GOUVERNANCE ET PERFORMANCE DES PME

AU MALI

Djibaïrou BOCOUM

Encadré par :

Pr Boniface BAMPOKY

Université Cheikh Anta Diop de Dakar

Ecole Supérieure Polytechnique

1ère Année

I. CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE :

L’Afrique est un continent disposant de ressources naturelles et humaines avantageuses.

Cependant le poids des transactions africaines à l’échelle mondiale reste négligeable.

plusieurs explications ont été avancées, les unes sont liées à l'histoire, les autres à la

conjoncture économique (chute de l'activité économique en raison de la sécheresse, des

mauvaises récoltes, baisse des cours des principaux produits d'exportation, blocage des prix et

des tarifs ,endettement, concurrence d'autre pays, rareté des aides, répercussion de la crise

internationale),d'autres, enfin sont consécutives aux défaillances du management(les

dirigeants d'entreprises ont pris en considération, dans la conduite des affaires, les seules

techniques de gestion, au mépris du facteur culturel, ou au contraire accordé à ce dernier une

attention exclusive).Les rapports d’experts dénoncent régulièrement les plaies d’une gestion

défectueuse : décision peu compatibles avec les finalités économiques, centralisation abusive,

faible responsabilisation des acteurs, apathie d’un personnel démotivé. (Bourgoin : 1984)

évoque une maladie du management, (Causse : 1986) considère que la rentabilité des

entreprise de petites et moyennes dimensions ainsi que les entreprises publiques sont

médiocres, (Botchew : 2002) qualifie la gestion économique africaine de gestion chaotique.

Dans la revue jeunesse Africaine du 26 juin 2011 on pouvait lire « la mauvaise gouvernance

et la corruption sont deux fléaux qui nuisent à l’émergence de l’Afrique sur le plan

économique, politique et social ». Ces différents argumentaires font ressortir le problème de

gouvernance vécu par la majeure partie des pays africains.

(Rigouzzo.L :2009) estime que : « le secteur privée représente un outil de développement

pour les pays pauvres à la fois principal moteur de développement, de croissance, de création

d’emplois et relais des politiques publiques, grâce notamment au partenariat public-privée ».

Les réformes entreprises par l’Etat Malien au niveau macro-économique ont été accompagné

d’un appui au renforcement du secteur privé, le Mali a consacré entre 1992 et 2002 environ

123,4 milliards de FCFA (Touré : 2007).

De 2002 à nos jours, force est de constater que le Mali fait toujours office de pays pauvre, le

pourcentage de survie et de croissance de ses PME reste relativement très faible.

« Les PME/PMI par leurs investissements et par leurs emplois jouent un rôle désormais

indiscutable dans le dynamisme et le développement économique d’une région ou d’un pays.

(Torres, 1998 ; St-Pierre et al, 2004) ». Elles représentent en général, plus de 90 % de

l’ensemble des entreprises tout en générant plus de 55 % du PIB et plus de 65 % du nombre

total dans les pays développés. (OCDE, 2002).

Face aux difficultés de financement dont font face les PME au Mali, la majeure partie de ses

structures recourent au financement par fonds propres familiaux ou autofinancement ce qui

dénote d’une place importante des PME familiales dans l’économie Malienne. Cela nous

conduit à aborder la question de la gouvernance des entreprises familiales.

II. INTERET DE LA RECHERCHE :

D’après (HOY et Verser : 1994), « La PME familiale représente la forme d’organisation la

plus ancienne », (Caby, Hirigoyen : 2000) affirment que c’est« la plus répandue de l’initiative

privée dans le monde »,malgré le nombre croissant d’études consacrées à la gouvernance des

PME en Afrique, Force est de constater que le champ de la recherche de cette forme

organisationnelle en matière de gouvernance reste à nos jours « vierge » au Mali. Ce constat

est d’autant plus surprenant que l’économie Malienne a un caractère informel et que la

majeure partie des entreprises sont gouvernées par des familles. Cette étude permettra d’avoir

une vue d’ensemble sur les pratiques de gouvernance des PME familiales au Mali et leur

impact sur la performance fournira des connaissances aux pouvoirs public dans l’élaboration

des politiques à destination du secteur privé.

III. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE :

1. Objectif principal :

- Etude des pratiques de gouvernance de PME familiales au Mali et leur influence sur la

performance économique et social.

2. Objectifs spécifiques :

- incorporer les phénomènes familiaux dans l’analyse des pratiques de gouvernance des PME

familiales dans un pays du Sud où l’importance de la famille est majeure.

- Expliquer la performance économique et sociale à travers la gouvernance liée à l’importance

centrale de la famille.

IV. QUESTIONS DE RECHERCHE :

1. question principale de recherche est la suivante:

Comment la famille influence-t-elle la performance de la PME à partir du cas de la PME

familiale au Mali ?

2. Questions spécifiques de recherche :

Comment les pratiques de gouvernance sont appliquées par les PME à partir du cas de la

PME familiale au Mali ?

Quelle est l’incidence de cette gouvernance sur la performance économique et sociale des

PME familiales à partir de la situation des PME familiales au Mali ?

V. HYPOTHESE DE TRAVAIL :

1. Hypothèse principale de travail :

- La performance économique et sociale des entreprises familiales est interdépendante de

leurs modes de gouvernance liés à la place centrale de la famille.

2. Hypothèses spécifiques de travail :

- La famille définit le mode de gouvernance des PME familiales.

- Le mode de gouvernance familial des PME impact sur la cohésion des liens familiaux.

- La cohésion des liens familiaux a une influence sur le mode de gouvernance des PME

familiales

- La transmission intergénérationnelle du patrimoine dans les familles fonde la performance

sociale des PME familiales dans les pays où le lien familial occupe une place centrale

mais réduit la performance économique.

VI. REVUE DE LA LITTERATURE:

(Scarborough et Zimmener : 1984) estiment que « Il n’ya aucune définition universelle de la

petite entreprise ».Pour (Julien : 1984) « il n’ya pas de frontière claire et précise entre la petite

et la grande entreprise car, en ces deux extrêmes, il existe une multitude d’entreprise aux

caractéristiques diverses ».(Weber :1988) résume la situation en estimant que : « les

entreprises diffèrent par la taille, le métier, la nature du capital(personnel, familial ou

étranger….) mais aussi par le degré d’autonomie(société indépendante, filiale, sous-

traitante…),le rapport à l’économie mondiale(secteur protégé, en expansion ou en déclin…),à

l’origine social de son chef, son capital culturel et relationnel, son identité patronale »,De

même (Bucaille et Beauregard :1986) estiment que « la PME est diversifiée, elle l’est dans

son marché, dans ses comportements ,dans ses hommes, dans son évolution, dans ses

technologies ou dans ses risques .Aucune PME ne ressemble totalement à une autre ».

En Afrique, Dans l’espace OHADA dont le Mali est membre, Le SYSCOHADA(Système

comptable de l’organisation pour l’harmonisation en Afrique du droit des affaires) retient le

critère du chiffre d’affaires comme critère de distinction des PME, cependant L’informalité de

l’économie étant très forte, le critère relatif au chiffre d’affaires ne constitue pas pour notre

étude une variable de distinction suffisamment précise des PME, (Torres :1999) estime que

« dans les économies informelles, la petite entreprise se caractérise avant tout par son aspect

communautaire, l’unité de production est indissolublement liée à la cellule familiale, l’activité

économique se fond dans l’activité sociale »ce constat reflète la situation du Mali, ces

informations nous pousse à aborder la question des PME familiales de l’informel.

La PME informelle s’insère dans un réseau de relations sociales de la communauté

géographique ou ethnique d’appartenance. Cette insertion est souvent la source de contraintes

et enferme l’entrepreneur dans un ensemble d’interdits et de coutumes où le rôle de la

tradition demeure déterminant.

L’existence de liens sociaux et familiaux dans l’entreprise familiale dû à la forte influence de

la famille sur l’entreprise fait que (Litz : 1995), « définie l’entreprise familiale comme une

entreprise dont le pouvoir et la propriété sont concentrés dans les mains d’une famille et dont

les membres cherchent à maintenir des liens sociaux et des influences au sein de

l’organisation ». Pour Litz, l’entreprise familiale possède trois caractéristiques, à savoir la

multiplicité des rôles joués par les membres familiaux, l’influence que peut exercer

l’institution familiale sur la vie de l’entreprise et l’intention de continuité intergénérationnelle.

Bourdieu (1980) estime que « les avantages et occasions tirées de l’affiliation

communautaire » est appelé « Capital Social ».

Putnam (2001), définit le capital social comme « des caractéristiques de l’organisation

sociale, tels les réseaux, les normes et la confiance, qui peuvent renforcer l’efficacité de la

société en favorisant des actions coordonnées ».

( Arregle et al. : 2003, 2004, 2007), établissent une liaison du capital social de l’entreprise et

celle de la famille à travers quatre facteurs :« la stabilité du réseau familiale au cours du

temps, les interactions fréquentes entre réseaux familiaux et réseaux professionnels ,

l’interdépendance de la sphère familiale à l’entreprise dû à l’objectif de valorisation du

patrimoine commun et le bouclage du capital social dû à la restriction du réseau aux seul

membre de la famille»

(Dumoulin et Simon : 2005) pensent que « le capital social créé est une ressource de

l’entreprise familiale. Or les ressources, peuvent être définies comme facteurs de forces ou de

faiblesses pour une organisation. »

La dimension des réseaux familiaux ne peut être dissociée de l’entreprise familiale ainsi dans

le contexte Malien et le cadre de notre travail nous retenons la définition de Litz .

la compréhension des liens familiaux et du réseau familial nécessite un développement du

concept de « famille ».

(Neubauer et Lank, 1998) parlent « d’influence de la famille sur l’entreprise familiale à un

double niveau : au niveau de la propriété et au niveau de la direction ».Ainsi les membres de

la famille, bien souvent propriétaires, interviennent aussi dans la gestion de l’entreprise et

occupent un ou plusieurs sièges dans les organes de gouvernance. (Lansberg :1983) dans ses

travaux estiment qu’il y’a« transfert des objectifs et valeurs de la famille vers l’entreprise et

vice versa ».

L'analyse de la littérature montre que les rapports familiaux, sur lesquels sont assis les

interactions famille-entreprise, prennent leur source dans les liens de sang qui unissent les

membres familiaux : « ces liens, dits « familiaux », sont différents des liens personnels qui

traduisent les liens que chaque membre de la famille entretient avec son environnement

externe (relations d’échange avec les clients, les fournisseurs et les travailleurs…) et qui sont

également susceptibles d’influencer ses valeurs et ses perspectives » (Caby et

Hirigoyen :2002). (La Ferrara:2008) parlent de « socialisation ou de transmission culturelle

auprès de ses membres » de ce fait « La famille joue un rôle important, rôle obéissant à une

logique intergénérationnelle »(Guiso, Sapienza et Zingales : 2007) dans la mesure où les

parents se doivent de transmettre à leurs enfants des traits culturels distincts, dont des

éléments de préférence comme le degré d’altruisme, l’aversion au risque, les attitudes vis-à-

vis de la fécondité ou de la participation à la vie active, les traits religieux, etc.

« La socialisation est de ce fait sensée agir sur les liens familiaux, dont la force influence la

participation aux activités économiques de marché »(Alesina et Giuliano : 2007) en

l’occurrence « la création d’une entreprise par des personnes appartenant à une même ou

plusieurs familles d’une part, et la capacité de coopération des individus d’autre part » (La

Ferrara, 2008 ; Tabellini, 2007 ; Bisin et Verdier, 2001). Dans le même sens (Emmanuel

Tood : 1980) à partir de travaux sur le rôle des structures familiales dans les phénomènes

sociaux et les systèmes idéologiques a dressé une typologie des structures familiales à travers

le monde, montrant comment certaines sont régies de façon autoritaire par un patriarche alors

que d’autres sont très libertaires et laissent beaucoup d’autonomie aux enfants pour fonder et

gérer leur propre foyer. (Véry et Raytcheva : 2001).ont souligné que « ces différences

devaient être sources de différences profondes dans le management des entreprises familiales

en matière de capital social et estime que le degré d’interaction et d’interdépendance entre

membres du réseau de l’entreprise peut fortement varier d’une entreprise à l’autre ».

(Todd : 1990) distingue deux principes caractérisant l’organisation familiale, « la différence

d’interaction entre parents et enfants d’une famille à l’autre d’une part et la référence aux

relations entre frères et sœurs d’autres part».

(Todd : 1990) constate en effet que dans chaque famille il existe des règles, des codes et des

pratiques qui légitiment l’action des membres et définissent le gouvernement de la famille

(Gomez :2001),(Todd : 1990) distingue des mécanismes de gouvernance propres à chaque

famille :

- Les familles « communautaires » sont organisées suivant de pratiques et des règles non

formelles par rapport aux « familles nucléaires absolues » avec comme figure d’autorité

forte le père de famille, la concentration du pouvoir est forte et la légitimité repose sur les

valeurs et traditions.

- Dans les familles « Nucléaire absolue »,la gouvernance de la famille passe par des règles

plus formelles, écrites et justifiées.

Ce concept de gouvernance est en déphasage avec celle appliquée par les pays du nord axée

sur la « corporate gouvernance » qui selon (CABY J,HIRIGOYENG J :2005) se définit

comme « l'ensemble des relations liant plusieurs parties en vue de déterminer une stratégie de

la performance de l'entreprise. Elle est conçue comme l'ensemble des moyens par lesquels les

fournisseurs de capitaux s’assurent de la rentabilité de leur capitaux », Cette définition limite

le débat de la gouvernance de l'entreprise à l'ensemble des dispositifs qui sont de nature à

contraindre les managers à agir dans l'intérêt des actionnaires.

(CHARREAUX G:1997) définit, le gouvernement d'entreprise comme « l'ensemble des

mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d'influencer les

décisions des dirigeants ».

(Jensen et Meckling:1976) propose une théorie contractuelle de la firme fondée sur la théorie

des droits de propriété appelé théorie de l’agence.

(Gomez-Mejia, Nunez-Nickel et Gutierrez : 2001) pensent que « l’application de la théorie de

l’agence aux cas des entreprises familiales est délicate ». En effet, ces auteurs constatent

d’une part, les hypothèses de fonctionnement efficient des marchés de capitaux et du travail,

soubassements de la théorie de l’agence, sont remises en cause pour les entreprises familiales

qui utilisent des modes de financement et de contractualisation « hétérodoxes ». D’autre part,

aux coûts d’agence classiques de contrôle et d’incitation viennent s’ajouter ce que certains ont

appelé les « coûts de l’altruisme » propres à l’entreprise familiale (Schulze, Lubatkin, Dino et

Buchholtz, 2001). Enfin, la recherche récente met également en avant des processus

d’échange intergénérationnels que la théorie de l’agence a du mal à intégrer ( Wade-Benzoni :

2002).

Ces interactions famille-entreprise, lorsqu’elle se font dans la perspective de la théorie des

ressources et des compétences, amène à considérer selon ( Habershon et Williams, 1999 ;

Habbershon, Williams et MacMillan, : 2003 ; Arrègle, Durand et Very, : 2004 ; Chrisman,

Chua et Steier, : 2005) « l’influence de la famille sur l’entreprise familiale en termes de

ressources stratégiques sur lesquelles peut se construire l’avantage comparatif des entreprises

familiales » . Dans ce cadre, les liens familiaux (Habbershon et al., :1999) (Arrègle et

al., :2004) sont source d’ avantages compétitifs ne pouvant être reproduit par les autres firmes

et peuvent donc être interprétés comme un capital social familial. la cohésion des liens

familiaux, garantie par les mécanismes de la gouvernance familiale, constitue de ce fait un

facteur clé de succès de l'entreprise familiale. La famille impose des codes de conduites pour

maintenir la cohésion : « la famille imprègne ses membres d’une connaissance collective qui

représente l’ensemble des valeurs sociales et des normes de comportement portées par le

groupe familial » (Arrègle et al. :2004).

Par ailleurs, il est important de prendre en compte le fait que les caractéristiques de

l’environnement externe, notamment l’incertitude associée au secteur et à la nature de

l’activité ont une influence sur les structures et les processus internes de l’organisation.

On s’inscrit alors dans le cadre de la théorie contingente des organisations, qui considère que

la performance des entreprises dépend de leur capacité à faire en sorte qu’il y ait adéquation

entre les structures internes et l’environnement externe (Rouleau, 2007).

Cette notion de performance des entreprises renferme plusieurs facettes qui sont :

- La performance économique qui correspond aux résultats présentés par la comptabilité

principalement des soldes intermédiaires de gestion

- La performance sociale qui est souvent définie comme le rapport entre son effort social et

l'attitude de ses salariés. Cependant cette dimension de la performance est difficile à

mesurer quantitativement. TEZENAS DU MONCEL, cité par Mohamed BAYED, «

Performance sociale et performance économique dans les PME industrielles », Annales du

Management, 1992 la définit comme « le niveau de satisfaction atteint par l'individu

participant à la vie de l'organisation »ou comme « l'intensité avec laquelle chaque individu

adhère et collabore aux propos et aux moyens de l'organisation », les critères d’évaluation

peuvent être :

La nature des relations sociales et la qualité des prises de décisions collectives.

Le niveau de satisfaction des salariés mesurés par les sondages et les enquêtes d`opinion

Le degré d'importance des conflits et des crises sociales (grèves, absentéisme, accidents

de travail...)

Le taux de turnover, la participation aux manifestations et aux réunions d'entreprise, ainsi

que le dialogue avec les membres du comité d'entreprise.

Concernant l’explication de la performance des PME familiales deux axes de recherche ont

été sillonné par (Allouche et Amann : 2007).

le premier prend appui sur les explications « orthodoxes » du courant contractualiste en

mettant l’axant sur la réduction des coûts d’agence au sein des entreprises familiales permise

par la moindre séparation entre fonctions de propriété et de direction(lorsque les dirigeants

sont membres de la famille actionnaire) et de la moindre séparation entre fonctions de

propriété et de contrôle(proximité physique des actionnaire dirigeant, réunion familiales

informelles, présence des membres de la famille au sein du conseil d’administration….).

Une seconde explication « orthodoxe » se rapporte aux caractéristiques de l’actionnariat en

mettant l’accent sur l’orientation à long terme des actionnaires familiaux. « Cette orientation à

long terme est généralement présumé en raison de l’horizon d’investissement étendu des

actionnaires et de l’importance qu’ils accordent aux objectifs de pérennité de l’entreprise et du

contrôle familial »(James :1999 ;Mignon :2000). « les traits de l’actionnariat viennent ainsi

renforcer l’incidence positive sur l’horizon décisionnel des facteurs liés à la réduction des

coûts d’agence au sein des firmes familiales »(Allouche et Amann : 2007)

En ce qui concerne les explications « hétérodoxes » de la performance des entreprises

familiales elle se réfère aux systèmes de valeur dans lequel s’inscrivent les relations

personnelles au sein de l’équipe de direction ainsi qu’entre cette dernière et les actionnaires

familiaux, une seconde explication « hétérodoxe »se focalise sur les facteurs d’efficience

organisationnelle induits par l’imbrication famille/entreprise.

S’inscrivent notamment dans cette perspective les travaux qui mobilisent l’approche par les

ressources et les compétences montrent que le réseau d’interactions entre famille, activités

productives et membre de la famille, peut générer des ressources stratégiques elles-mêmes

sources d’avantage Concurrentiels (Habershon et Williams :1999 ;Habbershon,Williamset

MacMilan :2003 ;Arrègle,Durand et Very :2004 ;Chrisman,Chuaet Steier :2005).l’imbrication

famille/entreprise est ainsi à l’origine des ressources relationnelles accumulées qui se

transforment en un avantage concurrentiel à l’origine du concept de « familiness » lorsque

l’entreprise maîtrise des ressources, des compétences et des capacités rares, non substituables

et non imitables par des entreprises non familiales (Habbbershon et

Williams :1999,Arrègle,Durand et Very :2004) d’où le modèle suivant :

VII. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE :

1. POSITIONNEMENT EPISTEMOLOGIQUE :

L’objectif de la recherche étant de pouvoir étudier les pratiques de gouvernance liées à la

famille et leurs influences sur la performance des PME familiales au Mali. Cette thématique

de recherche n’étant pas explorée « vierge » dans le cas du Mali, notre posture est

constructiviste car le travail exploratoire s’inscrira dans une démarche inductive sur la base

d’hypothèses de travail

2. METHODE EMPIRIQUE :

La population d’étude sera désignée par les PME Familiales de la Zone de Bamako, ce choix

s’explique et par le fait que la majeur partie des entreprises au Mali soient concentrées dans

cette zone géographique composée de six communes, La majorité de ses structures n’ont

qu’un très vague statut juridique, l’informel étant l’essentiel de la population des PME au

Mali, le guide d’entretien sera l’instrument principal de collecte de données et comportera

nos hypothèses de travail issues de la littérature, l’entretien se fera de manière individuelle

selon une situation de face à face, il sera semi-directif appelé entretien

« centré »(Merton,Fiske et Kendal,1990),il s’agira de définir un guide structuré en langue

officielle (française) et en langue nationale(Bambara) abordant une série de thèmes

préalablement définis, ce guide est à compléter en cours d’entretien à l’aide d’autres questions

.Nous prévoyons 15 PME comme taille de l’échantillon d’étude dans lequel nous aurons 5

PME formelles et le reste sera constitué de PME dans l’informel. Les informations recueillis

seront analysées suivant le schème herméneutique de Berthelot en recherchant de

l’intelligibilité au-delà des apparences ou de la surface des choses, dans la mesure où nous

aurons à interpréter les informations recueillies qui seront des perceptions « miroir » de nos

perception, d’où le travail à faire sur l’interrelation observateurs-observés.

Le processus de traitement se fera en deux étapes et présentera l’avantage d’obtenir une

validation des informations recueillies auprès des acteurs de l’entreprise. Ses deux étapes sont

« l’effet-miroir » et « l’avis d’expert » qui constituent deux techniques opératoires du principe

d’intersubjectivité contradictoire et de celui d’interactivité cognitive.

- l’effet miroir est une analyse de contenu d’entretiens qui repose sur l’expression des

acteurs, ce qui permet de présenter à ces derniers l’image de leur expression pour en

obtenir une validation, une invalidation, un enrichissement ou un nuancement

Le logiciel qui nous utiliserons pour cette étape est le système expert SEGESE ou à défaut le

système expert Nvivo.

- L’avis d’expert est élaboré après l’effet-miroir, désigne l’interprétation par le chercheur de

l’image obtenue ; il s’agit d’une analyse « au second degré » qui correspond à une forme

d’évaluation contradictoire externe des informations, l’avis d’expert est aussi présenté

pour validation et discussion contradictoire aux acteurs de l’entreprise

VIII. BIBIOGRAPHIE PROVISOIRE :

Allouche J. et Amann B. (2000), « L’entreprise familiale : un état de l’art », Revue Finance –

Contrôle – Stratégie, vol. 3, n°1, p. 33-69, mars.

Ambrose D.M. (1983), « Transfer of the family-owned business », Journal of Small Business

Management, p. 49-56, January.

Anderson R. et sReeb D. (2003), « Founding family ownership and firm performance:

evidence from the S&P 500 », The Journal of Finance, vol. 58, n°3, p. 1301-1327

Arrègle,J.L,Very.P,Raytcheva(2003), « capital social et avantage des firmes

familiales :proposition d’un modèle intégrateur », dansFery& Laroche,Perspective en

management stratégique,TomeX,Paris EMS,37-61.

Arregle J.L., Durand R. et Very P. (2004), « Origines du capital social et avantages

concurrentiels des firmes familiales », Management, vol. 7, n°1, p. 13-36.

Bancel F., « La gouvernance des entreprises », Economica, 1997.

Barach J.A., Ganitsky J.B., Carson J.A. etDoochin B.A. (1988), « Entry of the next

generation: strategic challenge for family business », Journal of Small Business Management,

vol. 26, n°2, p. 49-56.

Bégin L. (2006), « Motivations et Freins à la reprise de l’entreprise familiale en Suisse

Romande », Economie et Société, série K16, p. 11-36, janvier.

Billard L. Boissin J.-P. et Deschamps B., « Profil du dirigeant et représentation des

mécanismes du gouvernement d’entreprises », La Revue des Sciences de Gestion, Direction et

Gestion, n° 204, 2004, p. 35-47.

Bourdieu.P(1980), « le capital social, Notes provisoires, Acte de la recherche en science

sociales »,N°31

Cadieux L. (2006), « La transmission d’une entreprise familiale : une approche intégrée

d’intervention », Revue Organisations et Territoires, vol. 15, n°3, p. 15-22.

Caby F., Dictionnaire des termes du management, éditions de Vecchi, 2002.

Carlock R. et Ward J. (2001), « Strategic planning for the family business. Parallel planning

to unify the family and business», Hampshire, New-York, Palgrave.

Chua J. H., Sharma P. et Chrisman J. J. (1998), « Important attributes of successors in family

businesses : an exploratory study », Family Business Review, vol. 11, n°1, p. 19-34.

Coeurderoy. R,Lwango.A, « capital social de l’entreprise familiale et gouvernance :une

approche théorique de la succession entrepreneurial »,CIFEPME 2010.

De Freyman.J, Richomme-Huet.K, Robert.P(2006), « Les obstacles au transfert du « réseau

social » dans la transmission de l’entreprise artisanale familiale » ,XVèmeConférence

Internationale de Management Stratégique, Annecy / Genève

Dépelteau F.(2000) «La démarche d’une recherche en sciences humaines »,la presse de

l’université Laval.

Donckels R. et Aerts R. (1993), Plein feux sur les PME, de la théorie à la pratique, Fondation

Roi Baudouin, Roularta Books, Bruxelles.

Janssen, F. (2002), Les déterminants de la croissance des PME: analyse théorique et étude

empirique auprès d'un échantillon d’entreprises belges,Thèse de doctorat. Université Jean-

Moulin Lyon III.

Jorissen A., Laveren E., Martens R. et Reheul A-M. (2002), « Differences beween Family

and Nonfamily firms: The impact of different research samples with increasing elimination of

demographic sample differences », RENT XVI - 16th workshop, novembre.

Kenyon-rouviniez D. et Ward J.L. (2004), Les entreprises familiales, Que sais-je ?, PUF.

Markin A. (2004), « Family Ownership and Firm Performance in Canada », Working Paper,

Simon Fraser University.

Martinet A.C. &Pesqueux Y., épistémologie des sciences de gestion, Vuibert Paris 2013

Maury B. (2006), « Family Ownership and Firm Performance : Empirical Evidence from

Western European Corporations », Journal of Corporate Finance, vol. 12, n°2, p. 321-341.

Morck R. et Yeung B. (2003), “Family Control and the Rent-Seeking Society”, William

Davidson Institute Working Papers Series 585, William Davidson Institute, University of

Michigan Stephen M. Ross Business School..

Mouline J.P. (2000), « Dynamique de la succession managériale dans la PME familiale non

cotée », Revue Finance – Contrôle – Stratégie, vol. 3, n°1, p. 197-222, mars.

Pesqueux .Y2015 ,« De l'entrepreneur et de l'entrepreneuriat »,halshs-01235201

Nancy.B,Mbaye.A 2012, « Les entreprises informelles de l’Afrique de l’ouest francophone »

Pigé B., « La gouvernance d’entreprise dans les PME : l’adaptation du profil du dirigeant aux

besoins de l’entreprise », Revue Internationale PME, voL. 15, n° 2, 2002, p. 119-142.

Picard C. et Thevenard-Puthold C. (2004), « Confiance et défiance dans la reprise

d’entreprises artisanales », 7ème Congrès International Francophone en Entrepreneuriat et

PME, Montpellier, octobre.

SavallH,Zardet V. (2004), «Recherche en sciences de gestion :Approche qualimétrique »,Ed.

Economica »

Sraer D. et Thesmar D. (2004), « Performance and behavior of family firms : evidence from

the french stock market », Working paper n°2004-24, INSEE.

Stavrou E.T. (1999), « Succession in family business : Exploring the effects of demographic

factors on offspring intentions to join and take over the business », Journal of Small Business

Management, p. 43-61.

Thietart R.-A. (1999), Méthodes de recherche en management, Dunod, Paris.

Torrès.O(1997), «Pour une approche contingente de la spécificité de la PME», Revue

internationale PME, vol. 10, n° 2, p. 9-43.

Torrès.O(2004), « les PME », Revue internationale PME.

VAN CAILLIE.D, MBILI O.A(2012),L'influence de la gouvernance familiale sur la

transmission de la PME familiale au Sénégal : une modélisation contingente ,COMREFAS

Ward J. (1997), « Keeping the family business healthy. How to plan for continuing growth,

profitability, and family leadership », Business Owner Resources, p. 2.

Yacuzzi, E. (2005), «A primer on governance and performance in small and mediumsized

enterprises », CEMA Working Paper 293, Universidad del CEMA.