Gestion_Budgétaire

7/29/2019 Gestion_Budgtaire

1/15

[Nom de la socit] | Contrle de gestion/Chapitre1 Gestion Budgtaire_DK 1

LA GESTION BUDGETAIRE

1. La dmarche prvisionnelleLa dmarche prvisionnelle a pour objet de prparer lentreprise exploiter les atouts et affronter les difficultsquelle rencontrera dans lavenir. Elle comporte une dfinition des objectifs atteindre et des moyens mettreen oeuvre. Elle se dcline :

dans le long-terme (> 5 ans) : plan stratgique

moyen terme (2 4 ans) : plan oprationnel

court-terme (1 an) : budgets

trs court-terme : tableaux de bord

Les budgets sont la fois des instruments de prvision et de coordination entre les units dcentralises etdes aides la dlgation des dcisions et la motivation des dcideurs.Leur laboration seffectue en collaboration entre la direction, le contrleur de gestion et les chefs de service au

cours de navettes budgtaires.

Le dcoupage des budgets dpend de lorganisation de lentreprise. Il est souhaitable de les faire concideravec des centres de responsabilit. En rgle gnrale, les budgets correspondent aux principales fonctions delentreprise (ventes, approvisionnements, production, etc ) et sont lis les uns aux autres :


2/15


Parmi les budgets, on distingue ceux qui dpendent du niveau dactivit (budgets oprationnels : ventes,productions, approvisionnements) et ceux qui sont indpendants du niveau dactivit court terme(investissement, frais gnraux). Seuls les budgets oprationnels seront tudis dans le cadre de ce module.Pour chaque budget, nous envisagerons successivement :

une phase de prvision qui prend en compte les objectifs de lentreprise, les contraintes internes etexternes, les donnes des budgets situs en amont ;

une phase de budgtisation qui valorise les prvisions prcdentes ;

une phase de contrle qui confronte prvisions et ralisations.

2. La gestion budgtaire des ventes2.1. Les outils de prvision des ventes2.1.1. Les mthodes fondes sur une extrapolation des tendances passes

Les ventes dune entreprise rsultent de sa politique commerciale (prix, publicit, ) mais aussi dvnementsindpendants de son action (concurrents, conjoncture conomique, ). Une prvision prcise peut doncrarement rsulter dune simple extrapolation du pass mais celle-ci peut nanmoins constituer une premiretape dans le processus de prvision.

Ltude des sries chronologiques consiste dcomposer lvolution des ventes passes en une tendance

principale et des variations cycliques (le plus souvent saisonnires) autour de cette tendance.

Tendance principaleLa tendance principale peut tre mise en vidence par plusieurs mthodes. Parfois, une simple reprsentationgraphique suffit, sinon il faut recourir des techniques de lissage pour la faire apparatre (moyennes mobilespar exemple).Le plus souvent, la tendance principale sera reprsente par une droite dquation y = ax + b oy reprsente le volume des ventes et x le temps pass.


3/15


Pour trouver la valeur des coefficients a et b, la mthode la plus simple est celle de la droite de Mayer.Elle consiste regrouper les observations en deux groupes et calculer le point moyen de chaque groupe.Il suffit ensuite de remplacer x et y par les coordonnes des deux points ainsi obtenus et de rsoudre lesystme de deux quations deux inconnues qui en rsulte.

Exemple : ventes de jus de fruits (en milliers de bouteilles)

On regroupe, dune part les trois premires annes, et dautre part les trois suivantes :- point moyen du groupe 1 :

- point moyen du groupe 2 :

Il faut donc rsoudre le systme dquations suivant :

La mthode des moindres carrs est plus complexe mais plus prcise. Elle donne les formules suivantes :

Appliques lexemple prcdent, ces formules donnent a = 166 et b = 300

Coefficients saisonniersLes coefficients saisonniers peuvent tre obtenus en comparant la moyenne des valeurs de la priode tudieavec la moyenne de toutes les observations :

2.1.2. Autres outils de prvisionCes prvisions doivent ensuite tre affines en fonction de la connaissance que lentreprise a de ses produits,de ses clients et de ses concurrents. Il convient dmettre des hypothses ralistes sur lvolution de laconsommation.


4/15


Les principaux outils dtude de conjoncture sont les indices prcurseurs (mise en chantier de btiments parexemple) et les enqutes de conjoncture.Elles sont compltes par des tudes sectorielles : tudes de march, suivi dun panel de consommateurs,mise en place dun march-test, etc Il faut galement tenir les ractions des clients et des concurrents aux actions commerciales de lentreprise : -impact de la publicit,- lasticit par rapport aux variations de prix, Ainsi, le budget des ventes est le plus souvent labor aprs une srie daller-retour entre les servicescommerciaux et le contrleur de gestion.

2.2. Llaboration du budget des ventesLe budget des ventes doit tre ventil par produit et/ou par rgion afin de pouvoir tre utilis par les diffrentsniveaux de la force de vente.Il doit galement tre ventil sur lanne selon une priodicit pertinente. La priodicit mensuelle est le plussouvent adopte car elle permet de dboucher sur des prvisions de trsorerie exploitables. Toutefois une

priodicit plus longue (le trimestre par exemple) peut tre prfre pour des raisons de cot.Le budget des ventes peut tre tabli en termes de volume, de chiffre daffaires ou de marge. Un budget envolume a lavantage dtre facile tablir et exploiter mais il nincite pas ncessairement les vendeurs ag irdans lintrt de lentreprise. En effet, ceux-ci peuvent tre tents daccorder des remises trop importantes pourgonfler le volume de leurs ventes. Inversement, un budget tabli en termes de marge fait concider lintrt desvendeurs avec celui de lentreprise mais est plus complexe tablir.

Dans le cas o le budget est tabli en termes de marge, il importe de raisonner en marge sur cot standard (lecot standard est un cot prvisionnel ; il sera tudi plus en dtail au chapitre 5). En effet, les carts entre lecot standard et le cot rel ne sont pas sous la responsabilit de la force de vente et ne doivent pas tre prisen compte lors de lvaluation de ses performances.

3. Le contrle de gestion budgtaire des ventesLe contrle budgtaire consiste comparer les ralisations aux prvisions et analyser les carts afin dencomprendre la cause pour y remdier (cart dfavorable) ou pour den tirer avantage (cart favorable).

Selon la faon dont le budget a t tabli, lanalyse des carts portera sur le montant du chiffre daffaires ou dela marge sur cot standard. La mthode est identique dans les deux cas.

3.1. Lanalyse des carts sur un seul produitExemple : la socit Floralia (fabriquant dextraits floraux pour parfums) avait prvu de vendre 10 000 flaconsde Dalhia avec une marge unitaire de 24 . En fait, elle en a vendu 11 000 flacons avec une marge unitairede 26 , la diffrence de marge tant uniquement due la variation du prix de vente.


5/15


marge prvisionnelle = 10 000 * 24 = 240 000

marge relle = 11 000 * 26 = 286 000 Ecart sur ventes = 286 000240 000 = 46 000

Cette diffrence a deux origines : dune part les quantits vendues sont suprieures aux prvisions, dautre partle prix de vente rel est galement suprieur celui qui tait prvu.On distingue ainsi :- cart sur quantit = (11 00010 000) * 24 = 24 000 (cart favorable)- cart sur prix = (2624) * 11 000 = 22 000 (cart favorable)

Reprsentation graphique :

En dsignant :- par Pr, le prix unitaire rel (ou la marge unitaire relle)

- par Qr, les quantits relles- par Pp, le prix unitaire prvu (ou la marge unitaire prvue)- par Qp, les quantits prvues

On obtient les formules suivantes ( retenir !)Ecart = CA rel CA prvisionnel = Pr* Qr- Pp * Qpdont : cart sur quantits = (Qr- Qp) * Ppcart sur prix = (Pr- Pp) * Qr

NB : Les calculs raliss reposent sur 3 conventions (prvues par le plan comptable) :- calcul de lcart dans le sens : rel - prtabli- valorisation de lcart sur quantits au prix prvu

- calcul de lcart sur prix pour les quantits relles.

Les conventions inverses seraient thoriquement possibles.

Remarque :La distinction entre leffet prix et leffet volume est parfois artificiel le. En effet, ces deux lmentssont souvent lis : cest peut-tre parce que le prix a baiss que les volumes ont augment (etinversement).


6/15


3.2. Lanalyse des carts sur un portefeuille de produitsLanalyse peut tre mene produit par produit, selon la mthode tudie au paragraphe

prcdent, ou globalement. Dans ce cas, une troisime source dcart doit tre prise en compte :

la composition des ventes.

Reprenons lexemple de la socit Floralia, dont les marges prvues et ralises sont les

suivantes :

Si on souhaite mener lanalyse des carts au niveau global, on peut mesurer lcart sur quantits de la mmefaon que prcdemment : cart sur quantits = (21 500 23 000) * 33,8261 = - 50 739 .Lcart sur marge unitaire doit tre dcompos pour faire apparatre limpact de la composition des ventes. Pour

cela, on recalcule la marge prvue pour tenir compte de la composition relle des ventes :(11000 * 24 + 7500 * 36 + 3000 * 50) / (11000 + 7500 + 3000) = 31,81395 cart sur composition des ventes = 21 500 * (31,81395 33,8261) = - 43 261

Cet cart est ngatif car la composition des ventes a volu de faon dfavorable la socit : lesprvisions ont t dpasses pour le produit Dalhia faible marge (51% des ventes relles contre 43%prvu) alors quelles nont pas t atteintes pour le produit Lilas forte marge (14% des ventes rellescontre 22% prvu).Une fois limpact de la composition des ventes isol, on peut calculer limpact sur marge unitaire en comparantla marge relle et la marge calcule prcdemment qui neutralise limpact de la composition des ventes : cartsur marge unitaire = (33,534931,81395) * 21 500 = 37 000 Cet cart est positif car la marge unitaire relle de chaque produit est suprieure celle prvue. On retrouve de

plus la somme des carts sur prix calculs produit par produit.En dsignant :- par Pr, le prix unitaire rel (ou la marge unitaire relle)- par Qr, les quantits relles- par Pp, le prix unitaire prvu (ou la marge unitaire prvue)- par Qp, les quantits prvues- par Pcompo, le prix (ou la marge unitaire) moyen prvu corrig de la composition relle des ventesOn obtient les formules suivantes ( retenir !)


7/15


Ecart = marge relle marge prvisionnelle = Pr * Qr - Pp * Qpdont : cart sur quantits = (Qr - Qp) * Pp

cart sur composition des ventes = (Pcompo - Pp) * Qrcart sur prix = (Pr - Pcompo) * Qr

4. Le programme de productionLors de llaboration du budget de production, la premire tche consiste dterminer le programme deproduction, cest--dire ce que lon va produire et en quelle quantit, compte tenu de la limitation desressources.

4.1. Programme de production avec un seul facteur rareLorsquil ny a quune seule ressource rare (main duvre , temps machine ou quantit de matire premire), oncalcule pour chaque produit la marge sur cot variable par unit de ressource rare et on donne la priorit auproduit dont la marge est la plus leve.Exemple : une entreprise fabrique des meubles qui ncessitent une dcoupe, puis un montage, puis une

finition. Latelier de finition est satur et reprsente la seule ressource rare.

On donnera la priorit la fabrication de chambres qui rentabilisent mieux les heures de finition.

4.2. Optimisation sous contraintesDans la ralit, il est frquent davoir optimiser lutilisation de plusieurs ressources rares. Lorsque le choix deproduction se limite 2 produits, il est possible de rsoudre le problme graphiquement, sinon il faut faire appel la programmation linaire ou au calcul matriciel (mthode du simplexe).Ainsi, on prsente les contraintes sous forme dquations que lon peut reprsenter graphiquement :3 S + 2 C < 300 (contrainte atelier dcoupe)5 S + 5 C < 500 (contrainte atelier montage)4 S + 1 C < 200 (contrainte atelier finition)Le polygone gris reprsente lensemble des programmes de production techniquement possibles.


8/15


La fonction conomique maximiser est galement reprsente par une droite que lon fait glisser le plushaut possible jusquau dernierpoint de contact avec le polygone. Ce dernier point reprsente le programme deproduction optimal (en loccurrence 67 chambres et 33 salons pour une marge sur cot variable de 81 450euros).

5. Le calcul du cot standardTous les cots tudis jusqu prsent ont pour point commun dtre des cots rels, calculs a posteriori (onparle galement de cots constats) dans le but danalyser lactivit passe. Mais il est galement ncessairede prvoir lavenir et de fixer des objectifs. Cest le rle des cots standards (galement appels cotsprtablis).Ainsi, le calcul de cots prtablis, permet :- de contrler les conditions dexploitation (analyse des carts entre cot standard et cot rel),- de servir de base pour llaboration de devis,- de gagner du temps dans le calcul de cots rels.Afin de permettre une analyse des carts, les cots standards doivent tre prsents de la mme faon que lescots rels (les rubriques de cots doivent tre identiques).

5.1. Le cot prtabli des matires

Le cot prtabli des matires est obtenu en utilisant des standards techniques (type et quantit de matiresncessaires pour la fabrication dun produit) et des standards montaires (cot estim de ces matires). Il fauttenir compte non seulement des matires rellement incorpores dans le produit fini mais galement des pertesqui peuvent avoir lieu durant le processus de fabrication (dchets, rebuts, ..).

Exemple : sil faut 500 grammes de sable pour fabriquer une coupe en cristal mais que 15% des coupesfabriqus sont rejetes au contrle qualit ; alors la quantit standard de sable ncessaire pour fabriquer unecoupe de qualit satisfaisante est de 588 grammes :

Quantit de sable ncessaire pour fabriquer 100 coupes = 500 * 100 = 50 000 grammesNombre de coupes de qualit satisfaisante = 85 coupes (= 100 15)Quantit de sable ncessaire pour fabriquer une coupe de qualit satisfaisante = 50 000 / 85 = 588 gr

5.2. Le cot prtabli de la main duvreDe mme que pour la matire, le calcul repose sur lutilisation de standards techniques (temps et niveau dequalification de la main duvre ncessaire pour la fabrication dun produit) et des standards montaires (cotsalarial estim, cotisations sociales comprises).L aussi, il faut tenir compte non seulement du temps de travail consacr la production mais galement des

autres priodes rmunres : rglage et entretien des machines, congs pays, etc .Par convention, on intgre :- les temps improductifs imposs par les contraintes techniques (rglage des machines) dans le standardtechnique (temps standard),- les temps improductifs imposs par la lgislation sociale (congs pays) dans le standard montaire (tauxstandard de la MOD).Exemple : il faut 10 mn de temps de travail un ouvrier rmunr 11 euros de lheure (cotisations socialescomprises) pour fabriquer un article. Si on considre que cet ouvrier bnficie de 5 semaines de congs pays ;alors le taux standard de lheure de MOD est de 12,17 (11 * 52 / 47).


9/15


Ces standards doivent tre revus rgulirement pour tenir compte de leffet dapprentissage (lexpriencepermet de raliser plus rapidement une mme tche).

Attention : le choix du taux de perte (matire premire) ou de temps improductif (main duvre) est loin dtreneutre : si lobjectif est trop ambitieux (aucune perte !) il ne sera pas motivant car impossible atteindre.Inversement, sil est trop bas, il nincitera pas les responsables de production amliorer les processus.

Il peut tre fix de faon empirique (observation du pass) ou volontariste (objectif atteindre).

6. Lanalyse des carts Sur budget de productionAprs avoir calcul le cot rel et le cot standard dune production, il est utile danalyser lcart constat entreces deux valeurs afin den comprendre les causes.

6.1. Ecart sur volume et cart conomiqueLa premire tape de cette analyse consiste mettre en vidence la part de lcart due au volume deproduction et celle lie au cot unitaire des produits.Ainsi, si on dsigne par Cs le cot standard unitaire dun produit et par Qs le volume de production prvu, lecot standard de la production prvue (CS) slve : CS = Qs* CsDe mme, le cot constat de la production relle (CR) slve : CR = Qr* Cr


10/15


6.2. Analyse des carts conomiques

Lcart sur cot direct doit tre dcompos par lment de cot :- matire- MOD- autre, Puis, pour chaque lment de cot direct lcart peut tre analys de faon classique en cart sur cot et cartsur quantits :- cart sur cot = (cot unitaire rel cot unitaire standard) * quantit relle

- cart sur quantit = (quantit relle quantit prtablie) * cot unitaire standard

Attention ne pas confondre lcart sur quantit avec lcart sur volume calcul prcdemment :

- lcart sur volume reflte limpact de la variation du volume global de production par rapport ce qui taitinitialement prvu,- lcart sur quantit reflte limpact de la variation des consommations unitaires de matire ou de main duvrepour la quantit rellement produite.

Exemple :On avait prvu de fabriquer 1 000 pices en consommant 2 kg de matire par pice (cot de la matire = 1 /kg) cot de production prvisionnel = 1 000 * 2 * 1 = 2 000

On a rellement fabriqu 800 pices en consommant 2,1 kg de matire par pice (cot de la matire = 1,1 /kg) cot de production rel = 800 * 2,1 * 1,1 = 1 848 Lcart sur cot de production slve 152 (favorable) et peut tre dcompos comme suit :- cart sur volume = (800 1 000) * 2 = - 400 (favorable)- cart conomique = (2,312) * 800 = 248 (dfavorable)Lcart conomique provient de la matire :- cart sur cot = (1,11) * 2,1 = 0,21 pice, soit 168 pour les 800 pices fabriques (dfavorable)- cart sur quantits = (2, 12) * 1 = 0,10 pice, soit 80 pour les 800 pices fabriques (dfavorable)


11/15



12/15


7. Les budgets dapprovisionnement7.1. La minimisation du cot dapprovisionnement


13/15


NB 2 : tous les approvisionnements ne doivent pas ncessairement faire lobjet de la mme attention. Onremarque ainsi souvent que 20% des rfrences gres reprsentent 80% du cot des approvisionnements.Les efforts de rationalisation et doptimisation de la politique dapprovisionnement doivent donc porter en prioritsur ces rfrences.

7.2. Le choix dune politique dapprovisionnementLentreprise peut choisir de sapprovisionner selon deux mthodes :

achat de quantits fixes des dates variables = gestion point de commandeLe volume de commande est constant. La commande est lance lorsque le niveau du stock devient infrieur un certain seuil (appel point de commande ou stock dalerte ). achat de quantits variables date fixe = gestion recompltementLes dates de commandes sont prvues lavance mais on ajuste les quantits commandes de faon complter le stock au niveau ncessaire pour faire face la consommation.Llaboration du budget des approvisionnements consiste alors prvoir les dates de commandes et les quantits exactes commander chacune de ces dates.

7.3. Une alternative : le zro stocks La constitution de stocks est juge ncessaire pour pouvoir viter les risques de ruptures dapprovisionnement(matires premires), livrer plus rapidement les clients (produits finis), remplacer sans dlais les picesdfectueuses, etc. On peut alors chercher rsoudre le problme en amont et supprimer les causes qui rendent le stockncessaire. Il sagit alors de dvelopper une politique de juste temps (meilleure synchronisation de lafabrication, rduction des temps de transfert, partenariat avec les fournisseurs, ).Il est galement possible de raliser une maintenance prventive afin dviter les pannes et de retarder aumaximum la diffrenciation des produits pour limiter le nombre de rfrences stocker (banque dorganes, ).

8. Des budgets aux tableaux de bordLe contrle budgtaire est un outil utile la gestion dune entreprise mais il prsente plus ieurs limites :- lenteur : linformation nest disponible quaprs des dlais importants (plusieurs semaines)- caractre incomplet : les budgets ne tiennent pas compte des indicateurs non financiers, dont limportance estpourtant capitale : satisfaction des clients, climat social, dlai de production, etc - cot lev : la lourdeur et le cot de la procdure budgtaire sont peu adapts aux petites structures.Il est donc ncessaire de disposer galement dun outil de dcision et de prvision simple, disponiblerapidement et intgrant des donnes non financires : le tableau de bord.

Il nexiste pas de tableau de bord standard : chaque entreprise (voire chaque dpartement) doit construire lesien sur-mesure . Elle doit ainsi choisir les indicateurs pertinents, dterminer des valeurs de comparaison etdcider de la priodicit dlaboration du tableau de bord.


14/15


8.1. Les indicateurs du tableau de bordLes tableaux de bord comprennent des indicateurs financiers (valeur des commandes enregistres, soldede trsorerie, ), mais galement des indicateurs physiques (tonnage des livraisons, dlais de production,nombre de visites effectues chez des clients, etc ).

Il peut comporter des variables suivies par les budgets mais il comportera dautres lments qui chappent la logique du budget. Tableau de bord et budget sont des outils complmentaires, comme peuvent ltreune carte routire et le tableau de bord dune voiture.Le choix des indicateurs est particulirement important :

- il faut choisir des indicateurs pour lesquels linformation pourra tre collecte en temps utile et un cotraisonnable, sinon le tableau de bord prsentera les mmes dfauts que les budgets.Exemple : pour suivre le niveau des stocks, il sera prfrable de les valoriser en cot standard plutt quencot rel afin de disposer plus rapidement de linformation.- il faut choisir des indicateurs pertinents, cest--dire qui permettent de suivre les facteurs cls de succsde lentreprise (tous les facteurs cls et uniquement les facteurs cls).Exemple : pour une entreprise de VPC (vente par correspondance) :

- il faut choisir des indicateurs adapts au destinataire du tableau de bordExemple : pour un directeur commercial, le suivi des commandes prises sera effectu de faon plus synthtiqueque pour un chef de secteur.De mme que pour les budgets, les tableaux de bord peuvent semboter les uns dans les autres en suivant leslignes hirarchiques.

8.2. Les indicateurs du tableau de bordLes valeurs atteintes par les indicateurs retenus ne seront utiles que si elles sont mises en perspective parrapport :- une valeur cible (objectif atteindre)- et/ou un seuil dalerte (tat critique qui ncessite une mesure corrective)- et/ou un historique pour suivre lvolution


15/15


Ces donnes doivent tre prsentes de la faon la plus claire possible de faon permettre une consultationrapide :- un tableau vaut mieux quun texte- un graphique vaut mieux quun tableau- un pictogramme vaut mieux quun graphique.Ainsi par exemple, un indicateur dont la valeur est satisfaisante par rapport lobjectif fix peut tre accompagn dun symbole ou dun feu vert.

8.3. La priodicit du tableau de bordLes tableaux de bord sont labors de faon plus frquente que les budgets et dans des dlais beaucoup plusrapides. La bonne priodicit est celle qui permet de dtecter les anomalies et de prendre les actionscorrectrices ncessaires en temps utiles.Pour un mme centre de responsabilit il est possible davoir plusieurs tableaux de bord :- un tableau de bord journalier avec les informations quil est urgent de connatre quotidiennement (par exemplechez un fabriquant textile : montant du carnet de commandes et montant de la facturation)

- un tableau de bord hebdomadaire tabli le lundi (par exemple: montant de la marge ralise)- un tableau de bord mensuel tabli dans les premiers jours du mois (par exemple: rpartition du chiffredaffaires par ligne de produits).

Gestion_Budgétaire

Documents

Transcript of Gestion_Budgétaire