CWA 14924-5 CEN WORKSHOP AGREEMENT

Mars 2004

Version française : ceci est une traduction et non pas le CWA officiel

GUIDE EUROPEEN DE BONNE PRATIQUE DE GESTION DES CONNAISSANCES CHAPITRE 5 : GESTION DES CONNAISSANCES & TERMINOLOGIE

Cet Accord d'Atelier du CEN a été rédigé et approuvé par un groupe de représentants de parties intéressées dont la composition est indiquée dans l'avant-propos du document précité. Le processus formel suivi par l'Atelier dans le développement de cet Accord d'Atelier a été approuvé par les membres nationaux du CEN, mais ni les membres nationaux du CEN ni le Centre de Direction du CEN ne peuvent être tenus pour responsable du contenu technique de cette réalisation du CEN ou de conflits possibles vis-à-vis de normes ou législations. Cet Accord d'Atelier du CEN ne peut nullement être considéré comme étant une norme officielle développée par le CEN et ses Membres. Cet Accord d'Atelier du CEN est publiquement disponible comme un document de référence des Corps Standards nationaux des Membres du CEN. Les membres du CEN sont les corps de standards nationaux d'Allemagne, Autriche, Belgique, Chypre, Danemark, Espagne, Estonie, Finlande, France, Grèce, Hongrie, Islande, Irlande, Italie, Lettonie, Lituanie, Luxembourg, Malte, Norvège, Pays-Bas, Pologne, Portugal, République tchèque, Royaume-Uni, Slovaquie, Slovénie, Suède et Suisse.

Ref. No : CWA 14924-5 :2004 E

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Contenu Avant-propos.............................................................................................................................. 3 Introduction ................................................................................................................................ 5 1. Vision ............................................................................................................................. 7 2. Glossaire des termes....................................................................................................... 8 3. Définitions...................................................................................................................... 9 4. Sites Internet en relation............................................................................................... 13 5. Annexe 1 : Description du processus ........................................................................... 14 6. Annexe 2 : Références.................................................................................................. 17 Annexe A : Morceaux d’étude comme décrit dans le business plan de l’Atelier CEN/ISSS .. 20 Annexe B : Bibliographie......................................................................................................... 24 Annexe C : Remerciements...................................................................................................... 28

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Avant-propos Ce Guide européen de Bonne Pratique dans la gestion des connaissances (le KM) a été préparé par une équipe de projet répondant à l'Atelier du CEN sur la gestion des connaissances de septembre 2002 jusqu'à septembre 2003. La décision de produire ce Guide sous forme d'un Accord d'Atelier du CEN (CWA – CEN Workshop Agreement) a été prise à la réunion de démarrage de l'Atelier le 24/06/2003. Raison pour ce guide Ce guide vise à :

1. Fournir aux lecteurs européens une introduction pratique au courant dominant de pensée dans le KM;

1. Donner une indication sur certaines nouvelles pensées émergentes dans le KM; 1. Stimuler des lecteurs intéressés à rejoindre une discussion publique en cours sur le

KM, qui sera facilitée par le portail de KM de la Commission européenne à http://www.knowledgeboard.com

Les auteurs ont produit pour ce faire :

(a) Un document de discussion pour aider les lecteurs à élaborer leurs plans pour s'initier au KM;

(b) Une synthèse des bonnes pratiques de KM en Europe - à partir des secteurs publics et privés et du monde universitaire;

(c) Une réflexion de leur propres expériences dans le KM; (d) Une indication des nouvelles pensées dans ce domaine où les évolutions sont rapides.

Parcours sommaire de ce guide le guide comprend cinq chapitres principaux, publié chacun comme une publication indépendante CWA ; chacune peut être lue séparément, bien que nous recommandions fortement aux lecteurs de considérer ces chapitres comme un guide intégral de bonnes pratiques, qui peut être lu de meilleure façon dans l'ordre suivant :

1. La structure de KM, qui présente le contexte complet pour le KM tant au niveau organisationnel que personnel; (CWA 14924-1)

2. La culture et le KM, qui explique aux lecteurs comment créer l'environnement culturel idéal pour présenter le KM; (CWA 14924-2)

3. L'exécution du KM dans les Petites et Moyennes Entreprises (les PME), qui fournit une méthodologie de gestion de projet pour aider les PME (et d'autres organisations) à débuter dans le KM ; (CWA 14924-3)

4. La mesure du KM, qui aide les organisations à évaluer leur progrès dans le KM; (CWA 14924-4)

5. La terminologie de KM, qui récapitule les termes de KM clefs et les concepts que les lecteurs trouveront utile en naviguant dans le guide. (CWA 14924-5)

Ces documents sont donc destinés aux employés, managers, directeurs et autres impliqués dans un programme de KM, au sein de ou entre des organisations européennes. Les

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documents combinent tant recherche documentaire que fondamentale et offrent aussi une comparaison de différents modèles et études de cas. Le document a été approuvé par une large gamme d'intérêts, représentant la communauté de gestion des connaissances. La liste des experts qui ont formellement soutenu le contenu des CWA peut être obtenue au Secrétariat CEN/ISSS.

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Introduction Pourquoi la Gestion des Connaissances ? Comme les organisations s'efforcent d'améliorer leur performances de gestion et leur capacité d'innovation, leur attention est de plus en plus concentrée sur la manière de gérer la connaissance. L'expérience a montré que les mises en oeuvre de KM réussies dans le milieu des affaires accordent une priorité d'attention sur les questions "soft" (incluant les aspects humains et culturels, les motivations personnelles, les méthodologies de gestion du changement, les processus commerciaux nouveaux et améliorés permettant le partage de connaissances multidisciplinaires, la communication et la collaboration) et voient la technologie comme un catalyseur. Malgré cela, la plupart des efforts de mise en oeuvre KM dans le monde des entreprises ont subi une "poussée de technologie", concentrant l'effort principal à mettre en place des outils IT censés "résoudre le problème de création, partage et réutilisation du savoir". Etant donné cela, l'objectif de ce guide est d'une part d'examiner ces secteurs "soft" liés au KM qui peuvent être le sujet d'approches communes, d'initiatives d'identification de bonnes pratiques ou de standardisation et d'autre part de situer et décrire ceux-ci dans un contexte organisationnel plus large. L'intention générale est de fournir des directives significatives et utiles aux sociétés et notamment aux PME (voir ci-dessous), telles que la manière d’aligner leurs organisations culturellement et socialement pour tirer profit des opportunités de partage de la connaissance à l'intérieur et au-delà de leurs frontières organisationnelles. Ces directives prennent donc la forme d'un Guide européen de Bonnes Pratiques en KM qui décrit comment mettre en oeuvre le KM avec succès dans une organisation et passe en revue les avantages offerts aux entreprises capables de le réaliser. Par son approche "soft", axée culture, le guide tente d'ajouter de la valeur à d'autres initiatives davantage concentrées sur la technologie en voie de réalisation dans des sociétés et organes de standardisation. Le résultat global sera un plus grand avantage complémentaire pour des sociétés européennes, grandes et petites. En bref, nous espérons identifier et développer les bonnes pratiques pouvant être appliquées à tous les types de sociétés européennes, y compris les PME, afin d'offrir une assistance à ces organisations lorsque celles-ci tentent de mettre en place l'écologie culturelle, humaine et environnementale nécessaire pour tirer plein profit de leur connaissance collective puisqu'elles sont actives dans l'économie du savoir. Pourquoi le KM dans les PME ? Les propriétaires et les directeurs de PME ont des avis différents pour exprimer ce qu'ils nomment le succès. La survie et la continuité, le bénéfice, le retour sur capital engagé, le nombre d'employés et de clients, la fierté du produit, les compétences et services, l'emploi

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pour les membres de la famille et des conditions de travail agréables, sont autant de critères fréquemment mentionnés. Le savoir aura tendance à jouer un rôle plus significatif chaque fois que le changement, l'innovation et la croissance sont poursuivis dans un domaine compétitif et complexe. Quelques itinéraires KM identifiés comme succès l'ont été grâce aux caractéristiques suivantes :

- Volonté de s'adapter à l'environnement d'affaires ambiant - Disposant d'un groupe particulier de clients, on peut apprendre beaucoup de clients

"meneurs" et d'entreprises innovantes - Volonté de s'installer dans une petite niche que d'autres ne pourront disputer - Volonté de tirer parti de circonstances monopolistiques locales. - Plainte d'inertie/manque d'information parmi la clientèle - Volonté de créer une infrastructure technologique stable au cours d'une longue période

de temps - Maximisation de la rentabilité de l'activité - Direction compétente soutenue par un bon processus de développement - Main-d'oeuvre loyale et compétente - Sensibilité aux besoins et exigences du client.

Pour la PME, ces étapes simples peuvent apporter des avantages importants : Alors que les présences de connaissance étendue et flux sont indispensables dans de grandes organisations, pourquoi une approche KM est-elle particulièrement importante en PME ? Les raisons sont les suivantes :

- la connaissance dans les PME a tendance à être tacite/informelle/non répertoriée, - le savoir-faire dans les PME a tendance à être sous-estimé, - il est parfois pénible de parler du manque de savoir-faire dans les PME, - des approches superficielles de court terme des manques de savoir peuvent agir

suffisamment pour faire considérer comme inutiles des changements en profondeur, - le savoir-faire dans une PME peut facilement être perdu ou fragmenté quand le

propriétaire vend l'affaire ou part en retraite.

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1. Vision Ce document forme le chapitre cinq du Guide européen de Bonne Pratique dans la gestion des connaissances (le KM), qui est publié en accord avec les Ateliers du CEN. Les lecteurs peuvent profiter du contenu de ce chapitre en lui-même, mais nous recommandons fortement qu'ils lisent en réalité ce document avec les autres chapitres de ce guide (dont tous sont complémentaires et inter-référencés), à savoir : Chapitre 1 Structure de KM Chapitre 2 Culture de KM Chapitre 3 Mise en oeuvre KM en PME Chapitre 4 Mesure du KM

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2. Glossaire des termes

1. Actifs incorporels 2. Audit de Connaissance 3. Cadre de travail KM 4. Capital Client 5. Capital Humain 6. Capital Intellectuel 7. Capital Structurel 8. Communauté de Pratique (CdP) 9. Compétences Fondamentales 10. Connaissance 11. Connaissance basée sur l'économie 12. Connaissance Explicite 13. Connaissance Tacite 14. Culture Organisationnelle 15. Cycle de vie du KM 16. Données 17. Gestion de l'information 18. Gestion des connaissances (KM) 19. Informations 20. KM Organisationnel 21. KM Personnel 22. Meilleures/Bonnes Pratiques 23. Mesure de KM 24. Organisation qui apprend 25. Outils de KM 26. Responsable principal de la connaissance 27. Rôles de KM 28. Stratégie de KM 29. Taxonomie 30. Techniques de Récit

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3. Définitions

1. Actifs incorporels : Actifs qui peuvent avoir d'une grande valeur pour une organisation, mais qui n'ont typiquement aucune présence physique et dont on ne reconnait traditionnellement pas de perspective financière, sauf quand parfois groupé ensemble comme "goodwill" sur les feuilles de bilan. Comprend des actifs comme la réputation, l'image de marque, les droits monopolistes et d'autres articles ne figurant pas sur le bilan tel le "potentiel" - i.e. la capacité à générer des avantages compétitifs dans le futur.

2. Audit de Connaissance : examen systématique, typiquement basé sur des

questionnaires, des entrevues ou des techniques de récit sur la connaissance dans une organisation. Il comprend également souvent une cartographie (mapping)des interactions de connaissance et de flux à l'intérieur et entre des organisations, des équipes et des individus.

3. cadre de travail (structure) KM : décrit les facteurs les plus essentiels (actifs,

agents, processus, outils) qui influencent le succès ou l'échec d'une initiative de KM et leurs rapports interdépendants. Typiquement, une structure est créée dans une représentation illustrée qui sert d'aide-memoire pour la mise en oeuvre KM dans une organisation, aidant ainsi les utilisateurs à positionner les initiatives individuelles de KM dans un contexte plus large (voir aussi le chapitre 1 de ce guide CEN).

4. Capital Clientèle : se réfère à la valeur du réseau de clients satisfaits d'une

organisation et leur fidélité à l'organisation. 5. Capital humain : décrit la valeur du savoir-faire et des compétences des employés

d'une organisation. Une organisation qui développe systématiquement son capital humain va plus que probablement devenir une "organisation qui apprend" couronnée de succès (voir la définition 24).

6. Capital Intellectuel : le Capital Intellectuel (CI), un sous-ensemble des actifs

incorporels (voir la définition 1) est généralement accepté pour inclure trois sous-catégories : le Capital Humain, le Capital Structurel, le Capital Clientèle (voir les définitions 5, 7 et 4 respectivement). Le CI peut inclure le savoir des employés, de données et d'informations au sujet de processus, d'experts, de produits, de clients et concurrents ainsi que la propriété intellectuelle telle que brevets d'invention ou licences obligatoires.

7. Capital Structurel : décrit la connaissance qui a été capturée et institutionnalisé

dans la structure, dans des processus et dans la culture d'une organisation. Le CS est un sous-ensemble de connaissances explicites (voir la définition 12). Il peut comprendre les brevets d'invention, les droits d'auteur, le logiciel de marque déposée, les marques déposées, les secrets de fabrication, etc. Il peut être stocké sous forme de procédures documentées, de bases de données, de systèmes experts, de logiciel d'appui à la décision et de systèmes de KM. Le CS est tout ce qui reste au bureau quand les employés rentrent chez eux et peut clairement être considéré comme la propriété d'une organisation.

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8. Communauté de Pratique (CdP) : collaboration informelle, auto-organisée

d'agents, dans ou entre des organisations, qui partagent des pratiques, des intérêts ou des buts communs. Quand la CdP se révèle utile pour ses membres au travers du temps, ceux-ci peuvent formaliser son statut en adoptant un nom de groupe et un système régulier d'échange au moyen d'outils le permettant. (D'autres types de communautés de KM comprennent les communautés d'intérêt et les communautés d'objectif).

9. Compétences Fondamentales : l'ensemble des compétences, expériences et

attributs reconnus par une organisation comme nécessaires pour leur succès dans le KM. Par exemple : capacité de traitement de l'information, culture du partage, etc.

10. Connaissance : un ensemble de données et d'informations (lorsque vu du point de

vue de Technologie de l'information) et une combinaison de ( par exemple) savoir-faire, expérience, émotion, croyance, valeurs, idées, intuition, curiosité, motivation, styles d'apprentissage, attitude, capacité de confiance, capacité de gérer avec la complexité, capacité de synthétiser, franchise, compétences de réseau, facilités de communication, attitude face au risque et esprit d'entreprise pour résulter en un actif valorisable qui peut être utilisé pour améliorer la capacité d'effectuer et supporter des prises de décisions. La connaissance peut être explicite et/ou tacite (voir les définitions 12 et 13 respectivement), individuelle et/ou collective.

11. Connaissance basée sur l’économie : terme récemment inventé qui se réfère à

l'étape d'évolution économique dans laquelle on considère la connaissance comme le facteur clef de production et de compétitivité. Ce changement principal a des implications significatives pour la stratégie, les activités et la structure de tous types d'organisation, grande ou petite, publique ou privé, commerciale, non lucrative ou académique.

12. Connaissance explicite : connaissance individuelle et collective qui a été codifiée,

typiquement dans des objets, des mots et des nombres sous forme de graphiques, dessins, cahiers des charges, manuels, procédures, etc. et qui peut donc être facilement partagée et comprise.

13. Connaissance tacite : la connaissance tacite (parfois aussi appelée connaissance

implicite) consiste en modèles mentaux, comportements et perspectives, en grande partie basées sur l'expérience. Cette connaissance est difficile à codifier, mais des techniques de KM comme "l’apprentissage par la pratique" (learning by doing) ou la collaboration entre communautés (voir la définition 8) peut aider les agents à partager cette connaissance.

14. Culture organisationnelle : la façon de percevoir, penser et ressentir, partagée et

transmise parmi les membres de l'organisation. Souvent mentionnée comme : "la manière dont on fait les choses par ici" (voit aussi le chapitre 2 de ce guide CEN).

15. Cycle de vie de Connaissance : décrit les principales phases dans la gestion de

connaissance, comme la sélection, le maintien, la mesure, le partage et l'application de connaissance dans des contextes donnés.

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16. Données : faits quantitatifs, objectifs (nombres, symboles, chiffres) hors contexte

et sans interprétation. 17. Gestion de l'information : couvre les processus de sélection, capture, la

catégorisation, indexation et stockage de l'information. Typiquement cela implique l'examen actif et continu du contenu stocké dans, ou distribué par une gamme d'outils (bases de données, taxonomies (voir la définition 29), réseaux de personnes, etc).

18. Gestion des connaissances (KM) : gestion planifiée et continuelle des activités et

processus pour démultiplier la connaissance afin d'augmenter la compétitivité par une meilleure utilisation et une création de ressources de connaissances individuelles et collectives.

19. Information : basé sur des données, elle ajoute de la valeur à la compréhension

d'un sujet et, dans son contexte, constitue la base pour le savoir. 20. KM organisationnel : à la différence du KM personnel (voir la définition 6) qui se

concentre sur l'individu, le KM organisationnel dépend des décisions stratégiques prises à l'échelle de l'entreprise pour gérer activement la connaissance au travers d'une gamme de processus, d'outils et d'agents.

21. KM personnel : ensemble de concepts, de disciplines et d'outils pour organiser une

connaissance souvent auparavant peu structurée, pour aider des individus à prendre en charge ce qu'ils connaissent et qui ils connaissent.

22. Les meilleures/bonnes Pratiques : les pratiques de KM qui ont produit des résultats

remarquables dans d'autres situations, à l'intérieur ou à l'extérieur d'une organisation particulière et qui peuvent être validées, codifiées et partagées avec d'autres et recommandées comme modèles suivre.

23. Mesure de KM : une des phases de cycle de vie du KM (voir la définition 15) vise

à aider les organisations à mesurer la valeur créée par leur projet, programme et stratégies de KM. Par exemple, la mesure du retour sur l'investissement (RSI) dans le KM est souvent possible au travers d'une gamme de techniques tant quantitatives que qualitatives (voir aussi le chapitre 4 de ce guide CEN).

24. Une organisation "qui apprend" : une organisation qui considère son avantage

compétitif futur basé sur l'apprentissage continu et l'utilisation de connaissances ainsi qu'une capacité d'adapter son comportement aux circonstances changeantes.

25. Outils de KM : l'ensemble génériques des outils qui permettent la mise en oeuvre

de processus de KM. Ceux-ci peuvent être tantôt les systèmes d'information IT (par exemple les bases de données, les intranets, les extranets, les portails), tantôt les méthodologies, ou encore les réseaux humains (par exemple, les CdPs - voir la définition 8).

26. Responsable principal de la connaissance : personne assurant la direction complète

de KM dans une organisation. Typiquement, ce responsable articulera et

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soutiendra la vision de KM, fournira le leadership pour mettre en oeuvre et supporter des initiatives de KM. Il détient également la responsabilité suprême de création, partage et application du savoir.

27. Rôles de KM : mettre en oeuvre le KM avec succès parfois exige des rôles

spécifiques et clairement définis. Ceux-ci ne sont pas toujours formels, mais peuvent inclure de tels rôles que CKO (voir la définition 26), des managers du contenu, des experts de gestion du changement, des "courtiers" et des "moissonneurs" du savoir, etc.

28. Stratégie de KM : une déclaration sur la manière dont l'organisation utilisera les

méthodes, outils, processus et pratiques de KM pour atteindre les objectifs d'affaires en démultipliant son contenu, ses agents et ses processus et sur la manière dont le KM soutiendra la stratégie globale de l'organisation.

29. Taxonomie : un résultat des procédés de cartographie du savoir et de structuration.

Une taxonomie est une classification hiérarchique qui aide les utilisateurs à comprendre comment la connaissance explicite peut être groupée et catégorisée. Une bonne taxonomie aide les utilisateurs de connaissance en améliorant leurs expériences de recherche et de récupération.

30. Techniques de récit : techniques employées dans le contexte de KM pour décrire

des questions compliquées, expliquer des événements, communiquer des leçons apprises, ou provoquer le changement culturel (voir aussi le chapitre 2 de ce guide de CEN). De telles techniques incluent le récit oral, l’art dramatique et certains styles de capture de connaissance écrite, qui peuvent enrichir la communication et comporter des messages et sous-textes plus complexes que des techniques non narratives.

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4. Sites Internet en relation Les lecteurs désireux d’en savoir plus au sujet des termes dans ce chapitre et des autres termes de KM sont invités à visiter les sites Internet suivants : http://www.brint.com/km/

http://www.knowledgeboard.com/community/zones/fs.html

http://www.kit.nl/specials/html/km_glossary.asp#Top

http://www.knowledgepoint.com.au/starting_out/glossary.htm

http://www.metainnovation.com/researchcenter/GKEC_term_draft_Sept072001.pdf

http://www.ey.com/knowledge/glossary.htm

http://www.library.ualberta.ca/subject/knowledgemanagement/index.cfm

http://www.metainnovation.com/researchcenter/GKEC_term_draft_Sept072001.pdf.

http://jackvinson.com/archives/000051.html

http://www.tfpl.com/resources/glossary.cfm

http://www.icasit.org/km/intro/glossary.htm

http://www.centricminds.com/public/company/resources/glossary_of_terms.asp

http://www.wolfson.ox.ac.uk/~floridi/13_term0.htm

http://www.kmtool.net/vocabulary.htm

http://sims.berkeley.edu/courses/is213/s99/Projects/P9/web_site/glossary.htm

http://www.cs.state.ny.us/successionplanning/workgroups/knowledgemanagement/terminology.html

http://www.soberit.hut.fi/wise/

http://www.nelh.nhs.uk/knowledge_management/glossary/glossary.asp

http://www.intelligentkm.com/feature/06/SideBar2.shtml

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5. Annexe 1 : Description du processus Le processus de préparation de ce chapitre sur la terminologie KM a commencé octobre 2002 avec un appel pour des données sur le site du KnowledgeBoard (http://www.knowledgeboard.com), qui est le portail public de KM de la Commission européenne. Cela a permis à l’équipe de projet (EP) de mettre en marche une analyse de 50 termes parmi 324 collectés à partir de nombreuses propositions. L’étape suivante consiste en une première réunion par téléphone dont le résultat permet un élargissement de nos recherches pour inclure des glossaires de KM existants dans le domaine public, y compris :

• des données en entrée (« inputs ») venant du monde entier • une analyse systématique des termes de KM sur KnowledgeBoard en utilisant un outil

d’extraction de données (« data mining »). • une analyse systématique de 1 200 articles en relation avec le KM ayant été publié

dans des revues académiques internationales. A partir de ce procédé, l’EP arrive à une première liste des termes retenus de 34 unités de KM les plus couramment utilisés. L’étape suivante prend la forme d’une réunion de travail ouverte au public à Paris le 3 décembre 2002 dont les résultats sont :

• une liste plus courte de 28 termes fondamentaux ; • un procédé de cartographie (mapping) qui mène à une structuration des termes et de

leurs relations (termes fondamentaux et subordonnés) ; • une structuration du glossaire sous forme ontologique (terminologie structurée) ; • une première projection des termes retenus en quatre types : Actif, Outil, Agent,

Processus ; • une circulation ultérieure de la liste révisée entre les chefs d’équipe de l’EP, invitant à

des commentaires complémentaires. Le procédé est plus tard affiné grâce à deux réunions téléphoniques supplémentaires et ensuite le 16 janvier 2003, une seconde réunion des chefs d’équipe de l’EP à Bruxelles, où les progrès en date sont présentés et où les étapes suivantes sont arrêtées :

• l’édition d’un questionnaire pour l’ensemble de l’Atelier CEN censé susciter des commentaires sur la liste des termes retenus ;

• la demande de nouvelles données en entrées (« inputs ») pour l’ensemble de l’atelier CEN ;

• la collecte des résultats du questionnaire ; • l’analyse des résultats.

Ces étapes sont effectuées et, par après, un second atelier public est organisé à Bruxelles le 5 février 2003 dont les résultats sont :

• revue & consolidation du glossaire révisé

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• analyse qualitative des réponses au questionnaire Ceci est immédiatement suivi à Bruxelles le 6 février 2003 par un atelier CEN plus élargi où l'EP :

• présente une vue d’ensemble du procédé et des résultats en date ; • invite à de larges contributions ultérieures pour le glossaire ; • distribue la liste actuelle et les définitions reçues ; • décide de tenir un nouvel atelier ouvert au public en avril 2003.

L'équipe convient également de quelques actions concrètes pour la dissémination et la discussion des termes complémentaires dans la liste que les utilisateurs n'ont pas validés par une large majorité en utilisant le forum de KM européen « Thème 4 : 'KM fait en Europe - 30 termes pour 30 pays. ' » Par la suite, un processus de vote sur KnowledgeBoard (http://www.knowledgeBoard.com) est mis en place ; les résultats sont utilisés pour mettre à jour et consolider le glossaire. Le 30 mars 2003, une deuxième brouillon est mis en circulation dans l'atelier, invitant commentaires et réactions. La rédaction de ces réactions entrantes et commentaires mène à une troisième version du glossaire fin avril. Le 13 mai 2003 nous obtenons quelques apports complémentaires de données de l'atelier CEN élargi et d'autres groupes de travail et commencons à vraiment intégrer et consolider les concepts développés dans le glossaire avec tous les autres chapitres du guide (Structure, Culture etc). À la fin de mai 2003, une réunion en ligne ouverte au public et hébergée suivant le thème IV de l'Union Européenne (consacré à la terminologie et aux ontologies) est menée. Cette réunion validera l'approche que nous avons suivie. L'édition suivante du glossaire (la version 1.0) est prête à être disséminée à partir du 15 juin 2003. À la fin de mai 2003, une réunion en ligne ouverte au public et hébergée suivant le thème IV de l'Union Européenne (consacré à la terminologie et aux ontologies) est menée. Cette réunion validera l'approche que nous avons suivie. L'édition suivante du glossaire (la version 1.0) est prête à être disséminée à partir du 15 juin 2003. Nous rassemblons ensuite de nouveau des commentaires de l'atelier élargi. Ces commentaires sont liés aux définitions que nous avons fourni. La plupart des idées qui nous sont retransmises sont acceptées et incorporées, à moins que l'équipe n'ait une bonne raison pour ne pas les accepter (par exemple si certaines ne sont pas conformes à notre processus complet). L'édition suivante & pré-finale du glossaire (2.0) est mise en circulation pour examen dans l'atelier élargi 15 septembre et discutée ensuite à la réunion de l'atelier élargi final le 29 septembre 2003.

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La version finale - incorporant les corrections finales (3.0) est rassemblée à la mi-novembre. On connaît maintenant cette version sous la forme du Livret 5 - la Terminologie, dans le guide générale CEN de bonnes pratiques en KM.

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6. Annexe 2 : Références Chapitre 1 – Structure Heisig, P., Vorbeck, J. (2001): Benchmarking Survey Results. In: Mertins, K., Heisig, P., Vorbeck, J. (Eds.):Knowledge Management. Best Practice in Europe. Berlin, Heidelberg: Springer-Verlag, 1st. Ed., p. 97-123 Probst, G.J.B. (2002): Putting knowledge to work: Case-writing as a knowledge management and organizational learning tool. In: Davenport, Th.; Probst, G.J.B. (Eds.): Knowledge Management Case Book. Best Practices. Erlangen: Publicis and Wiley, 2nd. Edition, p. 312-323 Chapitre 2 – Culture Allan, N et al (2003), Managing Culture and Knowledge: A Guide to Good Practice, PD7501, BSI Publications, London Allan. N., (2003), The Unspoken World-how Behaviour affects KM, Business Excellence Australia, Sydney Bloom, B. S., (1956), Taxonomy of Educational Objectives Cross, R. & Prusak, L. (2002), ThePeople who make Organizations Go or Stop, Harvard Business Review, June 1 2002 De Long, D. & Fahey, L., (2000) Diagnóstico de las Barreras Culturales frente a la Gestión del Conocimiento, Academy of Management Exectuive Volume 14, nº 4 Gelfand. M.J. & McCuske, M. (2002) Metaphor and the Culture of Negotiation in Handbook of Cross Cultural Management ed. Gannon & Newman, Blackwell, Oxford Hampden-Turner, C. & Trompenaars, F., (2000), Building Cross-cultural Competence, Wiley, Chichester Janis, I., (1982) Groupthink, Houghton Mifflin, Boston Jones, S., (1996), Developing a Learning Culture, McGraw-Hill, Maidenhead Kelleher, D., & Levene, S., (2001), Knowledge Management: A Guide to Good Practice, PAS 2001, BSI Publications, London Lawson, E., & Price, C., (2003), The Psychology of Change Management, MCKinsey Quarterly 2003, number 2 Luhmann, (1979), Trust & Power, Wiley, NY Mayer, R.C., James, H. & Schooman, F.D., (1995), An Integrative Model of Organizational Trust, Academy of Management review, vol 20, i3, pp 709-734 Neuhauser, P.C. (1993), Corporate Legends and Lore, McGraw Hill, New York Nonaka, I. & Takeuchi, H., (1995) The Knowledge-creating Company, OUP, New York Prahalad, C.K. & Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68, May-June, pp 79-91. Sathe, V., (1985) Culture and Related Corporate Realities., Richmond and Irwin, Homewood, Illinois

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v.d.Spek, Hofer- Spek, R. Van der, Hofer-Alfeis, J., Kingma, J.(2003): The Knowledge Strategy Process S. In Weggemann (1998), Weggeman, M. (1998): Kenntnismanagement. Inrichtig en besturing van kennisintensieve organisaties. Scrptum, Schiedom German: Wissensmanagement – Der richtige Umgang mit der wichtigsten Ressource des Unternehmens. MITP-Verlag, Bonn 1999 WK (2000), Wuppertaler Kreis e.V. (Hrsg.): Wissensmanagement in mittelständischen Unternehmen – Ein Leitfaden. Dt. Wirtschaftsdienst., 2000 Chapitre 4 – Mesure Armstrong, D.M. (1999) “Managing by storying around.” ISBN 0-385-42709-3 Clemmons Rumizen, M. (2002) “The complete idiot’s guide to KM”. Madison, WI: CWL Publishing Enterprises, 2002 Damodaran, A (2001), “The Dark Side of Valuation.”, Financial Times Prentice Hall; 1st edition (February 15, 2001) ISBN: 013040652X Danish Ministry of Science, Technology and Innovation (2003), “IC Statements – The New Guideline”, ISBN: 87- 91258 – 50 – 2, http:/www.vtu.dk/icaccounts EKMF (2003), European KM Forum Report D2.2. “KM Assessment Model and Tool”. EKMF_D22_v05_2003_02_07_IAT.doc Iske, P. and Boekhoff, T. (2001) “The value of Knowledge doesn’t exist”. KM Magazine, Volume 5, Issue 2, 2001 Kelleher, D, Courtney, N. (2003), PD 7502 Measurements in Knowledge Management: Guide to Good Practice, British Standards Institution, July 2003 Luehrman, T. A. (1997), “What’s It Worth?: A General Manager’s Guide to Valuation.” Harvard Business Review, May-June 1997, pp. 132-142 Patton, M.Q. (2002). "Evaluation, KM, Best Practices, and high quality Lessons Learned". American Journal of Evaluation. Volume 22, N03, pp 329—336, 2001 Pulic, A, (2000) “An Accounting Tool for IC Management“,http://www.measuring-ip.at/Papers/ham99txt.htm

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Annexe A : Morceaux d’étude tels qu’ils sont décrits dans le business plan de l’Atelier CEN/ISSS Morceau d’étude I – Terminologie Portée : Un des défis principaux dans le KM consiste à définir clairement les termes et les concepts impliqués. Les organisations partout en Europe et notamment les PME, profiteraient énormément d'un ensemble généralement accepté de termes et de définitions pour le KM. Approche : les nombreuses définitions de termes clefs existent déjà dans la littérature publiée. Ce morceau d'étude n'aura donc pas pour but de réinventer la roue, mais plutôt simplement de repaquetter ces termes existants et définitions que l'on considère les plus appropriés aux objectifs du guide. Le résultat sera un Glossaire de KM européen comprenant 30 termes fondamentaux et définitions de KM, avec leurs traductions liées dans d'autres langues européennes. Ce glossaire inclura des termes touchant à tous les secteurs couverts par le guide - de la structure à la mise en oeuvre et la culture organisationnelle en passant par la métrique et la mesure. Le glossaire sera d’une pertinence pratique significative pourles PME qui échangent visions et savoir-faire dans le domaine du KM.

Élément mis à disposition : un glossaire de KM européen de 30 termes et définitions de KM, avec traductions dans les langues officielles de l'Union européenne et de l'AELE. Morceau d’étude II - Structure Portée : Le KM couronné de succès est un acte équilibré. Tandis que l'expérience a montré que des questions socioculturelles sont souvent les plus difficiles à aborder, il est également important de garder à l'esprit "un plus grand recul" - les questions économiques, technologiques et structurelles plus larges faisant face à l'entreprise lorsqu'elle s'efforce d'innover plus rapidement et dans laquelle n'importe quelle initiative de KM organisationnel a inévitablement lieu. Le but de cet article de travail est de fournir une structure holistique, capable d'évolution future et d'adaptation, pour la mise en oeuvre de KM dans et parmi des organisations partout en Europe et notamment dans les PME, en se référant à divers points de vue, par exemple, économique, socio technique, techno-structurel et socio organisationnel. Le travail abordera des questions touchant à la performance organisationnelle, la valeur ajoutée, des critères économiques et financiers, des interactions entre systèmes d'information et individus et entre systèmes d'information et l'organisation (missions, structure, processus et réseaux de relations). Il abordera aussi des questions socio organisationnelles incluant des questions légales, le leadership, la distribution de pouvoir, les styles de gestion, le partage des connaissances, les systèmes de motivation et récompense, la culture professionnelle, l'éthique et les valeurs. Nous espérons que, par la considération d'une telle structure, les efforts de KM socio culturellement conduits pourraient s'assurer de réaliser des résultats équilibrés ancrés dans une analyse rigoureuse et holistique du contexte organisationnel. Approche : beaucoup de structures intéressantes et applicables existent en Europe et ailleurs. L'objectif de ce travail sera d'identifier la structure (ou un ensemble de structures), qui est significative et pratique pour les entreprises européennes privées et notamment pour les PME. Cette structure fournira une base de référence pour des décisions d'application de KM dans une variété d’activités commerciales.

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Élément mis à disposition : une Structure de KM européenne faisant office de guide significatif et pratique dans le contexte d'initiatives de KM - économique, technique, structurel, socioculturel - au sein de l'entreprise et l'interaction entre ces éléments. Morceau d’étude III – Mesure et métrique. Portée : Comme les sociétés se concentrent sur la connaissance comme un actif organisationnel fondamental, un certain nombre de questions critiques sont levées concernant la façon de mesurer au mieux et de suivre à la trace la performance organisationnelle dans ce nouveau paradigme de connaissance ainsi que l'impact de l'initiative de KM dans l'activité. Ce ne sont pas des questions insignifiantes. Pour commencer sur le parcours de KM, les chefs d'entreprise doivent savoir comment l'application du KM pourrait améliorer la performance de la société et comment elle pourrait mener plus rapidement et plus facilement à l'innovation. Une fois qu'une initiative de KM a été lancée, il est également important de suivre à la trace l'impact de cette initiative et trouver des façons de mesurer les résultats. Approche : beaucoup de mesures de KM existante et de directives métriques sont opérationnelles en Europe et ailleurs. Ce document identifiera un ensemble généralement admis de métriques et mesures clé qui ont démontré leur capacité d'aider des managers de connaissance et des chefs d'entreprise dans l'évaluation d'améliorations de la performance organisationnelle suite au KM. De l'attention sera accordée à la description de ce que l'on mesure, comment, pourquoi et quand le mesurer. L'accent sera mis sur la mesure des résultats, mais aussi sur la mesure du processus par lequel les résultats sont réalisés. L'attention sera également portée sur le personnel d'encadrement (notamment celui des PME) dans la décision de ce qui est important de mesurer dans des situations spécifiques d'affaires. Élément mis à disposition : un Guide de Mesures et de métriques de KM, comprenant un ensemble de mesures et de métriques que l'on peut considérer comme de bonnes pratiques et pouvant être appliquées dans des organisations européennes tant stratégiquement que du point de vue opérationnel. L'élément fourni inclura une section TOP 10 des mesures, qui permettra aux managers de connaissance et chefs d'entreprise, notamment dans les PME, de leur donner un coup de pouce au début de leurs activités de mesure avec un sous-ensemble des mesures les plus largement utilisées et génériquement applicables. Le résultat de cet article de travail devrait aussi fournir une aide aux managers de connaissance et chefs d'entreprise pour décider ce qui est important pour leur affaire et comment le mesurer. Morceau d’étude IV – Mise en application dans les PME européennes. Portée : Partout en Europe, PME et associations de PME focalisent à nouveau leurs activités pour collaborer et rivaliser par la connaissance. Cet article aidera les PME et communautés de PME à identifier l’état d'avancement pour le KM, à identifier des cas d'affaires pour le KM et mobiliser des acteurs clefs, à mettre en oeuvre le KM avec succès dans et à travers leurs frontières organisationnelles et réseaux, et à mesurer les résultats de leurs efforts. Le travail proposé est considéré vital pour susciter l'engagement et une large adoption de pratiques de KM dans des PME européennes. Approche : à un niveau générique, le travail identifiera et-ou développera des directives, des listes de contrôle, des questions et des réponses, des modèles, des méthodologies et des outils basés sur des besoins communs. Il essayera aussi d'identifier les éléments qui sont en partie

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personnalisables pour satisfaire aux exigences et besoins spécifiques des affaires, particulièrement ceux de sociétés à croissance rapide. Le travail se fondera sur des guides de bonne pratique actuellement disponibles, sur des leçons apprises, sur des récits et expériences de résolutions de problème et sur des apports provenant de représentants de PME. Le résultat sera un guide clair, facile à comprendre et à utiliser pas à pas pour une mise en oeuvre KM couronnée de succès dans des environnements de PME divers. Élément mis à disposition :

Un Guide de mise en oeuvre en PME pour un KM couronné de succès comprenant (mais non nécessairement limité à cela) les sections sur :

• Des grilles européennes de maturité qui peuvent être utilisées par des PME et des communautés de PME pour se positionner en ce qui concerne leur statut actuel et leurs cibles comme "des organisations basées sur la connaissance".

• Des principes, des méthodologies, des bonnes pratiques génériques, et des outils pédagogiques de sensibilisation conçus pour permettre aux PME de progresser le long de leur parcours vers un KM couronné de succès.

• Des directives de mesure qui permettront aux managers de PME d'évaluer l'impact de parcours de KM sur la compétitivité organisationnelle et de comprendre le véritable impact de leurs activités de KM sur leur affaire (la prise en compte des activités dans le document de travail III).

• Une section de technologie abordant les besoins spécifiques des PME dans la conception de l'infrastructure de technologie d'information et de communication dans leurs organisations, leurs chaînes d'approvisionnement et leurs associations au fur et à mesure qu'elles progressent dans la mise en oeuvre de nouveaux partages de savoir et d'opportunités de création pour leurs activités.

• Un ensemble d'études de cas et d'histoire reflétant des expériences et des leçons apprises par des PME le long de leur parcours de KM.

Morceau d’étude V – Culture organisationnelle. Portée : Le succès de n'importe quelle initiative de KM repose sur un environnement qui incite les agents à communiquer, collaborer, innover, courir des risques et à partager et réutiliser la connaissance. Également important sont les capacités appropriées, les compétences et les comportements. Le but de cette partie de travail est de guider les agents à tous les niveaux et dans tous les types d'organisations, sur la façon de mieux tirer profit d'eux-mêmes et de leurs rapports avec d'autres agents, et mieux gérer la connaissance. Les principes de base comme les valeurs, la confiance, les croyances et la politique organisationnelle déterminent le succès ou l'échec des interventions de KM. Ainsi donc, pour réellement ajouter de la valeur, l'initiative de KM doit s'adresser convenablement à la culture et aux sous-cultures d'entreprise existante. Cela signifie utiliser des processus sociaux et des structures organisationnelles (incluant des groupes aptes "à s'auto former") qui facilitent la conversion d'informations en savoir, ainsi que le partage, la distribution et la création de connaissance. D'autres processus sociaux comme la gestion du changement, la gestion de la complexité et la "gestion lente" ("slow management"), les communautés de pratique/d'intérêt, l'étude organisationnelle, les techniques de récit, le visionnage, etc. qui sont importants dans des interventions de KM seront aussi inclus dans le travail. Finalement, la technologie influe sur le changement culturel et peut promouvoir ou contrecarrer des interventions de KM. En

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conséquence, il est proposé d'aborder la question sur la manière d'utiliser la technologie pour mener efficacement un KM. Approche : La culture organisationnelle a déjà été abordée dans nombre de forums en Europe et ailleurs. L'étude se fondera sur le travail existant pour identifier un ensemble de directives pratiques pour aider des managers de connaissance et des chefs d'entreprise à aborder les questions organisationnelles et culturelles difficiles autour du KM. Le travail sera, lorsque nécessaire, ponctué de brèves études de cas, histoires, leçons apprises et expériences qui illustrent de manière simple les points abordés. Élément mis à disposition : Un Guide de Culture Organisationnelle et de KM comprenant (mais non nécessairement limité à ) des sections sur : l'assentiment des cadres supérieurs, le progrès du KM dans l'organisation, le KM et l'organisation apprenante, la gestion du changement en pratique, la motivation des employés de la connaissance et l'organisation pour réaliser ses objectifs, la mise en rapport d'interventions de KM aux cultures existantes, l’utilisation efficace des communautés, l’utilisation de la technologie pour mener efficacement le KM, identification, développement et amélioration de capacités appropriées, de compétence et de comportement.

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Annexe B : Bibliographie Chapitre 2 - Culture Il est recommandé aux lecteurs désirant découvrir davantage sur la Culture dans un contexte de KM de consulter les publications suivantes : Armutat, S. et al, (2000), Wissensmanagement erfolgreich einfuren. Stategien, Instrumente, Praxisbeispiele, Deutsche Gesellshaft fur Personelfahrung mbH, Dusseldorf Skyrme, D.J. & Amidon, D.M., (1997), Creating the Knowledge-based Business, Business Intelligence,London Steers. R. & Sanchez-Runde. C., (2002) Culture. Motivation & Work Behaviour in Handbook of Cross Cultural Management ed. Gannon & Newman, Blackwell, Oxford Pheysey, D.C., (1993), Organizational Cultures Types and Transformations, Routledge, London Goffee, R. & Jones, G. (2000), The Character of the Corporation, HarperCollins Business, London Houston, R., (2002), The Organizational Change Audit, Cambridge Strategy Publications, Cambridge Harris, K., (1998), Cultural Framework for KM, Gartner Group Skyrme, D & Amidon, D., (1997) Creating the Knowledge-Based Business Sveiby, K E. (1997), The New Organizational Wealth, Berrett-Koehler, San Francisco Pendlebury, J. Grouard, B. & Mestin, F. (1998), The Ten Keys to Successful Change Management Wiley, Chichester Sparrow, J. Ed (2000), Case Studies of the Development of Knowledge Management Capability in Small Firms, Knowledge Management Centre UCE, Birmingham Chapitre 4 – Mesure Il est recommandé aux lecteurs désirant découvrir davantage sur la Mesure dans un contexte de KM de consulter les publications et site Web suivantes : Allee, V, 1997, The Knowledge Evolution: Expanding Organizational Intelligence, Butterworth-Heinemann

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Allee, V, 2002 The Future of Knowledge: Increasing Prosperity through Value Networks, Butterworth-Heinemann Amidon, Debra M., The Innovation Superhighway: Harnessing IC for Collaborative Advantage, Butterworth-Heinemann, 2002, 416 pages (ISBN: 0750675926) Brooking, Annie, IC: Core Asset for the Third Millennium Enterprise, International Thomson Business Press, London, 1996, 204 pages, (ISBN: 1-861-520234). Caldwell, F., Measuring the Success of Enterprise KM, Gartner Group, 13 December 2000 – http://www.gartner.com/ Caldwell, F., Weathering An Economic Downturn on KM, Gartner Group, 11 December 2000 – http://www.gartner.com/ Chatzkel, Jay, Intellectual Capital, Capstone Publishing, London, 2002,118 pages (ISBN: 1-84112-256-4) Choo, Chun Wei, and Bontis, Nick (Editors), The Strategic Management of IC and Organizational Knowledge, Oxford University Press, 2002, 880 pages (ISBN: 019513866X) Davidson, C., Voss, P, 2002, KM: An Introduction to Creating Competitive Advantage from IC, Tandem Press Davis, Julie L., and Harrison, Suzanne S., Edison in the Boardroom: How Leading Companies Realize Value from Their Intellectual Assets, John Wiley & Sons, New York, 2001, 224 pages (ISBN: 0471397369). Dixon, Nancy, Common Knowledge - How Companies Thrive by Sharing What They Know, Harvard Business School Press, 2000 Edvinsson, Leif, and Malone, Michael, IC: Realizing Your Company’s True Value by Finding Its Hidden Brainpower, Harper Business, New York, 1997 Fruin, W. Mark, Knowledge Works: Managing IC at Toshiba, Oxford University Press, Oxford, 256 pages, 1997, (ISBN: 0 Harris, K., Gartner Group, KM - What's In It For Me?, 3 August 1999 2000 – http://www.gartner.com/ Hudson, William J., IC, How to Build It, Enhance It, Use It, John Wiley, 1993. McGovern, Gerry, Nua, Rewarding Knowledge Workers, http://www.clickZ.com, 13 September 2000 Roos, Johan et al., IC: Navigating in the New Business Landscape, Macmillan, 1997, (ISBN: 0-333-69479-1) Skyrme, David, Measuring the Value of Knowledge: Metrics for the Knowledge-Based Business, Business Intelligence, London, 1998, (ISBN: 1-898085-39-0).

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http://www.mriresearch.org/ http://www.ifad.org/ http://www.qinetiq.com/ http://www.mitre.org/ http://www.darwinmag.com/ http://www-wi.informatik.uni-oldenburg.de/ http://jhmcis.jhmi.edu/ http://www.avon.nhs.uk/ http://www.ogc.gov.uk/ http://www.dlib.org/ http://www.ukoln.ac.uk/ http://www.idea-group.com/ http://www.atob.com.au/ http://www.corma.net/ http://www.entopia.com/ http://www.csc.com/ http://www.isys.com.au/ http://www.mgen.com/news/press/ http://www.isiwebofknowledge.com/ http://www.navigateone.com/ http://www.ed.gov/ http://wbln0018.worldbank.org/ http://www.vaic-on.net www.technowledgement.com Chapitre 5 - Glossaire Il est recommandé aux lecteurs désirant découvrir davantage sur les termes présents dans cet ouvrage ainsi que d’autres termes de KM de consulter les pages Internet suivantes : http://www.brint.com/km/ http://www.knowledgeboard.com/community/zones/fs.html http://www.kit.nl/specials/html/km_glossary.asp#Top http://www.knowledgepoint.com.au/starting_out/glossary.htm http://www.metainnovation.com/researchcenter/GKEC_term_draft_Sept072001.pdf http://www.ey.com/knowledge/glossary.htm http://www.library.ualberta.ca/subject/knowledgemanagement/index.cfm http://www.metainnovation.com/researchcenter/GKEC_term_draft_Sept072001.pdf. http://jackvinson.com/archives/000051.html http://www.tfpl.com/resources/glossary.cfm http://www.icasit.org/km/intro/glossary.htm http://www.centricminds.com/public/company/resources/glossary_of_terms.asp http://www.wolfson.ox.ac.uk/~floridi/13_term0.htm http://www.kmtool.net/vocabulary.htm http://sims.berkeley.edu/courses/is213/s99/Projects/P9/web_site/glossary.htm http://www.cs.state.ny.us/successionplanning/workgroups/knowledgemanagement/terminology.html http://www.soberit.hut.fi/wise/ http://www.nelh.nhs.uk/knowledge_management/glossary/glossary.asp http://www.intelligentkm.com/feature/06/SideBar2.shtml

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Annexe C : Remerciements l'Équipe de Projet du CEN se compose de Neill Allan (GBR), Peter Heisig (ALL), Paul Iske (PB), Dominic Kelleher (BEL), Mounib Mekhilef (FRA), Regina Oertel (ALL), Annie Jeanne Olesen (DNK), Manon Van Leeuwen (ESP). Les auteurs voudraient remercier tous ceux qui ont contribué à ce guide et tous les membres de l'Atelier de KM CEN/ISSS (voir la liste complète ci-dessous). Liste des contributeurs pour l’atelier de KM arrêtée au 26.11.03 Prénom Nom Société Sara Albolino IRSO Neill Allan Partners in Performance Debra Amidon Entovation International Rinke Andriessen Emeritor Dimitris Apostolou Planet Ernst & Young Angel Arbonies MIK Mondragon Innovation & Knowledge Sascha Armutat Deutsche Gesellschaft fuer Personalfuehrung eV Bob Bater InfoPlex Associates Markus Bick University of Essen Gero Bornefeld Aachen University of Technology Wim Bouman Allan Buchanan Danish Standards Agnes Bradier EC DG INFSO Alan Brompton Fujitsu UK Fabrizio Cardinali Giunti Interactive Labs Publishing Group Nicholas Champrenault Ceram Rory Chase Teleos – The KNOW Network Daniele Chauvel THESEUS Institute Kevin Cody The Knowledge Refinery Camino Correiro Asesoria Industrial Zabala SA Paul Cripwell Cripwell Associates James Dellow Ernst & Young Fanuel Dewever IBM Business Consulting Services Jelte Dijkstra NEN Murat Dincman Technische Universitaet Istanbul Aurelie Dudezert Laboratoire Génie Industriel, Ecole Centrale Paris Geert Elemans NICTIZ Toby Farmer BSI Wolf Gehrisch EIRMA Working Group Corrine Grenier UTT Michel Grundstein MG Conseil Carlos Gutierrez-Cuevas KM-Center Frederik Haentjens Siemens Business Services Paul Hearn EC DG INFSO

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Prénom Nom Société Peter Heisig Fraunhofer IPK Josef Hofer-Alfeis Siemens AG Joel Hoolandt, van KPMG Belgium Gil Horsky Edna Pasher and Associates Paul Iske KnocoM / ABN AMRO Christoph Jansen Aachen University of Technology Norbert Jastroch CIKM Project / MET Consult Elisabeth Jensen Novo Nordisk Anne Jubert EC DG INFSO Abdul Samad (Sami) Kazi Technical Research Centre of Finland (VTT) Dominic Kelleher PwC Fran Kelly Verna Allee Associates Jeroen Kemp Fraunhofer IAO John Ketchell CEN/ISSS Beat Knechtli ABB Switzerland Thomas Knudsen South Denmark EU Office Kurt Kosanke CIMOSA Association Rafael Kourmeri Planet Ernst & Young Sergio Larreina Knowledge Technologies and Knowledge Watch Nicholas Leck Entopia Manon Leeuwen, Van Fundecyt Barthelemy Longueville Laboratoire Génie Industriel, Ecole Centrale Paris Evelyne Luctkens Shell Coordination Centre Bjoern Ludwig Technowledgement Consulting Chris Macrae Intangibles Union Kaz Maekawa Fujitsu Europe Helen Martin A9 Consulting Nadda Matta Laboratoire Techcico, Universite Technologie de TroyesJennifer McGill Lafarge Group Mounib Mekhilef Laboratoire Génie Industriel, Ecole Centrale Paris Graham Millen KDE Consultants Sylvia Mira-Bonnardel Equipe Gresti Ecole Centrale Lyon Angelika Mittelmann Voestalpine AG Monica Moso Cluster Conocimiento Thomas Muehlbrandt GOM Tina Noiret Les femmes autrement Regina Oertel Aachen University of Technology Juan Olabarri SPRI Annie Olesen A9 Consulting Nigel Oxbrow TFPL Paloma Partela Direccion de Internacional Philippe Perez Atos Origin Nigel Phillips South Bank University, London James Pierce Fujitsu Carmelina Piparo IDP Marc Pudlatz Fraunhofer IAO

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Prénom Nom Société Bertrand Quesada KMPG Belgium Christian Rangen KM Group Wolfram Reiser Dr Reinold Hagen Stifung Paul Riches BT Consulting Pop Ramsamy Fundecyt Ronny Rooman OMRON Electronics Camille Rosenthal-Sabroux Lamsade Universite Paris-Dauphine Paulo Rossi Business-e Val Samonis SEMI On-line and University of Maryland Anabela Sarmento ISCAP/IPP Thomas Schael IRSO Wolfgang Scholl Humboldt-Universtaet Berlin – Institut fuer PsychologieAudran Sevrain Richesses Humaines Partagees David Skyrme David Skyrme Associates Michael Stankovsky George Washington University Wout Steurs KPMG Alexandra Stingl Universität Klagenfurt Mariusz Stroiny KPMG Poland Karl-Erik Sveiby Sveiby Knowledge Associates Raul Tena, de Fundecyt Klaus Vaupel EKEC Maria Luisa Velasco R2R Consultores Frithjof Weber BIBA - University of Bremen Ron Weerdmeester IDP Consultants Peter West Continuous Innovation James Westhuizen, van der Knowhouse Karl Wiig Patricia Wolf Fraunhofer IAO Michael Wunram BIBA Ron Young Knowledge Associates Ton Zijlstra I & O Research

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