/dîner annuelo séminaire avec activité ludique…

- Impliquer les salariés dans la vie de l’entreprise :o faire découvrir les nouveaux produits ;o mémos d’information sur les faits marquants, les arrivées, départs, la vie sociale

de l’entrepriseo partager la stratégie et les objectifs, les réalisations avec les salariés ; leur parler

également de la concurrenceo leur offrir la possibilité d’aller sur les salons

- Permettre aux nouveaux de bien s’intégrer (organiser un circuit d’intégration …)- Faire découvrir les métiers des autres (dans la lettre d’information, en échangeant les

postes…)- Permettre aux salariés de faire découvrir leur univers professionnel à leur famille (portes

ouvertes, produits offerts…)- Développer des projets tels qu’une démarche de développement durable, du mécénat…

Besoin de reconnaissance

- Déléguer (développer la délégation, l’accompagner, l’évaluer)- Féliciter (reconnaître la contribution au résultat)- Donner un retour sur le travail fourni

o retours des clients (positifs et négatifs)o résultat des audits,o partager les récompenses de l’entreprise …

- Re-cadrer au besoin- Impliquer les salariés dans les projets- Permettre au salarié de transmettre ses compétences (en devenant tuteur par exemple)

Besoin de réalisation

- Former (y compris des formations relevant de la culture générale, que le salarié n’utiliserapas dans son poste)

- Promouvoir- Déléguer- Envoyer le salarié en mission ou en tant qu’expert à l’extérieur de l’entreprise- Confier un projet spécifique- Donner de l’autonomie sur un budget- Solliciter les aspirations, projets du salarié- Aider le salarié dans sa mobilité interne ou externe

ARIA Ile de France


Quelques postures clé du manager

> Le manager apporte un cadre, une méthode, une organisation (contrat de travail, entretiens, ….).

> Dans ce cadre, il doit apporter de la « rondeur », c'est-à-dire laisser de la latitude, de l’autonomie, au managé pour s’organiser pour mener à bien la tâche qui lui est confiée. Cette prise d’autonomie peut être variable d’un salarié à l’autre et graduelle en fonction des souhaits du salarié.

> Le manager est le pilote de son équipe, des nouvelles recrues…

> La délégation est essentielle. Faire attention à la cohérence entre le management intermédiaire et la direction.

> Le cadrage et recadrage est indispensable. Lors du recadrage, il faut amener le salarié à s’engager.

> Arrêter de penser et de bâtir POUR les autres (on peut être décalé avec leurs attentes). Bâtir AVEC les autres.

> La façon dont on communique influence le collaborateur.


41 ARIA Ile de France

GUIDE MÉTHODOLOGIQUE DE L’ORGANISATION DE JOURNÉES PORTES OUVERTES DANS LES ENTREPRISES AGROALIMENTAIRES

• Introduction et mode d’emploi du guide Pages 42-43• La Mobilisation des moyens humains Page 44• Les Invitations Page 45• La Préparation des Circuits de visite Pages 46-49• Les Aspects de Sécurité et d’Assurance Pages 50-51• La Gestion de la Confidentialité Page 51• La Signalétique et les Aspects Logistiques Page 52• JOUR J : L’Accueil Page 53• La Présentation de l’Entreprise et la dégustation Page 54• Le Bilan Quantitatif et Qualitatif Page 55• La Suite Page 56

ANNEXE

ARIA Ile de France

Introduction

OBJECTIFS

L’industrie alimentaire n’est pas suffisamment connue. Elle doit à la fois développer son image et faire connaître ses métiers afin de se rendre plus attractive.

L’ouverture des portes des entreprises a été identifiée comme un moyen pour l’entreprise de se faire connaître et de se rendre attractive.

> UNE ACTION DE COMMUNICATION…

En « ouvrant ses portes », l’entreprise réalise une action de communication interne (par l’implication et la valorisation de son personnel) et une action de communication externe vers ses invités extérieurs (par la promotion de son savoir-faire, de son métier et de la qualité de ses produits).

La communication, c’est d’abord ce que l’on dit, ce que l’on écrit (exposés/commentaires, plaquettes, panneaux, affiches, vidéo,...) mais c’est aussi, de façon plus implicite, le caractère chaleureux de l’accueil, la propreté de l’usine, la qualité de l’organisation, la simplicité des explications, etc…l’attention doit être la même que lorsque que l’ « on reçoit un invité chez soi ».

N’oublions pas que l’objectif est de convaincre le public de travailler dans les industries agroalimentaires, en montrant concrètement la modernité et la fiabilité des sites de production, le soin des méthodes de travail et le dynamisme des équipes.

> …A CIBLER

Les publics potentiels sont nombreux, mais il est préférable d’organiser des visites ciblées afin de répondre au mieux aux attentes des visiteurs (grand public : familles, voisins et locaux, enseignants…, jeunes, VIP : pompiers, médecins du travail, CRAMIF, maire, député…, journalistes, …)

UNE BONNE VISITE …

Guide Journées Portes Ouvertes 42

Pour les Visiteurs Pour l’Entreprise

• la surprise de la découverte• le privilège de pénétrer dans un monde réservé aux initiés• le confort de l’écoute• des commentaires faciles à comprendre• une température ambiante pas trop froide ni trop chaude• l’impression d’être accueilli sans gêner les personnes qui travaillent• pas de sensibilité heurtée par des visions trop dures ou des odeurs trop fortes• des réponses à toutes les questions, même les plus simples• une organisation fluide (pas trop d’attente)

• les critères d’hygiène respectés • la confidentialité protégée• la production peu, ou pas, perturbée• pas d’incident pendant les visites• la bonne réactivité des visiteurs• le personnel et ses savoir-faire bien mis en valeur• la notoriété de ses produits et la sympathie envers son entreprise assurée.

ARIA Ile de France

Mode d’emploi du guide

Ce guide a pour finalité d’aider les entreprises à organiser et réussir une opération « Portes Ouvertes ». Il est plus particulièrement destiné aux entreprises qui n’ont pas d’expérience de ce type d’événement.

A quoi faut-il penser ? A quel moment s’y prendre ?

AVANT-PENDANT-APRES les journées « Portes Ouvertes », telles sont les réponses qui sont proposées ici.

Attention, ce guide peut fournir des repères utiles, mais il n’a pas pour ambition d’être un outil « clés en mains » à même de répondre à tout, pour tous, tout le temps.

Il ne tient pas compte en effet de la diversité des réalités qui caractérisent chaque entreprise (taille, disposition/emplacement, type de production, contexte particulier, etc...).

Aussi, ce guide ne se substitue pas à la nécessaire réflexion/adaptation à réaliser pour ajuster l’organisation à l’entreprise et à ses modes de fonctionnement.

43

Quelques erreurs à ne pas commettre

> Ne pas impliquer le personnel dans l’organisation

> Mal cibler les publics, dates et horaires

> Oublier des publics : voisins, écoles, familles des salariés….

> Négliger les journalistes

> Ne pas mettre en valeur les postes ayant bénéficié de subventions publiques

Guide Journées Portes Ouvertes

ARIA Ile de France

La mobilisation des moyens humains

> Mobilisation du personnel

La mobilisation du chef d’entreprise est un facteur clé de réussite.

Il convient également de mobiliser l’ensemble du personnel autour de ce projet .

Informer le personnel avant que celui-ci n’apprenne la participation de l’entreprise à l’opération par voie de presse.

Mobiliser bénévolement la majorité du personnel autour du projet. Il ne s’agit pas de journées de production ordinaires. Elles permettront aux salariés de montrer leur savoir-faire.

Impliquer l’ensemble du personnel, les administratifs et les commerciaux au même titre que le personnel de production.

Impliquer le personnel notamment en le tenant régulièrement informé de l’organisation des journées « Portes Ouvertes », afin qu’il puisse se les approprier.

Dans les structures le justifiant, impliquer également les partenaires sociaux (Délégués du personnel, CE, CHSCT…).

> Comité de pilotage

Un comité de pilotage permettra un suivi efficace du projet.

Choisir parmi le personnel volontaire, les personnes reconnues comme étant les plus entreprenantes.

Désigner un responsable, lequel rendra compte de l’avancée du projet à la direction.

44Guide Journées Portes Ouvertes

ARIA Ile de France

Les invitations

Attention, dérapages fréquents sur ce dossier ! Simple en apparence, la gestion des invitations exige une grande rigueur. Il y va du sens de l’organisation de l’entreprise, de la fierté du personnel et de la bonne disposition des visiteurs à l’égard de l’entreprise.

> L’ORGANISATION

Nommer une seule personne au sein de l’entreprise pour s’occuper des invitations, quitte à ce qu’elle se fasse aider au moment des pics de charge : c’est son nom et son poste téléphonique qui figurent sur le carton « Contact : M & Tél. » . Elle dispose de suffisamment de temps pour mener à bien sa tâche.

C’est cette personne qui collecte les listes d’invités auprès des responsables de service. Les listes sont informatisées et la typologie des invités est clairement indiquée (clients, fournisseurs, partenaires, journalistes,...).

Envoyer les invitations au plus tôt, trois semaines avant le jour J au plus tard, par courrier aux invités de marque, et les remettre au besoin aux salariés pour qu’ils se chargent eux-mêmes de la distribution à leur entourage. La date limite de retour des cartes-réponses doit être fixée à une semaine avant le Jour J.

Constituer les listes de réponses en les classant par ordre alphabétique, c’est plus facile pour le pointage des visiteurs à l’accueil et pour une éventuelle remise des badges, puis transmettre les listes à un « responsable circuit » pour la constitution des groupes. Il est possible d’utiliser des codes couleurs par typologie d’invités (des gommettes de couleurs peuvent même être collées sur le carton).

> LES ECUEILS A EVITER

Avoir trop de visiteurs pour le créneau horaire le plus prisé (15h00-16h00)

Créer des mécontents parmi le personnel

Des invités en doublons et à des heures différentes

Des invités importants oubliés ou invités trois jours avant le Jour J

Des invités qui font la queue un peu trop longtemps à leur arrivée

Des journalistes parmi les visiteurs non identifiés comme tels.

> COMMENT FAIRE POUR AVOIR DES GROUPES BIEN CONSTITUÉS ?

Organiser des horaires précis pour les V.I.P (clients, partenaires,...)

Expliquer pourquoi il y a des tranches horaires : comme Bison futé le fait pour la circulation, il s’agit d’assurer le confort de la visite.

Concernant les journalistes , ils doivent être traités à part

En cas de déséquilibre entre les groupes (par exemple, seulement 2 visiteurs inscrits pour un horaire), prévoir de pouvoir joindre les personnes pour modifier l’horaire.


ARIA Ile de France

La préparation des circuits de visite

> Au niveau de l’organisation, à chacun de définir la formule qui lui convient le mieux en fonction de ses atouts et de ses contraintes : plan de charge, type de fabrication, configuration du site, exigences des normes qualité et sécurité, existence ou non d’un couloir de visites, moyens à disposition, etc …

> Les attitudes à développer :

Convivialité et ouverture : accueil chaleureux, disponibilité de l’entreprise, dialogue avec les visiteurs avec le maximum de conviction et de transparence, simplicité des explications, confort d’écoute et si possible la dégustation des produits.

Confiance : propreté de l’usine et de ses environs, application rigoureuse des règles d’hygiène et de sécurité y compris par les visiteurs, qualité de l’organisation de la visite, dégustation des produits.

Prévoir en fin de circuit, la remise de documents (plaquette, petit souvenir, produits de la société…)


La visite se fera en général en 3 étapes

- Présentation de l’entreprise (dont l’habillage et le suivi des règles d’hygiène)

- Circuit

- Dégustation

ARIA Ile de France

La préparation de visites « grand public » et « familles des salariés »> L’option « tranches horaires » avec des groupes successifs apparaît comme la formule la mieux adaptée aux

contraintes de place et d’hygiène. La visite en continu « à la carte » comporte des inconvénients pour la gestion des flux et la fluidité des visites.

> Prévoyez un délai suffisant entre chaque groupe pour éviter les risques de mélange et donc, de désordre.

> Etre particulièrement vigilant lorsqu’il y a des enfants et des personnes âgées au sein du groupe.

La constitution des Groupes et leur encadrement

dans une ambiance d’usine relativement bruyante, 5 personnes autour d’un guide peuvent entendre ses commentaires; au delà il faut prévoir du matériel (casques)

avec des casques écouteurs, des groupes de 30 à 35 personnes peuvent se constituer, sachant qu’il faut alors prévoir un encadrement de 3 membres de votre personnel

sur le trajet lui même, disposez des « gardiens » aux endroits critiques et des panneaux explicatifs à chaque poste clef de la chaîne.

Les Guides de Groupe

selon le nombre de groupes attendus, prévoir en alternance 3 ou 4 guides/commentateurs

le responsable « circuit » peut se munir de fiches et à certains postes de travail, le guide donne la parole au spécialiste qui y travaille (s’il est volontaire - fierté/motivation)

chaque guide a en tête de collecter pour chaque groupe accompagné les informations nécessaires à la réalisation du bilan de la visite

Le Maintien de l’Hygiène et de la Sécurité

faire habiller les visiteurs en conséquence et, si nécessaire, faire enlever montres et bijoux (local fermé)

dire aux visiteurs de bien se couvrir en cas de température froide ou inversement

surveiller que les gestes d’hygiène (lavage de mains, nettoyage des bottes, etc…) soient effectués par chacun.

expliquer avant la visite les consignes de sécurité et les rappeler si besoin au cours de la visite.

Le Circuit lui-même

établir un plan du circuit

adopter un ordre logique : le plus évident est, bien sûr, le déroulement du cycle de production « du quai de réception des matières premières au quai d’expédition des produits »

organiser des étapes pour canaliser les visiteurs et permettre d’effectuer quelques commentaires au calme

éviter les zones sensibles et les lieux/machines confidentiels ou les endroits qui pourraient choquer

penser à expliquer aux visiteurs avant de commencer le circuit, pourquoi l’on prend ces précautions

baliser le circuit avec l’idée de faciliter les flux (entrée/sortie de salle et sorties de secours) et aussi d’éviter l’approche des zones sensibles ou dangereuses

prévoir si possible des étapes au calme pour rassembler le groupe, pour dialoguer et pour donner quelques explications.

tester le circuit et faire au moins 2 répétitions avec les guides/commentateurs.


ARIA Ile de France

La préparation de la visite pour des « jeunes »

> Ces Portes Ouvertes pour les jeunes sont effectuées pour rendre le secteur attractif à leurs yeux.: faire connaître les métiers, en communiquer la passion !

> En plus de ce qui vient d’être exposé précédemment, voici quelques éléments complémentaires pour organiser une matinée ou un après-midi avec des jeunes :

Orienter le « traditionnel » discours de bienvenue et de présentation de l'entreprise sur les atouts du secteur et de l’entreprise ainsi que sur les métiers les plus valorisants.

Attention toutefois à ne pas être trop long, la lassitude arrive vite lorsque l’on écoute passivement un discours… synthétiser! Expliquer les différents postes qui sont représentés dans l’entreprise.

Après cette présentation, effectuer la visite proprement dite (installations...) en portant une attention plus particulière sur les innovations, technologiques de pointe et les métiers les plus innovants : faire témoigner le personnel.

Commenter la visite avec des exemples concrets de la vie quotidienne pour améliorer la compréhension et garder l’attention du groupe.

Terminer la visite en regroupant les visiteurs et en créant un débat avec le public sur ce qu’ils ont vu et ressenti.

Attention :

Pas de langue de bois. Répondre à chaque question posée en respectant les règles de confidentialité ; si vous ne pouvez pas répondre, expliquez les raisons de votre silence !

Enfin il est intéressant faire déguster les produits s’ils s’y prêtent. La dégustation est toujours appréciée.

La visite ne doit pas être trop longue n’excédez pas une heure et demie - deux heures au total, les jeunes se lassent rapidement et montreront vite des signes d’impatience.


ARIA Ile de France

La préparation de la visite pour des « Journalistes ou les VIP »

ATTENTION : VIP et journalistes sont ici regroupés pour l’attention qu’on leur porte mais il est recommandé de ne pas les recevoir ensemble !

Les points communs aux autres visites

une organisation rigoureuse

la propreté du lieu

une visite en 3 actes : présentation, circuit, dégustation

la carte de la transparence (se mettre d’accord sur «les règles du jeu» de la visite), les journalistes ou VIP n’ont aucune raison de ne pas les respecter : l’important est d’expliquer clairement les règles du jeu avant le début de la visite. Cette visite est pour eux une source d’information précieuse.

Les points qui diffèrent

le site est impérativement en fonctionnement pour les journalistes

le chef d’entreprise accueille et guide les journalistes et VIP ; il est accompagné par quelques uns de ses proches collaborateurs

le journaliste (et son photographe) peuvent souhaiter faire des prises de vue pour illustrer le reportage, c’est normal, cela fait partie du travail de reporter. Pour l’entreprise, l’article n’en aura que plus d’impact. Il faut donc préparer les lieux en conséquence (confidentialité, modernité, conformité aux normes d’hygiène.) Et surtout, prendre soin de s’entendre avec lui, sur le contenu de la visite avant le début de celle-ci.

Méthode à suivre

A faire avant

définir précisément les messages que vous voulez passer, sachant qu’il en faut 3 au maximum

si vous ne souhaitez pas de prise de vue, dites-le dès le début de la visite et proposer quelques photos.

noter le nom, le support, les coordonnées des journalistes qui sont venus

se préparer aux questions qui pourraient être posées (au mieux préparer un jeu de questions/réponses)

A faire après

entretenir régulièrement les liens créés

A éviter

négliger un appel téléphonique de journaliste

donner des informations que l’on ne souhaite pas voir paraître dans les médias

interdire toute prise de vue sans prévenir au préalable le journaliste

demander à un journaliste de relire son article avant parution.

Dans tous les cas, dîtes- vous que :

les journalistes (sauf ceux de la presse spécialisée) et VIP ne connaissent pas le métier, il faut donc simplifier le discours et donner des chiffres, des exemples concrets, des comparaisons avec des choses du quotidien.

pour eux, c’est un privilège de visiter une usine, à titre personnel et professionnel. Ces visites leur permettront de s’informer sur le secteur en général, et surtout de mieux connaître l’entreprise, ses produits, les techniques et procédés de fabrication , les métiers et savoir-faire.


ARIA Ile de France

Les aspects de sécurité et d’assurance (1)

> Assurer la sécurité de la journée, c’est la préoccupation majeure.

> En cas d’accident, l’entreprise engage sa responsabilité. Il ne s’agit pas de prétendre tout prévoir, ni de dresser la liste des catastrophes qui pourraient arriver.

> Tout simplement, avoir anticipé le plus possible, c’est mettre les atouts de son côté pour limiter les mauvaises surprises et assurer le bon déroulement des visites sur tous les plans.

Pour l’Entreprise

Pour les Visiteurs

Les autres risques


Les points sensibles Comment anticiper ?

• L’incendie• Les chutes et les chocs• Les projections de liquides, de solides (chauds, froids)• Les machines et lignes de production• Les éventuels mouvements sociaux

• Lister les zones sensibles (sols glissants, « salles ultra propres », machine dangereuse, espace réduit...)• Adapter le circuit de la visite à ces zones sensibles• Prendre des assurances spécifiques• Associer le plus possible le personnel à la Journée• Les entreprises qui traversent une période de fortes turbulences sociales doivent toutefois réfléchir à l’opportunité d’organiser une telle journée.


• La canalisation des groupes• Les risques microbiens

• Préparer les visiteurs aux précautions à prendre : port de vêtements adéquats, informations avant la visite sur les consignes de sécurité et sur l’importance de l’hygiène. Compte tenu des objectifs de l’opération Portes Ouvertes, l’habillage et les gestes réglementaires font partie des aspects « pédagogiques » incontournables.• Concevoir un encadrement des visites et flécher le circuit• Visite de personnalité : prendre contact avec le Cabinet de la personne en question pour les mesures à prendre.


• Les manifestations de mécontents locaux

• Suivre la presse locale dans les semaines qui précèdent, et être à l’écoute des rencontres ou manifestations de publics « sensibles » dans la région

ARIA Ile de France

Les aspects de sécurité et d’assurance (2)

QUI PREVENIR ?

La mairie d’abord, si possible 2 mois avant le Jour J.

Ecrire au Maire de la commune qui est le responsable officiel de la sécurité en l’informant du contenu, de la date, du déroulement de la journée (préciser les dates et la fourchette approximative de personnes ).

Selon, le nombre de personnes attendues, le maire préviendra :

• Les pompiers (à partir de 200 personnes en même temps)

• La gendarmerie pour la sécurité routière et éventuellement les renseignements généraux.

• Dans tous les cas, penser à la présence d’un infirmier ou de secouriste(s) le Jour J.

QUELS COUTS PREVOIR ?

L’assurance spéciale, bien que dans certains cas, cette prestation soit incluse dans votre assurance « Responsabilité civile ».

La gestion de la confidentialité

POURQUOI ?

Il est évident que ce qui donne à l’entreprise un avantage par rapport à la concurrence doit être soigneusement protégé (installation particulièrement performante, nouveau produit, process innovant, …).

Si on l’explique aux invités, ceux-ci comprendront très bien que l’on ne peut pas leur confier les secrets de fabrication, la stratégie de développement ... ils ne sont d’ailleurs pas venus pour cela.

Avant le jour J, il est donc nécessaire d’établir une liste exhaustive des sujets, lieux, appareils à protéger de façon à pouvoir gérer leur confidentialité tout en jouant la carte de la transparence.


A faire A éviter

• Anticiper « en annonçant la couleur » (sujets confidentiels, lieux protégés) avant le début de la visite et expliquer pourquoi. • Pas d’obligation de tout dire (de tout montrer) mais ce que l’on dit doit être vrai.• Parler dans un langage simple et concret, accessible à des non initiés.• Enlever éventuellement des informations affichées si elles sont strictement confidentielles

• Cacher certaines parties d’usine sans rien dire• Dire qu’on ne veut pas répondre à une question sans expliquer pourquoi• Diffuser des informations fausses, les effets « boomerang » sont garantis• Se retrancher derrière un langage très technique.

ARIA Ile de France

La signalétique et les aspects logistiques Emplacement du parking, suffisamment grand

Vêtements réglementaires des visiteurs : blouses, charlottes, chaussons/bottes et vestiaires nécessaires

Signalétique interne et externe au site

• Pour la signalétique interne : prévoir le balisage de l’entrée, du circuit lui-même, des toilettes ; à l’entrée, prévoir un ou plusieurs panneaux d’accueil et de bienvenue.

• Pour la signalétique externe, écrire le plus tôt possible à la Direction Départementale de l’Equipement, au responsable CDES (Cellule Départementale Exploitation et Sécurité) en lui donnant les mêmes informations qu’au Maire pour obtenir l’autorisation d’installer des panneaux (en général pas de format imposé pour une manifestation ponctuelle) « Société X, Journée portes ouvertes avec le fléchage de la direction à prendre aux endroits stratégiques de la ville et des axes routiers .

Salle d’accueil, à soigner tout particulièrement car c’est le premier contact du visiteur avec l’entreprise.

• Elle doit être claire et accueillante (des fleurs éventuellement), assez grande pour le confort des visiteurs, moderne (chaises, tables et matériel pédagogique adéquat : vidéo, rétroprojecteur, paperboard). Prévoir éventuellement des panneaux aux murs avec les données clés sur le cycle de production, de belles photos de produits…

Documents sur votre entreprise à remettre aux visiteurs par exemple :

• Une plaquette de présentation de votre société (histoire, chiffres clés, organigramme, effectifs et métiers, signes particuliers : sites certifiés ISO, marques éventuelles et principaux produits…).

- commander un tirage à l’imprimeur si besoin (en actualisant les informations)

- ou faire une nouvelle plaquette en respectant les délais nécessaires

- ou élaborer au sein de l’entreprise un document tout simple et bien présenté (quelques feuillets en traitement de textes encartés dans une chemise « aux couleurs » de la société.

• Documents sur les métiers dans les industries agroalimentaires et liens avec les sites internet : www.metiers-industries-alimentaires.com et www.decouverte-industries-alimentaires.com, documents que vous pouvez obtenir sur demande auprès de l’AGEFAFORIA ou de l’ARIA.

Produits à faire déguster en fin de visite ou/et échantillons à remettre

Prévoir la salle (accueillante aussi) et le matériel indispensable (couverts, verres, poubelles à proximité, etc...),

Le guide et les accompagnateurs sont là pour partager la dégustation et recueillir les premières impressions.

Sanitaires visiteurs

• Envisager selon le nombre de personnes attendues de mettre à disposition les toilettes du site : veiller dans ce cas à la signalétique et à l’accès à l’entrée et à la sortie du circuit de visite ; veiller aussi à leur équipement et à leur parfaite propreté toute la journée, et /ou

• Envisager de louer des sanitaires autonomes.












ARIA Ile de France

Jour J : l’accueil

Personnel d’encadrement nécessaire le jour J

• service d’ordre et orientation des visiteurs à l’extérieur des locaux

• hôtesses d’accueil

• « gardiens » placés aux endroits sensibles sur le circuit de visite

• nettoyage du site avant et éventuellement pendant le jour J

• accompagnateurs des groupes

• guides/commentateurs des groupes.

Le parking

• Il doit être clairement indiqué.

• Des membres du personnel peuvent orienter les voitures et leur indiquer l’entrée du site.

A l’entrée

• Se trouvent des « comptoirs d’accueil » en nombre suffisant pour éviter l’attente.

• Le guide ainsi que le personnel d’accompagnement du groupe sont présents.

• Vous pouvez installer un panneau de bienvenue autour des comptoirs d’accueil où vos invités vont stationner quelques instants.

Attention, il y a toujours des personnes qui se présentent à l’accueil et qui ne figurent pas sur les listes. N’acceptez que les personnes munies de leur carton d’invitation et prévoir éventuellement des badges supplémentaires.

Ne pas oublier de compléter les listes avec le nom de ces visiteurs de dernière minute.

A l’arrivée des visiteurs

• Les hôtesses (2 par comptoir) cochent le nom des visiteurs sur les listes classées par ordre alphabétique.

• Elles remettent aux visiteurs les badges de couleurs différentes qui permettent d’identifier les groupes, la gestion des visiteurs est ainsi facilitée.

• Il n’est pas indispensable de marquer le nom du visiteur sur le badge (cela représente, en plus, un surcroît de travail).

• En revanche, le badge (avec le logo de l’entreprise, le nom de la personne et sa fonction) porté par l’ensemble du personnel impliqué dans la Journée est souhaitable, il montre la mobilisation de l’entreprise et représente un plus en terme de personnalisation et de courtoisie vis à vis du visiteur.

A la sortie des visiteurs

• A l’issue de la visite et de la dégustation, les documents sont remis aux visiteurs, qui peuvent être invités à signer un Livre d’Or.


ARIA Ile de France

La présentation de l’entreprise

LES POINTS ESSENTIELS

La présentation votre entreprise est le moment privilégié où l’écoute est optimale et où sont transmis les messages clés. Ensuite, ce sont des images, des bruits, des impressions que le visiteur retiendra surtout; et qui seront d’autant plus présents à l’esprit qu’ils seront en phase avec cette première communication.

En premier lieu

• Chaque guide/commentateur se présente ainsi que les accompagnateurs.

• Il précise les rôles de chacun dans l’entreprise au quotidien et dans le cadre de la visite.

• Il dit un mot de bienvenue.

• L’intervention ne dure pas plus de 10 à 12 minutes maximum (au delà l’auditoire s’ennuie ou pire s’énerve).

Les grandes lignes de la présentation

• le pourquoi de la visite.

• l’explication des règles du jeu : respect de l’hygiène, respect de la sécurité, défense des avantages concurrentiels de l’entreprise et carte de la transparence.

• le déroulement de la visite, l’invitation au dialogue. Si la visite comporte des images ou des odeurs un peu fortes, il est important que le guide prépare son groupe. De même si le circuit englobe des zones délicates pour les personnes à mobilité réduite ou handicapées, le signaler (escalier, couloir étroit…)

• enfin, en quelques données clés, présenter son entreprise et son secteur comme d’habitude en insistant tout particulièrement sur les exemples qui illustrent les thèmes forts de la Journée « Portes Ouvertes ».

• Ne pas hésiter à faire intervenir le personnel de l’entreprise, qui, fier d’expliquer son savoir-faire, rendra cette visite encore plus vivante.

• Ne pas hésiter à utiliser les supports visuels disponibles (à condition qu’ils soient assez récents) tels que vidéo ou diaporama. Ne pas hésiter non plus à montrer les produits, c’est plus vivant et plus concret.

La dégustation

• C’est le point d’orgue de la visite, moment privilégié de détente et de dialogue avec l’entreprise. C’est là que les réactions spontanées pourront s’exprimer, des éléments riches en enseignements pour compléter l’information des visiteurs, évaluer l’impact de la visite.

• Pour les entreprises dont les produits ne se dégustent pas : on peut proposer des produits fabriqués à partir d’ingrédients sortant des usines ou tout simplement terminer la visite par un pot de l’amitié.

• Pour les jeunes, il est possible d’organiser un quizz du goût pour tester l’attention des visiteurs. Prévoir pour cela des récompenses pour les meilleurs résultats (échantillons, bonbons, ..).

Il est également possible prévoir à l’issue de la manifestation un moment convivial avec les salariés : pot, repas…


ARIA Ile de France

Le bilan quantitatif et qualitatif

> Une fois la journée passée, c’est la décompression, il serait dommage de tourner la page sans tirer les enseignements, ni de prolonger au maximum l’effet positif de l’ouverture de votre site. Il important de faire un bilan.

POURQUOI ?

Combien de visiteurs, et qui parmi les invités de marque sont venus ?

• Il est en effet important de savoir si la participation est conforme à ce que l’on attendait et d’identifier avec précision les visiteurs.

• Ces éléments permettront d’entretenir avec certains d’entre eux des relations régulières (envoi de documents, cartes de vœux, etc.), et d’informer les commerciaux que tel ou tel client est venu sur place,...

Cette vision quantitative est toutefois trop limitée, il faut avoir une idée plus fine des résultats obtenus :

• Les objectifs fixés dans le cahier des charges ont-ils été atteints ?

• Quels effets le site a-t-il eu sur les visiteurs ?

• Quels ont été les points forts et les points faibles de l’organisation ?

• Quels sont les messages qui sont bien passés et ceux qui sont moins bien passés ?

• Le personnel est-il content de la Journée ?

• Pour une éventuelle prochaine Journée de ce type, que faudrait-il améliorer ?

COMMENT ?

Une personne parmi l’équipe organisatrice est chargée de collecter « les retours d’informations » auprès des guides et accompagnateurs de groupe

Organiser la traditionnelle réunion de « débriefing » quelques jours après le Jour J avec l’ensemble de l’équipe organisatrice

Chacun fait le point sur son dossier et fait part de ses appréciations d’ensemble


ARIA Ile de France

La suite

L’INFORMATION DU PERSONNEL ET L’ENTRETIEN DE L’EFFET POSITIF

Cette journée a créé une dynamique en interne. L’entreprise s’est faite des alliés dans son environnement régional et parmi les invités de marque.

Quelques actions toutes simples et faciles à monter permettront « d’entretenir la flamme » avant la prochaine journée :

> Par rapport à l’ensemble du personnel

• Organiser une réunion pour informer des résultats de la journée (se baser sur la synthèse générale) et ouvrez la discussion

• Afficher les coupures de presse obtenues

• Faire un point dans le journal interne

• Eventuellement, ouvrir une « boîte à idées » spéciale « Journées Portes Ouvertes »

• Penser à féliciter les membres de l’équipe organisatrice et l’ensemble du personnel pour sa collaboration

> Par rapport aux invités de marque : clients, prescripteurs, journalistes

• Selon le type de public et les liens que l’entreprise souhaite établir, il est possible:

• Les tenir informés de l’actualité de votre entreprise (lancement de nouveaux produits, innovation sociale ou technique, obtention d’un prix ou d’une certification, inauguration d’une nouvelle ligne de production, bilan annuel, …)

• Envoyer une carte de vœux et/ou divers documents (édition d’une nouvelle plaquette, …)

• Les convier à une visite axée sur un point spécifique

En communiquant régulièrement avec les journalistes locaux et par temps calme, vous établirez des relations de confiance ; c’est le meilleur moyen de développer progressivement la notoriété de votre entreprise et de limiter les effets négatifs d’éventuelles situations de crise.


Tous nos remerciements aux spécialistes qui ont contribué à l’animation des réunions du Club RH

Pascal DREVET www.afei.fr

Zoran VELKOSKI www.isica.fr

Sylvie VIDAL, Catherine GUYONNET et Ewa AVON www.agefaforia.com

Caroline COHEN www.ania.net

Olivier GLOKER www.apecita.com

Jean-Pierre MADORE et Hélène BOULANGERwww.idf.ifria-apprentissage.fr

Nathalie BIZIEAU www.kryzalid.eu

ASSOCIATION RÉGIONALE DES INDUSTRIES AGROALIMENTAIRESILE-DE-FRANCE

Co

nce

pti

on

et

réal

isat

ion

: K

eim

a

Ce Guide a été réalisé avec le soutien financier de

Direction Régionale et Interdépartementale de l’Alimentation, de l’Agriculture et de la Forêt DRIAAF Ile de FranceService régional de l'alimentation (SRAL)18 av Carnot94234 Cachan CedexTél. : 01 41 24 18 00 Fax : 01 41 24 18 32http://driaaf.ile-de-france.agriculture.gouv.fr//

Direction Régionale de l’Industrie,de la Recherche et de l’Environnement DRIRE Ile de France5-7 rue Pierre Lescaut78000 VersaillesTél : 01 39 24 82 40Fax : 01 30 21 54 71

http://www.ile-de-france.drire.gouv.fr/

Association Régionale des Industries Agroalimentaires d’Ile de FranceZI la Marinière – 34/36 rue Gutenberg – BP 32 – F-91071 Bondoufle Cedex FranceTél. : 01 60 86 68 55 – Fax : 01 60 86 02 41 – Mail : [email protected] – www.aria-idf.net

http://driaaf.ile-de-france.agriculture.gouv.fr/
















Guide Pratique de la Gestion des Ressources Humaines...

Documents

Transcript of Guide Pratique de la Gestion des Ressources Humaines...