GUIDE POUR UNE GESTION INTÉGRÉE DE LA...

GUIDE POUR UNE GESTION INTÉGRÉE DE LA QUALITÉ

Mai 2007 Révisé : mars 2010

Ce document peut être obtenu sur demande en vous adressant à :

Association des établissements de réadaptation en déficience physique du Québec

1001, boulevard de Maisonneuve Ouest, bureau 430 Montréal (Québec) H3A 3C8 Téléphone : (514) 282-4205 Télécopieur : (514) 847-9473

Site Internet : www.aerdpq.org Note : Afin de faciliter la lecture du texte, un seul genre a été retenu pour

identifier le féminin et le masculin. Publié par : Association des établissements de réadaptation en déficience physique du Québec Édition – Mai 2007, révisé : Mars 2010 Dépôt légal – 2e trimestre 2010 Bibliothèque nationale du Québec Bibliothèque nationale du Canada ISBN : 978-2-921625-47-4

RREEMMEERRCCIIEEMMEENNTTSS L’Association des établissements de réadaptation en déficience physique du Québec tient à remercier sincèrement les membres du Comité sur le développement de la qualité pour la production ou la révision de ce Guide pour une gestion intégrée de la qualité :

Madame Suzanne Beauchemin Centre de réadaptation Lucie-Bruneau

Madame Lise Bolduc

CRDP Le Bouclier

Monsieur Yves Bernier Centre de réadaptation de la Gaspésie

Monsieur Gilles Bourgault

AERDPQ

Monsieur Robert Granger Conseil québécois d’agrément

Madame Marcelle Lajoie

Centre de réadaptation Lucie-Bruneau

Madame Isabelle Malo, responsable du comité CSSS de La Mitis – CRDP InterAction

Madame Johanne St-Cyr

Centre de réadaptation Estrie

Madame Constance Vanier Centre régional de réadaptation La RessourSe

Nous tenons aussi à remercier l’Institut de réadaptation en déficience physique de Québec (IRDPQ) pour avoir mis généreusement à notre disposition son document Cadre de référence et modèle opérationnel de la gestion de la qualité rédigé par monsieur Jacques Plamondon, directeur au développement de la qualité, 26 avril 2006.

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TABLE DES MATIÈRES Introduction................................................................................................. 1 1. Objectifs du Guide................................................................................. 3 2. Le concept « Qualité des services » ......................................................... 5 3. Un schéma intégrateur de la qualité......................................................... 7 4. Instances, activités et outils visant le développement, le soutien, l’appréciation et le contrôle de la qualité................................................. 11

4.1 Les valeurs clientèle et le développement d’une culture de l’éthique .. 11

4.2 La gestion des plaintes et des insatisfactions de la clientèle.............. 13

4.3 Les activités d’appréciation de la satisfaction de la clientèle.............. 13

4.4 L’évaluation des besoins, les activités d’orientation stratégique et de planification....................................................................... 14

4.5 L’élaboration et l’évaluation de programmes .................................. 15

4.6 Le développement et l’appréciation des pratiques professionnelles et des méthodes d’intervention .................................................... 16

4.7 La gestion des risques................................................................. 17

4.8 La gestion des ressources humaines ............................................. 19

4.9 La recherche, l’enseignement et le transfert des connaissances......... 20

4.10 Les interactions avec les partenaires externes ................................ 21

4.11 L’environnement physique ........................................................... 22

4.12 Les démarches d’accréditation externes......................................... 22

4.13 Les exigences légales, administratives et normatives....................... 24

4.14 La reddition de comptes, les rapports périodiques et annuels............ 25

5. Perspectives et modèles émergents ....................................................... 27 Conclusion................................................................................................. 29 Références ................................................................................................ 31 Annexe 1 Liens entre les processus organisationnels tirés du modèle du CQA et les principaux secteurs de la qualité .......................................... 35


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IINNTTRROODDUUCCTTIIOONN Le présent Guide a été réalisé par le Comité sur le développement de la qualité de l’Association des établissements de réadaptation en déficience physique du Québec (AERDPQ). Ce comité a en effet le mandat de soutenir les établissements, notamment en élaborant et en favorisant l’utilisation d’outils d’évaluation et d’amélioration de la qualité. Ce guide a ainsi pour but de clarifier le concept de qualité des services et de proposer un mode opératoire pour en gérer les différents éléments au sein des établissements du réseau de la santé et des services sociaux, dont les centres de réadaptation en déficience physique (CRDP) du Québec. Il vise à donner une vision intégrée de la qualité et à en dégager les éléments essentiels. Il n’a pas pour but d’imposer une définition de la qualité ou une façon de la gérer, chacune des instances impliquées dans le domaine de la qualité ayant déjà un mandat clair et devant se donner des objectifs et un mode de fonctionnement à cet effet. De plus, chaque établissement souhaitera faire une réflexion interne afin de bien situer le concept de qualité dans son propre environnement. Le concept de qualité présenté dans ce document prend en considération les différentes dispositions de la Loi sur les services de santé et services sociaux (LSSSS), les orientations ministérielles en matière de qualité des services, le cadre et les normes du Conseil québécois d’agrément (CQA) et le Guide pour une gestion intégrée de la qualité produit sous la coordination de l’Association québécoise des établissements de santé et de services sociaux (AQESSS)1. De plus, le modèle du Conseil québécois d’agrément (CQA) a été retenu comme base du modèle intégrateur de la gestion de la qualité des processus cliniques, incluant les volets enseignement et recherche. Finalement, le modèle conceptuel d’Évaluation globale et intégrée de la performance des systèmes de santé (EGIPSS)2 a été pris en compte afin d’apporter un nouvel éclairage sur les composantes de la qualité et de bonifier la perspective adoptée dans le présent Guide, et ce, d’autant plus qu’il y a un lien étroit entre celui-ci et le modèle du CQA. Nous tenons à préciser que la qualité est également conditionnée de façon importante par les valeurs et les attitudes qui sont privilégiées dans les rapports entre les employés3 et la clientèle et entre les employés eux-mêmes. Aucun guide, si bon soit-il, ne peut remplacer ces données 1 AQESSS, Guide de la gestion intégrée de la qualité, janvier 2009. 2 Ce modèle conceptuel a été développé par : François Champagne et al., Groupe de recherche interdisciplinaire en santé (GRIS), Université de Montréal, 2005. 3 Afin d’alléger le texte, les termes « employés » et « ressources humaines » sont utilisés dans le présent Guide pour désigner l’ensemble des salariés d’un établissement, incluant les gestionnaires, ainsi que les professionnels non salariés mais engagés dans la prestation de services (médecins, optométristes, etc.).


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essentielles que sont la qualité du lien entre les personnes et les attitudes aidantes requises dans un établissement de réadaptation. Le savoir-être et le savoir-faire sont des éléments fondamentaux de la qualité des services; ils en constituent son assise et sa dynamique interne. C’est dans cette optique qu’a été élaboré le présent Guide.


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11.. OOBBJJEECCTTIIFFSS DDUU GGUUIIDDEE

• Rassembler et intégrer les principales informations disponibles en ce qui concerne les activités d’amélioration de la qualité;

• Sensibiliser et mobiliser tous les acteurs concernés vers une

gestion intégrée des différentes dimensions de la qualité des soins et services dispensés à la clientèle;

• Identifier les principaux acteurs et instances associés à la gestion

intégrée de la qualité;

• Outiller les gestionnaires et les intervenants dans la gestion intégrée de la qualité, notamment au regard de l’élaboration et du suivi des plans d’amélioration ainsi que de la reddition de comptes.


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22.. LLEE CCOONNCCEEPPTT «« QQUUAALLIITTÉÉ DDEESS SSEERRVVIICCEESS »» Il existe peu de définitions formelles de la qualité. Chaque auteur ou école de pensée met plutôt l’accent sur des composantes devant être prises en compte. Pour sa part, le CQA évalue la qualité des services sous les quatre angles suivants : la satisfaction de la clientèle, la mobilisation du personnel, les normes d’excellence via l’efficience des processus organisationnels et enfin, la capacité d’amélioration. On retrouve à peu près la même idée dans le concept de la « qualité totale ». On se réfère alors à une qualité de rendement pour les actionnaires, à une qualité de biens et de services pour les clients et à une qualité de vie pour les personnes œuvrant dans l’entreprise. On parle aussi de qualité « externe » correspondant à la satisfaction du client et de qualité « interne », correspondant à l’amélioration du fonctionnement interne de l’organisation. Il y a cependant beaucoup de points communs entre les écoles de pensée; la qualité étant un concept large qui touche à la fois le client, les employés, l’ensemble des partenaires, les processus de travail et la structure organisationnelle. Dans le secteur public, la qualité permet notamment de rendre compte d’un usage approprié des fonds publics pour fournir un service adapté aux attentes des citoyens. Par exemple, le concept qui est à la base de l’actuelle réforme des services de santé au Québec est le concept de « gouvernance clinique » qui a été développé en Angleterre vers la fin des années 90 : « La gouvernance clinique rallie l’ensemble des approches d’amélioration de la qualité des soins et propose une vision intégrée et globale de la qualité dans le domaine de la santé. »4 La gouvernance clinique se compose des éléments suivants : formation et développement professionnel, vérification (audit) clinique, efficacité clinique, gestion des risques, recherche, développement et transparence. Lorsqu’on fait référence au concept de qualité des services, on se situe dans une « quête incessante », dans un processus d’amélioration continue. Cela suppose que la qualité soit un projet sans fin qui doit notamment prendre en compte, le plus en amont possible, les écarts de qualité et les défis qui en découlent. Dans le réseau des services de santé et services sociaux, la qualité englobe notamment la qualité relationnelle (respect, confidentialité, empathie), la qualité de la pratique clinique et non clinique (qualité technique et approches), la pertinence du service rendu et l’atteinte des résultats, 4 Chaire Gouverne et transformation des organisation de santé (GETOS), Infolettre, vol. 3, No 1, juin 2006 <http://www.medsp.umontreal.ca/getos/pdf/Infofr062006.pdf> (consulté le 15 mars 2010).


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l’organisation et la coordination des services (accessibilité, disponibilité, continuité, sécurité), la mobilisation du personnel qui passe, entre autres, par le soutien et la communication (les communications internes et externes), les préoccupations éthiques, l’enseignement, la recherche et l’innovation. La qualité fait aussi référence à l’expérience clientèle. La clientèle que nous desservons a besoin de se sentir en confiance, d’être rassurée et de se sentir mieux. L’expérience de la réadaptation contribue à cette recherche du mieux-être par les soins et les services dispensés, mais aussi par l’attention, l’écoute et le soutien offerts à la personne. La réadaptation doit permettre à la personne de vivre une expérience qui lui donne le pouvoir de comprendre, de choisir et de décider pour elle-même. Elle doit faire en sorte qu’elle se sente importante, capable et pleine de potentiel. Elle doit offrir une expérience riche pouvant même lui permettre de se découvrir des capacités inconnues et des intérêts ignorés, c’est l’occasion de donner un sens nouveau à la vie qui est devant elle. La qualité n’est pas seulement ce qu’on met dans un produit ou un service : c’est surtout ce avec quoi la personne repart. Au terme de son épisode de réadaptation, elle repartira avec une expérience unique de soins et de services offerts dans un environnement physique et humain propice au bien-être et à l’épanouissement personnel. Sur la base de ces différents éléments, le Comité sur le développement de la qualité a choisi d’utiliser dans le présent Guide la définition suivante de la qualité :

Résultante de la capacité d’une organisation à répondre aux besoins et aux attentes des clients selon les meilleures pratiques – reconnues ou novatrices –, au moindre risque, en conformité avec les normes en vigueur et de façon efficiente au regard des ressources disponibles. Cette qualité se reflète tant au regard des attitudes et contacts humains établis par les employés envers les clients et entre eux, qu’au regard des procédures et des services rendus.


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33.. UUNN SSCCHHÉÉMMAA IINNTTÉÉGGRRAATTEEUURR DDEE LLAA QQUUAALLIITTÉÉ La qualité est tributaire d’une foule d’activités qui dépassent la qualité des pratiques et interventions directes auprès des clientèles. Pour en apprécier les différentes dimensions et notamment celles des résultats escomptés, un cadre intégrateur de la qualité est proposé.5

5 Modèle inspiré de celui de l’Agence de la Mauricie Centre-du-Québec et du Centre de santé et de services

sociaux de Québec-Nord.

BBeessooiinnss eett aatttteenntteess ddeess cclliieennttèèlleess ddeess eemmppllooyyééss ddee ll’’ééttaabblliisssseemmeenntt ddeess ppaarrtteennaaiirreess iinntteerrnneess eett eexxtteerrnneess ddee llaa ccoommmmuunnaauuttéé eett dduu ggrraanndd ppuubblliicc ddeess ddéécciiddeeuurrss

GGeessttiioonn ddeess ppllaaiinntteess eett ddeess iinnssaattiissffaaccttiioonnss

AApppprréécciiaattiioonn ddee llaa ssaattiissffaaccttiioonn ddeess cclliieennttss eett ddeess ppaarrtteennaaiirreess

ÉÉvvaalluuaattiioonn ddee llaa mmoobbiilliissaattiioonn ddeess eemmppllooyyééss

GGeessttiioonn ddeess rriissqquueess PPrréévveennttiioonn ddeess iinnffeeccttiioonnss DDéémmaarrcchheess dd’’aaggrréémmeenntt eett dd’’aaccccrrééddiittaattiioonnss

ÉÉvvaalluuaattiioonn ddeess aaccttiivviittééss cclliinniiqquueess eett ddeess pprraattiiqquueess pprrooffeessssiioonnnneelllleess

ÉÉvvaalluuaattiioonn ddee pprrooggrraammmmee GGeessttiioonn eett ssééccuurriittéé ddeess aaccttiiffss iinnffoorrmmaattiioonnnneellss

RReeddddiittiioonn ddee ccoommpptteess eett ssuuiivviiss ddee ggeessttiioonn

Cadres normatifs

Normes cliniques

Normes administratives, légales,

Orientations stratégiques

Normes professionnelles


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Besoins et attentes des clientèles des employés de l’établissement des partenaires internes et externes

de la communauté et du grand public

des décideurs

Voici la définition de chacun des éléments du schéma :

La qualité attendue regroupe les éléments d’information concernant les attentes et les besoins explicites ou implicites des clientèles, des employés, des partenaires, des décideurs, de la communauté et du grand public. À titre d’exemple, on y retrouve les études de population, les états de situation, les profils cliniques de la clientèle, les études sociosanitaires, les attentes des employés et des partenaires quant à la prestation des services. Les documents d’orientation publiés par le MSSS et les Agences qui identifient des besoins et problématiques font également référence à la qualité attendue. La qualité voulue est constituée d’abord du plan d’organisation, incluant la vision, les valeurs et les orientations stratégiques. On y retrouve aussi l’ensemble des normes, des lois, des orientations ministérielles et régionales, des standards, des règles, des cadres de référence et codes qui définissent et balisent des modes de fonctionnement ou des comportements et attitudes signifiés des différentes instances et membres du personnel. Elle réfère aussi aux différents types de plans qui identifient les cibles à atteindre et les améliorations à réaliser. Elle définit ce que l’on a l’intention de faire. La qualité rendue est constituée des différents processus d’évaluation permettant de juger de l’atteinte des cibles, de mesurer les effets et de vérifier si les résultats escomptés ont été atteints. La qualité rendue mesure les écarts entre la qualité attendue, voulue et perçue, et contribue à l’ajustement des autres dimensions de la qualité.

Cadres normatifs

Normes cliniques

Normes administratives, légales, Orientations stratégiques

Normes professionnelles

Gestion des risques Prévention des infections

Démarches d’agrément et d’accréditation

Évaluation des activités cliniques et des pratiques professionnelles

Évaluation de programmes

Gestion et sécurité des actifs informationnels

Reddition de comptes et suivis de gestion


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La qualité perçue réfère à ce que pensent les consommateurs de services, les pourvoyeurs et les autres personnes intéressées aux services. On réfère aux perceptions sur les services effectivement rendus ainsi que sur les résultats obtenus. Cela va du questionnaire d’appréciation de la satisfaction en passant par les évaluations par groupe nominal et les commentaires du comité des usagers, des comités de résidents, s’il y a lieu, ceux des employés ainsi que des partenaires sur leur perception des services rendus. La qualité perçue peut aussi s’alimenter des perceptions recueillies à d’autres niveaux : groupes de défense des droits des personnes handicapées, médias, population en général.

Ce cadre présente, de façon schématique, les principales dimensions de la qualité. Il a l’avantage d’intégrer à la fois les aspects du distributeur des services, du consommateur des services, des citoyens contribuables et de l’État, tous des volets indissociables si l’on veut juger de la qualité. On y trouve tous les éléments du modèle, lesquels sont en interaction continue.

Gestion des plaintes et des insatisfactions

Appréciation de la satisfaction des clients et des partenaires

Évaluation de la mobilisation des employés


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44.. IInnssttaanncceess,, aaccttiivviittééss eett oouuttiillss vviissaanntt llee ddéévveellooppppeemmeenntt,, llee ssoouuttiieenn,, ll’’aapppprréécciiaattiioonn eett llee ccoonnttrrôôllee ddee llaa qquuaalliittéé

Plusieurs instances, activités et outils contribuent à l’amélioration de la qualité. De manière plus opérationnelle, le Guide traitera de ceux-ci en les ventilant dans quatorze (14) principaux secteurs :

1. Les valeurs clientèle et le développement d’une culture de l’éthique; 2. La gestion des plaintes et des insatisfactions de la clientèle; 3. Les activités d’appréciation de la satisfaction de la clientèle; 4. L’évaluation des besoins, les activités d’orientation stratégique et de

planification; 5. L’élaboration et l’évaluation de programmes; 6. Le développement et l’appréciation des pratiques professionnelles et

des méthodes d’intervention; 7. La gestion des risques; 8. La gestion des ressources humaines; 9. La recherche, l’enseignement et le transfert des connaissances; 10. Les interactions avec les partenaires externes; 11. L’environnement physique; 12. Les démarches d’accréditations externes; 13. Les exigences légales, administratives et normatives; 14. La reddition de comptes, les rapports périodiques et annuels.

Pour chacun des secteurs abordés, on retrouvera dans la parenthèse accolée au titre, le lien à établir avec les processus organisationnels évalués dans le modèle d’agrément du CQA. À la fin de la présentation, les principales instances ou acteurs internes aux établissements et directement concernés ou interpellés par le secteur, seront nommés. Finalement, un tableau intégrateur présentant l’ensemble des liens effectués entre les processus et les secteurs de la qualité retenus par le comité est présenté en annexe 1. Ce tableau a pour but de permettre aux directions d’établissements d’arrimer leur planification stratégique à la démarche d’agrément en regard de l’amélioration continue de la qualité des services. 4.1 Les valeurs clientèle et le développement d’une culture de

l’éthique (processus nos 1 et 8 du CQA) Conformément à l’approche écosystémique et à la vision globale des besoins adoptées par les milieux de réadaptation, les services offerts se veulent respectueux de la personne dans ses dimensions physique, psychologique, sociale et spirituelle. Parallèlement à la participation sociale de la personne, ils visent aussi son bien-être, dans un sens plus large. Il importe alors que


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nos paroles et nos gestes soient empreints de compassion, de bonté, d’empathie et de bienveillance. Il y a une corrélation directe entre la satisfaction des clientèles et les interactions positives avec le personnel. Les attitudes et comportements du personnel envers la clientèle, et également entre eux, sont porteurs d’une qualité relationnelle qui fera une différence significative sur les résultats escomptés de l’intervention. Mentionnons, par exemple, se préoccuper de la personne dans sa globalité, avoir des attitudes, gestes et comportements respectueux et reconnaître son engagement et sa contribution. Selon l’éthicien Jean-François Malherbe, l’éthique est le souci d’autrui, « l’art de discerner l’action la plus humanisante parmi toutes les actions possibles dans une situation donnée». Tel que mentionné par l’éthicien Hubert Doucet, « la réadaptation et l’éthique partagent un but commun, celui d’améliorer la vie ensemble. (…) La réadaptation, en ayant comme finalité la participation sociale des personnes, poursuit un idéal de vie meilleure pour tout un chacun »6. Dans cette optique, les valeurs phares en réadaptation tels la bienfaisance et l’humanisation, l’autonomie, le respect de l’individu et de son milieu, la justice sociale et l’équité, la solidarité et l’engagement sont déjà présents dans les établissements de réadaptation en déficience physique. Il s’agit d’accentuer les actions pour concrétiser encore davantage ces valeurs, les rendre plus vivantes, plus manifestes dans nos attitudes et nos comportements. Le résultat se traduit alors par un savoir-être accru dont tous bénéficient : clientèles, employés, partenaires, communauté. Le Code d’éthique, qui énonce les droits et les responsabilités des clients et détermine les attitudes et comportements attendus de la part du personnel, fait partie des outils indispensables pour favoriser ce développement d’une culture de l’éthique au quotidien. Mais plus encore, il doit exister en trame de fond de nos décisions et actions cliniques et de gestion, une préoccupation continue à l’effet que chacun des acteurs des milieux de la réadaptation soit suffisamment sensibilisé, outillé et soutenu pour permettre une application véritable de ces valeurs, tant envers la clientèle qu’entre les employés.

Principales instances et acteurs concernés Le conseil d’administration de l’établissement, le comité de vigilance et de la qualité, le comité d’éthique, le comité des usagers, les comités de

6 AERDPQ, Les valeurs phares en réadaptation, mai 2006.


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gestion interne de l’établissement et les conseils professionnels (CMDP, CM, CII).

4.2 La gestion des plaintes et des insatisfactions de la clientèle

(processus no 24 du CQA) La réglementation sur la gestion des plaintes contribue à faire respecter les droits des usagers et à apporter des améliorations découlant des insatisfactions exprimées. Cette réglementation définit clairement la responsabilité de chaque intervenant lorsqu’une insatisfaction est exprimée par un usager. Tous sont invités à faire preuve d’ouverture à ce sujet et à laisser libre cours à l’usager d’adresser son insatisfaction ou une plainte formelle directement au commissaire local aux plaintes et à la qualité. De plus, le comité de vigilance et de la qualité est responsable d’assurer, auprès du conseil d’administration, le suivi des recommandations du commissaire local, du médecin examinateur ainsi que celles du protecteur des usagers relativement aux plaintes des usagers qui ont été formulées ou aux interventions qui ont été effectuées concernant des insatisfactions ou des manquements en lien avec les droits des usagers.

Principales instances et acteurs concernés

Le comité de vigilance et de la qualité, le commissaire aux plaintes et à la qualité des services, le médecin examinateur, le comité de révision des plaintes à caractère médical, le comité des usagers et les comités de résidents, s’il y a lieu.

4.3 Les activités d’appréciation de la satisfaction de la clientèle (processus no 3 du CQA)

Les activités d’appréciation de la satisfaction de la clientèle se réalisent périodiquement par le biais de sondages ou par d’autres méthodes afin de recueillir de l’information auprès des usagers, et ce, tant à l’égard de la qualité attendue que de la qualité perçue. Cette information, de nature qualitative, est extrêmement précieuse pour obtenir une rétroaction formelle et ajuster de façon optimale et régulière l’offre de services à la clientèle. Ces questionnaires de satisfaction, utilisés auprès des clientèles ayant reçu des services, permettent d’évaluer les niveaux de satisfaction pour l’ensemble de l’établissement ou par programme. Aussi, il existe parfois des outils spécifiques pour déterminer la satisfaction des usagers des services


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d’aides techniques en déficience motrice et pour les clientèles présentant une déficience sensorielle. Enfin, certains programmes intègrent dans leur démarche une rencontre formelle auprès de leur clientèle, à une fréquence déterminée, pour l’informer sur différents sujets et recevoir de leur part des suggestions et commentaires. Le comité des usagers et les comités des résidents, le cas échéant, s’avèrent des partenaires incontournables pour véhiculer les préoccupations et attentes de la clientèle. Leurs mandats prévoient d’ailleurs qu’ils contribuent à l’appréciation de la satisfaction de la clientèle. Pour ce faire, ils s’assurent de faire part aux instances pertinentes des préoccupations des usagers et de leur satisfaction, grâce aux divers outils mis en place (secrétariat, boîte à suggestions, questionnaires, etc.). Il est important de diffuser au sein de l’organisation, et le plus largement possible auprès des différents partenaires, les résultats des sondages d’appréciation de la clientèle réalisés par l’établissement et de favoriser une discussion avec les différentes instances, dont le comité des usagers. L’appréciation du niveau de la satisfaction est aussi mesurée formellement aux trois ans dans le cadre de la démarche d’agrément du CQA par des sondages auprès des clientèles.

Principales instances et acteurs concernés Le conseil d’administration de l’établissement, le comité des usagers, les comités de résidents le cas échéant, le comité de vigilance et de la qualité, les conseils professionnels, les comités de gestion interne, ainsi que les différents services et programmes. Il serait souhaitable que l’établissement se dote d’un comité de suivi de la démarche d’agrément.

4.4 L’évaluation des besoins, les activités d’orientation stratégique

et de planification (processus nos 1, 2, 3, 4, 5, 6, 19, 20, 21, 22, 23, 24 et 26 du CQA)

Différents moyens sont déployés dans l’organisation pour établir et réviser les attentes et les besoins des clientèles et pour planifier l’offre de services en conséquence. Au niveau « micro », l’élaboration et la révision périodique du plan d’intervention ou du plan de services avec l’usager et sa famille, ainsi que du plan thérapeutique infirmier constituent les principaux outils. On y retrouve également l’élaboration et la révision d’un plan de soutien à l’intention des ressources (PSIR) pour les établissements qui gèrent des ressources non institutionnelles (RTF-RI-RAAC). Au niveau « méso »,


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l’élaboration des programmes et leur révision constante permettent de répondre au profil clinique des clientèles et à leurs besoins changeants. Au plan « macro », les orientations stratégiques organisationnelles, régionales et nationales permettent de faire des états de situation et de bien cerner la réalité dont il est question. Ainsi, les activités périodiques de planification et d’orientation stratégique constituent des moyens privilégiés pour mobiliser l’ensemble des acteurs de l’établissement et les partenaires dans une démarche d’amélioration continue de la qualité. Les travaux des équipes d’évaluation lors d’une démarche d’agrément fournissent aussi un matériel essentiel pour mieux connaître les besoins de la clientèle et mesurer les écarts. Les rencontres régulières avec les divers partenaires sont des moyens pour bien identifier les attentes à l’endroit de l’établissement et de ses services. Des études de population et des recherches évaluatives permettent aussi de cerner les besoins et attentes des clientèles ciblées au sein d’un établissement.

Principales instances et acteurs concernés Le conseil d’administration et les comités de gestion interne.

4.5 L’élaboration et l’évaluation de programmes (processus nos 2,

3, 4, 24, 25 et 26 du CQA) L’élaboration et l’évaluation des programmes soutiennent les gestionnaires et cliniciens dans l’atteinte des résultats attendus pour une population ciblée. Ce processus d’analyse structuré et continu permet aux différents acteurs en place d’apprécier les composantes d’un programme (ex. : mission, structure, processus, production et résultats). Il permet de porter un jugement, notamment sur la pertinence, la cohérence, l’accessibilité, la continuité, la disponibilité des services de même que sur les méthodes d’intervention mises en place. Ce processus assure ainsi, à un stade plus avancé, de mesurer l’efficacité, l’efficience et l’impact de la programmation en fonction des résultats de l’évaluation, ce qui permet un réajustement continu. C’est également dans le cadre de ce processus qu’il est important de promouvoir de manière très large l’offre de services et ses modalités d’accès, et ce, tant auprès de la clientèle, des employés, que de l’ensemble des partenaires concernés ainsi que de la communauté et du grand public.


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Principales instances et acteurs concernés Les comités de gestion interne, les équipes cliniques et les conseils professionnels, le cas échéant, ainsi que le conseil d’administration de l’établissement en ce qui concerne les orientations par rapport à l’offre de services et le suivi de la qualité des services rendus.

4.6 Le développement et l’appréciation des pratiques

professionnelles et des méthodes d’intervention (processus nos 5, 6, 7, 18, 19, 23, 25 et 26, du CQA)

Ce volet concerne le développement, l’évolution et l’évaluation des pratiques. Il importe de rechercher à la fois de meilleures pratiques, basées sur des données probantes et des pratiques novatrices. Par ailleurs, de nombreuses politiques (ex. : tenue de dossiers des usagers, plans d’intervention, utilisation exceptionnelle des mesures de contention et d’isolement) contribuent au développement des pratiques professionnelles et à l’atteinte des résultats recherchés. La philosophie d’intervention, les cadres de référence, les approches d’intervention, les standards de pratique, les protocoles d’intervention et autres documents guidant les pratiques professionnelles fournissent aussi des normes favorisant l’évaluation et l’encadrement des pratiques professionnelles. L’appartenance des intervenants à leur ordre professionnel constitue également une assise importante pour soutenir, encadrer et développer les pratiques des différentes disciplines œuvrant au sein d’un établissement. De plus, certains établissements ont aussi mis sur pied diverses modalités de supervision clinique, tel le mentorat, qui guident et apprécient les pratiques professionnelles des intervenants dans un CRDP. Enfin, soulignons le rôle déterminant que jouent les conseils professionnels (CII, CM, CMDP) ainsi que les comités de pairs, s’il y a lieu, dans l’élaboration des politiques cliniques, procédures, protocoles d’intervention, règles de soins, etc.

Principales instances et acteurs concernés Les conseils professionnels (CMDP, CM, CII), les regroupements professionnels, les comités de pairs, s’il y a lieu, les réunions de programmes ou d’équipes, les comités de gestion interne et les ordres professionnels


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4.7 La gestion des risques (processus nos 13, 14, 19, 20, 23, 25, 26 et 27 du CQA)

Sous l’impulsion du projet de loi n°113, les établissements du Réseau de la santé et des services sociaux ont mis en œuvre des activités de gestion des risques au niveau opérationnel et sous l’angle de la prestation sécuritaire des soins et des services. Quelques années plus tard, les préoccupations concernent de plus en plus le positionnement stratégique de la gestion des risques au sein des organisations, le développement du volet préventif ainsi que l’élargissement de la notion de risque à l’ensemble des activités de l’établissement. Une vision intégrée de la gestion des risques est donc souhaitée. Plusieurs définitions du «risque» sont proposées. Pour certains, le risque se définit comme étant «la probabilité qu’un événement pouvant causer des dommages se produise»7 et, pour d’autres, on le décrit comme étant «un événement potentiel susceptible d’affecter la capacité de l’organisation à réaliser ses objectifs»8. Ces définitions nous amènent à concevoir la gestion des risques comme étant une approche qui vise, dans un premier temps, à prévenir les situations à risques au sein d’un établissement puis, dans l’éventualité où le risque se réalise, à en contrôler les dommages et à proposer des mesures pour en éviter la récurrence. Cette approche, appliquée avec transparence et rigueur, exempte de blâmes à l’égard des déclarants, sera concluante à condition qu’elle soit intégrée à l’ensemble des composantes organisationnelles. La gestion des risques a pour objectif :

• de contribuer à la prestation de soins et de services sécuritaires, efficaces et appropriés à l’intérieur des ressources disponibles;

• de favoriser le maintien d’un environnement sûr; • de faciliter et de coordonner l’identification rapide des situations à

risques et leur analyse; • de promouvoir et de coordonner la mise en œuvre de mesures de

prévention et de réduction des risques d’incidents et/ou d’accidents et des pertes qui en découlent.

Malgré les efforts consentis par les établissements pour prévenir les situations à risques et maintenir une prestation sécuritaire des soins et des services, des événements indésirables peuvent se produire. À cet effet, les

7 AQESSS, Manuel de gestion des risques, 1988. 8 INTOSAI, Lignes directrices sur les normes de contrôle interne à promouvoir dans le secteur public – Informations complémentaires sur la gestion des risques des entités, Sous-commission des normes de contrôle interne de l’INTOSAI, 2004, p. 6.


18

établissements doivent prévoir des mécanismes formels de contrôle dont : • l’adoption d’un règlement entourant la prestation sécuritaire des

soins et des services; • la mise en place d’une procédure formelle de déclaration des

incidents et des accidents; • la production d’une analyse des déclarations produites et la cotation

de l’événement selon une échelle de gravité; • l’identification de mesures de prévention pour éviter la récurrence

des risques; • la mise en place d’une procédure formelle entourant la divulgation à

la victime ou à ses proches suite à un accident; • l’identification de mesures de soutien à la victime ou à ses proches

lors d’un accident ; • la mise en place de mécanismes formels d’information et de

sensibilisation à la prévention des situations à risques et au plan des mesures d’urgence pour l’ensemble du personnel.

D’autres mécanismes sont également requis pour encadrer certaines pratiques professionnelles et assurer une prestation sécuritaire des services dont :

• un protocole entourant la prévention et le contrôle des infections nosocomiales;

• une procédure entourant l’utilisation minimale et exceptionnelle des mesures de contrôles9 (contention, isolement et substances chimiques) à l’égard des usagers.

L’établissement doit aussi assurer la mise en place de conditions favorisant la sécurité de l’environnement et des équipements utilisés lors de la prestation des services et il a l’obligation d’adopter une politique concernant la sécurité des ressources et actifs informationnels protégeant ainsi la confidentialité des données, leur intégrité et leur disponibilité. La gestion intégrée des risques au sein des établissements de réadaptation en déficience physique est un incontournable visant à améliorer de façon continue la qualité des services.

Principales instances et acteurs concernés Le conseil d’administration, le comité de gestion des risques, le comité de prévention des infections, le comité de vigilance et de la qualité, le comité du plan des mesures d’urgence, le comité sur la sécurité des actifs 9MSSS, Direction des communications, Orientations ministérielles relatives à l’utilisation exceptionnelle des mesures de contrôle : contention, isolement et substances chimiques, 2002, p. 14.


19

informationnels, le comité paritaire en santé et sécurité au travail, les comités de gestion interne, le gestionnaire de risques. 4.8 La gestion des ressources humaines (processus nos 7, 8, 9, 10,

11, 17, 18, 19 et 20 du CQA) Les employés10 Indéniablement, la qualité dans les relations entre les personnes (employés-usagers ; employés-employés ; bénévoles-usagers-employés) est un facteur déterminant sinon incontournable de la qualité des services. La qualité des services et celle de la gestion des ressources humaines sont des vases communicants et, en conséquence, cette dernière doit être considérée comme faisant partie de la gestion intégrée de la qualité. Chaque CRDP mise sur ses ressources humaines. En effet, celles-ci représentent une richesse inestimable par leurs connaissances, leurs habiletés, leur énergie, leur créativité et constituent une pierre angulaire dans l’atteinte des objectifs. L’efficacité des ressources humaines détermine grandement la qualité des services offerts à la clientèle.11 Dans ce contexte, la mobilisation et l’appréciation de la contribution du personnel constituent des éléments-clés de l’amélioration continue de la qualité dans les établissements. Plus spécifiquement, l’appréciation du personnel permet de traiter : De la qualité voulue

• par la promotion de la philosophie de gestion et du code d’éthique ; • par la détermination de balises, de normes cliniques ou d’attentes

spécifiques de l’établissement et transmises à l’employé ;

De la qualité perçue • par un échange sur les objectifs, les résultats, les compétences de

la personne évaluée; • par la perception des employés sur la qualité des services ;

De la qualité rendue

• par une validation des résultats obtenus en fonction des normes, des cibles ou des balises déjà fixées.

10 Rappelons que le terme « employés » est utilisé dans le présent Guide pour désigner l’ensemble des salariés d’un établissement, incluant les gestionnaires, ainsi que les professionnels non salariés mais engagés dans la prestation de services (médecins, optométristes, etc.). 11 Ce paragraphe est largement inspiré du Guide d’appréciation pour le personnel du CRDP Le Bouclier.


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De même, il importe de permettre aux employés de faire part de leurs aspirations au sein de l’établissement et d’accorder une place à la valorisation de leurs compétences et réalisations. Rappelons que la mobilisation du personnel est globalement mesurée dans le cadre de la démarche d’agrément du CQA. Enfin, il importe d’accorder une attention particulière aux gestionnaires, afin de les soutenir dans leurs tâches et de favoriser ainsi leur implication dans l’atteinte des objectifs de l’organisation. Les ressources associées Les ressources associées, notamment les médecins, les bénévoles, les stagiaires, les responsables des ressources résidentielles non institutionnelles (RNI), sont aussi des personnes qui contribuent à l’amélioration continue des services dans les établissements. Ils ne sont pas des employés de l’établissement mais leur disponibilité et leur engagement contribuent à l’accessibilité et à la qualité des services. En conséquence, l’encadrement de leurs activités, et surtout de leur reconnaissance, constituent des éléments à prendre en compte dans l’analyse intégrée de la qualité.

Principales instances et acteurs concernés Le conseil d’administration, les comités de gestion interne de l’établissement et les conseils professionnels (CMDP, CM, CII).

4.9 La recherche, l’enseignement et le transfert des connaissances

(processus nos 5, 6, 7 et 11 du CQA) Le développement des connaissances et des compétences des employés est bien sûr un élément incontournable de la qualité. Les mesures prises par les établissements pour favoriser les activités de formation continue et l’utilisation de pratiques professionnelles reconnues témoignent de leur engagement à cet égard. L’enseignement (l’accueil de stagiaires notamment) permet, d’une part, de former les futurs professionnels aux normes, pratiques et standards de qualité propre à une discipline et, d’autre part, de garder les professionnels superviseurs en contact avec les plus récents contenus de formation universitaire ou collégiale. Une politique ou une procédure d’établissement facilitant l’accueil et l’encadrement des étudiants incitent et soutiennent les employés désirant s’engager dans ces activités contribuant à la qualité.


21

La recherche, l’utilisation et l’évaluation de pratiques novatrices, le développement des pratiques et services de pointe sont des éléments qui contribuent aussi de façon importante à l’enrichissement de la qualité. Une politique de la recherche et la mise en place des comités requis, des collaborations avec des instances reconnues et le transfert de connaissances favorisent des activités de recherche à la fois éthiques et directement reliées aux préoccupations cliniques et administratives. La qualité exige que soient établies des interrelations entre ces différents éléments (recherche, formation, enseignement, etc.) afin qu’ils s’alimentent mutuellement. C’est l’intégration de l’ensemble de ces volets qui a un impact significatif sur la prestation au quotidien de soins et de services de qualité, plutôt que la somme de chacun d’eux pris isolément.

Principales instances et acteurs concernés Les comités de gestion interne, les conseils professionnels (CMDP, CM, CII), les centres de recherche et les chercheurs associés, les ordres professionnels et, s’il y a lieu, les comités d’enseignement, de recherche et d’éthique de la recherche.

4.10 Les interactions avec les partenaires externes

(processus nos 2 et 4 du CQA) La qualité des services est étroitement liée à la qualité des interrelations entre les CRDP et leurs partenaires par la contribution nécessaire de l’ensemble de ceux-ci. De plus, qu'ils proviennent des autres établissements de la santé et des services sociaux, des milieux intersectoriels (municipalités, éducation, CPE, etc.) ou communautaires, nos partenaires sont directement engagés dans les activités d'adaptation, de réadaptation et d'intégration sociale de nos différentes clientèles. Leur participation active est essentielle au sein de tous les milieux susceptibles d'être fréquentés par la personne pour réaliser ses activités courantes et remplir ses rôles sociaux. Il en est de même pour tous les établissements du réseau de la santé et des services sociaux, dont l'ensemble des activités doit être continu et coordonné, afin d'atteindre cette finalité commune de participation sociale optimale. Enfin, soulignons la contribution des partenaires au développement de politiques sociales favorisant la protection et l’amélioration de la santé et du bien-être de clientèles communes.


22

Principales instances et acteurs concernés Le conseil d’administration et les comités de gestion interne.

4.11 L’environnement physique (processus no 13 du CQA) L’impact de l’environnement sur la santé et le bien-être est reconnu par tous. La qualité des services implique donc d’offrir à la clientèle un environnement fonctionnel, sécuritaire, agréable et confortable, sensible aux besoins des clients et de leurs proches et favorable à leur bien-être physique, psychologique et spirituel. Des aménagements apaisants, rassurants et réconfortants sont propices à une expérience de réadaptation riche et valorisante. L’environnement physique devient thérapeutique en soi, constituant un facilitateur du processus de réadaptation et de l’actualisation de la personne. La qualité de services implique également d’offrir au personnel un environnement fonctionnel, sécuritaire et propice au bien-être de chacun, qui leur permette d’offrir des services de qualité et de tirer plaisir et satisfaction du travail accompli.

Principales instances et acteurs concernés Le conseil d’administration, les comités de gestion interne de l’établissement, le comité de gestion des risques, le comité paritaire sur la santé et la sécurité au travail, le comité du plan des mesures d’urgence, le comité des usagers et les comités de résidents, s’il y a lieu.

4.12 Les démarches d’accréditations externes (tous les processus du

CQA) Depuis 2005, tous les établissements du réseau de la santé et des services sociaux sont tenus de solliciter, à tous les trois ans, un agrément auprès de l’un ou l’autre des deux organismes d’accréditation reconnus par le MSSS.

« L’agrément est la reconnaissance par une autorité externe compétente (organisme d’agrément) du fait qu’un établissement est engagé dans une démarche continue d’amélioration de la qualité de ses services... »12

12 MSSS, Lignes directrices sur l’agrément des services offerts par les établissements de santé et de services sociaux, juillet 2006.


23

L’agrément repose sur l’évaluation systématique d’un ensemble de pratiques organisationnelles en fonction de normes qui renvoient aux meilleures pratiques et d’un processus qui tienne compte du contexte et des caractéristiques de l’établissement. Pour un établissement, cet engagement, dans un processus d’amélioration continue de la qualité de ses services, correspond sans aucun doute à l’un de ses plus importants choix stratégiques. Outre l’agrément, il existe de nombreuses autres formes de certification externe témoignant soit du niveau de qualité atteint dans la dispensation des services, soit de la réponse de l’établissement aux exigences de conformité à l’obtention d’un statut particulier, tel le statut d’institut universitaire, soit les deux à la fois comme, par exemple, la norme Entreprise en santé, Employeur de choix, la certification Planetree, etc. Ces reconnaissances exercent un effet positif et rassurant auprès de la clientèle et de la population en général. Elles jouent également un rôle important au niveau du maintien ou de l’amélioration du degré de mobilisation des employés d’un établissement. Les sources de ces accréditations sont nombreuses, mentionnons à titre d’exemple :

• Les organismes d’agrément; • Le MSSS (pour l’octroi du statut d’institut universitaire ou de centre

affilié ainsi que pour les évaluations des consortiums de services); • Le Bureau de normalisation du Québec (ISO 9001, 14 000,

Entreprise en santé, etc.) ; • Les organismes externes délivrant de la certification :

− Planetree; − Employeur de choix ; − Approche Lean (Toyota, Six sigma); − Hôpitaux promoteurs de santé (HPS).

Ces démarches comportent un bon nombre d’exigences et l’établissement devra s’assurer de maîtriser suffisamment ses processus organisationnels pour pouvoir en retirer le maximum, sans compromettre l’atteinte de ses obligations et la réalisation de ses plans d’action ou d’amélioration exigés par les différentes instances de vérification internes et externes. Entre autres, mentionnons la mise en œuvre des recommandations issues du vérificateur général, des visites ministérielles, des différents ordres professionnels, du protecteur des citoyens, de l’Agence de santé et de services sociaux, des organismes d’agrément, du bureau du coroner, du


24

curateur public, etc. qui doivent toutes être prises en compte avant de s’engager dans une démarche de reconnaissance externe. Il est certes avantageux pour un établissement de s’inscrire dans l’une ou l’autre de ces démarches, mais il doit préalablement s’assurer qu’il dispose des ressources humaines et financières nécessaires ainsi que d’une vision clairement définie de son engagement qualité avant de s’y engager.

Principales instances et acteurs concernés

Le conseil d’administration, le comité de vigilance et de la qualité, les comités de gestion interne, les conseils professionnels (CMDP, CM, CII). Par ailleurs, il serait souhaitable que l’établissement mette en place un comité particulier chargé du suivi des différentes démarches dans lesquelles il désire s’engager, dont celle de l’agrément. 4.13 Les exigences légales, administratives et normatives (tous les

processus du CQA sauf les nos 6, 10, 15, 20, 21 et 22) Un ensemble d’obligations légales, de règlements et de normes déterminés par la LSSSS ou d’autres législations balisent l’organisation des activités cliniques et administratives ainsi que le fonctionnement des établissements. Leur respect contribue significativement à l’atteinte des objectifs de qualité. De plus, les ententes de gestion et d’imputabilité que les établissements signent avec les agences de santé et de services sociaux de leur région respective viennent encadrer davantage les objectifs et les activités de l’organisation. Il en est de même pour les ententes de services convenues entre les établissements de deuxième ligne et les CSSS dans le cadre des projets cliniques des réseaux locaux de services instaurés depuis quelques années. Finalement, le Plan d’accès pour les personnes ayant une déficience contient diverses exigences ministérielles en matière d’accessibilité de services dont un établissement doit tenir compte.

Principales instances et acteurs concernés Le conseil d’administration, le comité de vérification, le comité de vigilance et de la qualité, le comité de gestion des risques, les conseils professionnels (CMDP, CM, CII), le commissaire local aux plaintes et à la qualité des services, le gestionnaire de l’accès et les comités de gestion


25

interne de l’établissement. Certains établissements ont aussi des comités de suivi de l’agrément.

4.14 La reddition de comptes, les rapports périodiques et annuels (processus nos 2, 4, 8, 9, 12, 24, 25 et 26 du CQA)

Il existe plusieurs rapports permettant une reddition de comptes sur la qualité. Par exemple :

• Rapport annuel de gestion; • Rapports des conseils professionnels (CII, CM, CMDP); • Rapport du comité des usagers; • Rapport sur les plaintes et les insatisfactions des usagers; • Rapport sur les incidents, accidents et divulgations, incluant un

volet sur la prévention et le contrôle des infections ; • Rapport sur les mesures de contrôle (contention et isolement); • Rapports d’activités, financiers et statistiques périodiques et

annuels. Rédigés sous forme de bilan annuel, ces documents rendent notamment compte des objectifs atteints ou non dans l’année. Il existe de nombreux rapports ou données quantitatives ou qualitatives disponibles et plusieurs d’entre eux sont transmis à diverses instances. Ces informations facilitent l’évaluation des résultats ou fournissent des indicateurs permettant de mesurer l’évolution de la situation dans le domaine concerné dont, entre autres, l’accès aux services et la gestion des listes d’attente.

Principales instances et acteurs concernés Le conseil d’administration, le comité de vérification, le comité de vigilance et de la qualité, les comités de gestion interne de l’établissement, le comité de gestion des risques, les conseils professionnels (CMDP, CM, CII), le commissaire aux plaintes et à la qualité, le comité des usagers et les comités de résidents, s’il y a lieu.


27

55.. PPeerrssppeeccttiivveess eett mmooddèèlleess éémmeerrggeennttss Évidemment, ce guide et le schéma intégrateur de la qualité qui y est proposé, constituent des outils dynamiques qui évoluent dans leur application organisationnelle et qui doivent aussi s’adapter à l’évolution rapide que nous connaissons actuellement dans tout ce qui touche les orientations nationales en matière d’amélioration de la qualité, incluant la gestion des risques et la performance des organisations. En effet, depuis quelques années de nombreux travaux ont été menés, principalement par des chercheurs, le MSSS et les associations d’établissements afin de mieux définir ces concepts que sont la qualité et la performance des établissements. L’AERDPQ, particulièrement par le concours de son comité performance et indicateurs, s’est également intéressée, de façon concrète, à la performance des organisations par l’utilisation du modèle d’évaluation global et intégré de la performance dans le système de santé, mieux connu sous le nom de modèle EGIPSS.


28

Ce cadre de référence qualité performance fait bien ressortir l’importance de l’interaction des différents systèmes organisationnels et l’incontournable équilibre qui doit être maintenu entre les dimensions afin d’assurer la qualité des soins et services ainsi que la performance des organisations. Aussi, le schéma intégrateur de la qualité proposé dans ce document et le modèle EGIPSSS agissent en harmonie et apportent un éclairage complémentaire. De ceux-ci, les organismes accréditeurs dans le cadre de la démarche d’agrément, le MSSS, les associations et les établissements peuvent y positionner des normes, des standards, des cibles de gestion, des indicateurs et, ultimement, permettre aux organisations d’être mieux outillées pour suivre leur propre processus d’amélioration continue de la qualité, se comparer, se donner des objectifs et des tableaux de bord de gestion qui assistent le plan d’amélioration global et intégré de la qualité de chaque organisation. Dans un autre ordre d’idées, l’AERDPQ souscrit à l’idée que d’autres formes d’accréditations ou de certifications complémentaires au processus obligatoire d’agrément, puissent être offertes aux organisations sur une base volontaire. La nature même de l’idée voulant que l’on travaille l’amélioration continue de la qualité de façon intégrée favorise les arrimages avec des modèles d’actualité ou émergents. Ainsi, plusieurs autres formes d’accréditations qui portent cette même préoccupation et cette vision de la qualité sont maintenant disponibles et font même partie d’un courant que l’on pourrait qualifier de tendance. Les plus connues actuellement sont assurément les modèles proposés par les organismes suivants : hôpitaux promoteurs de santé (HPS), établissements en santé (norme BNQ 9700-800), le modèle Planetree, et la reconnaissance comme établissement « Amis des bébés ». Bien entendu, ces formes d’accréditations, qui sont complémentaires à celles exigées dans le cadre de la démarche d’agrément, nécessitent de la part des organisations qui les convoitent des démarches distinctes au même titre que les visites ministérielles ou les évaluations de consortiums et il est souhaité que, éventuellement, des orientations puissent être prises afin de favoriser l’intégration possible de l’ensemble de ces audits qui ont tous une même finalité, soit une intégration globale et intégrée de l’ensemble des dimensions de la qualité, afin d’assurer les meilleurs soins et services possibles à nos différentes clientèles.


29

CCOONNCCLLUUSSIIOONN L’intégration de la préoccupation de la qualité à tous les aspects de la vie quotidienne des organisations est un défi de taille auquel tous les employés, médecins et gestionnaires des CRDP – comme d’ailleurs ceux de tous les établissements publics – sont confrontés. Le Comité sur le développement de la qualité de l’AERDPQ espère que ce Guide pour une gestion intégrée de la qualité sera un outil utile pour soutenir la démarche d’amélioration continue de la qualité dans les établissements membres de l’Association et, le cas échéant, dans tous les autres établissements du réseau de la santé et des services sociaux qui se sentent concernés par cette importante question. Certes, le Comité est conscient que ce document est loin de couvrir tous les aspects de cette vaste question. Nul doute, la recherche de l’amélioration de la qualité est un processus continu, qui n’a jamais de fin. En ce sens, il faut considérer le présent document comme évolutif, constamment à parfaire. Nous espérons vivement qu’il aura comme impact de mobiliser tous les acteurs autour d’une compréhension commune des enjeux « qualité » omniprésents et qu’il mettra en évidence un certain nombre de leviers disponibles. Nous croyons aussi qu’aucun des éléments présentés ne doit être pris isolément, que tous sont interdépendants et que seule leur synergie permettra de progresser vers une plus grande qualité. Finalement, ce Guide est tout sauf un recueil de recettes, de prescriptions. Il jouera véritablement le rôle pour lequel il a été conçu dans la mesure où chacun se l’appropriera et l’adaptera à sa réalité particulière, à son environnement. Nous vous invitons donc à l’utiliser à votre gré et à le diffuser largement afin que la préoccupation qui en a soutenu l’élaboration soit partagée par le plus grand nombre d’acteurs possible au sein de nos organisations.


31

RÉFÉRENCES

AGENCE DE LA SANTÉ ET DES SERVICES SOCIAUX MAURICIE-CENTRE-DU- QUÉBEC, S’assurer de la qualité des services à la clientèle; administrer un établissement de services de santé et services sociaux – Approche qualité, grande vigie et qualité des services, avril 2003.

ASSOCIATION DES ÉTABLISSEMENTS DE RÉADAPTATION EN DÉFICIENCE PHYSIQUE DU QUÉBEC, Les valeurs phares en réadaptation, mai 2006.

ASSOCIATION QUÉBÉCOISE D’ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ ET DE SERVICES SOCIAUX, Manuel de gestion des risques, 1988.

ASSOCIATION QUÉBÉCOISE D’ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ ET DE SERVICES SOCIAUX, Guide de la gestion intégrée de la qualité, janvier 2009.

CHAMPAGNE, François et al., Un cadre d'évaluation globale de la performance des systèmes de services de santé: Le modèle EGIPSS, Groupe de recherche interdisciplinaire en santé (GRIS), Université de Montréal, 2005.

CONSEIL QUÉBÉCOIS D’AGRÉMENT, Pour une gestion intégrée de la qualité – version 2, 2010.

CRDP LE BOUCLIER, Guide d’appréciation pour le personnel – Version clinique, Politique DSA-RH-05-01, janvier 2006.

CRDP LE BOUCLIER, Guide d’appréciation pour le personnel – Version administrative, Politique DSA-RH-05-01, mai 2006.

INSTITUT DE RÉADAPTATION EN DÉFICIENCE PHYSIQUE DE QUÉBEC, Cadre de référence et modèle opérationnel de la gestion de la qualité, rédigé par Jacques Plamondon, directeur au développement de la qualité, 26 avril 2006.

MINISTÈRE DE LA SANTÉ ET DES SERVICES SOCIAUX, Garantir l’accès : un défi d’équité, d’efficience et de qualité, février 2006.

MINISTÈRE DE LA SANTÉ ET DES SERVICES SOCIAUX, Les fonctions de la direction de la qualité au MSSS, juin 2005.

MINISTÈRE DE LA SANTÉ ET DES SERVICES SOCIAUX, Lignes directrices sur l’agrément des services offerts par les établissements de santé et de services sociaux, juillet 2006.

MINISTÈRE DE LA SANTÉ ET DES SERVICES SOCIAUX, Orientations ministérielles relatives à l’utilisation exceptionnelle des mesures de contrôle : contention, isolement et substances chimiques, 2002.


32

MINISTÈRE DE LA SANTÉ ET DES SERVICES SOCIAUX, Plan stratégique 2005-2010 du MSSS, 2005.

MINISTÈRE DE LA SANTÉ ET DES SERVICES SOCIAUX, Pour une véritable participation à la vie de la communauté – orientations ministérielles en déficience physique – objectifs 2004-2009 (prolongée jusqu’en 2012), 2003.

ORGANISATION INTERNATIONALE DES INSTITUTIONS SUPÉRIEURES DE CONTRÔLE DES FINANCES PUBLIQUES (INTOSAI), Lignes directrices sur les normes de contrôle interne à promouvoir dans le secteur public – Informations complémentaires sur la gestion des risques des entités, sous-commission des normes de contrôle interne de l’INTOSAI, 2004.

QUELQUES LIENS UTILES

AERDPQ www.aerdpq.org

AQESSS www.aqesss.qc.ca

Bureau de normalisation du Québec http://www.bnq.qc.ca/fr/index.html

Chaire GETOS http://www.medsp.umontreal.ca/getos/

CONSEIL QUÉBÉCOIS D’AGRÉMENT http://www.agrement-quebecois.ca/

Entreprise en santé http://www.bnq.qc.ca/fr/communique/norme_sante_index.html

Groupe de recherche interdisciplinaire en santé, Faculté de médecine, Université de Montréal

http://www.gris.umontreal.ca

Hôpitaux Amis des bébés (UNICEF) http://www.unicef.org/french/nutrition/index_24806.html

Modèle EGIPSS http://collections.banq.qc.ca/ark:/52327/bs58465

MSSS http://www.msss.gouv.qc.ca/

Réseau montréalais des CSSS et des hôpitaux promoteurs de santé http://www.santemontreal.qc.ca/fr/hps/menu.html


33

Réseau Planetree Québec http://reseauplanetree.org/

Secrétariat international du Réseau « Hôpital promoteur de santé » (International HPH Network)

http://www.who-cc.dk/


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Annexe 1 - Liens entre les processus organisationnels tirés du modèle du CQA et les principaux secteurs de la qualité

Principaux secteurs de la Qualité définis au chapitre 4 du Guide

Normes et processus organisationnels tirés du modèle du CQA

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Norme I Une vision, des valeurs et un engagement qualité No 1 : Déterminer les valeurs, la vision et l’engagement qualité de l’établissement et les

partager avec la clientèle, le personnel et les partenaires X X X X

Norme II Une offre concertée de service No 2 : Déterminer et configurer les programmes et les services à offrir en fonction des

besoins de la clientèle X X X X X X

No 3 : Évaluer la satisfaction de la clientèle X X X X X Norme III Une interaction continue avec le milieu No 4 : Collaborer avec les partenaires X X X X X X Norme IV Des stratégies d’innovation et de développement No 5 : Gérer les activités de recherche X X X X X No 6 : Innover de façon continue dans les pratiques X X X X No 7 : Gérer les activités d’enseignement X X X X X Norme V La mobilisation et la valorisation des ressources humaines No 8 : Définir les engagements de l’établissement ainsi que la philosophie de gestion

pour assurer le développement et la mobilisation des ressources humaines X X X X X

No 9 : Gérer et valoriser les ressources humaines X X X X No 10 : Encadrer les équipes de travail X X No 11 : Développer les connaissances et les compétences du personnel X X X X

Norme VI Une gestion efficiente des ressources financières, matérielles et informationnelles

No 12 : Gérer les ressources financières X X X No 13 : Gérer les ressources matérielles X X X X No 14 : Gérer les ressources informationnelles X X X


36

Principaux secteurs de la Qualité définis au chapitre 4 du Guide

Normes et processus organisationnels tirés du modèle du CQA

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Norme VII Le plan de communication No 15 : Concevoir et mettre en œuvre le plan de communication X No 16 : Assurer la gestion de la documentation et des informations internes X X Norme VIII La gestion des intervenants No 17 : Apprécier la contribution individuelle du personnel X X X No 18 : Superviser et encadrer les intervenants sur le plan clinique X X X X No 19 : Gérer les ressources intermédiaires et les ressources de type familial X X X X X X No 20 : Gérer les ressources bénévoles X X X X Norme IX L’excellence dans l’organisation des prestations de services No 21 : Accueillir, traiter et orienter les demandes de services X X No 22 : Gérer les listes d’attente X X No 23 : Planifier les interventions et dispenser les services X X X X X No 24 : Gérer les plaintes et les insatisfactions de la clientèle X X X X X X Norme X La sécurité des interventions No 25 : Gérer l’utilisation des protocoles et des guides d’intervention clinique X X X X X X No 26 : Assurer la prestation d’interventions sécuritaires pour les clientèles et le personnel X X X X X X X No 27 : Gérer la tenue du dossier de l’usager et la circulation des renseignements

personnels sur la clientèle X X X

GUIDE POUR UNE GESTION INTÉGRÉE DE LA...

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