GUIDE EUROPEEN DE BONNE PRATIQUE DE GESTION DES …users.skynet.be/cimi/CWA 14924-3 KM et Mise...

CWA 14924-3 CEN WORKSHOP AGREEMENT

Mars 2004

Version française : ceci est une traduction et non pas le CWA officiel

GUIDE EUROPEEN DE BONNE PRATIQUE DE GESTION DES CONNAISSANCES CHAPITRE 3 : MISE EN APPLICATION EN PME

Cet Accord d'Atelier du CEN a été rédigé et approuvé par un groupe de représentants de parties intéressées dont la composition est indiquée dans l'avant-propos du document précité. Le processus formel suivi par l'Atelier dans le développement de cet Accord d'Atelier a été approuvé par les membres nationaux du CEN, mais ni les membres nationaux du CEN ni le Centre de Direction du CEN ne peuvent être tenus pour responsable du contenu technique de cette réalisation du CEN ou de conflits possibles vis-à-vis de normes ou législations. Cet Accord d'Atelier du CEN ne peut nullement être considéré comme étant une norme officielle développée par le CEN et ses Membres. Cet Accord d'Atelier du CEN est publiquement disponible comme un document de référence des Corps Standards nationaux des Membres du CEN. Les membres du CEN sont les corps de standards nationaux d'Allemagne, Autriche, Belgique, Chypre, Danemark, Espagne, Estonie, Finlande, France, Grèce, Hongrie, Islande, Irlande, Italie, Lettonie, Lituanie, Luxembourg, Malte, Norvège, Pays-Bas, Pologne, Portugal, République tchèque, Royaume-Uni, Slovaquie, Slovénie, Suède et Suisse.

Ref. No : CWA 14924-3 :2004 E

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Contenu Avant-propos.............................................................................................................................. 4 Introduction ................................................................................................................................ 6 1. Vision ............................................................................................................................. 8 2. Plan de gestion de projet pour une mise en œuvre KM en PME ................................... 9 3. Phase A : Etablissement d’un projet KM ..................................................................... 11 3.1. Introduction .................................................................................................................. 11 3.2. Processus, outils et méthodes ....................................................................................... 12 3.3. Mise en place d’un projet KM et d’une équipe de projet KM ..................................... 16 3.4. Repères ......................................................................................................................... 17 4. Phase B : Evaluation .................................................................................................... 18 4.1. Introduction .................................................................................................................. 18 4.2. Processus, outils et méthodes ....................................................................................... 18 4.3. Repères ......................................................................................................................... 23 5. Phase C : Développement ............................................................................................ 24 5.1. Introduction .................................................................................................................. 24 5.2. Processus, outils et méthodes ....................................................................................... 24 5.3. Repères ......................................................................................................................... 29 6. Phase D : Procédés d’implémentation.......................................................................... 30 6.1. Introduction .................................................................................................................. 30 6.2. Processus, outils et méthodes ....................................................................................... 30 6.2.1. Action 1 : Prise en compte du résultat de l'évaluation de maturité et des compétences

nécessaires pour le processus de mise en oeuvre. ........................................................ 31 6.2.2. Action 2 : Conception d'un plan de communication interne ........................................ 31 6.2.3. Action 3 : Définition de fonctions et responsabilités personnelles et

d'équipe/départementales. ............................................................................................ 33 6.2.4. Action 4 : Plan d'action : définition des phases, tâches, estimation des coûts, etc....... 34 6.2.5. Action 5 : Sélection des outils à utiliser et ceux ayant déjà été évalués auparavant. ... 35 6.2.6. Action 6 : Formation et apprentissage.......................................................................... 36 6.2.7. Action 7 : Mise en oeuvre pilote et feedback des résultats quant au progrès/manque de

progrès.......................................................................................................................... 36 6.3. Repères ......................................................................................................................... 36 7. Phase E : Evaluation / Durabilité ................................................................................. 38 7.1. Introduction .................................................................................................................. 38 7.2. Procédés, outils et méthodes ........................................................................................ 39 7.3. Repères ......................................................................................................................... 39 8. Etudes de cas ................................................................................................................ 40 8.1. Etude de cas 1............................................................................................................... 40 8.2. Etude de cas 2............................................................................................................... 41 8.3. Etude de cas 3............................................................................................................... 42 8.4. Etude de cas 4............................................................................................................... 42 8.5. Etude de cas 5............................................................................................................... 43 8.6. Etude de cas 6............................................................................................................... 44 8.7. Etude de cas 7............................................................................................................... 45 8.8. Etude de cas 8............................................................................................................... 46 9. Références .................................................................................................................... 47 Annexe A : Morceaux d’étude comme décrit dans le business plan de l’Atelier CEN/ISSS .. 50 Annexe B : Bibliographie......................................................................................................... 54 Annexe C : Remerciements...................................................................................................... 58

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Annexe D : Etudes de cas......................................................................................................... 61 D 1. Etude de cas 1............................................................................................................... 61 D 2. Etude de cas 2............................................................................................................... 69 D 3. Etude de cas 3............................................................................................................... 74 D 4. Etude de cas 4............................................................................................................... 76 D 5. Etude de cas 5............................................................................................................... 82 D 6. Etude de cas 6............................................................................................................... 85 D 7. Etude de cas 7............................................................................................................... 89 D 8. Etude de cas 8............................................................................................................... 94

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Avant-propos Ce Guide européen de Bonne Pratique dans la gestion des connaissances (le KM) a été préparé par une équipe de projet répondant à l'Atelier du CEN sur la gestion des connaissances de septembre 2002 jusqu'à septembre 2003. La décision de produire ce Guide sous forme d'un Accord d'Atelier du CEN (CWA – CEN Workshop Agreement) a été prise à la réunion de démarrage de l'Atelier le 24/06/2003. Raison pour ce guide Ce guide vise à : Fournir aux lecteurs européens une introduction pratique au courant dominant de pensée

dans le KM; Donner une indication sur certaines nouvelles pensées émergentes dans le KM; Stimuler des lecteurs intéressés à rejoindre une discussion publique en cours sur le KM,

qui sera facilitée par le portail de KM de la Commission européenne à http://www.knowledgeboard.com

Les auteurs ont produit pour ce faire :

(a) Un document de discussion pour aider les lecteurs à élaborer leurs plans pour s'initier au KM;

(b) Une synthèse des bonnes pratiques de KM en Europe - à partir des secteurs publics et privés et du monde universitaire;

(c) Une réflexion de leur propres expériences dans le KM; (d) Une indication des nouvelles pensées dans ce domaine où les évolutions sont rapides.

Parcours sommaire de ce guide le guide comprend cinq chapitres principaux, publié chacun comme une publication indépendante CWA ; chacune peut être lue séparément, bien que nous recommandions fortement aux lecteurs de considérer ces chapitres comme un guide intégral de bonnes pratiques, qui peut être lu de meilleure façon dans l'ordre suivant :

1. La structure de KM, qui présente le contexte complet pour le KM tant au niveau organisationnel que personnel; (CWA 14924-1)

2. La culture et le KM, qui explique aux lecteurs comment créer l'environnement culturel idéal pour présenter le KM; (CWA 14924-2)

3. L'exécution du KM dans les Petites et Moyennes Entreprises (les PME), qui fournit une méthodologie de gestion de projet pour aider les PME (et d'autres organisations) à débuter dans le KM ; (CWA 14924-3)

4. La mesure du KM, qui aide les organisations à évaluer leur progrès dans le KM; (CWA 14924-4)

5. La terminologie de KM, qui récapitule les termes de KM clefs et les concepts que les lecteurs trouveront utile en naviguant dans le guide. (CWA 14924-5)

Ces documents sont donc destinés aux employés, managers, directeurs et autres impliqués dans un programme de KM, au sein de ou entre des organisations européennes. Les documents combinent tant recherche documentaire que fondamentale et offrent aussi une comparaison de différents modèles et études de cas.

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http://www.knowledgeboard.com/

http://www.knowledgeboard.com/

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Le document a été approuvé par une large gamme d'intérêts, représentant la communauté de gestion des connaissances. La liste des experts qui ont formellement soutenu le contenu des CWA peut être obtenue au Secrétariat CEN/ISSS.

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Introduction Pourquoi la Gestion des Connaissances ? Comme les organisations s'efforcent d'améliorer leur performances de gestion et leur capacité d'innovation, leur attention est de plus en plus concentrée sur la manière de gérer la connaissance. L'expérience a montré que les mises en oeuvre de KM réussies dans le milieu des affaires accordent une priorité d'attention sur les questions "soft" (incluant les aspects humains et culturels, les motivations personnelles, les méthodologies de gestion du changement, les processus commerciaux nouveaux et améliorés permettant le partage de connaissances multidisciplinaires, la communication et la collaboration) et voient la technologie comme un catalyseur. Malgré cela, la plupart des efforts de mise en oeuvre KM dans le monde des entreprises ont subi une "poussée de technologie", concentrant l'effort principal à mettre en place des outils IT censés "résoudre le problème de création, partage et réutilisation du savoir". Etant donné cela, l'objectif de ce guide est d'une part d'examiner ces secteurs "soft" liés au KM qui peuvent être le sujet d'approches communes, d'initiatives d'identification de bonnes pratiques ou de standardisation et d'autre part de situer et décrire ceux-ci dans un contexte organisationnel plus large. L'intention générale est de fournir des directives significatives et utiles aux sociétés et notamment aux PME (voir ci-dessous), telles que la manière d’aligner leurs organisations culturellement et socialement pour tirer profit des opportunités de partage de la connaissance à l'intérieur et au-delà de leurs frontières organisationnelles. Ces directives prennent donc la forme d'un Guide européen de Bonnes Pratiques en KM qui décrit comment mettre en oeuvre le KM avec succès dans une organisation et passe en revue les avantages offerts aux entreprises capables de le réaliser. Par son approche "soft", axée culture, le guide tente d'ajouter de la valeur à d'autres initiatives davantage concentrées sur la technologie en voie de réalisation dans des sociétés et organes de standardisation. Le résultat global sera un plus grand avantage complémentaire pour des sociétés européennes, grandes et petites. En bref, nous espérons identifier et développer les bonnes pratiques pouvant être appliquées à tous les types de sociétés européennes, y compris les PME, afin d'offrir une assistance à ces organisations lorsque celles-ci tentent de mettre en place l'écologie culturelle, humaine et environnementale nécessaire pour tirer plein profit de leur connaissance collective puisqu'elles sont actives dans l'économie du savoir. Pourquoi le KM dans les PME ? Les propriétaires et les directeurs de PME ont des avis différents pour exprimer ce qu'ils nomment le succès. La survie et la continuité, le bénéfice, le retour sur capital engagé, le nombre d'employés et de clients, la fierté du produit, les compétences et services, l'emploi

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pour les membres de la famille et des conditions de travail agréables, sont autant de critères fréquemment mentionnés. Le savoir aura tendance à jouer un rôle plus significatif chaque fois que le changement, l'innovation et la croissance sont poursuivis dans un domaine compétitif et complexe. Quelques itinéraires KM identifiés comme succès l'ont été grâce aux caractéristiques suivantes :

- Volonté de s'adapter à l'environnement d'affaires ambiant - Disposant d'un groupe particulier de clients, on peut apprendre beaucoup de clients

"meneurs" et d'entreprises innovantes - Volonté de s'installer dans une petite niche que d'autres ne pourront disputer - Volonté de tirer parti de circonstances monopolistiques locales. - Plainte d'inertie/manque d'information parmi la clientèle - Volonté de créer une infrastructure technologique stable au cours d'une longue période

de temps - Maximisation de la rentabilité de l'activité - Direction compétente soutenue par un bon processus de développement - Main-d'oeuvre loyale et compétente - Sensibilité aux besoins et exigences du client.

Pour la PME, ces étapes simples peuvent apporter des avantages importants : Alors que les présences de connaissance étendue et flux sont indispensables dans de grandes organisations, pourquoi une approche KM est-elle particulièrement importante en PME ? Les raisons sont les suivantes :

- la connaissance dans les PME a tendance à être tacite/informelle/non répertoriée, - le savoir-faire dans les PME a tendance à être sous-estimé, - il est parfois pénible de parler du manque de savoir-faire dans les PME, - des approches superficielles de court terme des manques de savoir peuvent agir

suffisamment pour faire considérer comme inutiles des changements en profondeur, - le savoir-faire dans une PME peut facilement être perdu ou fragmenté quand le

propriétaire vend l'affaire ou part en retraite.

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1. Vision Partout en Europe, les Petites et Moyennes Entreprises (les PME) et des communautés de PME focalisent leurs activités pour collaborer et rivaliser par la connaissance. De là se développer l'idée qu'une gestion efficace de connaissance est essentielle pour rester compétitive. Cependant, le KM n'est pas quelque chose qui s'aquiert d'un seul coup et il est généralement admis qu'il n'y a pas qu'une seule façon de mettre en oeuvre le KM dans des PME. Ce chapitre 3 du Guide Européen de Bonne Pratique dans le KM présente un guide d'unification avec de bons exemples de pratique pour la mise en oeuvre de KM dans des PME à travers l'Europe et aide ainsi les PME et communautés de PME dans l'identification et la motivation des acteurs-clé, l'exécution du KM avec succès dans et à travers leurs réseaux et frontières organisationnels et la mesure du résultat de leurs efforts. Les lecteurs peuvent profiter du contenu de ce chapitre seul, mais nous recommandons fortement qu'ils lisent en réalité ce document avec les autres chapitres du guide (tous les chapitres sont complémentaires et référencés les uns les autres), à savoir :

• Chapitre 1 - Structure • Chapitre 2 - Culture • Chapitre 4 - Mesure • Chapitre 5 - Terminologie

Ce chapitre présente directives, listes de contrôle, exemples pratiques, modèles et outils basés sur des besoins communs. Les outils choisis pour permettre la mise en oeuvre de KM devraient rencontrer plusieurs critères : ils devraient fournir une bonne base conceptuelle, répondre avec succès aux mises à l'épreuve pratique et refléter une variété d'environnements d'affaires. Le travail se fonde sur des guides de bonne pratique actuellement disponibles, des leçons apprises, des histoires et des expériences de résolution de problèmes et des données fournies par des représentants de PME (voir la liste de référence pour les détails). En bref, ce chapitre tente de fournir à ses lecteurs un guide facile à comprendre, facile à utiliser et, étape par étape, de mise en oeuvre de KM couronnées de succès à travers des environnements de PME divers.

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2. Plan de gestion de projet pour une mise en œuvre KM en PME Un objectif central de KM serait qu’il devienne une part naturelle du travail quotidien de chacun. Par exemple, l’on devrait s’assurer que les outils IT liés au KM sont utilisés, que les leçons apprises sont parties intégrantes de chaque projet et tâche de travail, et qu’il règne une culture d’entreprise ouverte à la connaissance. Cependant, lorsque l’on débute dans le KM, il ne faut pas s’attendre à ce que tout le personnel travaille ainsi dès le début. En premier lieu, ce personnel et toute l’entreprise doivent apprendre le KM. Il est utile d’introduire le KM graduellement dans de petits projets, en se concentrant sur des points soigneusement ciblés. Ci-dessous nous présentons une structure de management de projet (MP) adaptée aux besoins des PME dans un contexte KM. A chaque étape, il y aura des exemples, de bonnes pratiques, des outils utiles, etc. qui assisteront le processus général d’implémentation KM dans une PME. Comme il ne sera pas toujours possible de tirer une ligne claire entre les différentes phases, il pourrait apparaître quelques fois chevauchements et similarités entre les outils présentés dans les différentes phases. Un plan général de project management KM peut comprendre 5 phases1 (voir figure 3.1). Phase A : Etablissement d’un projet KM ; Dans la première phase, la vision, mission, stratégie et buts pour l’initiative KM devraient être définis et les objectifs fixés. Phase B : Evaluation ; L’état actuel des actifs et flux de connaissance devrait être évalué. Phase C : Développement ; Les exigences devraient être définies, des solutions alternatives évaluées et la conception des éléments fondamentaux de la solution de KM (outils et méthodes) mise au point. Phase D : Implémentation ; Couvre les processus de mise en oeuvre de la solution de KM dans l'organisation et, si approprié, comment mettre à disposition des utilisateurs finaux les outils et méthodes. Phase E : Evaluation / Durabilité ; Une évaluation du projet devrait être effectuée et les résultats mesurés (voir aussi le chapitre 4 sur la mesure). Mais cela ne devrait pas être la fin - un processus permanent d'intégration des résultats/découvertes dans le travail quotidien de la PME devrait commencer.

1 Il peut y avoir des adaptations possibles dans des contextes différents de projet, mais afin de rester dans le général, nous nous servirons de ce plan par la suite et nommerons les chapitres en conséquence.

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Figure 1 – Plan de gestion de projet pour une mise en œuvre KM

En parallèle avec ces phases séquentielles2, la Direction devrait considérer le départ d'un processus de gestion de changement dans l'organisation (voir aussi le chapitre 2 sur la culture) : les leaders devraient communiquer avec tous les dépositaires appropriés et les impliquer pour produire l'ouverture, favoriser la confiance et gérer les différentes attentes dès le début3. Le processus de mise en oeuvre de KM couvre toutes les activités concernant les gens qui aspirent à soutenir la mise en oeuvre de la solution de KM, en impliquant le personnel dans la planification, l'analyse et les tâches de mise en oeuvre - et bien sûr en formant tant les employés de la connaissance tant au sujet des nouveaux processus et technologies, qu'en développant de nouvelles fonctions liées à la connaissance (e.g. “knowledge manager”, “knowledge broker”). La mise en oeuvre de KM devrait aussi inclure la communication interne systématique entre les différents dépositaires des objectifs et des étapes prévues au projet.

2 En pratique, nous ne devons et ne pouvons pas considérer les phases de notre plan de gestion de projet comme des entités séparées. Au contraire, elles sont toutes étroitement rapprochées et interdépendantes, comme l'indique la Figure 2. 1. 3 Pour une information détaillée sur les aspects culturels de KM, voir le chapitre 3 de ce Guide Européen de Bonne Pratique de KM.

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3. Phase A : Etablissement d’un projet KM

3.1. Introduction "Dans le passé, nous avons initié le KM là où 'l'énergie' se trouvait – c’est-à-dire quelques directeurs et leur personnel enthousiastes au sujet du KM et qui ont voulu commencer à le mettre en oeuvre. Aujourd'hui, nous essayons d'aligner nos initiatives de KM sur notre stratégie d'affaires et nos processus commerciaux." Cette déclaration d'un manager de connaissance d'une organisation KM britannique pionnière reflète très bien l'évolution que le KM a subi pendant les dernières années. La direction devrait soigneusement définir ses mission, vision, stratégie et buts pour son initiative de KM. Cette tâche n'est pas une opération unique, mais un processus itératif. La stratégie définie et les buts doivent être passés en revue à la lumière :

- des exigences futures du marché, - du développement des connaissances dans les secteurs respectifs à l'intérieur et à

l'extérieur de l'organisation et, - des résultats de l'initiative de KM en cours.

La Direction devrait donc régulièrement passer en revue ces sujets. Mission, Vision, Stratégie et Buts. Quand une organisation planifie le début d’une initiative de KM, elle fait souvent face aux questions suivantes : Où commençons-nous ? Quels sont nos buts ? Où devrions-nous investir nos efforts ? Quelle connaissance devrait être gérée aujourd'hui et dans l'avenir ? Répondre à ces questions n'est pas une tâche facile. Néanmoins, l’équipe dirigeante devrait consacrer quelque temps à discuter et définir comment donner une orientation générale à l'initiative KM4. Malgré le fait que ces tâches stratégiques relèvent de la responsabilité complète de la direction, d'autres employés devraient aussi être impliqués pour s’assurer que leurs besoins soient rencontrés et pour qu'ils puissent intégrer leur connaissance propre dans le processus de stratégie. Les propositions suivantes sont de bonnes indications pour cette tâche :

- Une description de mission de KM pourrait être utile pour expliquer POURQUOI le KM est important pour l'organisation dans son environnement compétitif aujourd'hui et dans l'avenir.

- La vision de KM expose CE POUR QUOI l'organisation lutte à long terme dans son initiative de KM et comment l'organisation "KM orienté" s’inscrira dans l'avenir.

- La stratégie de KM définit les étapes et les procédures aboutissant à la FAÇON de devenir une organisation orientée KM.

- Les buts de KM définissent les objectifs détaillés que l'organisation veut atteindre par l'initiative de KM, et ce en termes d'éléments à fournir ainsi que le degré d'amélioration, par exemple "diminuer la durée de la préparation d'offres de 30 %

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4 Voir Weggemann (1998).

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dans les six mois suivants, par la réutilisation des offres et documents de proposition existants".

La définition d'une stratégie de KM est un pas important vers une mise en oeuvre de KM couronnée de succès. Le grand nombre d'outils différents de KM et de méthodes disponibles signifie que les organismes devraient avoir une solide compréhension de leurs besoins propres et des objectifs, pour s’assurer qu'ils choisissent les bons. La stratégie de KM et les buts agiront comme des points de référence pour guider les tâches du projet pendant les phases suivantes. Même lorsque la stratégie de KM se développe, les circonstances changent ; le changement est la seule constante en affaires. Cela ne signifie pas que le développement d'une stratégie soit un exercice inutile. Sans une stratégie, il n'y a aucun repère pour évaluer ce qui a changé et que seront les implications pour l'initiative KM. Cela implique que la stratégie de KM doit être concise, développée au cours d'une période assez courte de temps et qu'un processus doit être mis en place pour contrôler le besoin de révision de la stratégie dans le futur.

3.2. Processus, outils et méthodes Les paragraphes suivants récapitulent une série d’approches pouvant aider à développer une stratégie de KM et présentent quelques outils facilitant les premiers pas dans l'installation d'un projet de KM. Une approche5 commence par la stratégie d'affaires de base qu'une organisation suit déjà. Par exemple, si l'organisme s’intéresse aux marchés de grand volume, elle offre habituellement des produits et des services standardisés. Son but est d'atteindre une haute efficacité par des produits et des processus standardisés. Cette orientation appelle aussi la réutilisation de connaissances, dans le service commercial par exemple, en utilisant des offres standards, ou dans la fonction de service après-vente avec une base de données de questions-réponses donnant au client des informations précises. Ainsi donc, de telles organisations devraient redoubler d'effort pour la codification de leur connaissance, par exemple la description de produit pour les clients et les descriptions de processus pour les ouvriers et techniciens. A l’opposé, si une organisation opère dans un marché où les clients exigent des solutions uniques pour leurs problèmes et besoins, les standards ne satisferont pas ses clients. Des solutions personnalisées doivent être offertes. Dans cet environnement, il n'y a pas assez de temps pour rassembler la documentation et effectuer la codification de tout le savoir-faire approprié - seulement certaines spécifications de base de l'expertise des employés devraient être stockée dans une base de données pour permettre l'identification facile par les experts internes. Dans ce cas, la connaissance sera échangée directement au téléphone, face à face, sur le lieu de travail ou on-line et soutenue par des outils de collaboration faciles à utiliser. Néanmoins, choisir entre ces stratégies ne devrait pas impliquer l'une ou l'autre décision, mais plutôt être la découverte du juste équilibre entre le nombre de codifications exigées et la façon de permettre l'échange direct de savoir. Ces approches sont aussi dénommées "codification"6 ou "people-to-system" et "personnalisation" ou "people-to-people"( figure 3.2).

5 Hansen et al. (1999). 6 Hansen et al. (1999).

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Figure 3.2 Deux stratégies génériques de KM Suivant Hansen et Al. (1999)

Des découvertes empiriques7 suggèrent que les organisations commencent leur première initiative de KM surtout dans les secteurs qu'ils considèrent comme leurs compétences fondamentales, comme marketing et ventes, recherche et développement ou usinage. Donc une approche possible pourrait commencer par le choix du segment d'affaires ou de processus qui devrait être soutenu par le KM (fig. 3.3). Si l'organisation lutte pour l'innovation permanente de produit, l'initiative de KM pourrait alors améliorer la gestion de connaissance de développement, créer des relations de réseau avec des unités externes de recherche dans des universités et employer un courtier de connaissance ("knowledge broker") pour constamment chercher les inventions les plus récentes et des brevets d'invention dans le secteur d'affaires. Si l'organisation se situe en excellence industrielle, ses applications de KM devraient être investies dans des efforts continus d'amélioration interne, impliquant les ouvriers de production, la distribution efficace de maintenance et le partage de connaissance entre la planification technique, le personnel de maintenance et les ouvriers de chaîne de production, aussi bien que la formation à l'utilisation de nouvelles technologies et équipements. D’autre part, des systèmes de gestion « orientés processus » parfois déjà mis en place dans la PME (par exemple : la Norme ISO 9001:2000 ou le Modèle d'Excellence EFQM) peuvent servir d’interfaces pour intégrer le KM. Cela pourrait faciliter l'entrée de la procédure de KM

7 Mertins et al. (2001).

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pour de telles PME, parce que l'idée du processus de réflexion et d'amélioration continue est (ou devrait être) déjà mise en oeuvre.

Figure 3.3 Carte des processus organisationnels
Une autre approche a été développée par l'organisation hollandaise de KM CIBIT, affinée en collaboration avec Siemens AG et appliquée dans des entreprises moyennes et de grandes organisations8. Ce Processus de Stratégie de Connaissance (PSC) comprend six étapes de base : Etape 1 : Quelle est la perspective d'affaires la plus significative dans un proche avenir ? Les exemples sont de nouveaux produits, concernent l'innovation ou une opportunité d'affaire dans son ensemble. Etape 2 : Quels secteurs de connaissance sont significatifs pour la perspective d'affaires choisies ? Un secteur de connaissance pourrait s'étendre de l'expertise de gestion pour mener des projets avec succès jusqu'au savoir-faire de nouvelles technologies industrielles et leur applications. Etape 3 : Lequel des indicateurs de performance clés (IPC) utilisés pour l'activité s'applique à la perspective choisie ? (Cette étape est souvent alternée avec la deuxième) les IPC devraient être tirés directement de la stratégie d'affaires. Un exemple d’IPC pourrait être un index d'innovation pour de nouveaux produits, la satisfaction de la clientèle pour le département des services ou l'efficacité de traitement des procédés de fabrication. Etape 4 : Quel est l'impact actuel et futur des secteurs de connaissance sur les IPC ?
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8 Hofer-Alfeis, van der Spek (2002), p. 28ff.

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Les résultats de la discussion et de l'évaluation dans l'équipe de gestion mettent en évidence les secteurs de connaissance clefs pour être ceux dont l'impact actuel et futur sur les IPC est le plus important. Etape 5 : Quel est le statut de nos secteurs de connaissance et où devrions-nous nous améliorer ? Le PSC utilise trois dimensions clefs de connaissance pour évaluer le statut réel ou cible des secteurs clefs de connaissance identifiés dans l'étape précédente (figure 3. 4) :

- La compétence (capacités, habiletés et expertise), qui représente la profondeur ou l'abstraction de connaissance et est toujours liée aux cas particuliers dans des structures organisationnelles.

- La diffusion, qui reflète à quel degré les capacités et l'expertise sont distribuées et comment s'organisent les procédés de distribution et de gestion de réseau.

- La codification, qui transmet dans quelle mesure et comment la connaissance est documentée, structurée ou exprimée d'une certaine autre façon9.

Etape 6 : Quel est notre plan et comment contrôlons-nous nos progrès ? Basées sur les conclusions tirées des étapes d'analyse et d'évaluation, les propositions pour les secteurs de connaissance les plus appropriés sont formulées par le comité de direction. Ces propositions sont des actions d'amélioration pour le travail ou l'apprentissage de connaissance. Les actions d'amélioration sont exécutées par les experts liés au sujet avec le support d'une équipe KM interdisciplinaire dirigée par le comité de direction. Ainsi le PSC mène à des transformations axées sur la stratégie d'affaires et coordonnées à toutes les fonctions d'appui liées, particulièrement le développement de compétence, le développement organisationnel et la gestion de l'information/de l'infrastructure IT. On entend souvent la plainte que le KM ne réussit pas à attirer l'attention de la Direction - cependant, avec le PSC, le comité de Direction prend l'initiative dans des questions de transformation concernant la connaissance des affaires et il n'y a plus un besoin de systématiquement planifier des considérations de retour sur investissement (RSI) avant même qu'une solution de KM ne soit en fonctionnement. L'expérience montre que le PSC devrait commencer par un interview du propriétaire ou gérant d'entreprise pour identifier le contexte et définir les frontières de l’étude de cas aussi bien que les personnes à impliquer. Les six étapes pourraient toutes être exécutées durant une seule journée d'étude, mais il est recommandé de diviser les étapes et diriger des ateliers partiels pour laisser au modérateur, au comité de gestion et d'autres employés la possibilité de préparer les étapes, digérer les résultats et soutenir des présomptions avec des données plus détaillées. Figure 3.4. Les 3 dimensions d’évaluation des domaines de connaissance clé10. Compétence Notre personnel est capable d’appliquer cette connaissance dans les produits et services. Nous évaluons nos capacités comme une société au niveau de :

1. Débutant 2. Apprenti : possède une connaissance basique et peut appliquer sous supervision 3. Spécialiste : peut agir indépendamment 4. Expert : considéré comme meneur dans ce domaine de connaissance.

9 Hofer-Alfeis, van der Spek 2002:27. 10 v.d.Spek, Hofer-Alfeis, Kingma (2003), p. 453.

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Diffusion La connaissance dans ce domaine est diffusée aux personnes-clés dans et au dehors de la société. Les niveaux de diffusion sont évalués comme suit :

1. L’efficacité moyenne parmi les partenaires est au niveau des débutants 2. L’efficacité moyenne parmi les partenaires est au niveau des apprentis. 3. L’efficacité moyenne parmi les partenaires est au niveau des spécialistes 4. L’efficacité moyenne parmi les partenaires est au niveau des experts de première catégorie.

Codification La connaissance dans ce domaine est codifiée et traçable/accessible pour toutes les collaborateurs importants. Nous évaluons le niveau de codification d’après les niveaux suivant :

1. La connaissance est uniquement dans la tête de notre personnel 2. La connaissance est codifiée dans des histoires, descriptions de projet ou d’autres formes de documentation, mais un filtrage limité a été effectué. 3. La connaissance a été codifiée dans des concepts, cadre de travail et théories structurées. 4. La connaissance a été incorporée dans les pratiques recommandées qui donnent les directives à nos employés.

3.3. Mise en place d’un projet KM et d’une équipe de projet KM Une initiative KM couronnée de succès doit impliquer dés le départ les partenaires clefs de l'organisation, parce que la plus grande partie de la connaissance résidera toujours chez les agents «individuels». Lors de la mise en place d’un projet KM, les aspects principaux suivants devraient être considérés :

- Nommer les membres appropriés de l’équipe de projet Des projets de KM couronnés de succès devraient d'habitude être menés par l'auteur du processus d'amélioration du secteur identifié comme le directeur commercial pour un projet de KM d'amélioration du processus de ventes, un ingénieur de production comme chef de projet pour un meilleur échange de pratique de procédures industrielles et le manager Recherche & Développement pour une meilleure exploitation des nouvelles idées produit et des leçons apprises des anciens projets. Les postes Technologie de l'information (IT) et Ressources Humaines (RH) devraient aussi être impliqués, puisqu'ils sont nécessaires pour mettre en oeuvre des changements dans leurs secteurs respectifs.

- L'appui actif des cadres supérieurs a été identifié comme un facteur de succès critique. Ainsi, le projet devrait être activement patronné par un membre du comité de direction.

Une société productrice de logiciels d'environ 400 employés fonde une équipe de projet de KM basée dans son centre d'innovation. Après une première analyse d'exigences basées sur des entrevues avec la Direction, quatre secteurs principaux d’amélioration sont identifiés : la connaissance de projet, l’amélioration de la connaissance des clients, la gestion de compétences pour soutenir le recrutement et le traitement centralisé de l'informatique. Basé sur ces exigences, l'équipe de projet de KM conçoit quatre projets pilotes et effectue un atelier avec des experts externes de KM. Leur tâche qui est de discuter les propositions se base sur deux rôles : avocat pour les avantages et avocat du diable pour les désavantages. La décision des projets pilotes est prise par le Comité de Direction, ainsi l'équipe de projet définit comme condition préalable indispensable pour les pilotes de KM qu'aucun projet pilote ne

16

CWA 14924-3

débute sans appui explicite par un membre du Comité de Direction agissant comme sponsor du projet. Au moins deux nouveaux projets pilotes de KM ont depuis été initiés.

- Dans plusieurs pays européens les réglementations industrielles nationales assignent

au "Conseil de Travail" d'une organisation (Works Council) des droits différents, comme être informé de tous les changements et donner son avis sur des questions liées. La participation des membres du Conseil de Travail est donc un autre pas important pour le KM dans certaines organisations

Suivant la solution de KM choisie par l'organisme, telle une Communauté de Pratique (CdP) ou une base de connaissance de client, certains rôles et responsabilités doivent être établis. Il pourrait être utile de transformer certains rôles de gestion de projet suivant ceux exigés par les différents outils ou méthodes de KM.

3.4. Repères

En bref, les résultats suivants devraient être réalisés en concluant la phase A. - Mission, vision et stratégie pour le KM sont définies et liées à la stratégie complète

d'affaires. La vision de KM est facile à comprendre et est transmise dans l'organisation. Elle donne des réponses aux questions suivantes :

o Quelle connaissance est importante pour notre affaire ? o Pourquoi cette connaissance est si importante pour nous ? o Comment voulons-nous développer et manipuler cette connaissance dans

l'avenir pour améliorer notre activité ? - Le secteur d'affaires ou le processus commercial avec ses secteurs de connaissance

clef sont identifiés et son statut est évalué par le Comité de Direction - La stratégie de KM est définie et des objectifs détaillés sont définis pour le projet de

KM. - Une équipe de projet de KM est nommée et un sponsor issu de l'équipe de direction

supporte activement et visiblement le projet. - Le chef de projet de KM est nommé de l'intérieur du domaine d'affaires choisi pour le

projet de KM et d'autres utilisateurs sont impliqués également. Les départements IT et RH, aussi bien que des spécialistes marketing sont souvent proposés pour fournir expertise et support à l’équipe de projet.

17

CWA 14924-3

4. Phase B : Evaluation

4.1. Introduction La plupart des PME aujourd'hui, confrontées au besoin de gérer leur connaissance, pourraient déjà se servir d'outils et méthodes que l'on pourrait considérer comme la preuve d'approche de KM, mais qui sont en fait généralement adoptés d'une façon assez désorganisée. Beaucoup de PME ne peuvent avoir l'expérience et les leurs activités de KM. Pour ce faire, elles devraient répond

- Quel est le degré d'efficacité de notre KMorganisationnels ?

- Avons-nous une stratégie de KM ? - Qu'est-ce qui manque encore ? - Où avons-nous mal agi ? - Où en sommes-nous en comparaison avec nos conc

La réponse à de telles questions forme une base essentielleune mise en oeuvre de KM couronnée de succès. Par conséquent, le but de ce sous-chapitre est de fourniévaluer l'état actuel de leur KM. Une telle approche peut aider les PME à évaluer leur niven’existe pas une seule façon de mettre en oeuvre le KM, méthode simple pour évaluer le progrès d'une organisationprésente plusieurs méthodes/outils qui ont été mises eadaptables à n'importe quelle sorte de PME (voir aussi chamesure).

4.2. Processus, outils et méthodes Plusieurs outils et méthodes ont été développés en vue d’uappliqués avec succès en pratique par une série d'organism Ils diffèrent selon l'effort exigé pour chaque entreprise (impliqués) et les méthodes utilisées. Le Tableau 4.1 classif

Tableau 4.1 Classification d’outils d’évalu

Approche Auteur El’org

L’Audit KM Fraunhofer (FKMA) Heisig, Finke, Ulbrich M

méthodes nécessaires pour évaluer re à des questions comme : en ce qui concerne nos buts

urrents ?

pour un nouveau développement et

r aux PME les moyens pour auto-

au actuel de KM. En fait, comme il de même, il n’y a pas qu’une seule dans le KM. Le tableau ci-dessous n œuvre avec succès et qui sont pitre 4 du guide CEN au sujet de la

ne évaluation de maturité de KM et es durant ces dernières années.

le nombre de directeurs, employés ie plusieurs de ces méthodes.

ation de KM

ffort de anisation

Méthodes quantitatives

Méthodes qualitatives

oyen X X

18

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Approche Auteur Effort de l’organisation

Méthodes quantitatives

Méthodes qualitatives

Le Diagnostic KM (KMD) Bukowitz & Williams Faible X

L’Audit Connaissance La version Pfeifer Important X

L’Audit Connaissance La version Liebowitz Faible X

L’analyse MOTEx WZL, RWTH Aachen University Moyen X

Start-up KM Workshop Institute for Entrepreunerial Cybernetics Faible X

Une façon plus détaillée de classifier les outils d'évaluation est de faire la différence entre les outils de diagnostic, les audits de connaissance et les audits de KM :

- Des outils diagnostiques exigeant de faibles efforts sont surtout exécutés dans des séminaires modérés. Les critères d'auto évaluation utilisés dans l'atelier peuvent être basés sur une structure de KM (voir le chapitre 1).

- Les audits de connaissance se concentrent souvent davantage sur la connaissance exigée elle-même et fournissent une base utile pour structurer la connaissance pour des applications électroniques comme l'Intranet ou des systèmes de gestion documentaire.

- Les outils d'audit de KM, utilisant des méthodes quantitatives, utilisent des questionnaires standardisés pour conduire une enquête sur la force de travail entière, le comité de direction ou un nombre représentatif des employés de l'organisation. Souvent, de telles approches souvent incluent aussi quelques questions liées à la culture (voir aussi le chapitre 2 - sur la culture) et au style de gestion de la PME.

Ci-dessous, chacune des approches KM listées dans la table 3.1 est brièvement décrites11.

L’Audit KM Fraunhofer (FKMA)12

La méthode FKMA est basée sur les objectifs suivants :

- Découverte des forces et faiblesses dans la gestion actuelle de connaissance d'entreprise.

- Analyse de conditions de structure, barrières et indicateurs pour KM. - Augmenter l'attention pour le KM dans l'organisation. - Conception d'une feuille de route pour mesures futures de KM. - Rassemblement de données mesurables pour vérifier le progrès dans le KM.

L'Audit de Fraunhofer intègre le niveau de processus d’exploitation avec le niveau des domaines de conception pour le KM. Sur le niveau de processus d’exploitation, les types appropriés de connaissance, la demande et la disponibilité de chaque type sont identifiés. En

11 Les descriptions suivantes de “Knowledge Audit (Liebowitz)”, “KM Diagnostic (KMD)”, “Knowledge Audit (Pfeifer), “KM Maturity Model” (KMMM), “The Fraunhofer KM Audit” sont tirées de la source suivante: Mertins, Heisig et al. (2003). 12 12 Mertins et al. (2003).

19

CWA 14924-3

outre les méthodes de production, stockage, distribution et connaissance d'application, qui sont spécifiques aux processus de chaque organisation, sont analysés.

Ainsi, les activités contribuant au KM dans le processus d’exploitation sont décidées systématiquement. Au niveau des domaines de conception pour le KM, les conditions générales ( c'est-à-dire les indicateurs aussi bien que les barrières au KM) sont identifiées. L’audit comprend les étapes suivantes :

- Situation initiale (préparation) :

L'analyse des documents appropriés de processus, des procédures et des structures (par exemple le modèle de processus, organigramme, spécification du travail, spécification du produit).

- Mise au point de l’objectif :

En choisissant le groupe cible (par exemple l'organisation dans son ensemble, un département, une équipe) et les processus appropriés.

- Ajustement de l’inventaire :

Adaptation de l’audit aux exigences de l’organisation.

- Analyse & évaluation :

Analyse des données; modélisation du processus commercial pour une description des procédures, création d'un plan avec recommandations pour des actions ultérieures.

- Résultats de réunion de réflexion : Au cours de réunions ; les rapports sont présentés et les mesures suggérées décidées en

priorité (feuille de route et plan d'action). - Application du projet : Les projets recommandés dans la feuille de route sont planifiés et réalisés.

Le Diagnostic KM (KMD) Le Diagnostic KM (KMD) a été développé par Bukowitz et Williams (1999). Il est basé sur un modèle de KM appelé "la Structure de Processus de KM", qui consiste en 7 activités de KM ("obtenir, utiliser, apprendre, contribuer, évaluer, construire/soutenir, désinvestir"). Selon Bukowitz et Williams, les quatre activités "obtenir, utiliser, apprendre et contribuer" désignent les routines quotidiennes en rapport avec la connaissance. En augmentant ces activités, la réaction de l'organisation aux demandes du marché est améliorée. Les trois activités KM "évaluer, construire/supporter et désinvestir" sont attribuées à la planification stratégique de l'organisation ; elles évaluent quel genre de connaissance sera approprié dans le futur.

20

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Le KMD a été conçu comme un outil pour l'autoévaluation et rassemble des données subjectives et qualitatives. Il permet ainsi aux utilisateurs de déterminer la qualité de compréhension dans l'organisation des différents aspects du processus de KM. L'interview se présente sous forme écrite et le choix de l'échantillon est laissé à l'organisation. Bukowitz et Williams, cependant, encourageant le client à impliquer des employés de secteurs divers. De plus, les auteurs recommandent de partager largement les résultats pour déclencher une discussion au sujet des forces et faiblesses à l'égard de la mise en oeuvre KM. Le questionnaire est divisé en sept catégories. Dans chaque catégorie, 20 déclarations décrivant des actions possibles pour le KM sont proposées, par exemple ; "Nous construisons les modèles de nos systèmes de processus décisionnel pour mieux comprendre pourquoi les choses arrivent de leur manière", "les agents sont les membres de communautés multiples, ce faisant, il est plus facile de transférer la connaissance à travers l'organisation entière". Le niveau d'accord pour chaque déclaration est mesuré à une échelle ("la déclaration est fortement/modérément/faiblement descriptive de mon organisation."). Les points donnés pour chaque attribut sont additionnés pour chacune des sept catégories et comparés avec le score le plus haut possible. Dans les catégories simples, les facteurs de soutien les concernant, comme la culture d'entreprise et les systèmes d'information, sont examinés sur un niveau général. La situation spécifique de l'organisation n'est pas prise en considération. L’Audit Connaissance (la version Pfeifer) L'Audit de Connaissance, selon Pfeifer13, se concentre sur une évaluation de la connaissance exigée à un moment donné, sur les porteurs de cette connaissance, sur les connexions entre les porteurs de connaissance et sur le besoin de connexions complémentaires. En outre, « il sert d'instrument pour découvrir les points faibles, encourager des améliorations et contrôler les mesures existantes de KM »14. Ce concept travaille exclusivement avec des procédures qualitatives. "Pour une détermination exacte des demandes individuelles, il est obligatoire de parler à ceux impliqués dans le processus et particulièrement important d'obtenir une description des problèmes et des inadéquations du processus. [...] Dans des conversations personnelles détaillées [...] le comportement existant dans la communication est discuté en détail"15. Pour étendre les connexions existantes entre des porteurs de connaissance à celles désirées, il est aussi important de considérer si de simples personnes sont aptes à promouvoir l’échange de connaissance : "à ce point il est très important de tenir compte de la personnalité des employés."

13 Pfeifer et al. (2000). 14 Pfeifer et al. (2000), p. 1277. 15 Pfeifer et al. (2000), p. 1277.

21

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Suivant les discussions qu'elle réclame ainsi que l'analyse de la structure de communication et des relations de chaque personne l'une envers l'autre, ce concept peut exiger beaucoup de temps et dépendre relativement de la perception individuelle. L’Audit Connaissance (la version Liebowitz)16 Le concept d’Audit de Connaissance selon Liebowitz se concentre sur le contenu approprié de connaissance : "pour résoudre le problème ciblé d'affaires, quelle connaissance avons-nous, quelle connaissance manque, qui a besoin de cette connaissance et comment l'utiliserons-nous ?"17 L'audit de connaissance comprend, d'une part, la connaissance existant déjà dans une organisation et, d'autre part, le besoin actuel de la connaissance. Le questionnaire traitant ce concept est détaillé et vaste. Un catalogue de questions est rédigé pour chaque article approprié de connaissance. Cette procédure exige un grand engagement, car beaucoup de temps est nécessaire pour répondre aux questions. L'audit de connaissance Liebowitz est basé sur le fait que l'on doit voir la connaissance comme partie d'inventaire d'une organisation. Si des problèmes se présentent (par exemple un haut taux de renouvellement du personnel) un audit de connaissance peut fournir une évaluation, en considérant les aspects suivants : Quelle connaissance est nécessaire; quelle connaissance existe et de quelle connaissance manque-t-on ; qui a besoin de cette connaissance et comment peut-on la rendre disponible ? "Un audit productif doit seulement se concentrer en répondant aux questions suivantes pour résoudre le problème ciblé : quelle connaissance ai-je, quelle connaissance manque, qui a besoin de cette connaissance et comment utilisera-t-il la connaissance ?"18 Cet audit sert à examiner la connaissance existante et identifier quelle connaissance fait défaut. Il tirera ainsi des recommandations pour actions capables de résoudre ce problème spécifique. Les processus courants de traitement de la connaissance ainsi que la situation générale de l'organisation ne sont pas évalués. L’analyse MOTEx Cet outil évalue des activités de KM internes et externes. Il décrit l'état actuel de KM et les besoins futurs de l'organisation. Tout d'abord, un séminaire d’'introduction avec les cadres responsables va diagnostiquer la situation KM de l’entreprise. Sur base du résultat de cette rencontre, l'entreprise est évaluée d'après ses dimensions humaines, ses facteurs organisationnels, techniques et externes en quatre phases, suivant leur état actuel de KM en comparaison avec leurs objectifs de KM. L'étape suivante de l'analyse MOTEx est un audit de connaissance en profondeur pour découvrir les secteurs nécessitant action pour l'avenir et développer un plan d'action détaillé. Sur cette base, la PME en question peut élaborer des activités/projets appropriés. Un tel atelier devrait typiquement durer un jour. Après l'explication de quelques concepts de KM de base, quatre études de cas seront choisies et discutées en consultation avec la PME. 16 Liebowitz et al. (2000). 17 Liebowitz et al. (2000). 18 Liebowitz et al. (2000), p. 5.

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Celles-ci ne devraient pas servir de solution en soi, mais simplement comme catalyseur pour aider les PME dans la recherche de leur solution propre. Basé sur les stimulus résultant des études de cas, la deuxième moitié de l'atelier traite avec le potentiel que le KM peut offrir à l'entreprise. À ce stade, les forces et les faiblesses seront analysées. Pour terminer, un plan d'action sera rédigé. Le plan inclura quelques mesures immédiates ainsi que quelques points de départ pour le projet interne en cours ou, plus spécifiquement, celui rénové. Une société de logiciel moyenne de 380 employés désire mettre en oeuvre le KM pour réaliser le développement durable dans la société. L'équipe de projet de KM exécute un examen interne pour identifier leurs points forts et faibles, rassembler les meilleures pratiques internes et découvrir la signification de KM dans son environnement de travail quotidien, ainsi qu'amener l'attention sur la façon dont l'organisation traite la connaissance. Tout commence avec un premier briefing de gestion durant lequel les buts détaillés sont précisés ainsi que la portée et le centre de l'audit de KM. La documentation fournie est analysée et les instruments d'audit de KM personnalisés. Durant une visite de deux jours, 12 interviews en profondeur avec des managers, des chefs de projet, du personnel de logiciel sont réalisés ainsi qu'une enquête concernant l'ensemble de l'entreprise avec un questionnaire personnalisé. 75 % des employés participent à cette enquête. Les interviews et les résultats d'enquête sont analysés et les résultats ("la feuille de route KM") sont présentés avec un plan d'action lors de l'atelier final avec l'équipe de projet de KM et le comité de direction. La durée de ce processus d'audit de KM, de la réunion initiale à l'atelier final, s’étale sur deux mois. Le Plan de KM décrit à court terme (jusqu'à six mois), à moyen terme (6 à 12 mois) et à long terme (12 à 18 mois et plus long) les mesures à prendre. Les mesures sont groupées selon les secteurs de conception critiques pour le KM et liées aux processus fondamentaux identifiés.

4.3. Repères Les résultats suivants devraient être réalisés en fin de phase B :

- Un outil d'évaluation de KM adéquat devrait être choisi. - L'audit choisi devrait être exécuté.

23

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5. Phase C : Développement

5.1. Introduction

La phase C de notre projet de mise en oeuvre KM est consacrée au développement de la solution de KM. Les composantes principales de la solution de KM sont identifiées, projetées, conçues et préparées pour le processus de mise en oeuvre suivant. Le point de départ pour la phase C est étroitement lié avec d'évaluation utilisé. Certains de ces outils couvrent plus quactuel de KM ; ils peuvent déjà faire des suggestions pour leKM. Ainsi - comme tout au long du plan de gestion de projeles phases comme des entités séparées. Nous établirons ainsi la suite en supposant que la phase l'identification de l'état de KM actuel. La décision doit doncsolution de KM doit ressembler et quel genre d'outils/mappliqués. Dans ce contexte, penser aux questions suivantes

- Disposons-nous d’outils pouvant être adaptés ou dév- Que pouvons-nous obtenir/acheter de fournisseurs ex- Y a-t-il des solutions alternatives ? - Avons-nous besoin/voulons-nous d’une aide externe- Quelles sont les dépenses respectives ?

Les tables du sous-chapitre suivant donneront au lecteur unesuivant les processus de connaissance (décrits dans le chapiKM) :

- Identifier la Connaissance. - Créer de la Connaissance. - Stocker de la Connaissance. - Partager la Connaissance. - Utiliser la Connaissance.

5.2. Processus, outils et méthodes

Nous présentons maintenant les processus, outils et méthpartie de solution de KM. La Matrice KMTOOL suivante atravail de KM de l'Association allemande pour la Gestion dGesellschaft für Personalführung e.V.). La classification emembres de groupe de travail avec expérience pratique daaspects culturels appropriés que l'on devrait considérer etdépart pour le changement. Bien sûr, il n'est pas possible existantes, mais nous essayons de donner une vue classifications suivantes ont été utilisées :

19 Armutat et al. 2002.

la phase B, selon le genre d'outil e la simple identification de l'état développement d'une solution de t - nous ne devons pas considérer

d'évaluation B n'ait couvert que être prise concernant ce à quoi la

éthodes de KM devraient être peut être utile : eloppés ultérieurement ? ternes ?

?

sélection d'outils de KM classés tre 1 de ce guide de structures de

odes susceptibles de former une été développée par un groupe de u personnel en 200219 (Deutsche st basée sur l'évaluation par les

ns le KM. La matrice montre les met en évidence des points de de présenter toutes les approches d'ensemble représentative. Les

24

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XXXX Indispensable pour le succès XXX Hautement important XX Très important X Important Pas important

Tableaux 5.1 Classification des outils KM Identifier la Connaissance Facteurs culturels important pour le KM Point de départ pour le

changement Outil Volonté d’

apprendre Ouver -ture

Constructif en matière de pouvoir

Confiance Auto responsa-bilité

Personnes Organi-sation

Techno -logie

Examen après action

XXX X X X

Leçons apprises XXX X X X Débriefing XXX X X X Équilibres de savoir-faire

X X X X

Repérage de technologie

XXX X

Portefeuille de connaissance

XX XXX X XXXX X

Cartes de connaissance

XX XX XX XXX

Intermédiaire de connaissance

XX XX XX XXX XXX

Cartes de score équilibrées

X XX

Évaluation de licence

X XX

Créer de la Connaissance Facteurs culturels important pour le KM Point de départ pour le



Constructif lors de relations avec le pouvoir

Confiance Auto respon sabilité

Personnes Organi -sation

Techno -logie

Meilleures pratiques

XXXX XXX XX XX XXX

Brainstorming X XX XX Cartographie cognitive

X X XX

Partenaires externes

XX X XXXX X XXXX

Benchmarking externe

XXXX XX X XXX

Fusions & acquisitions

X X XX X

Benchmarking interne

XXXX XXX X X XXX

Espace ouvert X X

25

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Success stories XXX XXX X (X) XX XXX Think tanks X X X XXX Plan de suggestion XX X X XX XX XX XXX Cercles de connaissance

XX XXXX X X XXXX

Ateliers XX XXX X XX XXXX X Bibliothèque X X X Stocker de la Connaissance Facteurs culturels important pour le KM Point de départ pour le



Constructif lors de relations avec le pouvoir


Personnes Organisation

Techno -logie

Bases de données X XX XXXX Système de gestion de document

X XX X XXXX

Who’s who listing XXX X X XXXX Base de données d’expériences

XX XX XX X XXXX

Newsletter X XX Pages jaunes

X XXX X X X XXX XXX

Centrale de données

X XXX XXXX

Systèmes experts X X XXXX Littérature pour spécialistes

XX X X XX

Manuels XX X X XX Partager la Connaissance et Utiliser la Connaissance20 Facteurs culturels important pour le KM Point de départ pour le



Constructif en matière de pouvoir


Personnes Organi-sation

Techno -logie

Marché interne de connaissance

X XX XXXX

Conférence téléphone

X XX X XXXX

Vidéo conférence XXX X X XXXX

« Machine à café»

XX XX XX X XXXX

«Tableau noir» X XX Pages jaunes

X XXX X X X XXX XXX

Centrale de données

X XXX XXXX

Systèmes d’experts X X XXXX

20 Dans les tableaux d'Armutat, les articles "Distribuer la Connaissance" et "Appliquer la Connaissance" sont combinés. Nous respecterons ici cette approche.

26

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Littérature pour spécialistes

XX X X XX

Manuels XX X X XX

Dans les paragraphes suivants, les approches choisies de chaque table sont décrites brièvement, avec plusieurs autres outils utiles qui ne faisaient pas partie de l'étude mentionnée plus haut21 :

Leçons apprises

Beaucoup de projets finissent sans subir la moindre évaluation du succès ou échec du projet. Cela cause souvent la perte d'informations de valeur qui peuvent être cruciales pour des projets complémentaires. La solution de KM de ce problème, connu comme "leçons apprises" fournit une évaluation systématique de toutes les étapes d'un projet en répondant en détail des questions telles que :

- Qu'est-ce qui s'est bien déroulé ? - Qu'est-ce qui s'est mal déroulé et pourquoi ? - Que pourrions-nous améliorer ? - Que devrions-nous garder pour le futur ?

Ce genre d'évaluation fournit des récompenses pour les membres de projet aussi bien que pour d'autres collègues. C'est pourquoi les leçons apprises devraient toujours être transférées à d'autres équipes de projet. Cela peut souvent être réalisé en les publiant sur une base de données spéciales ou un Intranet.

Cependant, des problèmes peuvent surgir quand certaines conditions ne sont pas respectées, par exemple un environnement dans lequel l'admission d'erreurs n'est pas établie comme faisant partie de la culture (voir aussi le livret 2 sur la culture).

Manager de la Connaissance

Un manager de la connaissance est responsable de l'organisation de l'information et des flux de connaissance dans l'entreprise. Il possède une vue d'ensemble du processus entier de KM, particulièrement s'il identifie, choisit, distribue, stocke la connaissance et la tient à jour.

Il est important de noter que l'on ne s'attend pas à ce que des managers de connaissance fassent tout cela par eux-mêmes, mais ils devraient encourager des collègues à agir en conséquence. Ainsi un bon manager de connaissance est aussi un bon manager de changement. Gestion de documents

L'information dont les gens ont besoin pour leur travail quotidien est souvent fournie sous forme de documents ou d'autres objets de connaissance (par exemple des vidéos, graphiques). La Gestion de Document (GM) essaye de fournir des solutions pour le traitement, le stockage, le changement, l'administration, la recherche et la suppression des documents. Il est crucial

21 Les exemples sont tirés de WK (2000), BTW (2003), KluG (2001) and IDWK (2002).

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d'avoir l'information et la connaissance contenue dans des documents disponibles de la meilleure façon possible avec un minimum d'efforts.

« Machine à café » / Centre d’information

Les centres d'information soutiennent l'information et le transfert de connaissance entre des collègues de départements et niveaux hiérarchiques différents. Les centres d'information, formelle ou informelle, devraient être conçus d'une manière attrayante et représenter des points de rencontre informatifs pour l'échange informel d'information et d'expérience et pour des discussions. Ils doivent de préférence se trouver à un emplacement central dans une entreprise et sont typiquement équipés de percolateurs, des bulletins d'informations issus de départements différents ou de la Direction, de terminaux informatiques, de panneaux d'affichage, etc. Les centres d'information invitent, encouragent à bavarder, interagir et échanger de l'information et enrichir l'environnement de conversation constructive - bref, ils peuvent être décrits comme des places du marché informelles de rencontre pour la connaissance. Les Pages Jaunes

Les documents d'expertise (les Pages jaunes par exemple) sont des instruments pour identifier des sources de connaissance à l'intérieur d'une organisation. En même temps, ils montrent quelle connaissance n'est actuellement pas présente et devrait être acquise extérieurement. Ils peuvent être des répertoires internes qui indiquent l'expertise, les compétences, les expériences, etc. des collègues. Ils peuvent, par exemple, prendre la forme d'organigrammes étendus, ou une simple liste de numéros de téléphone ou de bureaux.

Usage de la connaissance du client

L’usage de la connaissance du client peut prendre différentes formes. D'une part, il décrit la récolte systématique et l'utilisation de la connaissance des clients qui est déjà présente dans l'organisation (par exemple, par l'évaluation de rapports de ventes, des plaintes, etc.), tandis que d'autre part, il dénote l'intégration active de clients dans le développement de produit ou des processus d'amélioration. Les deux cas fournissent une connaissance utile qui ne peut être uniquement produite dans l'organisation elle-même.

Support IT intégré

L'information peut être stockée, distribuée, combinée ou manipulée avec des outils assistés par ordinateur. Dans ce sens, le support IT joue un rôle important dans le KM. Dans les PME, il y a souvent des trous dans l'intégration de l'infrastructure IT. Elles utilisent, par exemple, des outils autonomes séparés pour l'Email, les bases de données client ou pour écrire des ordres ou propositions. Une approche IT intégrée devrait rendre le flux de travail, information et connaissance plus efficace. Il faut cependant noter que la technologie fournit seulement la possibilité de développer les processus de connaissance. Les gens doivent être convaincus et formés pour tirer les meilleures performances possibles de leurs outils IT.

Capture et utilisation des connaissances d'experts quittant l'organisation

Quand des personnes expérimentées quittent une entreprise (pour cause de retraite par exemple) leur connaissance, leur expérience part aussi et est perdue pour l'entreprise si

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certaines mesures ne sont pas prises. Plusieurs options sont disponibles : par exemple, le prédécesseur et le successeur pourraient travailler ensemble durant un certain temps (suivant le modèle traditionnel "apprenti-maître"), ou l'expert partant pourrait être réembauché comme consultant à temps partiel. Dans l'un ou l'autre cas, il est important d'analyser soigneusement quelle connaissance devrait être sécurisée et transférée.

5.3. Repères Les résultats suivants devraient être réalisés en fin de phase C :

- la conception finale de la solution de KM devrait être fixée. - des méthodes et outils de KM adéquats devraient être choisis.

29

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6. Phase D : Processus d’implémentation

6.1. Introduction La phase D - les processus d'implémentation - couvre les processus de mise en oeuvre de solutions de KM dans l'organisation et, si appropriées, la formation des utilisateurs finaux des outils et méthodes.

Bien que la mise en oeuvre soit présentée ici comme une separtie continue de KM. Le processus de mise en oeuvre commKM est identifié : une mise en oeuvre ultérieure sera exigée lque des secteurs complémentaires exigeant le KM sont définis

Les facteurs les plus significatifs à prendre en considération so

- les ressources humaines ; - le temps ; - le contrôle budgétaire.

Ces trois facteurs sont cruciaux et à moins d'impliquer de ferprojet - c'est-à-dire des personnes qui transmettront cet enthprojet ne se déroulera pas avec succès. Plus encore, les persoet inspirées, et particulièrement celles ayant une bonne positioaideront à atteindre le statut exigé du projet. Le temps est important - si l'équipe de KM a choisi a une trdonnera presque inévitablement au projet KM une priorité bdans l'obtention de sa mise en place, sans le moindre bénéfics'affaiblira et sera extrêmement dur à réactiver.

Le contrôle budgétaire est crucial. Même si le projet mis en un retour positif sur l'investissement (RSI), la dépense impréou les dépenses grandissantes pour réaliser le projet aboutirodu projet. La plupart des PME travaillent avec des ressouhumaines que financières.

6.2. Processus, outils et méthodes Différentes étapes de la mise en place du projet peuvent être ré

Action 1 : Prise en compte du résultat de l'évaluation dnécessaires pour le processus de mise en oeuvre

Action 2 : Conception d'un plan de communication internbarrières et des aides pour le processus de mise

Action 3 : Définition de fonctions et responsad'équipe/départementales.

Action 4 : Plan d'action : définition des phases, tâches, estAction 5 : Sélection des outils devant être utilisés (qui dev

ction séparée, c'est en fait une ence aussitôt que le besoin du

orsque le projet se développe et .

nt :

vents partisans enthousiastes au ousiasme à leurs collègues - le nnes intéressées, expérimentées n hiérarchique dans l'entreprise,

op grande charge de travail - il asse. Si le projet est trop long e significatif démontré, l'intérêt

oeuvre est évalué pour produire vue en termes d'heures prestées nt généralement à l'interruption rces strictement limitées, tant

sumées de la façon suivante :

e maturité et des compétences . e, y compris l'identification des en oeuvre. bilités : personnelles et

imation des coûts, etc. rait déjà avoir été évalués).

30

CWA 14924-3

Action 6 : Formation et apprentissage Action 7 : Mise en oeuvre pilote et retour (feedback) des résultats quant au

progrès/manque de progrès.

Le résultat de la phase de mise en oeuvre devrait être l'intégration de la connaissance (organisationnelle) comme un actif, ou une valeur ajoutée pour les produits/services, les processus internes, les relations de client, etc.

6.2.1. Action 1 : Prise en compte du résultat de l'évaluation de maturité et des compétences nécessaires pour le processus de mise en oeuvre.

Pour chaque étape d'action à réaliser durant le processus de mise en oeuvre, différents outils et méthodes sont disponibles pour faciliter le processus et assurer un succès maximal. Au niveau des personnes, les managers doivent informer, impliquer et former leurs employés. Cela ne signifie pas que les informations sur la stratégie et les objectifs ainsi que l'engagement dans l'analyse et la définition d'exigences ne devraient pas avoir déjà commencé. Mais la planification détaillée de la situation organisationnelle spécifique exige une participation active du personnel. L'équipe de projet de KM devrait travailler très étroitement avec les propriétaires de processus et les employés pour concevoir les étapes détaillées de mise en oeuvre. Le principe devrait être "trouver les partisans - approcher les réfractaires". L'enthousiasme doit être créé pour diffuser l'idée de KM et favoriser l'engagement des différents utilisateurs. Cette action exige la découverte des "mouleurs d'opinion", l'implication "de multiplicateurs" (c'est-à-dire les gens qui transmettront le message) et l'approche directe des réfractaires potentiels, afin de débattre au sujet de leurs craintes et essayer de trouver une solution conjointement acceptable en vue de gagner leur adhésion. Suivant les résultats de la phase d'évaluation de KM, concernant la culture organisationnelle actuelle et les exigences culturelles de la solution de KM choisie, il pourrait y avoir un besoin de commencer par quelques activités de changement culturel (voir aussi le chapitre 2 sur la culture). Le but de telles activités serait d'encourager l’employé à avoir une ambition personnelle vis-à-vis du KM (voir aussi le chapitre 1 sur la structure). Une PME dans le secteur du logiciel occupant 380 personnes met en oeuvre certaines nouvelles applications IT. Un audit de KM révèle alors que certaines applications sont mal assimilées par leurs utilisateurs cibles ; l'action de court terme sera donc de mieux préparer en interne ces applications.

6.2.2. Action 2 : Conception d'un plan de communication interne

Aujourd'hui, le changement organisationnel n'est plus un événement occasionnel, mais une réalité quotidienne. En conséquence, les employés adoptent souvent une politique 'wait and see' avant d'adhérer aux nouvelles formes de travail ou de comportement. Une exigence de base est la transparence d'informations. Un plan de communication interne devrait être conçu pour livrer les informations adéquates aux bons groupes cibles, comme

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le personnel, les cadres supérieurs, les cadres moyens et, si approprié, le Conseil d’Administration. En étudiant les différentes sources de connaissance, il est souvent possible de détecter des pertes d'information dans le processus, c'est-à-dire identifier des points auxquels les informations nécessaires ne sont pas transmises correctement dans le temps. De telles lacunes de communication empêchent le contenu - qu'elles soient expérience, connaissance ou informations - de se répandre librement et d'atteindre leur destination. La définition d'un plan d'action décrivant les processus, et qui sera affecté par eux, est donc essentiel pour le succès de la mise en oeuvre de KM. Cela inclut l'identification à la fois des barrières et des activateurs du processus de mise en oeuvre. Il est donc important d'essayer de renforcer ces facteurs qui facilitent le processus afin d'atteindre les buts exposés au début du projet de KM. Pour les facteurs qui posent des barrières, il est nécessaire d'identifier des solutions susceptibles de les surmonter. Les facteurs qui facilitent (exemples) : - Soutien significatif de la Direction - Développement d'une infrastructure IT mise à jour - Approche organisationnelle convenant au travail en équipes Les facteurs qui empêchent (exemples): - Méfiance envers de nouveaux projets - Culture organisationnelle qui n'est pas habituée au partage d'informations Actions possibles (exemples) : - Tenue d' "événements socialisants" entre membres de département, l'organisation

entière, associés externes, etc. - Réunions de coordination se tenant entre départements différents et avec la Direction. - Entraînement et actions de parrainage. - Entrevues informelles avec les divers membres de l'organisation - "Petit déjeuner" ou autres réunions courtes, ciblées. Réunion annuelle de personnel Un lauréat du Prix Nobel a utilisé une approche très facile pour améliorer le partage et l'utilisation de connaissance à l’intérieur de son institut de recherches. En conversation avec ses chercheurs au sujet de leur performance annuelle et de leurs accomplissements, il a seulement deux questions à leur poser : " Lequel de vos résultats a été utilisé par vos pairs pour améliorer leurs recherches ?" et "Quels sont les résultats de vos pairs que vous avez utilisés dans vos recherches ?" Toujours reconnaître la contribution individuelle dans le processus de KM La mise en oeuvre réussie d'une solution de KM exige la transparence d'informations, une formation appropriée, une ambition d'agir et une définition claire des rôles et des responsabilités. Néanmoins les directeurs et cadres doivent être motivés pour accomplir des résultats désirables et reproduire les comportements exigés. À côté des stimulants traditionnels, un autre moteur important dans le KM est le retour envers la personne qui a fourni la connaissance. Il y a plusieurs façons de donner du retour (feedback). Certains outils de KM ont des fonctionnalités intégrées de retour où le lecteur d'un document peut

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évaluer et remettre immédiatement un compte-rendu du résultat au propriétaire ou à l'auteur du document. Cependant, le feedback devrait être envoyé par la Direction, ou par les contributeurs et utilisateurs de connaissance. Certaines organisations ont lié des feedback avec le KM dans leur système d'évaluation annuelle ou ont intégré le KM dans leur processus de mise au point des objectifs. D'autres mécanismes de réactions peuvent inclure des journaux internes, des Intranets, des récompenses, ou la reconnaissance lors de réunions de personnel.

6.2.3. Action 3 : Définition de fonctions et responsabilités : personnelles et

d'équipe/départementales. La première étape doit tenir compte des résultats des phases précédentes et définir les compétences nécessaires pour le processus de mise en oeuvre de chacune des phases. Les ressources limitées disponibles dans une organisation peuvent causer l’échec du processus de mise en oeuvre. Pour davantage de succès, il est nécessaire de créer une équipe de personnes destinée à soutenir le partage correct, l'application et la gestion de connaissance. Ces personnes doivent avoir le niveau et les compétences nécessaires pour assumer cette fonction et combiner cela avec leur travail quotidien dans l'organisation. Les membres d'une telle équipe peuvent avoir des rôles différents, comme indiqué dans les exemples ci-dessous. ( Notez par exemple qu’une personne peut être responsable de plusieurs rôles et que le rôle d'intermédiaire de connaissance (knowledge broker) peut être élargi jusqu’à couvrir n'importe quel rôle indiqué ci-dessous). Rôle Tâches Le directeur de projet - Coordonne le projet KM

- Aligne la vision stratégique de l'organisation sur la mission du projet de KM

- Établit les objectifs du processus de mise en oeuvre de KM

Le coordinateur technologique

- Met en oeuvre la technologie nécessaire pour le projet KM

- Cherche les solutions (technologiques) les plus adéquates pour surmonter des barrières

- Intègre le système de KM avec le reste des systèmes de l'organisation

- (Souvent c'est un rôle pour la personne responsable de la fonction informatique (IT))

Le manager de la connaissance (knowledge manager)

- Anime la participation des employés de l'entreprise dans le processus

- Reste en contact avec tous et tente de cerner leur connaissance

- Entretient le système de KM en motivant les employés pour l'utiliser et fournir des données.

Le modérateur - Coordonne la quantité et la qualité du contenu qui est présenté dans le système

- Modère les débats en cours et les forums et s’assure qu'ils observent les normes morales établies dans l'organisation

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Rôle Tâches L’intermédiaire de Connaissance réseau (networked knowledge broker)

- Responsable de la fourniture d'information et de connaissance de l'intérieur mais aussi de l'extérieur de l'organisation dans le système de KM (comme une très grande partie de l'information et de la connaissance appropriée à une organisation est typiquement trouvée à l'extérieur de ses frontières).

6.2.4. Action 4 : Plan d'action : définition des phases, tâches, estimation des coûts, etc.

Procédés et Organisation - Capacités de Connaissance Organisationnelles Les capacités de connaissance organisationnelle ont besoin de coordination prudente pour réussir la mise en oeuvre. C'est l'étape dans laquelle les méthodes, outils et techniques de KM sélectionnés (la phase C) seront mis en pratique. En conséquence, certains procédés pourraient exiger une nouvelle conception et les méthodes & techniques utilisées devront s'adapter à l'environnement organisationnel spécifique. Conception ou re-conception ou procédés Les méthodes, outils ou techniques choisies de KM (Phase C) exigeront que soient accomplies certaines nouvelles tâches ou façons différentes de travail. Dépendant du genre d'outil choisi, il pourrait être nécessaire de concevoir un nouveau processus ou reconcevoir ceux existants déjà. Un principe de base dans la conception doit combiner les tâches de KM avec les tâches quotidiennes pour réduire au minimum les changements et efforts exigés. Un deuxième principe important de conception doit considérer l’ensemble des cinq activités fondamentales de connaissance d'une façon équilibrée et non se concentrer sur une seule activité fondamentale de connaissance (voir aussi le chapitre 1 sur la structure de KM). Définition des rôles et responsabilités La définition de nouveaux rôles et la nomination de responsabilités sont étroitement liés avec la conception de procédés. Ces rôles dépendent du type de stratégie de connaissance adopté par l'organisation (voir la phase A). Si l'organisation opte pour une approche de codification pour garantir le savoir-faire dans des documents et les stocke dans une base de données de connaissance (i.e. l'approche "stock de connaissance") alors des rôles pour vérifier la qualité de ces documents doivent être mis en place. Un autre rôle lié est la responsabilité du contrôle et de la maintenance du contenu de connaissance stocké dans la base de données. D'autre part, si l'organisme suit davantage une stratégie de transmission directe de personne à personne (people-to-people ; l'approche "flux de connaissance") et choisit par exemple des Communautés de Pratique (CdP) comme activateur de KM, de nouveaux rôles seront alors exigés comme facilitateurs de communauté.

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Comme dans n'importe quel processus de mise en oeuvre, il est nécessaire de projeter d'une façon coordonnée et logique toutes les phases du processus et décrire les tâches spécifiques et les valoriser (coûts).

6.2.5. Action 5 : Sélection des outils à utiliser et ceux ayant déjà été évalués

auparavant. Ayant précédemment analysé les normes, procédures et protocoles pour l'utilisation efficace du système de KM, une décision peut alors être prise sur l'outil qui est le plus approprié pour soutenir les processus de prise de décision et la communication dans l'organisation. IT et infrastructure La technologie de l'information (IT) comprend le matériel et le logiciel utilisé en tant qu’outils pour gérer l'information, électronique ou écrite, qui est identifiée et produite comme résultant de KM. Souvent, des outils spéciaux de KM fournissant à l'utilisateur final un grand choix de fonctionnalités techniques exigent une personnalisation afin d'atteindre le plein potentiel de l'application. Les applications standardisées de logiciel disposent souvent de leurs fonctionnalités propres pour changer l'interface utilisateur et ajouter quelques fonctions spécifiques et routines. Une société de consultance attache une haute importance au programme d'évaluation réaliste d'employés et de leurs capacités. La formation optimum des employés est assurée par des mesures coordonnées. Cependant, la société se trompe en supposant que tous les employés sont capables de manipuler les systèmes. Par exemple, après essais d'utilisateur concernant le développement d'une solution de KM spécifique, 75 % des fonctions du système ont dû être supprimées pour augmenter l'acceptation du système. À intervalles réguliers, ces fonctions ont été alors graduellement reconnectées. (Baumbach, Schulze 2003:236). Contrôle de rentabilité d'outils IT Un fabricant automobile a acquis un outil de recherche qui utilise des cartes par sujet comme processus de récupération. Avant que les premiers utilisateurs n'aient été formés avec le nouveau moteur de recherche, un essai de rentabilité a été exécuté par une équipe de quatre psychologues industriels. L'équipe a évalué l'application pendant quatre heures dans les locaux de l'organisation, a analysé les résultats et a présenté le rapport dix jours plus tard. L'essai de rentabilité a révélé quelques points d'amélioration substantiels. Un exemple surprenant : on découvre que l'application (basée sur le même fonctionnement que des pages web) ne retient pas la série de recherche encodée si l'utilisateur appuie sur le bouton arrière de la barre de menu de commande d'Explorer au lieu du bouton arrière fourni par l'application elle-même. Les recherches sur l'interaction informatique humaine montre que plus de 80 % des retours en arrière dans les applications basées sur le fonctionnement des pages web sont effectués en utilisant la flèche arrière située tout à gauche de la barre de commande du menu. Ce déficit de la version actuelle du nouveau moteur de recherche a été rapidement corrigé. Les attentes des utilisateurs au sujet des nouvelles applications de logiciel ont ainsi pu être rencontrées. De même, déception et frustration des employés ont pu être évitées.

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6.2.6. Action 6 : Formation et apprentissage

Une des actions les plus importantes consiste à encourager et stimuler l'étude et la formation dans l'organisation. La formation peut s'interpréter comme une prime offerte par l'entreprise et contient donc intrinsèquement un composant important de motivation. L'étude, qu'elle se fasse au travers de la formation (traditionnelle) ou par des techniques informelles, au moyen de l'échange et l'appui par d'autres membres de l'organisation, est un moteur pour la création de connaissance. Cependant, une formation qui ne fonctionne pas est pire encore que l'absence de formation, car il est probable qu'elle engendre de l'aversion envers la tâche à entreprendre. La formation dans le KM fonctionne au mieux lorsqu'un élément est destiné à changer, comme exigé, le comportement des agents. Lorsqu'il est demandé aux employés de partager leur connaissance, il est préférable d’écarter la supposition que tous ont la compétence de le faire. Ainsi il peut y avoir un besoin clair de les former concernant des sujets tels que la façon d'acquérir la connaissance, comment la partager et comment l'appliquer, leur donnant ainsi le niveau et les compétences nécessaires.

6.2.7. Action 7 : Mise en oeuvre pilote et retour des résultats quant au

progrès/manque de progrès. Dans une situation idéale, au lieu de mettre en oeuvre le projet immédiatement à travers l'organisation entière, une mise en oeuvre pilote devrait être effectuée, pendant laquelle il devrait être possible d'apprendre par la pratique et éviter les pièges rencontrés lorsque l'on étend le processus de mise en oeuvre à travers l'organisation entière. La phase de mise en oeuvre devrait inclure un processus de retour d’information. La façon la plus facile de s'assurer que cela se fera se situe durant l'étape de planification du projet par l'introduction d'une série de repères à être atteint à chaque étape indiquée. Bien qu'étant une partie importante du projet, elle ne doit pas être complexe. Une décision simple peut consister en ce que, à une date donnée, l’état d’avancement du projet soit diffusé à tous les membres de l'équipe, de préférence à une réunion, ainsi la discussion face à face peut-elle aider à engendrer des réactions positives et résoudre des problèmes inattendus.

6.3. Repères Les résultats suivants devraient être réalisés en fin de phase D :

La mise en oeuvre du projet pilote est le virage le plus important pour le succès du projet entier. Il devrait être soigneusement planifié comme exposé ci-dessus et la réalisation de chaque étape devrait indiquer une durée limite pour sa réalisation. Des retour d’information sur les progrès devraient être fournis à tous les participants. Cette attitude peut avoir un effet positif sur le moral du personnel.

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Il est donc recommandé d'effectuer les actions suivantes :

- Fixer une date d'échéance - Décider combien de temps consacrer à l'étape de mise en oeuvre du Projet de KM

(deux mois, par exemple). - Exposer le temps estimé pour atteindre chaque étape et organiser en même temps une

réunion des personnes impliquées. - S’il s’agit d’un groupe important, il pourrait être sage de limiter les présences aux

directeurs ou autres représentants de personnel qui feront rapport à leurs équipes respectives.

- Basé sur les résultats de la première réunion d'examen des repères importants, ceux qui restent non exécutés peuvent alors être avancés ou reculés suivant les exigences.

- Discuter le progrès et la mise en oeuvre du plan de communication interne, y compris les barrières et accélérateurs identifiés pour le processus de mise en oeuvre. Tenir la première réunion à la date et au temps indiqué, même si le projet ne progresse pas comme prévu. La transparence et la confiance créées devraient être saluées. La deuxième réunion de repères importants pourrait relater le succès ou autrement l'utilisation et l'acceptation des outils présentés.

Des retours d’informations (feedback) appropriées sur les problèmes de formation et d'apprentissage devraient être identifiés et communiqués de nouveau à tout le groupe de participants de sorte que n'importe quel problème puisse être résolu avant que le projet principal de KM ne soit établi.

- La réunion finale concernant les repères devrait établir un rapport sur les résultats de

la mise en oeuvre pilote. Les informations sur les résultats, progrès/manque de progrès devraient être distribuées dans l'organisation entière. La présentation du processus entier, y compris les progrès accomplis pour les différents points-clefs importants devrait offrir un bon aperçu de toute l'organisation.

- Il est important que la date limite finale de mise en oeuvre du projet soit respectée.

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7. Phase E : Evaluation / Durabilité

7.1. Introduction C'est souvent le but suprême de KM de s’intégrer dans les processus de travail d'une organisation de façon à devenir durable. Mais on ne peut s'attendre à ce que cette intégration se produise du jour au lendemain et/ou par dictat managérial. Ainsi, dans ce guide nous recommandons de commencer par dparce que cette façon d'introduire le KM dans un organisme a fas'avère couronné de succès, ses résultats devraient être intégquotidiennes et s'étendre partout dans l'entreprise. Si non couroaux améliorations possibles et commencer peut-être un projetcomplètement à l'idée. Pour être capable de prendre les décisions qui viennent d'être dl'évaluation du projet. Dans ce chapitre, nous parlons seulemindividuels de KM - c'est-à-dire nous ne sommes pas conconnaissance ou du KM en général. Pour des informations détachapitre 4, sur la mesure, dans ce Guide européen de Bonne Prat Nous allons commençer ici par plusieurs suggestions pour l'réussis22. Les projets de KM sont couronnés de succès si :

- Il y a une progression dans le volume de contenu utilisation (par exemple dans le nombre de documentspour les documents en dépôts).

- Il est probable que le projet soit soutenu par plus d'un oc'est-à-dire que le projet devient une initiative organisaindividuel.

- L'organisation entière se sent à l'aise avec les concepts "- Il existe des preuves de retour financier, que ce soit pou

(si on le voit comme un centre de bénéfice) ou pour l'orpas besoin d'être rigoureusement spécifié et peut seulem

Ces suggestions sont avant tout d'une nature plus qualitative, cfaits tangibles comme le retour sur investissement d'un procependant être utiles pour une évaluation rapide dans les possibilité, ou ne veulent pas investir dans des approches de spé Des méthodes quantitatives pour l'évaluation de projet sont présuivant.

22 Davenport/Prusak (2000).

es projets spécifiques de KM, it ses preuves. Si un tel projet rés dans toutes les routines

nné de succès, on peut penser redéfini, ou même renoncer

écrites, nous devons parler de ent de l'évaluation de projets cernés par la mesure de la illées sur ces derniers, lire le ique en KM.

identification de projets KM

de connaissances et de leur ou d’appréciations positives

u deux individus particuliers - tionnelle, au lieu d’un projet

de connaissance" et "le KM". r l'activité de KM elle-même

ganisation entière. Ce lien n'a ent être pressenti.

ar elles ne concernent pas de jet individuel. Elles peuvent entreprises qui n'ont pas la cifiques mesures.

sentées dans le sous-chapitre

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7.2. Procédés, outils et méthodes

Les « leçons apprises »

Beaucoup de projets finissent sans aucune note d'évaluation de succès ou d'échec du projet. Cela cause souvent la perte d'informations de valeur qui peuvent être cruciales pour des projets complémentaires. L'approche de KM connue comme "Leçons apprises" fournit une évaluation systématique de toutes les étapes d'un projet en posant des questions détaillées comme : Qu'est-ce qui s'est bien déroulé ? Qu'est-ce qui n'a pas marché et pourquoi ? Que pourrait-on améliorer ? Que devrions-nous retenir à l'avenir ? Ce genre d'évaluation fournit des avantages aussi bien pour les membres de projet que pour tous les autres collègues. C'est pourquoi les leçons apprises devraient toujours être activement transférées à d'autres équipes de projet. Cela peut souvent être réalisé en les publiant sur une base spéciale de données ou un Intranet. Cependant, des problèmes peuvent arriver lorsque certaines conditions ne sont pas respectées, par exemple un environnement de confiance entre personnes pouvant admettre des erreurs.

L’analyse coût-avantages (cost benefit analysis)

L'Analyse coûts-avantages (ACA) est un outil pour l'estimation et la comparaison d'alternatives, qui tient compte de paramètres de décision à la fois quantitatifs et qualitatifs. La condition préalable pour un ACA est que l'utilisateur ait formulé et pesé ses buts et ait découvert des indicateurs pour mesurer le degré d'accomplissement des objectifs. En outre, il a évalué des alternatives possibles et, pour chaque indicateur, est capable d'exposer quel avantage est perçu à chaque étape le long du chemin menant à la réalisation des objectifs.

7.3. Repères Les résultats suivants devraient être réalisés en fin de phase E :

- Le projet de KM devrait être complètement évalué. - Si le projet est un succès, les méthodes présentées devraient être étendues partout dans

l'organisation et devenir partie intégrante du travail de chacun. - Si le projet est un échec, les raisons doivent être examinées. Il doit être décidé si le

projet est relancé ou abandonné.

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8. Etudes de cas

Nous avons reçu une série d'Etudes de Cas. La sélection des histoires reprises dans cet ouvrage suit une tendance tant géographique que professionnelle. Pour fournir une large gamme d'études, un soin particulier a été apporté pour représenter autant de variétés de soucis (d'entreprises) que possible. Dans ce chapitre nous présenterons seulement de courts résumés d'études de cas pour donner une vue d'ensemble concise et rapide. Si vous êtes intéressés plus en détail sur les cas présentés, prière de visiter la page d'accueil du CEN/ISSS (www.cenorm.be) et rechercher l'Accord d'Atelier CEN correspondant. Ci-après se trouve une liste de liens rapides avec les cas choisis, leurs thèmes principaux et les secteurs dont ils proviennent : Etude de cas

Thèmes principaux Secteur

1 KM et systèmes Workflow Fabrication 2 Base de données du savoir et cartographie

des connaissances Mécanique, hydraulique, pneumatique, électronique optique et ordinateurs

3 Comment faire un usage du savoir des agents Ingénierie 4 KM dans la communication inter équipe Intégration IT/ développement de

software 5 KM dans un réseau de PME Entreprises d’artisans 6 KM orienté Process Fondation 7 Préservation du savoir des experts qui

quittent l’entreprise Développement de logiciels

8 KM pour personnes visuellement handicapées

Une société de charité

8.1. Etude de cas 1 Thème principal : KM et systèmes Workflow Secteur : Fabrication Contexte : La société, organisée en structure matricielle, est une filiale du plus grand groupe de sociétés portugais de produits en bois, intégrant des activités industrielles et commerciales dans le monde entier en relation avec le commecre de panneau en bois. Cette société gère maintenant 39 usines réparties sur plus de 10 pays. KM et systèmes Workflow Pour résoudre les problèmes de dispersion géographique, de communication, de réunion, enregistrement et récupération d'information, de standardisation, d'optimisation du volume de

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papier en circulation, l'organisation a décidé de développer et mettre en oeuvre un système de workflow. Les résultats obtenus de ce système de workflow sont principalement un support amélioré du processus (du papier à l'électronique, toutes les tâches sont exécutées à partir du bureau des employés préparateurs) et la transparence de processus. En outre le nombre et le volume de temps pour des contacts individuels ont diminué grâce à la communication électronique. De plus la gestion de procédés est devenue plus facile par le déploiement d'une base de données qui est "alimentée" de ressources internes aussi bien qu'externes. De tout cela, une connaissance plus complète de tous les processus s'est développée. Leçons apprises Dans cette étude nous avons essayé d'identifier les facteurs organisationnels qui ont permis le changement. Les points d'étude principaux pour une mise en oeuvre de système de workflow couronnée de succès sont :

• Le changement initié avec des procédés simples qui n'étaient pas essentiels au métier fondamental

• Le procédé a été entièrement enregistré, non seulement les documents, mais aussi son histoire

• Le format électronique du contenu était semblable à celui de la version de papier (qui a aidé dans le processus d'apprentissage du personnel)

• Le contrôle des procédés est possible parce que tous les mouvements sont enregistrés • L'utilisation de l'application est simple et intuitive.

8.2. Etude de cas 2

Thème principal : Base de donnée du savoir et cartographie des connaissances Secteur : Mécanique, hydraulique, pneumatique, électronique optique et ordinateurs Contexte : L'étude de cas présente concerne une société qui conçoit et produit des articles et systèmes de haute technologie et qui est sous la grande pression de son environnement en évolution rapide et haute exigence. Pour être capable de résister aux concurrents, deux approches de KM principales ont été mises en oeuvre dans la société :

a) La création d'une base de données de connaissance pour aider la société réduit les dépenses et les retards par la réutilisation accrue de solutions existantes;

b) La cartographie de compétences pour aider la société à optimiser ses processus de

prise de décision. Leçons apprises La taille de la base de données de connaissance n'est pas aussi cruciale qu'elle est souvent revendiquée; la question essentielle est de s'assurer que les bases de données sont utilisées.

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Le fait qu'il ne soit pas possible de mettre toute la connaissance dans des bases de données signifie que l'approche de KM de la société compte lourdement sur la cartographie des compétences.

8.3. Etude de cas 3 Thème principal : Comment faire un usage du savoir des agents Secteur : Ingénierie Contexte : Une petite compagnie de technologie ayant perdu sa part de marché à cause de l'apparition de nouvelles technologies, découvre des carences et cassures de savoir dans son cycle de processus de connaissance. La méthode de KM choisie dans ce cas repose sur l'établissement d'une équipe dont la mission est de trouver les meilleures façons d'utiliser expertise des employés et connaissance des produits et procédés de la société. Les sessions par équipe font ressortir le fait que les agents ne sont pas enclins à passer du temps au travail à parler de façon informelle avec leurs collègues; la gestion du risque ne fonctionne pas et un besoin de s'éloigner "d'une culture de blâme" est découvert. Leçons apprises La liberté de disposer de quelque temps informel ensemble sur le lieux de travail est nécessaire si les individus veulent partager la connaissance. Il doit être accepté par les cadres, non seulement par voie écrite, mais aussi particulièrement par les attitudes et actions propres des cadres. "Les cultures de Blâme" ont tendance faire peur face au risque - il doit être permis aux agents d'échouer sur la route du succès. Les cadres devraient devenir une partie active de la culture interne.

8.4. Etude de cas 4 Thème principal : KM dans la communication inter équipe Secteur : Intégration IT/ développement de software Contexte : La société est un fournisseur mondial de logiciel et solutions de Gestion de Relation client (Customer Relationship Management (CRM)). Dans une période d'expansion rapide il était devenu impératif d'assurer que la connaissance des employés existants soit exploitée et maintenue de façon efficace. L'objectif à long terme de la société est de posséder et entretenir une base de connaissance centralisée, couvrant tous les aspects des activités de la société. KM dans la communication inter équipe Décision est prise de se concentrer uniquement sur un aspect de l'activité et évaluer cet aspect dans le projet de KM. Le secteur choisi est l'interaction et l'échange de connaissance entre le groupe de conception de produit et une équipe sélectionnée à partir des groupes de consultance et des ventes.

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Les communications à travers des équipes différentes existent déjà de façon informelle. Les moyens par lesquels la connaissance pourrait être disséminée sont nombreux et variés dans la société par exemple l'Internet, l'intranet, l'email et l'organisation de téléconférences. Finalement, le serveur central fournit l'information concernant des projets actuels et précédents, des initiatives de ventes, des campagnes marketing, des procédures administratives, etc. En outre, dans le logiciel de la société, il existe un module appelé "Base de Connaissance". A l'intérieur de la société, il est utilisé pour stocker l'information et la connaissance concernant le logiciel. Une partie intégrante de la stratégie de KM est d'incorporer la Base de Connaissance dans la méthode "Know-Net", qui est sur le point d'être mise en oeuvre. Après de longue réflexion, la zone pilote choisie pour la méthode et l'outil Know-Net est les communications entre les groupes de Conception de Produit et celui de Consultance et des Ventes. De plus, le groupe de marketing fournit brochures et présentations sous un format électronique, assurant ainsi que la société fournisse une image commune au monde extérieur. Leçons apprises Les résultats de l'évaluation de KM indiquent tout naturellement qu'il y aurait quelque résistance pour changer de pratiques de travail et de communication qui pourrait être en grande partie surmontée en augmentant la connaissance et la compréhension du KM au moyen de séminaires et ateliers. Le KM est reconnu comme un des moyens parmi lesquels la société pourrait maintenir sa position de fournisseur principal de solutions de logiciels CRM. Pour garder cette position, l'efficacité de communications inter équipes, aussi bien que l'efficacité de communications inter-bureaux doit être améliorée.

8.5. Etude de cas 5 Thème principal : KM dans un réseau de PME Secteur : Entreprises d’artisans Contexte : En septembre 2000, 31 entreprises allemandes d'artisanat décident de coopérer pour être capables de réagir plus rapidement pour commercialiser des changements. Les synergies devraient apparaître par le développement et l'étude en coopération. À côté de cela, une marque déposée collective devrait être établie, basée sur un concept collectif de marketing. En outre, une présence sur le marché national et dans toutes les régions doit être réalisée et les coûts devraient être réduits grâce aux achats groupés. KM dans la communication inter équipe Pour réaliser cela, il faut metttre au point une plate-forme de communication bon marché capable de mettre en liaison des distances géographiques énormes et d'assurer un flux continu d'informations plus rapide, sans perdre la moindre donnée facilitant ainsi la découverte et le développement de solutions collectives. Le taux de connexion à la plate-forme de communication mise en place devient assez bas après une certaine euphorie initiale du fait qu'une faible quantité de connaissance est seulement accessible au début. Cependant, la quantité de connaissance et l'acceptation de l'interface grandit avec le travail accru des

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ateliers, qui affichent leurs documents rassemblés sur la plate-forme. L'adoption grandit même plus au travers d'exemples de demandes couronnées de succès. Leçons apprises Les dépenses pour de matériel et de logiciel s'élèvent à environ 80 000 Euros, sans inclure les dépenses de travaux internes pour la programmation et l'entrée de données, prestées sans paiement par les participants à la coopération. Pour assurer le service d'équipement et des demandes, aussi bien que celui de mise à jour, de nouvelles dépenses doivent être prises en considération. L'extranet inclut une interface partagée, qui permet à chaque société d'utiliser les sites d'information collectivement. Dans l'avenir, on considère quelques projets susceptibles d'augmenter l'efficacité du réseau de connaissance, par exemple en termes d’amélioration de rentabilité, d'introduction de niveaux complémentaires pour des employés différents, de la mise en oeuvre de bases de données externes, aussi bien que de la mise en oeuvre d'entreprises de partenaires et de fournisseurs. En outre, l'introduction de vidéo-conférences et le développement de formation en ligne est à l'étude.

8.6. Etude de cas 6 Thème principal : KM orienté Process Secteur : service Contexte Un système de KM orienté processus est mis en oeuvre dans une fondation de service de taille moyenne en Allemagne. La première étape consiste à mettre au point un diagramme montrant l'environnement de processus de la société, divisant les processus existants en processus stratégiques, ceux à valeur ajoutée et ceux de support. Ces procédés font l'objet d'analyse complémentaire par la suite. Le résultat de cette analyse est une collection complète de descriptions précises de processus, qui est utilisée comme document de base pour la définition des secteurs actuels présentant des faiblesses et ceux à potentiel intéressant. Le concept du KM orienté exécution (Process) La demande d'action est utilisée comme base pour laquelle est rédigée une liste d'exigences devant être satisfaites par les concepts de KM. L'étape précédente de "prioritisation" assure que l'attention durant l'étape de développement de concept est portée sur les exigences notées de manière plus prononcées par les employés qui ont été interviewés. Un modèle qui utilise la connaissance en vigueur disponible comme fondation est mis en place pour assurer que toute la connaissance stratégique disponible est communiquée et utilisée de la même manière. Du côté opérationnel, un concept est rédigé pour assurer qu'est bien fourni l'appui d’execution demandé par le personnel.

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Leçons apprises Le travail accompli jusqu'à présent démontre qu'il est essentiel d'étudier les processus en profondeur avant de s'embarquer dans le développement d'un système de KM. Cela garantit, premièrement, que le personnel et son expérience s'engagent systématiquement dans le processus de développement dès le début. Deuxièmement, l'exigence réelle pour des informations est devenue la partie du dossier de développement et aucune mesure ne satisfaisant pas aux exigences spécifiques n'a été mise en oeuvre . Ce sont les employés qui doivent être le centre de toutes les enquêtes. Il est essentiel de prendre entièrement compte de la pression subie par les employés dans leurs activités quotidiennes. Lorsque c'est gardé à l'esprit, les développements réalisent un plus haut niveau d'acceptation parmi le personnel et sont renforcés par eux. Ce projet montre aussi qu'une des conditions de base pour la conclusion couronnée de succès de projet est que la gestion est ouverte aux changements. Tous ces angles ont été systématiquement abordés durant la mise en oeuvre du projet. Le personnel impliqué dans le projet a été convaincu de la nécessité de ces mesures et des avantages à obtenir d'elles. Ils ont activement promu la mise en oeuvre de ces mesures à travers une large gamme de tâches.

8.7. Etude de cas 7 Thème principal : Préservation du savoir des experts qui quittent l’entreprise Secteur : Développement de logiciels Contexte : Les deux demandes principales d'une société d'exploitation de logiciels lors de la mise en oeuvre de KM étaient : a) "un système expert" comme référence lorsque des employés seniors quittent définitivement la société et b) un outil de motivation pour ces employés qui veulent davantage développer leur carrière dans la société. Un projet de KM est mis en place dans un des départements de la société et quatre processus principaux sont initiés: Via la préanalyse, on découvre des carences et des besoins de savoir; ensuite le secteur d'enquête est déterminé, ce qui délimite les compétences des employés; un modèle de solution peut être alors décidé et amorcé - dans ce cas-ci, il implique l'établissement d'un système d'information (IT) comme outil de soutien de compétence. L'évaluation du marché de systèmes d'information IT appropriés et un choix final, planning et mise en place sont effectués. Une série de buts d'évaluation de performance (benchmark) ont été aussi mis en oeuvre dans le projet de KM. Leçons apprises Il y aura toujours une certaine perte d'information suite à la conversion du savoir implicite en savoir explicite stocké dans des systèmes d'information. Il est donc important de travailler à la création d'un haut degré d'engagement lors de la mise en oeuvre du système d'information, par l'adaptation active de routine et d'attitudes. Il est aussi crucial que les employés qui créent activement et partagent le savoir soient reconnus et que des questions comme "Comment cela m'affectera-t-il ?" et "Comment vais-je en tirer avantage ?" soient comblées. L'objectif est de gagner le succès dans un secteur soigneusement défini, qui peut alors provoquer la motivation pour de nouveaux projets.

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8.8. Etude de cas 8

Thème principal : KM pour personnes visuellement handicapées Secteur : Organisation de bienfaisance Contexte : L'étude de cas décrit brièvement le rassemblement complet de référence imprimée, de braille et de matériels audiovisuels tenus au quartier général d'un centre de charité pour personnes visuellement handicapées. Le projet entier est réalisé par des volontaires et prend deux mois. Le résultat final est un listing complet de matériels, rassemblés en un seul endroit, ou alors, lorsque ce n'est pas réalisable, avec des indications claires où l'article peut être trouvé. Le matériel est stocké par sujet, avec pour chaque sujet principal un code de couleur pour une récupération facile. Leçons apprises Le matériel braille peu maniable s'est révélé être moins approprié qu'attendu, tandis que les bandes audiovisuelles de conservation limitée de nouvelles locales et les articles d'intérêt ont été fortement valorisés par les personnes visuellement handicapées (Celles-ci devaient avoir été inclues dans l'exercice de KM).

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9. Références

Chapitre 1 – Structure Heisig, P., Vorbeck, J. (2001): Benchmarking Survey Results. In: Mertins, K., Heisig, P., Vorbeck, J. (Eds.):Knowledge Management. Best Practice in Europe. Berlin, Heidelberg: Springer-Verlag, 1st. Ed., p. 97-123 Probst, G.J.B. (2002): Putting knowledge to work: Case-writing as a knowledge management and organizational learning tool. In: Davenport, Th.; Probst, G.J.B. (Eds.): Knowledge Management Case Book. Best Practices. Erlangen: Publicis and Wiley, 2nd. Edition, p. 312-323 Chapitre 2 – Culture Allan, N et al (2003), Managing Culture and Knowledge: A Guide to Good Practice, PD7501, BSI Publications, London Allan. N., (2003), The Unspoken World-how Behaviour affects KM, Business Excellence Australia, Sydney Bloom, B. S., (1956), Taxonomy of Educational Objectives Cross, R. & Prusak, L. (2002), ThePeople who make Organizations Go or Stop, Harvard Business Review, June 1 2002 De Long, D. & Fahey, L., (2000) Diagnóstico de las Barreras Culturales frente a la Gestión del Conocimiento, Academy of Management Exectuive Volume 14, nº 4 Gelfand. M.J. & McCuske, M. (2002) Metaphor and the Culture of Negotiation in Handbook of Cross Cultural Management ed. Gannon & Newman, Blackwell, Oxford Hampden-Turner, C. & Trompenaars, F., (2000), Building Cross-cultural Competence, Wiley, Chichester Janis, I., (1982) Groupthink, Houghton Mifflin, Boston Jones, S., (1996), Developing a Learning Culture, McGraw-Hill, Maidenhead Kelleher, D., & Levene, S., (2001), Knowledge Management: A Guide to Good Practice, PAS 2001, BSI Publications, London Lawson, E., & Price, C., (2003), The Psychology of Change Management, MCKinsey Quarterly 2003, number 2 Luhmann, (1979), Trust & Power, Wiley, NY Mayer, R.C., James, H. & Schooman, F.D., (1995), An Integrative Model of Organizational Trust, Academy of Management review, vol 20, i3, pp 709-734 Neuhauser, P.C. (1993), Corporate Legends and Lore, McGraw Hill, New York Nonaka, I. & Takeuchi, H., (1995) The Knowledge-creating Company, OUP, New York Prahalad, C.K. & Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68, May-June, pp 79-91. Sathe, V., (1985) Culture and Related Corporate Realities., Richmond and Irwin, Homewood, Illinois

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Annexe A : Morceaux d’étude tels qu’ils sont décrits dans le business plan de l’Atelier CEN/ISSS Morceau d’étude I – Terminologie Portée : Un des défis principaux dans le KM consiste à définir clairement les termes et les concepts impliqués. Les organisations partout en Europe et notamment les PME, profiteraient énormément d'un ensemble généralement accepté de termes et de définitions pour le KM. Approche : les nombreuses définitions de termes clefs existent déjà dans la littérature publiée. Ce morceau d'étude n'aura donc pas pour but de réinventer la roue, mais plutôt simplement de repaquetter ces termes existants et définitions que l'on considère les plus appropriés aux objectifs du guide. Le résultat sera un Glossaire de KM européen comprenant 30 termes fondamentaux et définitions de KM, avec leurs traductions liées dans d'autres langues européennes. Ce glossaire inclura des termes touchant à tous les secteurs couverts par le guide - de la structure à la mise en oeuvre et la culture organisationnelle en passant par la métrique et la mesure. Le glossaire sera d’une pertinence pratique significative pour les PME qui échangent visions et savoir-faire dans le domaine du KM.

Élément mis à disposition : un glossaire de KM européen de 30 termes et définitions de KM, avec traductions dans les langues officielles de l'Union européenne et de l'AELE. Morceau d’étude II - Structure Portée : Le KM couronné de succès est un acte équilibré. Tandis que l'expérience a montré que des questions socioculturelles sont souvent les plus difficiles à aborder, il est également important de garder à l'esprit "un plus grand recul" - les questions économiques, technologiques et structurelles plus larges faisant face à l'entreprise lorsqu'elle s'efforce d'innover plus rapidement et dans laquelle n'importe quelle initiative de KM organisationnel a inévitablement lieu. Le but de cet article de travail est de fournir une structure holistique, capable d'évolution future et d'adaptation, pour la mise en oeuvre de KM dans et parmi des organisations partout en Europe et notamment dans les PME, en se référant à divers points de vue, par exemple, économique, socio technique, techno-structurel et socio organisationnel. Le travail abordera des questions touchant à la performance organisationnelle, la valeur ajoutée, des critères économiques et financiers, des interactions entre systèmes d'information et individus et entre systèmes d'information et l'organisation (missions, structure, processus et réseaux de relations). Il abordera aussi des questions socio organisationnelles incluant des questions légales, le leadership, la distribution de pouvoir, les styles de gestion, le partage des connaissances, les systèmes de motivation et récompense, la culture professionnelle, l'éthique et les valeurs. Nous espérons que, par la considération d'une telle structure, les efforts de KM socio culturellement conduits pourraient s'assurer de réaliser des résultats équilibrés ancrés dans une analyse rigoureuse et holistique du contexte organisationnel. Approche : beaucoup de structures intéressantes et applicables existent en Europe et ailleurs. L'objectif de ce travail sera d'identifier la structure (ou un ensemble de structures), qui est significative et pratique pour les entreprises européennes privées et notamment pour les PME. Cette structure fournira une base de référence pour des décisions d'application de KM dans une variété d’activités commerciales.

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Élément mis à disposition : une Structure de KM européenne faisant office de guide significatif et pratique dans le contexte d'initiatives de KM - économique, technique, structurel, socioculturel - au sein de l'entreprise et l'interaction entre ces éléments. Morceau d’étude III – Mesure et métrique. Portée : Comme les sociétés se concentrent sur la connaissance comme un actif organisationnel fondamental, un certain nombre de questions critiques sont levées concernant la façon de mesurer au mieux et de suivre à la trace la performance organisationnelle dans ce nouveau paradigme de connaissance ainsi que l'impact de l'initiative de KM dans l'activité. Ce ne sont pas des questions insignifiantes. Pour commencer sur le parcours de KM, les chefs d'entreprise doivent savoir comment l'application du KM pourrait améliorer la performance de la société et comment elle pourrait mener plus rapidement et plus facilement à l'innovation. Une fois qu'une initiative de KM a été lancée, il est également important de suivre à la trace l'impact de cette initiative et trouver des façons de mesurer les résultats. Approche : beaucoup de mesures existantes de KM et de directives métriques sont opérationnelles en Europe et ailleurs. Ce document identifiera un ensemble généralement admis de métriques et mesures clé qui ont démontré leur capacité d'aider des managers de connaissance et des chefs d'entreprise dans l'évaluation d'améliorations de la performance organisationnelle suite au KM. De l'attention sera accordée à la description de ce que l'on mesure, comment, pourquoi et quand le mesurer. L'accent sera mis sur la mesure des résultats, mais aussi sur la mesure du processus par lequel les résultats sont réalisés. L'attention sera également portée sur le personnel d'encadrement (notamment celui des PME) dans la décision de ce qui est important de mesurer dans des situations spécifiques d'affaires. Élément mis à disposition : un Guide de Mesure et de métrique de KM, comprenant un ensemble de mesures et de métriques que l'on peut considérer comme de bonnes pratiques et pouvant être appliquées dans des organisations européennes tant stratégiquement que du point de vue opérationnel. L'élément fourni inclura une section TOP 10 des mesures, qui permettra aux managers de connaissance et chefs d'entreprise, notamment dans les PME, de leur donner un coup de pouce au début de leurs activités de mesure avec un sous-ensemble des mesures les plus largement utilisées et génériquement applicables. Le résultat de cet article de travail devrait aussi fournir une aide aux managers de connaissance et chefs d'entreprise pour décider ce qui est important pour leur affaire et comment le mesurer. Morceau d’étude IV – Mise en application dans les PME européennes. Portée : Partout en Europe, PME et associations de PME focalisent à nouveau leurs activités pour collaborer et rivaliser par la connaissance. Cet article aidera les PME et communautés de PME à identifier l’état d'avancement pour le KM, à identifier des cas d'affaires pour le KM et mobiliser des acteurs clefs, à mettre en oeuvre le KM avec succès dans et à travers leurs frontières organisationnelles et réseaux, et à mesurer les résultats de leurs efforts. Le travail proposé est considéré vital pour susciter l'engagement et une large adoption de pratiques de KM dans des PME européennes. Approche : à un niveau générique, le travail identifiera et-ou développera des directives, des listes de contrôle, des questions et réponses, des modèles, des méthodologies et des outils basés sur des besoins communs. Il essayera aussi d'identifier les éléments qui sont en partie

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personnalisables pour satisfaire aux exigences et besoins spécifiques des affaires, particulièrement ceux de sociétés à croissance rapide. Le travail se fondera sur des guides de bonne pratique actuellement disponibles, sur des leçons apprises, sur des récits et expériences de résolutions de problème et sur des apports provenant de représentants de PME. Le résultat sera un guide clair, facile à comprendre et à utiliser pas à pas pour une mise en oeuvre KM couronnée de succès dans des environnements de PME diverses. Élément mis à disposition :

Un Guide de mise en oeuvre en PME pour un KM couronné de succès comprenant (mais non nécessairement limité à cela) les sections sur : • Des grilles européennes de maturité qui peuvent être utilisées par des PME et des

communautés de PME pour se positionner en ce qui concerne leur statut actuel et leurs cibles comme "des organisations basées sur la connaissance".

• Des principes, des méthodologies, des bonnes pratiques génériques, et des outils pédagogiques de sensibilisation conçus pour permettre aux PME de progresser le long de leur parcours vers un KM couronné de succès.

• Des directives de mesure qui permettront aux managers de PME d'évaluer l'impact de parcours de KM sur la compétitivité organisationnelle et de comprendre le véritable impact de leurs activités de KM sur leur affaire (la prise en compte des activités dans le document de travail III).

• Une section de technologie abordant les besoins spécifiques des PME dans la conception de l'infrastructure de technologie d'information et de communication dans leurs organisations, leurs chaînes d'approvisionnement et leurs associations au fur et à mesure qu'elles progressent dans la mise en oeuvre de nouveaux partages de savoir et d'opportunités de création pour leurs activités.

• Un ensemble d'études de cas et d'histoire reflétant des expériences et des leçons apprises par des PME le long de leur parcours de KM.

Morceau d’étude V – Culture organisationnelle. Portée : Le succès de n'importe quelle initiative de KM repose sur un environnement qui incite les agents à communiquer, collaborer, innover, courir des risques et à partager et réutiliser la connaissance. Également important sont les capacités appropriées, les compétences et les comportements. Le but de cette partie de travail est de guider les agents à tous les niveaux et dans tous les types d'organisations, sur la façon de mieux tirer profit d'eux-mêmes et de leurs rapports avec d'autres agents, et mieux gérer la connaissance. Les principes de base comme les valeurs, la confiance, les croyances et la politique organisationnelle déterminent le succès ou l'échec des interventions de KM. Ainsi donc, pour réellement ajouter de la valeur, l'initiative de KM doit s'adresser convenablement à la culture et aux sous-cultures d'entreprise existante. Cela signifie utiliser des processus sociaux et des structures organisationnelles (incluant des groupes aptes "à s'auto former") qui facilitent la conversion d'informations en savoir, ainsi que le partage, la distribution et la création de connaissance. D'autres processus sociaux comme la gestion du changement, la gestion de la complexité et la "gestion lente" ("slow management"), les communautés de pratiquent/d'intérêt, l'étude organisationnelle, les techniques de récit, le visionnage, etc. qui sont importants dans des interventions de KM seront aussi inclus dans le travail. Finalement, la technologie influe sur le changement culturel et peut promouvoir ou contrecarrer des interventions de KM. En

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conséquence, il est proposé d'aborder la question sur la manière d'utiliser la technologie pour mener un KM efficacement. Approche : La culture Organisationnelle a déjà été abordée dans nombre de forums en Europe et ailleurs. L'étude se fondera sur le travail existant pour identifier un ensemble de directives pratiques pour aider des managers de connaissance et des chefs d'entreprise à aborder les questions organisationnelles et culturelles difficiles autour du KM. Le travail sera, lorsque nécessaire, ponctué de brèves études de cas, histoires, leçons apprises et expériences qui illustrent de manière simple les points abordés. Élément mis à disposition : Un Guide de Culture Organisationnelle et de KM comprenant (mais non nécessairement limité à ) des sections sur : l'assentiment des cadres supérieurs, le progrès du KM dans l'organisation, le KM et l'organisation apprenante, la gestion du changement en pratique, la motivation des employés de la connaissance et l'organisation pour réaliser ses objectifs, la mise en rapport d'interventions de KM aux cultures existantes, utilisation efficace des communautés, l’utilisation de la technologie pour mener efficacement le KM, identification, développement et amélioration de capacités appropriées, de compétences et de comportements.

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Annexe B : Bibliographie Chapitre 2 - Culture Il est recommandé aux lecteurs désirant découvrir davantage sur la Culture dans un contexte de KM de consulter les publications suivantes : Armutat, S. et al, (2000), Wissensmanagement erfolgreich einfuren. Stategien, Instrumente, Praxisbeispiele, Deutsche Gesellshaft fur Personelfahrung mbH, Dusseldorf Skyrme, D.J. & Amidon, D.M., (1997), Creating the Knowledge-based Business, Business Intelligence,London Steers. R. & Sanchez-Runde. C., (2002) Culture. Motivation & Work Behaviour in Handbook of Cross Cultural Management ed. Gannon & Newman, Blackwell, Oxford Pheysey, D.C., (1993), Organizational Cultures Types and Transformations, Routledge, London Goffee, R. & Jones, G. (2000), The Character of the Corporation, HarperCollins Business, London Houston, R., (2002), The Organizational Change Audit, Cambridge Strategy Publications, Cambridge Harris, K., (1998), Cultural Framework for KM, Gartner Group Skyrme, D & Amidon, D., (1997) Creating the Knowledge-Based Business Sveiby, K E. (1997), The New Organizational Wealth, Berrett-Koehler, San Francisco Pendlebury, J. Grouard, B. & Mestin, F. (1998), The Ten Keys to Successful Change Management Wiley, Chichester Sparrow, J. Ed (2000), Case Studies of the Development of Knowledge Management Capability in Small Firms, Knowledge Management Centre UCE, Birmingham Chapitre 4 – Mesure Il est recommandé aux lecteurs désirant découvrir davantage sur la Mesure dans un contexte de KM de consulter les publications et site Web suivantes : Allee, V, 1997, The Knowledge Evolution: Expanding Organizational Intelligence, Butterworth-Heinemann Allee, V, 2002 The Future of Knowledge: Increasing Prosperity through Value Networks, Butterworth-Heinemann

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http://www.ifad.org/ http://www.qinetiq.com/ http://www.mitre.org/ http://www.darwinmag.com/ http://www-wi.informatik.uni-oldenburg.de/ http://jhmcis.jhmi.edu/ http://www.avon.nhs.uk/ http://www.ogc.gov.uk/ http://www.dlib.org/ http://www.ukoln.ac.uk/ http://www.idea-group.com/ http://www.atob.com.au/ http://www.corma.net/ http://www.entopia.com/ http://www.csc.com/ http://www.isys.com.au/ http://www.mgen.com/news/press/ http://www.isiwebofknowledge.com/ http://www.navigateone.com/ http://www.ed.gov/ http://wbln0018.worldbank.org/ http://www.vaic-on.net www.technowledgement.com Chapitre 5 - Glossaire Il est recommandé aux lecteurs désirant découvrir davantage sur les termes présents dans cet ouvrage ainsi que d’autres termes de KM de consulter les pages Internet suivantes : http://www.brint.com/km/ http://www.knowledgeboard.com/community/zones/fs.html http://www.kit.nl/specials/html/km_glossary.asp#Top http://www.knowledgepoint.com.au/starting_out/glossary.htm http://www.metainnovation.com/researchcenter/GKEC_term_draft_Sept072001.pdf http://www.ey.com/knowledge/glossary.htm http://www.library.ualberta.ca/subject/knowledgemanagement/index.cfm http://www.metainnovation.com/researchcenter/GKEC_term_draft_Sept072001.pdf. http://jackvinson.com/archives/000051.html http://www.tfpl.com/resources/glossary.cfm http://www.icasit.org/km/intro/glossary.htm http://www.centricminds.com/public/company/resources/glossary_of_terms.asp http://www.wolfson.ox.ac.uk/~floridi/13_term0.htm http://www.kmtool.net/vocabulary.htm http://sims.berkeley.edu/courses/is213/s99/Projects/P9/web_site/glossary.htm http://www.cs.state.ny.us/successionplanning/workgroups/knowledgemanagement/terminology.html http://www.soberit.hut.fi/wise/ http://www.nelh.nhs.uk/knowledge_management/glossary/glossary.asp http://www.intelligentkm.com/feature/06/SideBar2.shtml

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Annexe C : Remerciements l'Équipe de Projet du CEN se compose de Neill Allan (GBR), Peter Heisig (ALL), Paul Iske (PB), Dominic Kelleher (BEL), Mounib Mekhilef (FRA), Regina Oertel (ALL), Annie Jeanne Olesen (DNK), Manon Van Leeuwen (ESP). Les auteurs voudraient remercier tous ceux qui ont contribué à ce guide et tous les membres de l'Atelier de KM CEN/ISSS (voir la liste complète ci-dessous). Liste des contributeurs pour l’atelier de KM arrêtée au 26.11.03 Prénom Nom Société Sara Albolino IRSO Neill Allan Partners in Performance Debra Amidon Entovation International Rinke Andriessen Emeritor Dimitris Apostolou Planet Ernst & Young Angel Arbonies MIK Mondragon Innovation & Knowledge Sascha Armutat Deutsche Gesellschaft fuer Personalfuehrung eV Bob Bater InfoPlex Associates Markus Bick University of Essen Gero Bornefeld Aachen University of Technology Wim Bouman Allan Buchanan Danish Standards Agnes Bradier EC DG INFSO Alan Brompton Fujitsu UK Fabrizio Cardinali Giunti Interactive Labs Publishing Group Nicholas Champrenault Ceram Rory Chase Teleos – The KNOW Network Daniele Chauvel THESEUS Institute Kevin Cody The Knowledge Refinery Camino Correiro Asesoria Industrial Zabala SA Paul Cripwell Cripwell Associates James Dellow Ernst & Young Fanuel Dewever IBM Business Consulting Services Jelte Dijkstra NEN Murat Dincman Technische Universitaet Istanbul Aurelie Dudezert Laboratoire Génie Industriel, Ecole Centrale Paris Geert Elemans NICTIZ Toby Farmer BSI Wolf Gehrisch EIRMA Working Group Corrine Grenier UTT Michel Grundstein MG Conseil Carlos Gutierrez-Cuevas KM-Center Frederik Haentjens Siemens Business Services Paul Hearn EC DG INFSO

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Prénom Nom Société Peter Heisig Fraunhofer IPK Josef Hofer-Alfeis Siemens AG Joel Hoolandt, van KPMG Belgium Gil Horsky Edna Pasher and Associates Paul Iske KnocoM / ABN AMRO Christoph Jansen Aachen University of Technology Norbert Jastroch CIKM Project / MET Consult Elisabeth Jensen Novo Nordisk Anne Jubert EC DG INFSO Abdul Samad (Sami) Kazi Technical Research Centre of Finland (VTT) Dominic Kelleher PwC Fran Kelly Verna Allee Associates Jeroen Kemp Fraunhofer IAO John Ketchell CEN/ISSS Beat Knechtli ABB Switzerland Thomas Knudsen South Denmark EU Office Kurt Kosanke CIMOSA Association Rafael Kourmeri Planet Ernst & Young Sergio Larreina Knowledge Technologies and Knowledge Watch Nicholas Leck Entopia Manon Leeuwen, Van Fundecyt Barthelemy Longueville Laboratoire Génie Industriel, Ecole Centrale Paris Evelyne Luctkens Shell Coordination Centre Bjoern Ludwig Technowledgement Consulting Chris Macrae Intangibles Union Kaz Maekawa Fujitsu Europe Helen Martin A9 Consulting Nadda Matta Laboratoire Techcico, Universite Technologie de TroyesJennifer McGill Lafarge Group Mounib Mekhilef Laboratoire Génie Industriel, Ecole Centrale Paris Graham Millen KDE Consultants Sylvia Mira-Bonnardel Equipe Gresti Ecole Centrale Lyon Angelika Mittelmann Voestalpine AG Monica Moso Cluster Conocimiento Thomas Muehlbrandt GOM Tina Noiret Les femmes autrement Regina Oertel Aachen University of Technology Juan Olabarri SPRI Annie Olesen A9 Consulting Nigel Oxbrow TFPL Paloma Partela Direccion de Internacional Philippe Perez Atos Origin

Phillips South Bank University, London James Pierce Fujitsu Carmelina Piparo IDP Marc Pudlatz Fraunhofer IAO

Nigel

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Prénom Nom Société Bertrand Quesada KMPG Belgium Christian Rangen KM Group Wolfram Reiser Dr Reinold Hagen Stifung Paul Riches BT Consulting Pop Ramsamy Fundecyt Ronny Rooman OMRON Electronics Camille Rosenthal-Sabroux Lamsade Universite Paris-Dauphine Paulo Rossi Business-e Val Samonis SEMI On-line and University of Maryland Anabela Sarmento ISCAP/IPP Thomas Schael IRSO Wolfgang Scholl Humboldt-Universtaet Berlin – Institut fuer PsychologieAudran Sevrain Richesses Humaines Partagees David Skyrme David Skyrme Associates Michael Stankovsky George Washington University Wout Steurs KPMG Alexandra Stingl Universität Klagenfurt Mariusz Stroiny KPMG Poland Karl-Erik Sveiby Sveiby Knowledge Associates Raul Tena, de Fundecyt Klaus Vaupel EKEC Maria Luisa Velasco R2R Consultores Frithjof Weber BIBA - University of Bremen Ron Weerdmeester IDP Consultants Peter West Continuous Innovation James Westhuizen, van der Knowhouse Karl Wiig Patricia Wolf Fraunhofer IAO Michael Wunram BIBA Ron Young Knowledge Associates Ton Zijlstra I & O Research

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Annexe D : Etudes de cas Nous avons reçu une série d'Etudes de Cas. La sélection des récits repris dans cet ouvrage suit une tendance tant géographique que professionnelle. Pour fournir une large gamme d'études, un soin particulier a été apporté à représenter autant de variétés de soucis (d'entreprises) que possible. Ci-après se trouve une liste de liens rapides avec les cas choisis, leurs thèmes principaux et les secteurs dont ils proviennent : Etude de cas

Thèmes principaux Secteur

1 KM et systèmes Workflow23 Fabrication 2 Base de donnée du savoir et cartographie des

connaissances Mécanique, hydraulique, pneumatique, électronique optique et ordinateurs

3 Comment faire un usage du savoir des agents Ingénierie 4 KM dans la communication inter équipe Intégration IT/ développement de

software 5 KM dans un réseau de PME Entreprises d’artisans 6 KM orienté Process Service 7 Préservation du savoir des experts qui

quittent l’entreprise Développement de logiciels

8 KM pour personnes visuellement handicapées

Une organisation de bienfaisance

D 1. Etude de cas 1 Thème principal : KM et systèmes Workflow24 Secteur : Fabrication Description de la société La société (que nous appeleron Beta dans cette étude de cas) est une filiale du plus grand groupe portugais de sociétés de produits en bois, intégrant des activités industrielles et commerciales dans le monde entier en relation avec le commerce de panneau en bois. Lorsque cette société est acquise en 1993, elle devient un des plus grands groupes espagnols dans le secteur, étant établi aussi en Angleterre et au Canada.

23 Note du service de traduction : Dans ce premier texte, le lecteur sera confronté plusieurs fois au mot anglo-saxon « workflow » que nous avons préféré garder dans le texte français. La raison est qu’il est difficile de le traduire et que selon la spécialisation professionnelle du lecteur, la correspondance en langue française sera un peu différente. A nos yeux, la meilleure traduction de « workflow » pourrait être « système d’ordonnancement fluide».

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Cette acquisition, une des principales du holding dans l'expansion et la mondialisation de ses affaires, la rend leader dans son secteur de la Péninsule Ibérique et la place parmi les cinq plus grands producteurs européens. Cette société exploite maintenant 39 usines localisées en Espagne, France, Allemagne, Royaume-Uni, Afrique du Sud, Portugal, Canada, Brésil, Gabon et Mozambique. Le quartier général du holding, ainsi que le personnel administratif de Beta, est placé à Maia (Porto). Lors de la réalisation de cette étude, les usines portugaises de Beta sont aussi situées à Maia. Aujourd'hui, elles ont déménagé à proximité de Lisbonne. Beta est organisé en une structure matricielle. Cela signifie que le personnel administratif gère non seulement les employés de Beta, mais aussi le personnel de toutes les autres sociétés dépendantes du sous-holding INDUSTRIA. Cela peut vite être problèmatique car les usines sont géographiquement distantes. Pour administrer toutes ces usines (réparties à travers 10 pays), les managers voyagent beaucoup. Les communications et la gestion de workflows quotidiens peuvent être un problème. Le tableau suivant reprend les questions de KM les plus importantes concernant Beta. Caractéristiques structurelles

Questions technologiques

Questions politiques

Questions humaines

Questions culturelles

Structure matricielle ; Utilisation des technologies de l’information pour communiquer ;

PC dans tous les départements ; Chaque chefs possède son propre PC ;

Le pouvoir est décentralisé mais les projets doivent être approuvés par le Conseil d’Administration ;

Il n’existe pas d’équipes formelles ; La plupart du personnel est qualifié ;

La qualité est un souci important ; Un mot clé est la famille ; Il existe plusieurs

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Caractéristiques Questions Questions Questions Questions structurelles technologiques politiques humaines culturelles

Les cadres moyens peuvent prendre des initiatives et proposer des projets de changement

Canaux et circuits de communication sont clairs et bien définis.

Intranet d’inspiration Web ; Le holding utilise déjà Lotus Notes (logiciel de KM) ; Un savoir faire existe sur la manière de développer un système de workflow et de l’implémenter.

Le personnel est en apparence satisfait et apprécie de travailler dans cette société ; 40 employés – 25 travaillent en usine et 15 font partie du personnel administratif (ceux-ci gèrent également le personnel des autres entreprises du groupe INDUSTRIA) Les employés travaillent par équipe ("shifts") - pas plus que 15 employés en même temps dans l'usine ; L’âge moyen des employés est de 30 ans ; Le degré de qualification minimum pour rejoindre la société est le 12ème grade. Bon nombre d’employés continuent à étudier pour atteindre le niveau exigé ; La majorité des employés savent utiliser un oridinateur.

activités sociales durant l’année ; Importance du leader (fondateur de la société). Il présente une importante image parmi les employés ; Application d’un procédé de certification qualité.

Quel est/était le problème ? Comme déjà dit ci-dessus, les usines sont largement dispersées géographiquement, à travers 10 pays. Même au Portugal, elles ne sont pas situées à un seul endroit. Cela signifie que les managers doivent voyager beaucoup pour assurer que le déroulement des opérations (workflows) et des processus ne s'arrêtent pas parce qu'une signature manque. Un des premiers directeurs à éprouver ce problème est celui des Ressources Humaines (HR). Les raisons sont les suivantes :

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• Elle voyage beaucoup au Portugal et à l'étranger et doit s'assurer que les processus ne

s'arrêtent pas juste parce qu'elle n'est pas au bureau tout le temps ; • Dans un holding de cette portée et avec l'importance qu'il a dans le marché de l'emploi

au Portugal, il n'est pas surprenant qu'il reçoive des milliers de CV chaque année même si, d'autre part, il recherche activement de nouveaux employés régulièrement.

Ainsi donc, le Directeur HR entre en contact avec le Directeur du Département Informatique; ensemble, ils développent un projet d'automatisation du workflow pour le processus de sélection et de recrutement du personnel. Ce processus est sélectionné parce qu'il sera le premier processus à être automatisé; comme ce processus n'est pas le système central utilisé pour les opérations de l'activité, si quoi que ce soit tourne mal, il n'y aura aucun problème majeur. Ce projet est lancé en 1998. Les espérances concernant ce projet sont :

• de rendre uniforme, d'optimiser et accélérer les workflows et processus commerciaux; • de réduire le volume de papier en circulation; • d'assurer la confidentialité des données; • d'améliorer la gestion de l'information et le rassemblement de l'information pour le

processus; • d'enregistrer cette information et la rendre disponible pour des activités en "aval".

L'objectif est d'apprendre comment restructurer un processus et comment développer et mettre en oeuvre un système de workflow. Si la mise en oeuvre est concluante, cela aidera aussi les employés à s'y habituer et rendra plus facile la mise en oeuvre d'un tel système pour d'autres processus. Comme cette mise en oeuvre est couronnée de succès, il est décidé de restructurer et de mettre en oeuvre des systèmes de workflow dans d'autres processus commerciaux : (1) le processus de certification de qualité, (2) les formulaires de déplacement, (3) les actions d'enregistrement pour empêcher et corriger des problèmes à l'usine, (4) les formulaires de gestion des changements d’équipes et des absences. Ce que fait la société pour résoudre le problème Pour résoudre ses problèmes (dispersion géographique, communication, collecte d'informations, enregistrement et récupération de données, standardisation, optimisation et volume de papier en circulation) l'organisation a décidé de développer et mettre en oeuvre un système de workflow. Les membres de l'équipe du premier projet de mise en oeuvre du système de workflow sont : le Manager HR, le Directeur de Département Informatique (DI) et un étudiant stagiaire ayant travaillé dans le DI. Le système est développé en utilisant Lotus Notes, une application dont dispose déjà la société. Un étudiant stagiaire qui a déjà travaillé dans l'entreprise rédige la programmation. Ils n'ont pas à chercher de ressources supplémentaires à l'extérieur de l'entreprise. Elles existent

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déjà dans des ordinateurs dans l'usine (ainsi donc, aucun besoin d'investissement supplémentaire). Pour légitimer le projet et obtenir la participation des cadres supérieurs, le projet est soumis au Conseil d'Administration du holding. Le Président (fondateur et leader charismatique) l'approuve. Son approbation signifie que chaque personne impliquée dans ce processus devra utiliser le système de workflow. Plus aucun papier ne circulera dans ce processus. Toutes les activités devront être exécutées électroniquement et en ligne. Le succès de cette initiative a permis au système de workflow d'être mis en oeuvre dans d'autres processus (mentionné dans la section 2). Ci-dessous, vous trouvez la liste comprenant les éléments les plus pertinents ayant contribué à l'adoption du système de workflow dans l'organisation :

• L'existence de Lotus Notes dans la société (aucun besoin d'acheter de nouvelles applications)

• Les ressources internes - l'étudiant stagiaire qui fait la programmation • Le travail par équipes des employés. Cela signifie qu'il y a seulement 15 employés à

tout moment dans l'usine. Cela aide à raccourcir la période de formation et réduit aussi le nombre d'ordinateurs exigé.

• La société fonctionnait sous un processus de certification - les processus étaient analysés et reconfigurés, ce qui a aidé pour l'analyse du système de workflow.

Quels obstacles sont rencontrés Quelques facteurs inhibiteurs sont identifiés dans l'organisation. Ils comprennent des facteurs structurels, politiques, humains, technologiques et culturels. Facteurs structurels Pour certains employés il n'est pas facile d'utiliser le nouveau système. Cela vient du fait que les tâches impliquant l'usage de l'ordinateur et du formulaire approprié sont sporadiques. L'employé ne se souvient pas toujours des étapes requises pour entamer la demande et initier le processus. Ainsi, la tâche devant être exécutée suivant les applications s’est faite plus lentement. En outre, certains employés n'apprécient guère aussi que l'application contrôle les processus. Ils estiment être observés et que l'on mesure leur performances. D’autre part, la communication formelle, au travers de l'ordinateur, peut mener certains agents à de mauvaises interprétations par rapport à ce qu'ils ont écrit. Le message est comme écrit et il n'y a aucun autre mécanisme disponible pour la clarification. Facteurs politiques Certains employés sont réticents à l'application parce qu'ils préfèrent le procédé sur papier. Ils se sentent plus valorisés lorsqu'ils doivent livrer ces papiers à leurs supérieurs. A présent, comme la communication se fait par ordinateur, ils estiment être plus éloignés du centre de décision.

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Facteurs humains Un autre obstacle concerne le savoir-faire de certains employés concernant l'utilisation d'ordinateurs. Bien que la majorité du personnel ait de bonnes qualifications, certains se sont aussi plaints du manque de formation pour l'utilisation des nouvelles applications. Ils prétendent que la formation n'est pas assez pratique, étant trop théorique et sporadique. Pour ces gens qui n'utilisent pas l'ordinateur pour exécuter leur travail courant, il est difficile de faire comprendre les avantages de son utilisation. Ainsi, la formation doit être adéquate pour satisfaire ces défis. Un autre obstacle est lié au fait que les opérateurs considèrent que l'utilisation d'ordinateurs pour communiquer rend la communication plus impersonnelle et que cela tend à éloigner les acteurs les uns des autres. Facteurs technologiques Concernant le facteurs technologiques, l'équipement existant peut devenir un obstacle. Cela peut arriver lorsque parfois l'ordinateur tombe en panne (certains équipements sont obslotètes et n'ont plus assez de capacité). En outre, certaines tâches prennent plus de temps à être exécutées (l'employé doit allumer l'ordinateur, présenter son login de connexion et mot de passe, ouvrir quelques fenêtres avant l'obtention des documents électroniques); certains opérateurs ne reconnaissent pas l'avantage de l'utilisation de l'ordinateur et développent ainsi quelque résistance. Facteurs culturels L'introduction du système de workflow crée une certaine nostalgie chez les agents plus âgés. Le caractère familier des temps plus anciens leur manque. Ils disent que l'ordinateur laisse les gens isolés. Quels sont les avantages/résultats ? La table ci-dessous reprend les résultats obtenus suite à la mise en oeuvre du système de workflow dans tous les processus. La première colonne représente le domaine de changement (par exemple la connaissance) et la deuxième colonne le changement physique. Processus Le changement du processus (du papier à l'électronique).

Toutes les tâches sont exécutées à partir d’un bureau à caractère administratif. Les employés n'ont plus à se déplacer vers un autre département pour remettre un document. Elimination de certaines tâches (par exemple l'impression et la distribution de copies de documents). Le Processus est devenu plus transparent.

Communication et collaboration

Diminution dans le nombre et la durée de contacts individuels

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Utilisation de canaux électroniques pour communiquer Elimination des barrières de temps et d'espace Dégradation des rapports individuels Certaines personnes sont devenues plus disponible

Coordination Possibilité de connaître le statut des processus Gestion de processus plus facile. Standardisation. Enregistrement d'événements. Diminution dans l'interprétation individuelle des événements. Facilitation de la surveillance.

Productivité Réduction de temps (exécution, attente). Élimination du papier. Élimination de tâches redondantes.

Connaissance Développement de bases de données. Les bases de données sont "alimentées" à partir de sources internes et externes. Le développement d'une "mémoire organisationnelle" électronique. Cette mémoire est disponible pour tous les employés (soumis à quelques niveaux de confidentialité). Cette mémoire est facilement mise à jour et est toujours récente. Possibilité d'extraire l'information. Connaissance plus complète de tous les processus impliqués. Information plus rigoureuse.

Il est possible de voir que les espérances initiales ont été rencontrées. Aussi, certains changements (non attendus initialement) sont apparus. Dans cette étude, nous avons essayé d'identifier les facteurs organisationnels qui ont permis le changement. Ceux-ci sont récapitulés dans le tableau suivant. Facteurs structurels Facteurs activateurs Processus Le fait que le changement ait commencé avec des processus simples

qui n'étaient pas essentiels au métier fondamental.

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La mise en oeuvre a été faite à l'extérieur des procédures existantes - le processus complet n'a pas changé. Le processus a été entièrement enregistré, non seulement les documents, mais aussi l'historique. Le format électronique du contenu est semblable à celui de la version papier (ce qui a été utile dans le processus d'apprentissage du personnel) Comme cela a permis la réduction de papier, les agents (surtout les directeurs) ont apprécié la diminution d'espace de classement.

Tâches En général, les tâches n’ont pas changé. Coordination et contrôle

Cela facilite le contrôle de processus - tous les mouvements sont enregistrés. L'information disponible est toujours mise à jour.

Communication formelle

Cela facilite la communication formelle - les gens sont plus accessibles.

Facteurs politiques Facteurs activateurs Pouvoir Cela a permis la disponibilité de certaines informations existantes

(les employés l'ont appréciée). Information facilitée au sujet des processus.

Processus décisionnel L'information disponible est davantage susceptible d'être correcte. Conflits L'interprétation individuelle d'une situation est moins importante -

cette nouvelle objectivité a aidé à résoudre certains problèmes. D'autre part, les styles de travail ont été standardisés - les problèmes sont devenus plus transparentes.

Facteurs humains Facteurs activateurs Connaissances sur l’utilisation d’ordinateurs

Les employés utilisent déjà l'ordinateur dans leur travail quotidien.

Personnalité Certains employés sont très réceptifs aux changements. Ils veulent apprendre de nouvelles choses.

Facteurs technologiques

Facteurs activateurs

Caractéristiques de l’application

Utilisation simple et intuitive de l’application

Facteurs culturels Facteurs activateurs Symboles L'entreprise a commencé par le KM.

L'information est perçue comme une valeur ajoutée. Il existe des incitants aux partage de documents et d'informations.

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D 2. Etude de cas 2 Thème principal : Base de donnée du savoir et cartographie des connaissances Secteur : Mécanique, hydraulique, pneumatique, optique électronique et ordinateurs La société a été créée en 1980. Son activité principale consiste à concevoir et produire des articles et des systèmes de haute technologie dans les domaines suivants : métrologie, microprocesseurs et traitement de données industrielles, systèmes de test et de contrôle. La société compte 100 employés, dont 70 ingénieurs avec une culture technique très forte d'innovation et de qualité. Le problème principal rencontré par la société est un environnement d'affaires évoluant rapidement et hautement exigent. Caractérisation du problème La société fait face à un environnement très stressant, caractérisé par un certain nombre de défis clefs :

• Comme dans la plupart des secteurs, elle rencontre une forte pression économique concernant la réduction des coûts et retards, à mesure que ses dépenses propres augmentent;

• La compétition est très intense, vu la présence de pays à faibles coûts fournissant des

produits de plus en plus sophistiqués à des prix inférieurs;

• Les technologies et les composants changent rapidement, menant à des systèmes technologiques plus sophistiqués basés sur des technologies combinées comme l'électronique et l'optique;

• Pour maintenir sa compétitivité, la société doit créer un haut niveau d'expertise non

seulement dans chaque domaine scientifique spécifique, mais aussi dans la combinaison de plusieurs domaines scientifiques.

Bref, les problèmes de la société sont plus liés à son environnement externe qu'à son organisation interne. Cependant, les conséquences sont organisationnelles. En fait, la société fait face à un choix radical : soit elle entre dans la compétition par les coûts, ce qui peut mener à long terme à travailler avec des fournisseurs internationaux, soit elle contourne cela en se concentrant sur l'avance et l'innovation technologique. Ce choix stratégique implique que la manière dont la société utilise son savoir constituera une clef à sa survie. La connaissance de sa théorie et de son expertise scientifique représente la ressource fondamentale de la société. Le directeur général a donc compris rapidement que cette ressource fondamentale doit être gérée. En conséquence, la direction présente l'introduction du KM comme une de ses priorités stratégiques.

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Décision sur le type de méthode KM à mettre en place La question du KM est très sensible dans la société parce que le savoir représente la base de négociation et de pouvoir d'un individu. Pour cette raison, Il est très difficile pour la société d'imposer n'importe quelle sorte de système de KM. A la place, elle crée une équipe spéciale ('task force') d'employés volontaires (composée de cadres, d'ingénieurs et de techniciens). L'équipe est organisée comme pour un projet standard, avec un chef de projet (un employé retraité de la société), une durée fixée (deux ans) et des ressources humaines et technologiques. L'objectif était de proposer une approche de KM globale qui serait acceptée par la majorité des employés. L'équipe évalue plusieurs types de logiciel de KM et effectue un exercice d'évaluation de performance ("benchmarking")avec des clients et des concurrents. Les objectifs sont doubles :

• D'une part, le système devrait mener à des réduction en terme de coût et retard par une réutilisation accrue et un plus grand échange d'expertise.

• D'autre part, il devrait augmenter l'innovation et la créativité, par la combinaison du "savoir faire" et "savoir que faire" développé dans divers domaines.

Qu’a-t-on entrepris pour maintenir la concurrence du savoir ? Un diagnostic de la connaissance Le directeur général a décidé de mettre en oeuvre un "diagnostic" régulier de connaissance, pour comparer les forces et faiblesses de KM de la société avec les nouveautés, avec les demandes des clients et avec l'évolution des concurrents. Pendant sept ans, ce diagnostic a été effectué annuellement, parfois avec l'aide de consultants ou d'experts externes et parfois au sein de l'équipe de direction. Ces diagnostics présentent non seulement une revue d'expertise technologique mais ils analysent également des secteurs potentiels pour le développement en vue de se préparer pour des changements ou des évolutions futurs. La mise en place d’une veille économique et technologique Afin de maintenir son progrès dans le KM, la société a introduit des processus formalisés de veille économique. 12 ingénieurs et personnel commercial constituent ce groupe de veille économique, qui analyse et stocke des informations sur l'environnement de la société. Les informations sont capturées par chaque employé ; celui-ci rédige un rapport de veille ("intelligence report") pour chaque événement qui semble important. En fait, l’entreprise est en étroite collaboration avec ses clients et les employés travaillent très souvent physiquement dans les locaux du client. Cela leur permet de maintenir des informations à jour. De plus, la société a développé des associations de recherche avec des laboratoires universitaires, pour garder un haut niveau de connaissance quant au progrès scientifique.

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KM Dans cette société, deux approches principales de KM ont été mises en place :

a. La création d’une base de données de savoir ; b. Une cartographie des compétences.

a) Une base de données de savoir rasssemble différents types de connaissances

• Connaissance scientifique venant de sources externes (universités, laboratoires de recherches, publications, conférences)

• Connaissance technologique issues d'expertises et de développements internes :

o FAQ(Foire Aux Questions ;questions fréquemment posées) : principalement

les solutions qui ont été développées suite aux questions de clients o Groupe de réflexion (think tank) : un réservoir des idées qui ne sont pas encore

mises en œuvre

o le réservoir à défauts (bugs tank): un réservoir de problèmes rencontrés dans la conception et dans les solutions proposées.

Cette façon de capturer la connaissance aide à la mise en place d'une "mémoire" technologique de la société, aide également la société à réagir rapidement aux demandes de la clientèle et aide enfin à réduire les coûts et retards grâce à la réutilisation accrue de solutions existantes. Le processus de capture aide aussi les équipes de conception à développer leur créativité, puisqu'il implique une étude croisée entre spécialistes technologiques, un chemin vers la fécondité des idées et une maîtrise des solutions complexes et innovatrices pour les marchés de la société. b) Une cartographie des compétences offre une généalogie des expertises En plus de bases de données de connaissance formelles, la société a développé une généalogie d'expériences basées sur ses projets précédents. Cette généalogie de compétence comprend "une mémoire" des conceptions précédentes et des processus de production - c'est-à-dire des problèmes généralement expérimentés et leur résolution qui met en évidence les erreurs passées. La cartographie des compétences aide à optimiser le processus décisionnel à deux niveaux : les décisions au sujet des choix des agents et décisions concernant les choix technologiques. Gestion des ressources humaines Puisque la connaissance et des compétences sont les ressources fondamentales de la société, la question de la protection de propriété intellectuelle s'avère être cruciale dans un contexte dans lequel l'expertise et le savoir-faire sont incarnés dans l'action individuelle et collective. Dans ce cas, la protection des connaissances est assurée par l'attachement de l’employé à la société. Ainsi la direction de la société vise à placer une haute valeur sur les ressources

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humaines et créer des conditions de travail attirantes. Puisqu'il y a peu de possibilités pour augmenter des salaires, les cadres essayent essentiellement de mettre en oeuvre des conditions amicales de travail : les heures de travail sont entièrement "individualisées" - quand le soleil brille, les agents peuvent travailler à l'extérieur, les rapports sont informels et familiers. Le directeur général décrit cette ambiance comme suit : "si vous nous visitez après le déjeuner, vous pouvez voir voler boules de papier et plaisanteries." Néanmoins, les employés doivent être à la hauteur de leur expertise. Chacun est évalué chaque année en fonction des résultats individuels, de la pratique professionnelle, du comportement et la contribution à la performance globale des projets sur lesquels il a travaillé. Cette évaluation donne lieu à un score multi-critères. Une telle caractérisation et mesure de compétences (voir aussi le chapitre 4 pour plus d'informations sur la mesure de KM) sont les clefs pour la cartographie des compétences présentée précédemment. Défis rencontrés L’attidude des employés : positive et collaborative Au début, les employés de programme étaient plutôt réactifs, c'est-à-dire ni pour, ni contre l'analyse que les directeurs généraux ont conduite pour les aider à réfléchir au KM. Quelques ingénieurs et techniciens ont été très enthousiasmés par l'idée et ont participé rapidement à l'équipe de projet. l'un d'eux dit: "Mais nous n'avons pas dû faire face à une résistance réelle ; les agents ont seulement eu besoin d'être convaincu que le KM serait vraiment un outil pour améliorer et faciliter leur travail et non un autre processus administratif." Le système de KM est progressivement mis en oeuvre. L'adoption de la cartographie d'outils et de compétences varie suivant l'individu, mais est plutôt rapide en général. À ce jour, tous les outils mis en oeuvre par la société sont utilisés et des compléments ont été créés par des employés (outils de mesure scientifiques, par exemple). Difficulté de choisir des outils de KM à partir d’une large gamme Plus difficile pour la société est de savoir omment analyser les options pour choisir les outils pouvant soutenir son système de KM. Il y a une offre s'étendant rapidement de différents logiciels et matériels disponibles, aussi bien que d’options de consultance. Dans une telle "jungle", effectuer une évaluation de performance (benchmarking) pour comprendre comment d'autres sociétés ont mis en oeuvre leur système de KM propre s'avère très utile. Les propres clients de société (de grandes sociétés dans l'industrie de l’automobile, l'industrie d'électronique, l'industrie spatiale) étaient une source intéressante d'informations, parce qu'ils avaient déjà évalué plusieurs systèmes. Face à cette situation, le directeur général de la société décide finalement de demander aux ressources internes, aidées par des stagiaires, de concevoir des systèmes de KM pour la société. Résultats : améliorations qualitatives et quantitatives Pendant les 10 dernières années, la société est parvenue à augmenter ses marges bénéficiaires et à maintenir une haute avance technologique face à la plupart des concurrents. Mesurer

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exactement quelle partie de ce résultat vient de la mise en oeuvre de KM est très difficile. Néanmoins, la société peut identifier des avantages tant quantitatifs que qualitatifs. Sur le côté quantitatif, un des résultats les plus significatifs est une amélioration de réponse améliorée face aux demandes de la clientèle : la société a réduit de 30 % son temps de réponse même pour les cas dans lesquels les projets sont devenus de plus en plus sophistiqués. Les employés qui estiment être impliqués dans un processus d'étude continu peuvent apprécier l'aspect qualitatif. Leurs intérêts au travail augmentent, tout comme leur "employabilité" (même s'ils n'en profitent pas directement puisqu'ils restent dans la société; en effet, son taux de démission est le plus bas de l'industrie). Leçons apprises La mise en oeuvre de KM est cruciale pour la survie d'une PME qui possède d'habitude peu de ressources à côté de l'intelligence. Mais le KM n'exige pas nécessairement de systèmes grands et sophistiqués. Plutôt, les bases de données doivent être un activateur pour la conception et la production et dans ce sens leur construction doit être adaptée aux besoins des agents. Le résultat peut consister en bases de connaissance simples; la question essentielle étant de s’assurer de leur utilisation. Comme ce serait un idéal utopique d'essayer de mettre toute la connaissance dans des bases de données, l'approche de KM de la société compte aussi impérativement sur la cartographie des compétences - c'est-à-dire le "qui est qui" d'expertise qui soutient le processus réel d'innovation.

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D 3. Etude de cas 3

Thème principal : Comment faire usage du savoir des collaborateurs internes Secteur : Ingénierie Leçons apprises dans une petite société d’ingénierie L'avènement des nouvelles technologies cause dans la « niche » de technologie de cette entreprise une perte de part de marché. Les directeurs décident que leur nouveau programme de produits a besoin d'une approche différente. Une enquête préliminaire de structures formelles et informelles fournit une carte sommaire des flux de connaissance, des actifs de connaissance clefs et des "noeuds" (c'est-à-dire les points de densité dans les flux). Des défauts de connaissance et des carences sont également découverts dans le cycle de processus de connaissance qui est censé être représenté par des programmes ayant débuté sans jamais arriver à une conclusion couronnée de succès. Il faut ajouter les découvertes utiles d'une enquête sur l'image de la société, sur la disponibilité de meilleure tarification des matières premières, sur le travail sous-traité et sur les produits personnalisés ayant déjà été proposés aux clients. Bien que ces informations soient disponibles dans les documents, ou soient conservés par des individus, leur examen a fait apparaître un nouveau jour et a provoqué des efforts pour rendre les informations plus largement connues au sein de l'organisation en vue de maximiser les avantages. Une équipe a été formée pour trouver les meilleures façons d'utiliser cette connaissance au sujet des gens et des objets de connaissance (produits, politique, processus, etc. développés à partir de la connaissance). Au travers de sessions de formation, l'équipe recevrait une compréhension plus grande du processus de connaissance, de la manière dont la signification et la compréhension sont générées et de la façon dont les rapports sont affectés par la culture. La première session d'équipe est lancée et il devient vite clair que bien qu'il y ait identification de l'importance de la structure informelle, les agents estiment qu'il n'est pas raisonnable de passer des heures de bureau à développer des rapports informels alors qu’il y a déjà tant de travail à faire. Suite aux questions du facilitateur, il apparaît qu'ils estiment ne pas avoir la 'permission' des directeurs pour passer du temps de cette façon. Le facilitateur et deux de l'équipe se rendent chez les directeurs et proposent que quelques heures soient dédiées au développement de diverses sessions informelles pendant lesquelles toutes sortes de possibilités pourraient être développées. Une proposition est soumise aux directeurs d'allouer 10 % du temps de chacun au développement de nouvelles idées et de d'encourager les agents à former les groupes qu'ils estiment appropriés. L'accord a été obtenu des directeurs sur base qu'une fois par mois un porte-parole de chaque équipe de développement auto-formée parlerait des progrès en un maximum de 10 minutes. Suite à cette initiative, l'augmentation de contact personnel mène à des rapports personnels plus profonds.

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Un certain nombre d'autres questions surgissent suite au travail de l'équipe KM. Une d'elles porte sur la gestion du risque et une autre sur le comportement d'individus particuliers, sur le besoin de s'éloigner de l'actuelle "culture du blâme". Un groupe comprenant deux membres de l'équipe de KM et d'autres forment un groupe pour passer en revue le risque et reconnaissent son rapport avec la culture du blâme. Ils décident que l'intention devrait être d'encourager le risque contrôlé. De bonnes idées dans le passé n'ont pas été suivies parce que les agents avaient peur de faire des erreurs en essayant de nouvelles approches. Mais ils ont aussi relevé que des concurrents ont développé ces idées et ont gagné l'affaire. Plus de flexibilité dans la gestion du risque et un changement dans les responsabilités du personnel consistant à annihiler l'influence d'un manager qui affectait la situation améliorent rapidement les choses. Cela est complété par des améliorations du système de récompense. On constate une hausse des niveaux de confiance entre agents de différentes fonctions. Cependant, les directeurs, n'ayant pas joué de rôle actif, se retrouvent quelque peu isolés et cela mène à une différenciation d'attitudes de 'nous' et 'eux'; au fur et à mesure que la culture dans le reste de la force de travail se libère et est plus coopérative sans l’intervention des directeurs. Quelques points retenus. Tout projet peut souvent produire de l'information et du savoir inattendu à partir desquels des actions peuvent être entreprises. Les membres du personnel doivent entamer toute action à travers leur perception de ce qui est permis et de ce qui ne l'est pas. Mêmes une permission écrite ou orale pourrait ne pas convaincre les agents d'agir s'ils estiment que la proposition n'est pas soutenue. Dans le KM, il s'est souvent avéré nécessaire pour des managers de faire des déclarations claires, qu'ils soutiennent par des actions, accordant du temps aux agents pour l'échange de connaissances et s'attendant à ce que ces personnes considèrent ce partage de connaissances comme partie intégrante de leurs spécifications de travail. Les "cultures du Blâme" ont aussi tendance à décourager face au risque. Le risque contrôlé est nécessaire pour l'innovation et la créativité. Il faut permettre aux agents d'échouer sur la route du succès. Les systèmes de récompense qui soutiennent des développements apparus parmi les forces de travail - et que ces forces considèrent comme précieux - peuvent être fortement efficaces. Même les bons managers peuvent se trouver isolés d'une main-d'oeuvre qui a développé une culture interne forte, à moins qu'ils ne deviennent une partie active de cette culture (voir aussi le chapitre 2 sur la culture).

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D 4. Etude de cas 4

Thème principal : KM dans la communication inter équipe Secteur : Intégration IT/ développement de logiciel. Introduction La société est un fournisseur mondial de logiciel et solutions de Gestion de Relations clientèle (Customer Relationship Management (CRM)). Sa solution est basée sur son progiciel ("software package") spécifique pour chaque société et son modèle de mise en oeuvre spécifique. La solution construit un système de renseignement clientèle en ligne et automatise les ventes, des fonctions de marketing et de service de grandes entreprises à travers des canaux traditionnels et électroniques (des centres d'appel, des débouchés de services, des débouchés de franchises, l'Internet, etc.). Le logiciel permet aux partenaires associés de servir la même base clientèle sur des canaux de livraison multiples. La société privée est formée en 1989. Elle est financée et détenue par ses trois fondateurs ainsi qu'une des plus grandes sociétés européennes de logiciel inscrite à la Bourse d'Athènes. Elle fonctionne maintenant via des bureaux à Londres, Nicosie et Athènes. La société est maintenant dans une période de croissance et d'expansion rapide. Quels sont les principaux problèmes de KM au sein de la société ? La société traversant une période de rapide expansion embauche de plus en plus de personnel. Il devient impératif d'assurer que le savoir des employés existants soit exploité et maintenu de façon efficace. La connaissance n'étant pas organisée, il est parfois difficile d'obtenir certaines données. L'information réside généralement sur un serveur central et, alors que cela peut s'avérer utile, il n'y a aucune procédure en place pour assurer qu'elle soit véritablement stockée dans un emplacement correct du serveur. Dans certains cas, l'information destinée à être partagée se retrouve sur le PC d'un seul agent. La société reconnait le fait qu'il existe un vaste savoir au sein de la société, mais que cette connaissance n'est pas toujours aisément disponible. En outre, dans certains domaines, il arrive que la société ne soit pas au courant de ses propres connaissances. Une approche de KM est dans ce cas nécessaire car :

• le marché va devenir plus compétitif ; • la société est dans une période de croissance rapide mais soutenue ; • il y a un besoin d'étendre la clientèle ; • il y a un besoin de s'étendre au sein de marchés encore peu exploités.

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Ce que fait la société pour résoudre le problème Identification du/des problème(s) La mission de la société est de permettre le développement de communautés d'affaires afin de servir plus efficacement une base commune de clients et d'offrir une gamme étendue de produits et de services. En devenant le leader mondial dans la fourniture de solutions CRM, la vision de la société doit permettre à ses clients de dégager davantage de profits. Pour réaliser cela, il est nécessaire de « puiser » dans la connaissance de tous ses employés. Décision sur la méthode de mise en œuvre de la solution L'objectif de long terme de la société est de posséder et maintenir une base de connaissance centralisée et couvrant tous les aspects de la gestion de la société. Cependant, "il faut apprendre à marcher avant de tenter la course". C'est avec cette pensée en mémoire que décision est prise de se concentrer sur un aspect simple de l'affaire et c'est uniquement cet aspect qui sera évalué dans le projet de KM. Le secteur choisi est l'interaction et l'échange de connaissance, entre le groupe "Conception de Produits" et une équipe choisie d'agents des groupes Consultance et Ventes. Alors que la connaissance est déjà échangée, cela a tendance à se faire sur une base ad-hoc et il y a un besoin de formaliser et gérer le flux de connaissance entre ces groupes, rendant ainsi la connaissance disponible à ceux qui en ont eu besoin. La direction de la société a depuis longtemps reconnu que le savoir de ses employés est un actif important et qu'une telle connaissance doit être considérée comme ultime bien de la société. Cependant, il n'y a eu aucune méthode formelle d'obtention et de partage de connaissance et, pendant que le projet pilote se concentre sur un petit secteur des activités de la société, le but ultime est d'incorporer la "Know-Net24"24 méthode à l'ensemble de l'entreprise.

24 Know-Net est construit autour d'une approche de réseau de connaissance qui est une fusion "de la connaissance comme un produit" (le contenu) et "la connaissance comme un processus" (le contexte) des perspectives au KM. L'approche couvre le tissu complet de direction(leadership), des processus, des structures et les outils qui permettent la construction d'une organisation basée sur la connaissance. C'est une méthode modulaire et phasée qui guide les sociétés souhaitant entreprendre le voyage vers la gestion des connaissances dans une perspective d'affaires. La méthode facilite la mobilisation, la planification, la conception, le déploiement et la mesure d'initiatives concrètes de KM. L'outil Know-Net, un système de logiciel de KM à base d'intranet à échelle entièrement variable, est fermement intégré à l'approche et à la méthode. L'outil soutient des travailleurs de la connaissance et des administrateurs de système de connaissance de la même façon et intègre une gestion de pointe des contenus ainsi que la collaboration et les équipements de communication avec recherche avancée et outils de récupération.

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Ressources internes Le chef de projet est doublé d’un Responsable de Connaissance pour la durée du projet. De plus, les organes et personnes suivants prennent également part au projet à des degrés divers.

• Groupe Conception de Produit - Nicosie • Ventes et Consultance – Londres • Ventes et Consultance – Athènes • Un assistant technique • Une représentant des Ressources Humaines

Actifs critiques de connaissance Suite aux entrevues et conversations informelles, les actifs de connaissance suivants sont identifiés. Actifs Humains de Connaissance : les capacités, l'expérience et les compétences des employés et leur capacité de produire de nouvelles idées et des suggestions. Actifs Structurels de Connaissance : des méthodologies définies pour la gestion de projet et la mise en oeuvre de produit. Procédures administratives existantes et celles appartenant aux ressources humaines. Logiciels brevetés et marques déposées. Actifs de Connaissance du Marché : connaissance notable de l'industrie, des clients, concurrents, etc. La nouvelle enquête dans les secteurs ci-dessus révèle que les actifs critiques de connaissance du marché pour la société sont la maîtrise de logiciels basés sur la communauté, la connaissance et les capacités liées au travail. Ayant décidé de faire quelque chose concernant ce problème, vers quels objectifs la société s'est-elle tournée ? L’attention du projet se porte sur le transfert de connaissance du produit et la construction de connaissance de clients existants et clients cibles. Alors que ce genre d'information est actuellement tenu sur le serveur situé à Nicosie, des problèmes sont très souvent rencontrés pour y accéder à partir d'emplacements éloignés. Comment ces objectifs ont-ils été rencontrés ? Des réunions ont été organisées avec la direction et les départements concernés par le projet pilote pour assurer que chaque personne comprennent entièrement la raison du pilote ainsi que la partie qu'elle est censée remplir. Les résultats de ces réunions sont très encourageants : tous les participants reconnaissent non seulement le besoin de l'échange de connaissance, mais aussi témoignent d'une réelle volonté de voir le projet réussir. Ce que fait la société pour atteindre ses objectifs Un Responsable de la Connaissance est nommé pour organiser la structure de KM. Ce responsable doit définir la 'nouvelle' base de connaissance et mettre en oeuvre les procédures pour assurer la justesse d'utilisation. Il assure aussi la promotion de la connaissance en tant qu'actif.

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Quels sont les avantages attendus du projet de KM ? Communications inter équipes Comme exposé ci-dessus, les communications à travers des équipes différentes existent déjà, bien que d'une façon informelle. Les communications couvrent généralement des sujets tels que des erreurs, des questions, des améliorations sur les logiciels et n'importe quelle autre demande affectant la fonctionnalité de logiciels. Le pilote s'est concentré sur la formalisation des flux de communication et de connaissance entre la Conception Produit et les Ventes ainsi que la Consultance. Communications inter bureaux Comme la société a des bureaux au Royaume-Uni, en Grèce et à Chypre, il est important que les communications et le partage de connaissance entre divers bureaux soient efficacement contrôlés. Comme avec les communications inter équipes, le projet pilote a été utilisé pour formaliser la connaissance entre les bureaux des société diverses. Quels sont les outils utilisés par la société ? Il existe des moyens divers et variés par lesquels la connaissance pourrait être disséminée dans la société. Tous les employés ont accès à Internet mais également à l'intranet de la société. Bien que toujours dans sa petite enfance, l'intranet est déjà utilisé pour fournir les détails d'employés (l'emplacement, numéros de téléphone/fax, adresses électroniques, etc), des fonctions sociales et des méthodologies pour la mise en oeuvre de produit et la gestion de projet. Dans cette méthodologie, les outils et modèles, également nombreux et variés, garantissent une approche standardisée. L'utilisation étendue d'email et de téléconférences est opérationnelle et la société garde à jour son propre site Web. Enfin, le serveur central a fourni des informations concernant des projets courants et précédents, des initiatives de ventes, des campagnes marketing, des procédures administratives, etc. Le groupe de marketing fournit des brochures et des présentations sous format électronique, assurant ainsi que la société présente une image commune au monde extérieur. Le besoin de collaboration est essentiel et les communications à travers des groupes et emplacements ont besoin d'être améliorées. De plus, on considère la standardisation de rapports, de documents, etc, avec beaucoup d'intérêt dans la mesure où cela fournit les moyens de promotion d'une image professionnelle rehaussée. Critique au succès de la société est la voie dont elle gère la connaissance de ses employés. Alors que l'échange de connaissance est devenu une bonne pratique largement acceptée dans la société, il subsiste toujours quelques cas où la connaissance développée par un groupe d'agents n'a pas été nécessairement rendue disponible à d'autres groupes qui pourraient aussi avoir besoin de cette connaissance. Un moyen formalisé de rassemblement et de partage de savoir est de haute importance pour la société. A part le stockage de données sur un serveur central, il y a une autre méthode pour le stockage qui est certainement de valeur. Dans le logiciel spécifique de société, il se trouve un module appelé "Base de Connaissance", destiné à être utilisé par des clients pour stocker des

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renseignements clients. Dans la société, il est utilisé pour stocker des informations et du savoir touchant au logiciel. Il est utilisé pour afficher des ordres du jour, des livres blancs, des groupes de discussion, etc. Alors que cela représente une excellente initiative, cela est limité au procédés de développement de logiciel et n'est seulement disponible qu'aux employés ayant accès à la base de données de développement, c'est-à-dire le groupe de Conception de Produit et les développeurs. Les autres employés n'ont pas accès et se voient donc refusés l'utilisation de la Base de Connaissance. Une partie intégrale de la stratégie de KM est d'incorporer la Base de Connaissance dans la méthode Know-Net qui est sur le point d'être mise en oeuvre. Après maintes réflexions, le secteur sélectionné pour piloter la méthode et l'outil Know-Net l'outil est les communications entre la Conception de Produit et les Groupes de Consultance et les Ventes. Ce secteur est choisi parce que, si couronné de succès, il fournira un grand avantage tout en gardant d'éventuelles ruptures à un minimum. Ce projet surmonterait cette difficulté sachant que l'outil Know-Net est d'inspiration Internet et peut de ce fait être consulté de n'importe où dans le monde. Interactions sociales – réunions etc. Les interactions entre groupes sont supposées inclure sans pour autant s'y limiter :

• la publication du calendrier des dates des nouvelles sorties et versions ; • les demandes d'améliorations ; • les demandes de personnalisation ; • les rapports d'erreur et corrections des défauts ; • les profils des consommateurs.

Quels obstacles la société s’attend-elle à rencontrer ? L'évaluation de KM a été limitée aux agents impliqués dans le projet pilote de KM. Les résultats de cette évaluation indiquent que, tout à fait naturellement, il y aurait quelque résistance pour changer de pratiques de communication et de travail. Cette résistance est en partie due, encore, à la compréhension limitée du KM dans la société. La résistance prévue est gérable et pourrait être en grande partie surmontée en augmentant la connaissance et compréhension du KM au moyen de séminaires et d'ateliers. Cela devrait alors mener à l'acceptation finale des changements prévus. La société prépare les matières pour ces séminaires et ateliers qui seront conduits dans tous les trois sièges. Comme toute société orientée vers la technologie, aucun problème réel n'est prévu avec l'introduction et la mise en oeuvre d'un nouveau système de technologie. On s'attend à ce que n'importe quelle résistance au changement puisse être surmontée par une gestion efficace des ressources humaines. Les agents ont-ils été coopératifs ? Les partenaires clefs font partie de la direction de la société, le Responsable de la Connaissance, le Groupe Conception de Produit et celui de Consultance et Ventes. La direction et le responsable de la Connaissance soutiennent naturellement le changement. Les groupes restants, bien que n'étant pas nécessairement contre le changement, doivent être convaincu que le changement est préférable. Le secteur principal de résistance semble être

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l'idée que la charge de travail va augmenter sans aucun autre avantage visible pour les utilisateurs. Quels sont les résultats attendus ? Politiques et procédures définies Le besoin de KM est reconnu et soutenu, aux niveaux les plus hauts de direction dans la société. Le KM est reconnu comme un des moyens par lesquels la société pourrait maintenir sa position comme fournisseur principal de solutions de logiciel CRM. Pour entretenir cette position, la direction a identifié les facteurs de succès critiques suivants :

• Améliorer l'efficacité des communications inter équipes • Améliorer l'efficacité des communications inter-bureaux.

Comment la société a-t-elle évalué ces découvertes ? L'analyse du savoir est effectuée en utilisant la méthode Know-Net. Comme partie du projet, divers groupes dans la société sont invités à remplir un questionnaire d'"Orientation du Savoir". Les résultats mis ensembles démontrent que la société possède déjà un certain degré culturel d'échange de connaissance et est convenablement placée pour mettre en oeuvre une stratégie de KM. Cependant, davantage d'efforts doivent être entrepris dans les domaines des incitants et récompenses et de la structure. Mesures et évaluations Dans le secteur qui a été choisi, les mesures suivantes pourraient être entreprises à des fins d'évaluation.

• Le temps pour commercialiser de nouvelles versions et produits ; • Le nombre d'acheteurs potentiels convertis en clients ; • La satisfaction Client ; • L'assurance qualité.

Dans l'avenir, la stratégie de KM à mettre en oeuvre devra inclure :

• L'analyse "Qui sait Quoi" • L'assurance que la connaissance est tenue en un emplacement qui soit facilement

accessible à tous les employés • L'assurance que "l'entrepôt" de savoir est simple à comprendre et à utiliser.

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D 5. Etude de cas 5 Thème principal : KM dans un réseau de PME Secteur : Entreprises d’artisans Circonstances Avec l'idée d'être "fort à travers la coopération", 31 entreprises d'artisanat, étendues sur tout le territoire de l'Allemagne, entament une coopération en septembre 2000. Ceci s'est produit lorsque ses membres ont compris que chaque entreprise pourrait réagir plus rapidement aux changements du marché si celle-ci s'engage dans une association horizontale. Pour que cette association fonctionne devait être mis au point une plate-forme de communication censée aider à surmonter toutes les déficiences étant arrivées auparavant dans chaque entreprise individuelle. Les objectifs étaient de :

• rapprocher des distances géographiques énormes; • permettre un flux d'informations continu et plus rapide sans pour autant perdre la

moindre donnée ; • éviter de développer la même solution du même problème dans plusieurs places

différentes ; • produire de l'information qui serait disponible à tout moment et à chaque place ; • créer une plate-forme pour des développements collectifs, y compris un forum

d'échange d'information régulièrement mis à jour. Buts l'objectif de cette coopération consiste à réaliser les buts suivants pour chaque membre :

• Des synergies devraient être disponibles au travers de développements et formations en coopération;

• Une marque déposée collective devrait être établie, basée sur un concept marketing collectif;

• Une présence sur le marché nationale, sur tout le territoire; • De nouveaux développements constants par la formation et les ateliers collectifs; • Des dépenses devraient être réduites par des achats groupés;

Tâches Les tâches nécessaires à l'introduction d'une telle plate-forme de communication et de connaissance sont :

• La création d'un outil de communication rapide et à faible coût permettant un flux continu d'information, une accessibilité et une disponibilité permanente des base de données

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• La formation d'un réseau avec l'un et l'autre sur tous les niveaux et le développement collectif des processus, questionnaires, checklistes et outils organisationnels pour tous les projets futurs

Un haut niveau d'acceptation par tous les participants pour tout moyen électronique sélectionné sera crucial. Approche Les étapes nécessaires à l'introduction d'une plate-forme de l'information sont :

• La définition des contenus et des caractéristiques de cette plate-forme • La spécification des fonctions du logiciel • Une définition des tâches et droits pour tous les participants • La structure du workflow à l'intérieur de la coopération et la responsabilité de projet

doivent être fixés. Réalisation et introduction Les parties les plus complexes de cette procédure sont, par exemple, le choix de logiciel pour le réseau de connaissance et la mise en la place d'un système d'identification. La création d'un design d'entreprise on-line, la mise au point de groupe de projets (sous forme d'ateliers), la formation des utilisateurs ainsi que la sélection & formation de rédacteurs se sont avérés être plus complexes qu'attendu (malgré l'introduction sur le web d'un système de compétition "airmile" et l'acceptation & adoption de la plate-forme dans le travail quotidien des agents. Expérience Démarrer ce travail était une expérience très nouvelle pour tous les membres du réseau. Le taux d'adoption de tous les participants devient, après l'euphorie initiale, assez bas, parce que très peu d'informations sont accessibles au début. La quantité de connaissance et l'acceptation du nouvel outil grandit avec les appréciations positives des ateliers, qui affichent leurs documents collectés sur la plate-forme. L'adoption grandit encore davantage par le témoignage d'exemples d'applications couronnées de succès. ( Un exemple : l'histoire du lavabo noir : on commande à un manager d'exposition un lavabo noir pour un client, malheureusement ce modèle de bassin n'est plus produit depuis 10 ans. Cependant, grâce à une demande faite à travers le forum extranet du réseau, un tel bassin a pu être retrouvé au magasin d'un associé où il était déclassé.) Objectifs futurs Dans l'avenir, on considère certains projets susceptibles d'augmenter l'efficacité du réseau de connaissance, par exemple en termes de rentabilité améliorée, l'introduction de niveaux complémentaires pour des employés différents, la mise en oeuvre de bases de données externes, aussi bien que la mise en oeuvre d'entreprises associées et fournisseur. En outre, l'introduction de vidéoconférences et le développement de formation en ligne est à l'étude.

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Conclusion Les aspects illustrés ci-dessus forment juste une petite partie de la plate-forme développée. Comme l'introduction et le fonctionnement d'un tel réseau de connaissance constituent un avantage compétitif important pour ses membres, ces informations et contenus approfondis ne peuvent être étalés publiquement. Les dépenses pour matériel et logiciel s'élèvent à environ 80 000 €, sans inclure les dépenses de travaux internes pour la programmation et l'entrée de données qui ont été prestées sans paiement par les membres de la coopération. Pour l'entretien des équipements et applications, aussi bien que pour la fourniture de services de mise à jour, de nouvelles dépenses doivent être considérées. L'extranet inclut une interface partagée, qui permet à chaque société d'utiliser collectivement les sites d'information .

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D 6. Etude de cas 6

Thème principal : KM orienté Process Secteur : service Introduction Un système de KM orienté de processus a été mis en oeuvre en Allemagne dans une organisation de taille moyenne d'environ 40 employés. En plus de l'offre de services de consultance pour PME, elle propose des formations à ses clients. Le premier objectif du projet de KM est d'analyser les exigences de connaissance dans l'entreprise. La mise en oeuvre du concept pose ainsi les bases pour le développement d'un système de KM orienté vers ces exigences. Identification La première question posée concerne les processus d'activité qui réclament un certain support. Il est essentiel d'identifier et d'analyser les processus qui présentent un potentiel de haut niveau en termes d'avantages à tirer grâce à l'appui de techniques et outils de KM. La première étape de cette opération est d'établir un diagramme illustrant l'environnement des processus de la société, divisant les processus existants dans des catégories stratégiques, à valeur ajoutée et de processus d'appui (voir fig. 1). Procédés stratégiques

• Politiques et stratégies • Partenariat et ressources • Personnel • …

Procédés d’appui : services internes • Bureaux • Gestion informatique • …

Procédés à valeur ajoutée Acquisition, développement et ventes

• Offre • Suivi • … • Gestion des applications • …

Production des biens & services • Applications R&D • Applications de services • Mise en application de formations • Exécution de projets • …

Fig. 1 : Extrait de l'environnement de processus de l'entreprise Les groupes "Acquisition, Développement & Ventes" et "Production des Biens & Services" sont identifiés comme activités à valeur ajoutée. Chacun de ces groupes peut être à nouveau

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divisé en sous-activités. La Direction précise que l'enquête devrait se concentrer sur les processus à valeur ajoutée. Les processus à valeur ajoutée choisis à partir de ceux disponibles ont précédemment été classifiés comme étant particulièrement porteurs de connaissance, variables et répétitifs. Ces processus font par la suite l'objet d'analyses complémentaires. Les procédures suivantes sont parmi les processus identifiées comme fondamentaux : offre, gestion d'application, éducation & formation et exécution de projets. Analyses Les procédures à valeur ajoutée identifiés sont modelés systématiquement durant une étape de suivi. Les étapes individuelles dans les diverses procédures sont identifiées en consultation avec le personnel activement impliquée dans ces procédures. Celles-ci sont adaptées en conséquence. Ces descriptions de procédures sont utilisées comme base pour des interviews individuels partiellement structurés avec chacun des employés concernés. Le but de ces interviews est d'identifier la connaissance requise à chaque étape et d'enregistrer chaque perception subjective de la situation du moment en considérant le niveau de connaissance exigé. Il ressort, par exemple, que des actions sont nécessaires lors de l'étape de suivi du processus d'offre. Jusqu’à cet instant, l'analyse démontre que la tâche à ce niveau (lorsque l’on peut donner suite aux offres de manière systématique) n’est pas exécutée. En conséquence, les informations, qui sont en principe disponibles à cette étape pour être utilisées par la suite dans des opérations en amont, ne sont pas exploitées. Le résultat de cette analyse consiste en une collection complète de descriptions précises de procédures qui sont utilisées comme base pour la définition des zones existantes de faiblesses et de potentiels. Les deux facteurs de succès spécifiques aux procédures "taux de réussites des offres" et "temps moyen nécessaire pour traiter une offre" sont identifiés pour le processus d'offre. Des valeurs cibles réalistes et des limites de temps sont fixées pour ces facteurs, les rendant ainsi réalisables et praticables. Ces étapes dans le processus sont apparues là où un besoin d'action est identifié sur base des évaluations enregistrées et compilées au cours des interviews. Stratégies d’intervention et de mise en application La nécessité d'action est utilisée comme base sur laquelle rédiger une liste des exigences devant être satisfaites selon le concept de KM. L'étape précédente de "priorisation" garantit que l'attention durant l'étape de développement des concepts se concentre sur les exigences davantage pondérées sur les employés ayant été interviewés. Dans une étape suivante, les exigences précédemment identifiées sont groupées en secteurs d'exigence pour la phase de développement des concepts. Ces groupes d'exigences sont ensuite classifiés soit "opératoires" soit "stratégiques".

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Dans de nombreux cas, les faiblesses analysées ont permis une hausse du degré d'efficacité et de qualité dans l'exécution des procédures étudiées. Un concept pour un système de KM a été développé sur base des exigences formulées. Un des objectifs de ce concept est de montrer comment les activités de KM devant être mises en oeuvre pourraient être intégrées au sein de l'organisation et d'identifier les éléments qui seraient impliqués. Concepts : KM orienté process Un modèle - qui utilise la connaissance en vigueur disponible comme base sur laquelle inventer une stratégie destinée à être communiquée partout dans la société entière - est fondé pour assurer que la connaissance stratégique est disponible et utilisée (Fig. 2). Des sous-stratégies et des sous-objectifs sont développés sur base des buts fondamentaux de la société, avec les suggestions de la direction et du personnel. Du côté opératoire, un concept est mis au point pour s'assurer que le support de procédés demandé par le personnel soit en vigueur dans les faits. Des distinctions sont précisées à ce point entre différents secteurs de priorité ; clients, projets, processus, gamme de produits et services fournis, personnel, environnement opérationnel et outils de gestion. Le secteur "gamme de produits" , par exemple, réclame d'une part qu'un concept défini en termes de stratégie devrait être poursuivi et, d'autre part, exige également un concept qui pourrait être exploité sélectivement au niveau opératoire pour assurer une concentration de ressources concernant les produits à avenir prometteur.

Fig. 2 : le concept derrière les systèmes de KM orientés process

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Le concept inclut, dans le secteur des outils de gestion, la fourniture systématique d'outils opératoires comme des descriptions de processus, que le personnel peut alors appliquer sélectivement suivant son activité. De même la connaissance empirique acquise au cours du projet est rendue disponible en fondant une base de données de projet. Dans l'avenir, un projet ne sera considéré complet que lorsque toute l'information et les documents exigés seront entrés dans la base de données de projet. Dans le secteur "Environnement d'exploitation", une équipe de surveillance de la concurrence est formée. La mission de cette équipe est d'analyser les concurrents et leurs gammes respectives de produit et de générer des données dans ce travail qui seront très utiles comme base sur laquelle les responsables pourront prendre des décisions stratégiques. Résumé Le travail accompli jusqu'ici démontre qu'il est essentiel d'étudier les processus en profondeur avant de se lancer dans le développement d'un système de KM. Cela assure dès le début, et avant tout chose, l'engagement systématique du personnel dans le processus de développement. Cette approche a mis aussi en évidence les précieux secteurs de bonne pratique et ceux des solutions individuelles, qui avaient précédemment été appliquées dans certains secteurs seulement et a promu leur adoption partout dans la société. Deuxièmement, les réelles exigences d'informations sont devenues parties intégrantes du dossier de développement et aucune mesure qui ne satisfaisant pas aux exigences spécifiques n'a été mise en oeuvre(comme les mesures dédiées à la clientèle). Ce sont les employés qui doivent être le centre d'attention de toute enquête. Il est essentiel de tenir pleinement compte de la pression exercée sur eux au cours de leurs activités quotidiennes. Des expériences démontrent que des solutions développées en gardant ceci en mémoire aboutissent à un niveau plus haut d'acceptation parmi le personnel et sont renforcées par celui-ci. Cependant, elles démontrent également qu'une des conditions de base qui doit être remplie si le projet veut aboutir à des conclusions favorables est que la direction soit ouverte au changement. Des décisions concernant, par exemple, la stratégie à poursuivre, doivent être prises conjointement avec le personnel et doivent être transparentes pour tous les employés. Tous ces angles ont été abordés systématiquement lorsque le modèle décrit ici a été mis en oeuvre. Le modèle fournit la structure pour développer un système de KM orienté processus, capable de tenir compte d'exigences spécifiques à l'entreprise et par cela de donner certaines orientations en relation avec la mise en application des mesures spécifiées. Le personnel impliqué dans ce projet est convaincu à la fois de la nécessité de ces mesures et des avantages que l'on peut en tirer. Ce personnel assure activement la promotion de la mise en oeuvre de ces mesures chez un grand nombre des travailleurs.

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D 7. Etude de cas 7 Thème principal : Préservation du savoir des experts qui quittent l’entreprise Secteur : Développement de logiciels "Tout ce que nous faisons implique la connaissance dans une large ou plus petite mesure. Le nouveau savoir est généré si rapidement que des organisations plus petites en particulier peuvent rencontrer des difficultés à suivre les développements du marché. De nombreux employés récupèrent de la structure et créent du savoir sur le même sujet, souvent indépendamment l'un de l'autre. Ainsi, la gestion du savoir devient une tâche de plus en plus importante pour les individus, entreprises et organisations. " Au sujet de la société et de ses besoins en savoir L'activité principale de la société est la conception, le développement et la production d'informations, de communication et de systèmes d’animation intégrés pour l'industrie du rail. La société compte environ 95 employés. Elle fait partie du groupe de Mark IV avec 14,000 employés dans le monde entier. La société détient des ressources de grande valeur sous forme de savoir et de savoir-faire. Elle est consciente que ceux-ci sont probablement sous-exploités. Cela pourrait signifier que la société manque de possibles opportunités pour améliorer sa flexibilité, développer plus rapidement ses produits et avoir un rapport plus proche avec ses clients et associés. La société désire en outre que ses employés perçoivent la société comme étant un environnement où l'on apprend. Des outils KM sont donc sélectionnés en vue de mettre en place :

• un "système expert" pour la référence lorsque des employés seniors quittent la société. • un outil de motivation pour les employés désireux de développer leurs carrières dans

la société. Méthode/outil Le projet "Connaissances Clef dans la société" est mis en place au sein du département logiciel de la société. La procédure suivante consiste en :

• Préanalyse • Secteur d'investigation • Modèle de Solution • Évaluation de performances (Benchmarking).

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Préanalyse Le but de la préanalyse est de clarifier le niveau d'échange actuel du savoirau sein des départements et d'identifier des secteurs où les procédures et méthodes de travail pourraient être améliorées grâce à un partage accru des connaissances. Secteur d’investigation Le secteur d'investigation est choisi sur base des résultats de la préanalyse, se concentrant sur des secteurs en rapport avec le return de la société. La conception du ' modèle de solution ' de la société couvre ses buts, espérances, niveau d'ambition, analyse du savoir précédent et de la situation actuelle. Modèle de solution A présent, le modèle de solution peut être envisagé. Si le cas concerne un système d'information IT, par exemple, une spécification des exigences serait mis en place ainsi qu'une recherche sur le marché de produits pertinents. Alors, le travail de mise en application peut commencer. Le procédé peut résulter en un recentrage de certaines procédures de travail, utilisation de nouveaux outils, formation d'employés, etc. Benchmarking Le but de ce projet est de créer des améliorations. "Le savoir clef dans la société" a en conséquence incorporé "une mesure des effets" qui illustre la situation présente, et également un suivi des résultats après mise en application de la solution choisie. Il est essentiel pour la réussite du projet de commencer par un seul secteur et permettre aux employés de s'impliquer dans le procédé autant que possible. Une base pour de nouveaux secteurs d'investigation est ainsi créée. Projet « Connaissance-Clé dans l’entreprise» Pré analyse : découvrir les carences & besoins de connaissance Le projet est limité au département de logiciel de la société et sa direction. La matière du projet est collectée par observations des réunions de travail et en plus, des consultants de projet interviewent également le groupe impliqué dans le projet. Les résultats de ce rassemblement de données sont repris dans un rapport. Celui-ci énonce les conditions de partage des connaissances :

• A l'intérieur du département de logiciel • Pour la coopération avec d'autres départements • Pour la communication avec des clients • Pour la communication avec des sous-traitants.

Une vue d'ensemble de la connaissance explicite déjà disponible dans la société sous forme d'un intranet, d'autres systèmes d'information, des manuels/répertoires, des cahiers de charges, etc, est aussi rédigée.

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Le rapport mentionne certaines barrières susceptibles de limiter le partage efficace de connaissance et donne des recommandations sur la manière d'éviter ces barrières. La conclusion de ces projets est que la connaissance dans la société est répartie à travers toute l'organisation et qu'une grande partie réside chez les agents. La direction autant que les employés souhaitent incorporer des systèmes et les routines pouvant faciliter l'échange de ce précieux savoir. Non seulement faciliter, mais aussi rendre le savoir explicite, est souhaitable pour créer une base pour apprendre, réutiliser et créer du savoir neuf. L'enquête sur le savoir est un procédé complexe et qui demande du temps car le savoir explicite réside dans de nombreux endroits différents dans l'organisation et sous une forme non structurée la plupart du temps. Ce savoir explicite est incarné dans des rapports, des descriptions de processus, la correspondance, le cahier des charges, des présentations, etc. Secteur d'investigation : découvrir les compétences La préanalyse rend évident qu'il y a un besoin de connaître qui sait quoi et qui a travaillé avec tels systèmes et dans tels projets. Les déclarations suivantes et les observations faites par les agents dans la société illustrent ce besoin :

• La connaissance n'est pas efficacement réutilisée. • Le manque de savoir sur les données existantes conduit à la ré-invention de la roue. • La connaissance spécifique est surtout incarnée dans des individus (la connaissance

implicite). • Il n'y a aucune vue d'ensemble des compétences et des ressources. • Il a pression sur le temps, mais aucun empressement de partager l'expérience. • Aucun partage systématique d'expérience entre deux projets. • Les agents ne demandent pas d'aide lorsqu'ils ont besoin d'informations et passent

ainsi un temps précieux sans aboutir au meilleur résultat possible. Malgré une certaine documentation de solutions dans la société, retrouver des informations requises peut être très difficile et demander du temps. Le savoir recherché est souvent tacite/implicite (c'est-à-dire incarné dans des agents). Comme mentionné dans le paragraphe précédent, le manque de vue d'ensemble partagée des compétences et des ressources constitue une des raisons expliquant pourquoi les collaborateurs ne peuvent apprendre des expériences des uns des autres. Il est ainsi décidé que le secteur d'investigation devrait inclure la participation d'employé dans le projet, impliquant spécifiquement une représentation des compétences et du besoin de développement pour chaque individu et une représentation des compétences collectives et exigences de compétence du département. Modèle de solution Avant la conception d'une solution, il est essentiel d'établir des systèmes de référence partagés et définir tout concept nouveau. La direction du département de logiciel a donc été présentée à de nouveaux concepts et modèles de compétences.

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Les sujets suivants ont été discutés :

• Qui a besoin de tel ou tel genre d'information et dans quel contexte ? • La gestion pour diriger et projeter • Les ressources humaines pour l'administration en matière de personnel • La gestion de département pour encourager l'épanouissemnt professionnel des

employés • La Gestion du développement de personnel • Comment les employés peuvent identifier la connaissance tacite/implicite (qui sait

quoi ?). Le but et les critères du projet sont définis, et dans ce contexte et la société est à même de fonder la spécification des exigences (cahier des charges). Il devient vite clair qu'il serait approprié d'établir un système d'information IT comme outil de soutien de compétence, parce qu'un tel outil dynamique pourrait contribuer à l'établissement plus approprié de nouveaux projets et équipes de projet. Les avantages attendus comprennent une réutilisation accrue des connaissance et de l'apprentissage, une qualité de production améliorée et un plus grand respect des délais. Plusieurs outils de compétence IT sont rendus disponibles sur le marché, et il est décidé d'effectuer une évaluation du marché pour voir si l'un d'entre ceux-ci est susceptible de couvrir le cahier des charges de la société. En gros, l'étude de marché comprend :

• Identification et la description des outils de compétence IT • Évaluation de pertinence des outils de compétence IT • Rencontre avec des entrepreneurs sélectionnés et/ou des utilisateurs des outils de

compétence IT. Un consultant participe à la sélection finale, à la planification et à la mise en oeuvre du système d'information IT. Benchmarking Une série de buts d'évaluation de performance (benchmark) est incorporée dans le modèle visant ainsi à évaluer les conséquences de la mise en application du système d'information IT sélectionné. Des mesures sont effectuées avant implémentation ; et celles-ci seront répétées une fois l'expérience acquise dans l'utilisation du système choisi, probablement après six mois. Un outil d'évaluation de performance (Benchmarking) général est aussi développé ; celui-ci pourra être adapté pour être utilisé dans d'autres secteurs de recherche. Évaluation Le modèle de solution du projet est la sélection et la mise en application d'un système d'information IT comme outil de compétence. Malgré le fait que la technologie soit un catalyseur crucial pour réaliser le partage de connaissance dans des organisations, la technologie ne produit pas en soi le partage de savoir.

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Tous les procédés et actions ne devraient ni ne peuvent être automatisés et soutenus par des systèmes d'information IT car certains impliqueront naturellement un comportement humain. Il y aura toujours une certaine perte de l'information suite à la conversion de connaissance tacite/implicite en connaissance explicite pouvant être stockée dans des systèmes d'information IT. Il n'est également en aucun cas garanti que, même collectée et structurée, l'information, stockée dans un système IT ne soit en fait entretenue et utilisée. Il est donc important de travailler à la création d'un haut degré d'engagement et de participation positive dans la mise en oeuvre du système par l'adaptation active des routines et des attitudes. L'échec est garanti si des réponses pertinentes et convaincantes ne sont pas apportées aux questions "Comment cela va-t-il m'affecter ?" et "Qu'ai-je à y gagner ?". Il est crucial que les employés qui produisent activement et communiquent du savoir neuf soient reconnus comme étant des membres importants et précieux de l'organisation et que de tels employés soient toujours mentionnés comme auteurs des informations qu'ils ont créées. Il est donc recommandé de débuter avec un procédé de préanalyse. La préanalyse sera à même de révéler des méthodes de travail et des processus pouvant être améliorés. En retour, une base meilleure pour le partage des connaissances devrait apparaître pour le futur. En bref, l'objectif atteint un certain succès dans un secteur défini qui peut ensuite propager la motivation vers de nouveaux projets.

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D 8. Etude de cas 8

Thème principal : KM pour personnes visuellement handicapées Secteur : Organisation de bienfaisance But : Rassembler l’information dispersée dans toute la société et créer un système de document cohésif. Société : La Société Royale pour Non-Voyants de Leicestershire, Rutland & Wycliffe. Une organisation locale de bienfaisance qui sert les intérêts des personnes partiellement ou totalement non-voyantes de Leicester, Leicestershire, Rutland (Royaume-Uni) depuis 1858. Durée : 2 mois Effort : La société pour non-voyants cherche à déplacer les documents de la bibliothèque à partir de leur site présent vers un autre fait sur mesure. Elle veut savoir à ce sujet quels documents détient la société et ce qui manque (par exemple des trous dans l'information requise). Le bâtiment actuel n'est pas adapté aux handicapés visuels et à cause de cela, ces personnes utilisent raremment les collections. Les matières de référence, destinées à être utilisées par le personnel de l'organisation et les personnes assistant les handicapés visuels, sont rangées suivant un ordre douteux à différents endroits dans le bâtiment, avec la collection principale des brochures, etc placée dans la salle de conférence. La collection comprend :

• des documents en braille, • des documents audios, • des documents avec écriture agrandie • des indicateurs des aides disponibles pour la formation pour personnes visuellement

handicapées, • des documents sur les chiens guide pour aveugles, • des informations sur les causes des dégradations visuelles, • les collections de brochures fournissant des conseils pour les personnes aidant les

handicapés visuels. Les finances sont extrêmement serrées puisque c'est une organisation caritative et que tout l'argent est censé aider les handicapés visuels. Le projet est donc géré par des volontaires, avec l'aide du personnel administratif. Un système détaillé n'est pas exigé, simplement un index des matières disponibles ainsi que où et comment retrouver des articles lorsque nécessaire. Une liste des noms de contact - les agents bien informés dans leur secteur particulier d'expertise - constitue le point de départ. Des réunions individuelles ont été mises en place pour établir ce qu'ils ont comme moyens matériel imprimés, audio ou en braille, ce qu'ils veulent garder (et pourquoi) et ce dont ils pensent avoir besoin. Certains handicapés visuels venus au centre de jour sont aussi impliqué - et interrogé sur ce qu'ils désirent avoir dans la nouvelle bibliothèque, tant en termes de disposition que de documents. La plupart d'entre eux sont étonnamment indifférents, mais une demande

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importante en cassettes audios devient évident. Peu d'entre eux réclament du braille, mais ils témoignent d'une grande satisfaction envers les bandes hebdomadaires de nouvelles, etc qui ont été lues, enregistrées et distribuées par des volontaires au Centre. Au moment du projet, ces bandes ne sont pas comprises dans les collections ; elles sont tenues dans un département totalement séparé et sont en fait éphémères car ces bandes sont retournées par les utilisateurs et ré-enregistrées. (Ce facteur n'est pas inclus dans la mise en oeuvre de KM à ce moment-là, bien qu'avec une sagesse rétrospective il aurait du l'être.) L'étape suivante doit rassembler tout le matériel reposant dans les divers bureaux. Il est catégorisé en types physiques de matériel : le braille, la brochure, l'audiovisuel, les périodiques, les livres, etc. Ceux-ci sont ensuite classifiés par sujet et un listing final est mis au point. La documentation est alors stockée dans des sections avec la documentation pour le prêt général dans des boîtes codées de couleur plutôt que du Dewey conventionnel ou d'autres classifications. Cela est ainsi réalisé parce qu'on considère cela comme une façon simple de repérer les diverses catégories. La collection est comparativement petite - le codage par couleur ne serait pas approprié pour une collection plus grande et comprehensivement indexée. Finalement, un guide général de la collection des documents est imprimé en caractères agrandis et est affiché sur la porte menant à la collection mais aussi à divers endroits le long des étagères. Résultats La plus grande partie de la documentation très diverse en relation avec la condition, le traitement et l'aide disponibles pour les personnes handicapées visuellement est rassemblée en un seul endroit. Lorsque cela n'est pas possible, des indicateurs menant à l'endroit où trouver la documentation (comme les bandes audios) peuvent être retrouvés. Les articles sont stockés par catégorie, avec une couleur assignée à chaque catégorie principale. Cela rend très simple la récupération et le retour de documentation au bon endroit. Le système simplifié est seulement approprié pour une petite collection, mais il fonctionne efficacement dans le cas décrit. La mise en oeuvre a de plus montré une tendance importante de conservation de documentation technique, audio-visuelle et à grands caractères et un besoin moindre en matériel braille.

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