groupe n°05 - la mrp

La planification des besoins en composants (MRP) **********************************************************************


Plan :

Introduction Problématique de la planification de la production au sein de

l’entreprise :

I. Présentation de la méthode MRP :

Les limites des méthodes traditionnelles de gestion des stocks :

II. Les conditions préalables de la mise en place d’une méthode MRP:

Le Programme Directeur de Production (PDP) La nomenclature complète des composants utilisés : Un système d’information fiable sur l’état des stocks :

Les délais d’obtention : Les gammes et les capacités des centres de production : La détermination des priorités :

III. Les principes de base de fonctionnement de toute MRP

Exemple de Calcul des besoins

IV. Remarques complémentaires

Utilisation de la MRP. Relation entre la MRP et l’ordonnancement Intégration de la distribution dans la MRP et : la DRP

Conclusion : Références bibliographiques


Introduction

La planification de la production est une nécessité pour toute entreprise industrielle. Elle constitue une décision tactique qui permet de répondre aux attentes de la stratégie générale fixée par l’entreprise. Il s’agit d’un processus complexe qui repose sur une bonne compréhension de l’activité ou des activités clés que l’entreprise devrait appliquer dans le cadre d’un processus de planification efficace. En effet, pour que ce faire, l’entreprise prévoit les attentes du marché, c’est-à-dire la demande réelle et donc prévoir les ventes potentielles, et par la suite la production. Ainsi, l’entreprise devrait établir un contrôle de stock fiable pour assurer l’alimentation de la chaîne de production, et mettre en place un système d’inventaire rigoureux. On outre toute planification ne peut pas atteindre les objectifs souhaités si elle ne dispose pas des moyens nécessaires à sa réalisation, à savoir les ressources financières, humaines et matérielles, ces dernières constituent un élément crucial de la réussite de toute planification. De plus, l’entreprise n’est pas isolée mais se trouve en interaction avec son environnement, avec lequel elle effectue des opérations d’entrées-sorties d’où la nécessitée de tenir compte des changements de ce dernier. D’ailleurs la fixation de la stratégie de planification de la production, seule ne suffit pas à dire que l’entreprise va arriver à atteindre son objectif, qui est la maximisation des profits ou encore l’optimisation des coûts de production ou autre, mais l’entreprise doit mener une politique juste et flexible en rationalisant au plus possible l’utilisation de ses ressources et moyens de production.

Problématique de la planification de la production au sein de l’entreprise :

En général la planification de production cherche à optimiser l’utilisation des facteurs productifs, mais la question qui se pose à ce niveau là est comment ? Il s’agit d’un traitement d’information aboutissant à une programmation prévisionnelle. De ce fait trois catégories de problèmes apparaissent ; le problème de données physiques prises en compte, autrement dit, savoir les quantités des stocks disponibles, les quantités de livraison attendues, capacité de production de l’entreprise qui permet de répondre aux attentes de la demande … Le problème de données comptables surtout la comptabilité analytique qui doit être traitée avec précaution pour savoir d’une manière plus détaillée les coûts de production de chaque produit surtout les coûts unitaires, coûts d’approvisionnement et coûts commerciaux.Le troisième problème lié au contenu de plan de production, après avoir rassemblé les informations physiques et comptables, le plan de production vient pour répondre aux questions liées au futur c’est à dire les quantités à produire pour chaque produit ou chaque référence, et pour chaque centre de production.

Nous allons commencer par une présentation de la méthode MRP avant de parler dans un deuxième point des conditions préalables pour mettre une place une MRP, nous parlerons


ensuite de fonctionnement de base où nous allons présenter un exemple illustratif d’une planification des composants.

I Présentation de la méthode MRP :

Utilisée par la majorité des logiciels de la gestion de production assistée par ordinateur, la MRP a vu sa naissance pour la première fois en USA durant les années soixante, ainsi elle a évolué à travers le temps de MRP 0 jusqu’à actuellement MRPII. Généralement la synchronisation de la production s’effectue à l’aide de deux modules en liaison entre eux.1-Module de prévision à long terme :Son objectif permet l’optimisation de la charge de production et la capacité à travers des prévisions de vente des produits finis, commandes clients ainsi et à partir de ce modèle on établit un PDP (plan directeur de production) qui met en exergue la référence de chaque produits, ainsi que la quantité à fabriquer en précisant la date de disponibilité et celle de démarrage de fabrication.2- un module de calcul :Pour répondre aux besoins de PDP en terme surtout d’approvisionnement sous forme d’un échéancier d’ordre d’achat ou de fabrication. Il faut signaler que ce module est mis en place en tenant compte des stocks existants.

-MRP & GPAO Vu son importance en terme de la gestion de production grâce à la grande quantité d’informations interdépendantes qu’il traite la GPAO, en se basant sur la MRP, définit le plan de planification des besoins en produits finis ainsi qu’un module de détermination des approvisionnements à l’instar de MRP .- MRP & JAT Ce sont deux méthodes radicalement opposées l’une est à flux tendus, l’autre est à flux tirés. Mais malgré cela les deux se complètent .d’ailleurs ce qui justifie l’application de ces méthodes dans la plupart des entreprises pour suivre justement l’évolution de la production dans le temps et dans l’espace en recourant à des plans de prévisions.

Les limites des méthodes traditionnelles de gestion des stocks :

Les méthodes classiques de gestion des stocks ont montrés leurs limites dans la réponse aux besoins de l’entreprise concernant une gestion efficace de ses stocks et de sa production. Ce qui conduit à recourir davantage à des méthodes plus sophistiquées.Parmi ces limites on peut recenser :

o une certaine indépendance au niveau de la gestion des articles o la planification des besoins se fait sur des consommations passées, c’est-à-dire

qu’elles sont constantes sans faire appelle à des prévisions. o les consommations futures ne sont pas précisées

La première des conséquences sur le système production en cas de changement de la capacité de production est une paralysie totale de celui-ci, ce qui engendrera des coûts supplémentaires qui affectent négativement le budget de l’entreprise.


Finalement on peut dire que ces méthodes sont des méthodes instantanées, une autre façon de dire qu’elles ne prennent pas en considération les évolutions et les perturbations qui surgissent tout au long du système de production.

II Les conditions préalables de la mise en place d’une méthode MRP:

Le Programme Directeur de Production (PDP) C’est un plan détaillé qui précisera référence par référence et période par période ce qu’il faut produire. Il va définir un programme de mise à disposition de produits finis et de pièces détachées qui tient compte des souhaits du commercial tout en restant techniquement réalisable. Le PDP est l’échéancier des besoins en produits finis.

La nomenclature complète des composants utilisés : La nomenclature est une codification exhaustive de tous les composants entrant dans la fabrication d’un produit. La nomenclature des composants et les gammes de fabrication permettent de déterminer de façon précise la nature des composants d’un niveau fils (i), ainsi que leur nombre (le coefficient d’assemblage), qui rentrent dans la fabrication d’un niveau père (i+1). Ce qui permet d’établir un schéma arborescent qui décrit le passage dans fabrication du pus bas niveau jusqu’au plus haut (produit final).Pour les entreprises travaillant sur commande que ce soit totalement (attente des commandes pour lancer le cycle de production) ou partiellement (une partie de la production est exécutée avant la réception des commandes) il est difficile d’avoir des prévisions fiables sur le produit fini, il faut alors travailler sur les différentes variantes de chaque composant et laisser l’assemblage spécifié jusqu’à la connaissance de la demande exacte.

Un système d’information fiable sur l’état des stocks : L’application d’une méthode MRP au sein de l’entreprise pour calculer et prévoir ses besoins en composants est possible si l’entreprise dispose d’un système d’information permettant de connaître et de suivre l’évolution de l’état de ses stocks. Ainsi, la conduite d’un management des ressources de production nécessite d’abord de s’informer sur les quantités des stocks disponibles et des livraisons attendues, sur la base de quoi, les modèles et les calculs seront établis. Un système d’information est généralement conçu par un traitement informatique du aux manipulations numériques qu’impose un système MRP. Ce qui conduit à une tenue informatisée de l’état des stocks. Il faut par la suite procéder à la conciliation périodique entre l’effectif disponible et celui affiché par le système d’information par un inventaire rectificatif.

Les délais d’obtention : La connaissance des délais d’obtention des différents composants nécessaires à la production permet à l’entreprise de déterminer à quel moment elle doit lancer une fabrication ou passer une commande pour s’en approvisionner.Le délai d’obtention est la résultante d’un temps opératoire (c’est-à-dire le temps nécessaire pour que les composants soient prêts) et un temps inter-opératoire qui correspond au temps nécessaire au passage d’un centre de production à un autre. Les deux temps sont calculés d’une manière standard pour un lot donné, (même si les lots effectivement lancés peuvent être


d’une taille différente). Il revient à l’entreprise donc de mettre en œuvre des délais de sécurité. En effet, si le délai est long que prévu, on prélève des moyens sur d’autres centre pour regagner l’équilibre souhaité. Si par contre, lé délais s’avère trop court. Les moyens de centre de production en question sont transférés vers un autre.

Les gammes et les capacités des centres de production : L’entreprise doit ajuster entre la charge de travail souhaitée qui correspond en principe aux prévisions de vente assignées par le service commercial ou bien la demande prévisionnelle du marché, et la capacité disponible, c’est-à-dire ce que l’entreprise peut produire.Le service commercial détermine donc la charge de travail, et la capacité de production de l’entreprise se déduit à partir des gammes de fabrication des produits. Une gamme de fabrication est une description explicite des différentes étapes par les quelles passe la fabrication d’un produit ou d’une référence. la capacité de production est établie pour chaque période de planification et est exprimée en unités, souvent heures de travail.Les gammes de fabrication données aux ateliers de production les temps opératoires et calculés pour la réalisation de chaque référence de produit. Une fois donc, la capacité de production est connue et le service commercial a fourni ses prévisions de ventes, l’entreprise procède à l’ajustement de la charge du travail à sa capacité de production ( un point que nous aborderons dans l’axe suivant).

La détermination des priorités : Parfois, l’entreprise peut se trouver dans une situation où la charge souhaité par le PDP excède la capacité disponible. La solution est d’anticiper une partie de la production de ce qui a été programmé. Le choix de ce qui devra être transféré se base sur des règles de priorité.La priorité peut se faire en se basant sur des études empiriques sommaires ou sur des critères tels que la minimisation de la valeur des en-cours constitués. De cette manière, une référence qui génère une faible valeur d’en cours par rapport aux autres sera l’objet d’un transfert d’une partie de sa production pour être anticipée. Arriver à déterminer cette valeur suppose l’existence de coûts-standard d’utilisation de chaque centre de production ainsi la disposition des composants et matières premières achetés.


III Les principes de base de fonctionnement de toute MRP

L’estimation prévisionnelle de la demande d’un produit aide à établir une programmation cohérente de sa production, ce qui permet, par la suite, d’anticiper et d’établir un calendrier d’approvisionnement et de fabrication. Dans ce cadre La méthode MRP est conçue pour fixer la production dans une perspective à moyen terme et gérer les nomenclatures et gammes d’opérations afin de bâtir le plan directeur de production.Cette méthode est établie à partir d'une part, des nomenclatures de production listant les composants des articles commercialisés sous forme arborescente ou matricielle et d'autre part de prévisions commerciales ou du plan directeur de production ou encore du carnet de commande exprimant les besoins commerciaux.Le calcul des besoins est un procédé complexe prenant en compte non seulement les commandes de la vente mais également:

Nomenclatures arborescentes (dites cascadées) L’état des stocks des composants, sous ensembles et des en-cours. Les délais d’obtention des articles (appelés aussi les ordres prévisionnels) : ils

correspondent soit au temps nécessaire pour l’assemblage, l’approvisionnement ou également pour la fabrication d’un article donnée.

Exemple de Calcul des besoins

Étant donné que la mise en place de cette méthode de calcul dépend généralement du degré de complexité du processus de fabrication, et afin de simplifier les choses, nous proposons, par la suite, un petit exemple concernant une entreprise Alpha qui cherche à établir une planification des ordres d’approvisionnements et de fabrication des composants de base.

Nous nous intéresserons ici à un seul produit dont la nomenclature est la suivante :

Ensemble

X 3 X1 Sous -ensemble

X2 X1 X1 X1 Composants

A

B C

D E E F


Données complémentaires

Carnet de commandes Pour le mois à venir les commandes hebdomadaires relatives au produit A sont les suivantes :

N° semaine 1 2 3 4

Demande produit A

100 50 150 200

Articles disponibles et en-cours Ayant des fournisseurs fiables, l'entreprise ne gère pas de stocks et travaille exclusivement sur commande. Tous les en-cours sont attribués.

Délais d'obtention Le délai d'assemblage d'un ensemble à partir des sous-ensembles est de 5s (donc négligeable à notre niveau d'analyse), les délais d'assemblage des sous-ensembles à partir des composants sont de 2semaines pour le sous-ensemble B et d’1 semaine pour le sous-ensemble C. Les délais d'approvisionnement de tous les composants de niveau 2 sont d'une semaine.

Pour l’article A

Besoin brut : est calculé selon la nomenclature et la quantité disponible en stock. Pour notre exemple, le besoin brut de l'article A est, pour chaque période, identique à celui exprimé par le carnet de commande.

Besoin net Les besoins nets sont liés aux besoins bruts par la relation :

Besoins Nets = Besoins Bruts - Articles Disponibles

L'entreprise ne gérant pas de stock, les besoins nets sont identiques aux besoins bruts. Pour l'article A, le besoin net est donc, pour chaque période, identique au besoin exprimé par le carnet de commande.

Définition de l'ordre prévisionnelDans le cas présent, les ordres prévisionnels sont des ordres d’assemblage. Le délai d'obtention de l'article A à partir des composants B et C étant de 5s, le décalage de période pour la date de lancement des ordres prévisionnels n’est pas perceptible à l'échelle de notre étude.

Les résultats de cette première itération sont réunis dans le tableau suivant :


N° semaine 1 2 3 4

A

BBADBN

1000100

50050

1500150

2000200

OP 100 50 150 200

BB : Besoin Brut ; AD : Article Disponible ; BN : Besoin Net ; OP : Ordre Prévisionnel

Pour les deus sous- ensembles B & C

Besoin brut : Pour une période donnée, le besoin brut pour un article Y du niveau (n) de la nomenclature s'obtient en faisant le produit du besoin net exprimé dans l'ordre prévisionnel de l'article X de niveau supérieur (n-1) de la nomenclature, par le coefficient de montage m(y) de l'article de niveau n considéré.

Pour notre exemple le calcul des besoins bruts pour chaque période pour les articles B et C s'exprime de la manière suivante :

Par exemple pour la semaine 1, nous aurons :

Besoins bruts de B = 100 3 = 300Besoins bruts de C = 100 1 = 100

Ainsi, le tableau représentant les quatre semaines se présente comme suit :

N° semaine 50 51 52 1 2 3 4

A - OP - - - 100 50 150 200

B (A 3) BB - - - 300 150 450 600

C (A 1) BB - - - 100 50 150 200

Besoin net Etant donnée l'absence de stocks et d'en-cours non attribués, les besoins nets sont identiques aux besoins bruts.

N° semaine 50 51 52 1 2 3 4

A - OP - - - 100 50 150 200

B (A 3)BBADBN

- - -3000300

1500150

4500450

6000600

C (A 1) BB - - - 100 50 150 200


ADBN

0100

050

0150

0200

Ordre prévisionnel

Les périodes auxquelles sont attribués les besoins bruts et nets des articles sont des dates d'exigibilité de ces articles. Par contre les périodes auxquelles sont attribués les ordres prévisionnels sont les dates de lancement des ordres de fabrication, d'assemblage, d'approvisionnement ou de sous-traitance de ces mêmes articles.

Les ordres prévisionnels de B doivent donc être décalés de 2 semaines en amont par rapport aux besoins nets. Pour ceux de C le décalage sera d'une semaine.

Voici le tableau des résultats :

N° semaine 50 51 52 1 2 3 4

A - OP - - - 100 50 150 200

B (A 3)

BBADBN

- - - 3000300

1500150

4500450

-

OP - 300 150 450 600 - -

C (A 1)

BBADBN

- - - - - - -

OP - 100 50 150 200 -

Pour les composants D, E et F

Besoin brut Les besoins bruts des articles D, E et F de niveau 2 se déduisent des besoins nets exprimés par les ordres prévisionnels des articles B et C de niveau 1, affectés des coefficients de montage des articles de niveau 2.

Exemple : pour la semaine 51, l'ordre de B étant de 300, le besoin brut de D est : 300 2 = 600, car le coefficient de montage est de 2. Les résultats pour les quatre besoins de D sont les suivants :

N° semaine 51 52 1 2


B - OP 300 150 450 600

D (B 2) BB 600 300 900 1 200

Besoins bruts de l'article E : Les besoins bruts de l'article E proviennent de deux sources à savoir B et C.

Besoins bruts de E générés par B :

N° semaine 51 52 1 2 3 4

B - OP 300 150 450 600 - -

E (B 1) BB 300 150 450 600 -

Besoins bruts de E générés par C :

N° semaine 51 52 1 2 3 4

C - OP - 100 50 150 200 -

E (C 1) BB - 100 50 150 200 -

Besoins bruts de E générés par B et C : Ce sont, pour chaque période, les sommes des besoins bruts :

N° semaine 51 52 1 2 3 4

B - OP 300 150 450 600 - -

C - OP - 100 50 150 200 -

E (B 1)(C 1)

BB 300 150 + 100 450 + 50 600 + 150 200 -

Les besoins bruts de F se déduisent de la même manière à partir des ordres prévisionnels de C dont dépend F.

Besoin net Comme précédemment les besoins nets sont égaux aux besoins bruts du fait de la non existence de stocks.

Ordre prévisionnelLà encore les ordres d'approvisionnement seront identiques aux besoins nets. Les délais d'obtention des articles de niveau 2 étant uniformément de 1 semaine, le tableau des besoins nets (BN) et des ordres prévisionnels (OP) est le suivant :

N° semaine 50 51 52 1 2 3 4


D(B 2) BN - 600 300 900 1 200 - -

OP 600 300 900 1 200 - - -

E

(B 1)(C 1)

BBADBN

- 3000300

150 + 1000250

450 + 500500

600 + 1500750

2000200

-

OP 300 250 500 750 200 - -

F

(C 1) BBADBN

- - 1000100

50050

1500150

2000200

-

OP - 100 50 150 200 - -

L'ensemble de cette démarche peut être présentée sur un seul tableau. Nous proposons le suivant :

N° semaine 50 51 52 1 2 3 4

A

- BBADBN

- - - 1000100

50050

1500150

2000200

OP - - - 100 50 150 200


B(A 3)

BBADBN

- - - 3000300

150 0150

450 0450

600 0600

OP - 300 150 450 600 - -

C (A 1)

BBADBN

- - - 1000100

50050

1500150

200200

OP - 100 50 150 200 -

D (B 2)

BBADBN

- 6000600

3000300

9000900

1 20001200

- -

OP 600 300 900 1 200 - - -

E(B 1)(C 1)

BBADBN

- 3000300

150 + 1000250

450 + 500500

600 + 1500750

2000200

-

OP 300 250 500 750 200 - -

F (C 1)

BBADBN

- - 1000100

50050

1500150

2000200

-

OP - 100 50 150 200 - -

L’entreprise en question, pour optimiser sa planification des besoins, est appelée à exploiter son système d’information afin de dégager les données nécessaires pour connaitre à quel moment elle doit lancer un ordre de fabrication ou une commande d’approvisionnement en composants.

IV Remarques complémentaires :

De ce qui précède, on peut tirer les remarques suivantes :

Utilisation de la MRP.

La MRP peut être mise en œuvre sous deux modes d’utilisation ; une application périodique sous forme d’ un plan de production étalé sur plusieurs semaines, ou encore une mise à jour plus fréquente des données et ne rentrer que la variation nettes du plan directeur de production pour chercher à en déterminer l’incidence sur le programme de production cette dernière


nécessite une adaptation en temps réel des décisions de production ce qui est difficile vue l’instabilité du programme de production. , source de nervosité. Cependant cette instabilité peut être réduite par l’utilisation des stocks de sécurité.

Relation entre la MRP et l’ordonnancement

Un ordonnancement effectué sur une base déterministe devient rapidement inutilisable du fait des divers aléas rencontrés dans son application. Un tel couplage entre ordonnancement et la MRP impliquerait que le découpage temporel de la MRP (longueur de la périodicité de traitement de la MRP soit forte ; les implications en terme de temps de traitement et de coûts sont tels qu’un couplage efficace semble encore pour longtemps hors de portée.Pour ces différentes raisons, il semble préférable de lier l’ordonnancement et le programme de production des premières périodes par le biais de dates de livraison.

Intégration de la distribution dans la MRP et : la DRP

Pour réaliser cette intégration il est nécessaire d’avoir un système d’information qui permet la connaissance de la demande finale et donc définir les ordres de réapprovisionnement de tous les échelons sur une base prévisionnelle correcte, au lieu d’attende les répercussions observables de cette demande finale sur les stocks situés en amont pour décider de la conduite à suivre. Dans ces conditions, la logique de la MRP assurera la transparence voulue du système d’information, puisque la modification périodique du Plan Directeur, consécutive à l’introduction des nouvelles informations sur les demandes réelles et prévisionnelles du niveau 0 (entrepôts), se répercute immédiatement sur la définition de tous les besoins bruts de toutes les références, à tous les niveaux, à l’occasion de calcul périodique du programme de production.

Conclusion :

Le management des ressources de la production est donc une méthode de planification de l’ensemble des ressources d’une entreprise industrielle. Cette méthode comprend trois niveaux de planification à savoir le plan industriel et commercial, le programme directeur de la production et enfin le calcul des besoins nets.


La planification se fait sur la base des prévisions de la demande quelle que soit le système productif adopté par l’entreprise (pour stock, à la commande ou par anticipation limitée) en prenant en considération tous les cas de figure.L’efficacité de toute planification des besoins suppose un calcul réaliste et détaillé depuis le PIC jusqu’à la détermination des besoins en composants, ce qui va permettre de reprendre des rétroactions au cas de besoin.La méthode MRP est donc une réponse aux soucis d’une bonne gestion de la production de l’entreprise, elle permet d’avoir une idée sur ce qui se passerait dans le futur en matière des besoins en composants. Ses maitres dans l’art, l’ont inventé suite à des limites présenté par les méthodes classiques .elle n’est qu’une seule composante parmi un système de technique de gestion de production tels que le juste à temps, le lean production et la méthode Kanban.

Cependant cette méthode présente des limites surtout au niveau des délais : en cas de commandes dont la date de livraison est prévue le même jour. C’est à dire que plusieurs processus sont requis en même temps. Ceci démontre que la MRP ne prend pas en compte le nombre de commandes afin d'établir la planification. Ainsi, la MRP traite les données grossièrement, de manière imprécise (sous une journée par exemple) et ne prend pas en compte le nombre de commandes devant être effectuées en même période, présentant ainsi une impossibilité de réalisation. Le fondement de la MRP est l’estimation de la demande sans supprimer les stocks. Les stocks stratégiques sont toujours maintenus, même s’ils sont moins importants, ce qui entraine des coûts de stockage.

Références bibliographiques :

Vincent GIARD, Gestion de production, Economica, 2ème édition, 1981


A.COURTOIS, M. PILLET, C. MARTAN, Gestion de production, édition d’organisation, 4ème édition

JL Brissard et M Polizzi, Des Outils pour la GPI ; aux éditions AFNOR Gestion 1990

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