Gestion des Ressources Humaines

Massachussetts Financial ServicesLes politiques de rémunération

Chain – Ferluc – Gaillard – Nordman – Vallet (IAE-CAAE 703)

22 Janvier 2003

La rémunération

Hiérarchisation des salaires basée sur la classification des emplois (grille de classification) ;

Réponse à deux types d’enjeux : Des enjeux individuels (syndicats) ; Des enjeux organisationnels (employeurs) ;

Volonté actuelle de tenir compte de la compétence des personnes (grilles mixtes).

La rémunération

Contraintes de la politique salariale : Économiques (limiter le taux d’évolution de la masse

salariale) ; Sociales (équité interne).

Choix stratégiques de la politique salariale ;

Arbitrages de la politique salariale : Salaire fixe ; Salaire individualisé ; Développement de divers périphériques.

Le recrutement

La conduite d’un acte de recrutement n’est que très partiellement liée aux caractéristiques techniques des outils de sélection choisies par l’entreprise ;

La sélection ne se fait pas uniquement par le canal des outils de sélection classique ;

Le recrutement n’est pas seulement un acte de sélection.

L’appréciation Les 5 composantes du processus d’appréciation :

La ou les visées ; L’objet ; Les acteurs ; La procédure ; Le référentiel ;

Les influences des théories managériales : La préoccupation de l’objectivité ; Le souci de l’authenticité ; L’exigence d’articulation avec les décisions de GRH ;

L’appréciation ou le chantier éternellement inachevé …

Question 1

Explicitez les raisons pour lesquelles MFS est attaché à la stabilité de la relation d ’emploi et à la promotion du travail en équipe.

La recherche des nouvelles

opportunités d ’investissement se fait

en équipe

Les informations sont partagées

L’expérience joue un grand rôle

Les méthodes MFS

L’anti-Star-système : « Mercenaires,

passez votre chemin … »

La fidélité comme première source des

viviers de compétence.

Une vue à Long Terme

Les produits proposés par MFS correspondent

à une certaine vision de la gestion de

portefeuille

L ’image sociale de MFS concorde avec cette

vision

MFS est crédible dans son image

Image de marque MFS

La Culture MFSUne clé du succès

Une entreprise où il fait bon travailler :

des programmes sociaux attractifs

Des employés suivis, parrainés et

encouragés à transmettre ce qu ’ils ont

reçu

Des perspectives d ’évolution

Question 2

Quelles sont les grandes lignes de la politique de rémunération chez MFS, comment s’articule-t-elle autour de la stratégie menée et de la culture d’entreprise ?

Gestion des rémunérations

Organisée autour de 3 principes :

1) cohérence avec les pratiques externes à l’entreprise

2) équité interne3) ressources financières

Objectif = équilibre entre ces 3 données

Salaire moins élevé que dans les sociétés équivalentes

Formation et promotion interne

Augm moins rapide

Débutant = analyste

Tous les PM = anciens analystes

Rémunérations et recrutement

motivation uniquement salaire

Physiologiques > de sécurité > sociaux > d’estime > de réalisation de soi

Ici : salaires + élevés et suffisants ailleurs donc besoins : (Physiologiques, de sécurité) sociaux sont

à priori remplis Culture de l’entreprise doit remplir les

autre besoins et fédérer les énergies

Pyramide des besoins de MASLOW

satisfaits Non satisfaits

Facteurs intrinsèques (travail bien

fait)

Motivants Non motivants

Facteurs extrinsèques

(salaire)

Non motivants

Démotivants

Facteurs de motivation (HERZBERG)

Revenu total = fixe + bonus + parts en action (stock options)

Fixe celui pratiqué à la concurrence

Bonus = 50% à 20 fois montant du fixe

Parts en actions (« equity ») = répartition équitable en actions

Structure des salaires

Revente : Après départ anticipé prix de vente =

prix d’achat À LT (fin de carrière) encaissement

des PV

Stratégie et « equity »

Incitation à la fidélité

à l’entreprise

Stratégie et montant du bonus (1)

Détermination du montant en fonction de :

Performance objective : fond géré en propre par le PM récompense des performances individuelles

Performance subjective :

Contribution au processus d’investissement : succès de l’équipe

Contribution à MFS en général

Stratégie et montant du bonus (2)

Conséquences :

- pas de coup d’éclat = « culture anti-star »

- consultation autour de soi = « pas d’ego surdimensionné »

- pas de décision prise par un seul PM sans s’assurer d’un avis favorable de ses pairs

Mode de travail conservateur

Importance du travail d’équipe

Évaluation objective = résultat du fond

Évaluation subjective : par le 360° 60 rapports écrits Signés par tous les rapporteurs Lus et évalués par le top-management

(seniors) en interaction avec la direction

Décision de l’attribution du bonus

Moyens d’évaluation (1)

Conséquences :

1) cohérence du groupe

2) incitation à la collaboration et à la communication dans et en dehors du service (analystes)

3) relation de confiance obligatoire avec le top-management et reconnaissance de leur honnêteté à travers les décisions rendues

Moyens d’évaluation (2)

Moyens d’évaluation (3)

Relations de confiance avec letop-management et l’ensemble dessalariés qui « jouent le jeu »

Prise en compte de la globalité deséquipes pour l’évaluation de laperformance de chacun

Conclusion

Incitation à la fidélité

Salaire n’est pas une motivation essentielle dès le recrutement

Mode de travail conservateur

Promotion du travail de groupe

Honnêteté de chacun = principe de base pour la détermination d’une partie du salaire

Promotion interne

Question 3

Quelles sont les tensions qui pèsent sur la politique de rémunération de l’entreprise en interne et en externe ?

Gestion stratégique des rémunérations

3 éléments essentiels à prendre en compte:

- l’impact éco du système de rémunération

- le comportement des salariés

- l’équilibre de l’organisation

Porteuse d’enjeux économiques et sociaux

Réaliser un équilibre entre objectifs et contraintes

Gestion stratégique des rémunérations

Environnement concurrentiel et institutionnel

Stratégies

- internes

- externes

Politique de rémunération

Comportement des salariés

Equilibre entre exigences économique et sociales

=

Performance économique durable

Gestion stratégique des rémunérations

Impact sur les stratégies externes :

- marché financier

- marché des produits

- marché de l’emploi

Importance des stratégies internes

- garantir l’équilibre de l’organisation

- non démotivation des salariés

MFS

Quelles sont les tensions qui pèsent sur la politique de rémunération de l’entreprise en interne et en externe ?

MFS: tensions internes

Incompréhension de certains salariés sur la performance subjective – contestations

méthode d’évaluation remise en cause

basée sur la confiance des gens qui évaluent

calcul préalable du salarié – génère des attentes – position par rapport aux autres

part variable inférieure à celle du marché

évaluation 360°: calcul stratégique possible entre salariés

MFS: tensions externes

nouveaux types de fonds : hedges funds

salaires supérieurs – débauchage possible

culture de l’entreprise – pas de recrue de golden boy en externe

Question 4

Comment peut-on imaginer le lancement d’une activité de gestion de fonds de couverture chez MFS ?

Un peu de finance …

Gestion financière traditionnelle fondée sur la hausse des marchés en actions et obligations ;

Gestion alternative fondée sur d’autres paramètres : Baisse des marchés, … Hedge funds ou fonds de couverture ;

Fonds de couverture : spéculer pour obtenir une rentabilité élevée, déconnectée en général des résultats du marché.

Gestion financière chez MFS

Gestion financière traditionnelle, à partir d’une analyse sur le long terme des investissements ;

Développement de fonds de couverture en interne pour rentabiliser au mieux les placements d’actifs ;

Mais pas de fonds de couverture disponibles pour la gestion financière des clients, malgré la demande en augmentation.

Les acteurs et leurs enjeux La Direction est favorable à l’évolution :

Garder et gagner des clients ; Faire plus de bénéfices.

Communication sur : la nécessité due à la pression extérieure ; l’augmentation des salaires grâce aux nouveaux bénéfices ; L’engagement de la Direction à respecter la culture de la

société.

Mais la moitié des employés reste contre : Va à l’encontre de la culture de MFS ; Ne correspond pas aux compétences ; Création de deux standards en matière de salaire.

Lancer une nouvelle activité

Organisation actuelle de MFS : Objectifs : investissements rentables à partir d’une

stratégie basée sur le long terme ; Structures : travail réalisé en équipe (gestionnaire très

proche des analystes) ; Techniques : gestion des RH adaptée (rémunération,

recrutement, évaluation) ; Culture : travail réalisé en équipe, sans starisation du

gestionnaire en interne et en externe.

Organisation appelée à évoluer.

Solutions proposées

Respecter la culture de MFS : Faire évoluer la rémunération au niveau du plan

d’actions, en adoptant une convention de blocage plus restrictive ;

Sélectionner un gestionnaire qui adhère complètement à la culture de MFS.

Ne pas respecter la culture de MFS : Annoncer clairement que les conditions de rétribution

de la gestion du fond de couverture seront directement liées aux résultats ;

Envisager de créer une filiale avec système de facturation interne pour les prestations des analystes.

Question 5

Question: MFS aurait-elle développé les mêmes activités et aurait-elle réussi davantage à prendre le virage des fonds de couverture si elle avait choisi un mode de rémunération basé sur une formule figée?

Question 5

MFS = société d’investissement à long terme

Fond de couverture = investissement à court terme.

CONTRADICTION AVEC LA CULTURE DE MFS.

La réponse est mitigée.

Si la rémunération était basée sur une formule figée, la culture de MFS aurait été modifiée: de culture anti-star on passe à une culture du mérite. Cette culture du mérite est celle que l'on retrouve dans toutes les entreprises gérant ce type d'activité : peut limiter le risque de "fuite des cerveaux". Les activités auraient été les mêmes qu'avec le système actuel de rémunération.

•Les personnes responsables du fond de couverture seront systématiquement les plus brillantes.

Le problème est que cette culture va à l'encontre de ce qui fait la réussite de MFS : MFS est reconnue pour ses qualités humaines mêmes chez ses concurrents directs : ce changement risquerait de ne pas lui être bénéfique.

•La philosophie de MFS n'est pas celle de la rémunération à la performance.

•Les employés sont attachés à cette culture.

•Une rémunération à la performance pourait provoquer une démotivation des autres gérants de portefeuille.

•On peut considérer que l'échec du virage des fonds de couverture est dû :

- rémunération trop subjective aux yeux des gérants de portefeuille.

- l'état d'esprit des gérants de portefeuille concernant les fonds de couverture n'est pas celui de MFS.

•L’actuel système de MFS continuera à attirer des analystes et des professionnels externes, qui se retrouvent dans l’état d’esprit de l’entreprise et son système anti-star.