GESTION DE TRESORERIE GUERENDO.doc

1

INTRODUCTION

La mondialisation est un terme très utilisé dans la presse, qui désigne

l’augmentation des échanges, quelle que soit la nature de ces transactions :

marchandises, services, capitaux, etc.…

Le phénomène n’est pas récent puisque les économies européennes de la fin

du 19eme siècle apparaissent déjà largement ouvertes. Il a pris un essor

considérable au cours des dernières décennies du 20ème siècle.

La globalisation des échanges, l’émergences des zone de forte croissance, la

course à la taille des entreprises multinationales réclament des banquiers la prise de

risques dont la nature , la taille et la complexité diffèrent profondément des pratiques

classiques du métier du banquier ,c’est ce qui a entrainé la crise financière qui

secoue le monde aujourd’hui et nous a rendu témoins de ce que les antilibéraux ont

appelé « la banqueroute du capitalisme ».

Alors que certains géants de Wall Street ont mordu la poussière et que d’autres

établissements en Europe ont dû être racheté ou nationalisé in extremis (Northern

Rock1). Les épargnants se demandent, si leurs dépôts sont en lieu sûr, plusieurs

banquiers africains sont intervenus pour rassurer ceux du continent : « nous ne

sommes pas concernés par la crise internationale car nous n’avons pas de

subprimes2 dans nos banques. Nos banques ne portent pas ce genre d’actif qui a

1 En Grande Bretagne, la Northern Rock a dû être nationalisée pour subsister.

2 Le subprime est un produit bancaire développé par les banques aux USA pour permettre à la classe moyenne américaine d’accéder à la propriété immobilière, cette catégorie qui, à priori, ne pouvait se le permettre vu son niveau de revenus.

LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.

2

causé la perte de la prestigieuse banque américaine (Lehmann Brothers3) », a

indiqué le gouverneur de la banque centrale marocaine Abdelatif JOURHY. Le même

discours a été tenu au Nigeria, en Algérie, etc. … l’impact de la crise financière sur

l’Afrique devrait donc être limité.

L’Afrique qui se croyait immunisée face à cette crise se voit touchée d’une

autre manière, car le renforcement de la crise dans les pays du nord a conduit à une

crise économique, via les crises de liquidité et le resserrement du crédit. L’économie

de tous les pays est affectée de manière plus ou moins prononcée, car dans son

rapport périodique sur les perspectives économiques mondiales publiées en

novembre 2008, le fonds monétaire international(FMI) a déclaré que la croissance

économique mondiale devait baisser de 3,7%. L’édition 2009 des perspectives

économiques en Afrique(PEA) révèle qu’après cinq années de croissance

économique supérieure à 5%, le continent ne peut tabler que sur un taux de

croissance de 2,8% en 2009, soit plus de deux fois moins que les 5,7% espérés

avant la survenue de la crise .Le système financier du continent n’est pas en sécurité

pour autant car l’effondrement du cours des matières premières et la forte baisse de

la demande des pays développés, par l’effet systémique, influenceront les banques.

Car les entreprise en difficultés solliciteront plus de crédit et feront moins de dépôt,

ce qui impacterait les trésoreries des banques. La gestion de la trésorerie bancaire

constitue un enjeu majeur et indispensable pour la bonne marche de l’entité, car la

quasi-totalité des décisions qui y sont prises ont une incidence sur la trésorerie.

Ainsi, une gestion efficiente de la trésorerie s’impose pour tous les établissements de

crédit du continent, notamment de l’Afrique centrale et plus particulièrement la RCA,

dont nous allons étudier la gestion de la trésorerie de l’une de ses banques.

Le système bancaire centrafricain est composé de quatre banques, dont la

Commercial Bank Centrafrique(CBCA). Cette dernière fut mise sous administration

provisoire par la commission bancaire en Afrique Centrale (COBAC) à la date du

cinq (5) Novembre 2009. Cette situation est due à la détérioration de certains de ces

3 Lehmann Brothers, la quatrième banque d'affaires de Wall Street, qui a perdu 45% de sa valeur en une seule journée et 94% sur un an. Et elle a déclaré sa faillite le 15 septembre 2008, après 58 ans d’existence. Cette faillite constituerait selon le journaliste Sylvain CYPEL comme «la banqueroute la plus importante de toute l'histoire financière des États-Unis ».


3

ratios prudentiels. En effet, la COBAC a reçu pour mission de veiller au respect par

les établissements de crédit des dispositions législatives et réglementaires édictées

par les Autorités Nationales, par le Comité Ministériel de l’UMAC, par la BEAC ou par

elle-même et qui leur sont applicables … (Art. 1 de l’Annexe à la Convention du 16

octobre 1990).<<La Commission Bancaire fixe les règles destinées à assurer et à

contrôler la liquidité et la solvabilité des établissements de crédit à l’égard des tiers,

et plus généralement l’équilibre de leur structure financière4>>.

Pour ce faire, la problématique de la gestion efficiente de la trésorerie dans

une banque commerciale : cas de la CBCA apparaît comme une donnée

omniprésente et essentielle pour le pilotage quotidien de la banque.

Notre étude s’articulera sur trois questions fondamentales, à savoir :

Qu’entend t on par gestion de la trésorerie bancaire ?

Quelles sont les contraintes en matière de gestion efficiente de la

trésorerie ?

Notre démarche s’appuiera sur des revues de littératures sur la question des

risques et de la trésorerie bancaire. Quant au cadre empirique, nous exploiterons les

informations recueillies au cours du stage en entreprise à travers des manuels de

procédures, des comptes rendus de réunions, des entretiens individuels avec le

personnel impliqué dans la procédure, et l’utilisation des états financiers (2005-2007)

Ainsi, notre travail sera divisé en deux parties :

Dans un premier temps, nous présenterons l’approche théorique de l’étude.

Elle est composée de deux chapitres. Le premier se donne pour objet la

présentation de cadre ayant servi à notre étude de cas et le second présente

les fondements théoriques de la gestion de la trésorerie bancaire.

Dans un second temps, nous traiterons du cadre empirique de l’étude. Elle

également, est scindée en deux chapitres. Le premier s’intéresse à la gestion

de la trésorerie pratiqué au sein de la Commercial Bank – Centrafrique. Le

4 COBAC, aspects institutionnels de l’insolvabilité des banques, séminaire régional sur les expériences comparatives de résolution des problèmes du secteur bancaire en Afrique sub-saharienne, Yaoundé, le 8 octobre 2003


4

second chapitre, quant à lui traite des contraintes liées au pilotage de la

trésorerie bancaire.


5


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CHAPITRE 1 : LA PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE

Notre étude base à ce travail de recherche.

Etant donné que l’architecture des établissements de crédit de façon générale

converge au plan organisationnel, il peut porte sur « la gestion efficiente de la

trésorerie dans une banque commerciale». L’ancrage empirique de ce travail s’est

fait au travers de l’exemple de la Commercial Bank Centrafrique. Aussi, il s’avère

important de procéder à la présentation du cadre qui a servi de paraître tout

simplement conformiste de se plier à une présentation de routine. Même si notre

prétention n’est pas de créer la roue, il semble cependant indéniable qu’il existe un

lien étroit entre l’organisation, l’activité et structure financière et l’option en matière de

pilotage des risques dont ceux liés à l’activité de crédit.

Ce chapitre s’articule donc autour de deux pôles: l’historique, le profil de la

CBCA et sa structure organisationnelle.

1.1 L’HISTORIQUE ET PROFIL DE LA CBCA

Cette section se donne pour principale tâche de dérouler les origines de la

CBCA d’une part et ses grands traits caractéristiques actuels d’autre part.

1.1.1 L’HISTORIQUE

Même si la CBCA est un établissement de crédit relativement jeune dont la

date de création remonte au 31 août 1999, ses origines et expériences dépassent

largement le cadre de ces douze ans d’existence.

En effet, la CBCA se situe au bout d’un rouleau d’une assez longue

pérégrination de l’Union Bancaire en Afrique Centrale (UBAC), créée depuis le 25

septembre 1962, au lendemain de l’Indépendance de la République centrafricaine.

L’UBAC était alors une filiale de deux banques françaises, la Société Générale et le

Crédit Lyonnais, qui détenaient son capital social d’origine de FCFA100.000.000 à

part égale.


7

Trois ans plus tard, l’Etat se joignit au duo en acquérant 20% du capital. Une

vague de recapitalisation de l’UBAC va par la suite faire relever le capital à FCFA

200.000.000 en 1969 puis FCFA 250.000.000 en 1974.

A partir de 1977, l’Etat centrafricain porte sa participation à 60% et devient

ainsi l’actionnaire majoritaire. Les deux banques françaises détenaient alors chacune

20% du capital.

Le 21 avril 1985, par suite de réévaluation des immeubles, des réserves ont

été incorporées au capital ce qui le porte à FCFA 1 milliard.

La Société Générale va par la suite décider de se retirer de la banque en

cédant sa part à l’Etat centrafricain. Le Crédit Lyonnais de son coté également

ramène sa participation à 15%. C’est ainsi qu’à partir de 21 mai 1989, l’Etat

centrafricain détient à lui seul 85% du capital.

Le processus de nationalisation va atteindre son paroxysme en 1994 quand le

groupe Crédit lyonnais en relation avec son agenda de restructuration décide de

céder toutes ses participations minoritaires au niveau du réseau international. L’Etat

centrafricain se retrouve désormais actionnaire unique dans un contexte international

plutôt favorable à la privatisation.

Le FMI et la Banque Mondiale ont alors recommandé l’ouverture du capital à

des investisseurs privés. Dans le cadre de ce programme de privatisation, le groupe

Fotso qui, deux ans plutôt créait la Commercial Bank of Cameroun, saisit donc

l’opportunité de participer à la recapitalisation de l’UBAC, enclenchant ainsi l’ambition

sous régionale du groupe bancaire.

Après l’agrément des autorités centrafricaine et de la COBAC, le groupe Fotso

devient depuis le 31 août 1999 le principal actionnaire avec 51% du capital, divers

privés nationaux y participent à hauteur de 39% et l’Etat centrafricain réduit sa

participation à 10%. L’UBAC finit par être débaptisée quatre mois plus tard ;

l’Assemblée extraordinaire des actionnaires du 18 janvier 2000 opte pour la

dénomination Commercial Bank – Centrafrique (CBCA).

En relayant l’Etat, le groupe Fotso s’engage à relever un grand défi. Nous

sommes sans ignorer que le management à la publique (système de désignation des


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dirigeants et finalité sociale) ne cadre pas souvent avec l’impératif de la performance

et de la compétitivité. De plus, il convient de garder présent à l’esprit que le retrait

des premiers partenaires français n’est pas sans lien avec la crise profonde qu’a

connu le système bancaire de l’Afrique centrale et qui a mis sur le tapis plusieurs

institutions dont la Banque de Crédit Agricole et de Développement, la Banque

Centrafricaine d’Investissement ou encore la Banque Nationale Centrafricaine de

Développement.

GRAPHIQUE 1 RÉPARTITION DU CAPITAL DE LA CBCA À SA CRÉATION

Groupe Fotso; 51%

Privés nationaux;

39%

Etat; 10%

L’UBAC fait donc partie des rescapées de cette période de forte turbulence.

Initiée par deux groupes bancaires français, elle est passée progressivement entre

les mains de l’Etat. Avec la CBCA, sa destinée est désormais assurée par des

investisseurs privés cette fois-ci originaires de la sous région.

1.1.2 L’EVOLUTIONS RÉCENTES ET PROFIL

La Commercial Bank – Centrafrique est une société anonyme avec Conseil

d’administration. En tant qu’établissement de crédit, elle est régie par la

réglementation bancaire de l’Afrique centrale (Convention du 17 janvier 1992 portant

harmonisation de la réglementation bancaire dans les Etats de l'Afrique Centrale).

Pour répondre aux normes de la réglementation en matière de capital

minimum des établissements de crédit, son capital social a été porté à FCFA1,5

milliards. A cette occasion, sa répartition s’est à nouveau modifiée. Le groupe Fotso

représenté aujourd’hui par Capital Financial Holding (CFH) en détient désormais


http://www.juriafrica.com/?action=viewDoc&base=COBAC&iddoc=3338

9

59,5% dont 5% de participation directe de la Commercial Bank of Cameroun. La

participation de l’Etat centrafricain est maintenue à 10% tandis que celle des

investisseurs privés centrafricains est réduite à 30,5%.

Filiale du groupe bancaire GCB, la CBCA a à ce égard comme banques

sœurs la Commercial Bank of Cameroun, la Commercial Bank – Tchad, la

Commercial Bank – Guinée Equatorial et la Commercial Bank – São Tomé e

Principe. A ces banques associées, il faut désormais intégrer la Société Financière

Africaine (SFA), établissement financier, filiale de la CBC et spécialisée pour des

interventions en bourses et sur le marché des capitaux étrangers.

GRAPHIQUE 2 RÉPARTITION ACTUELLE DU CAPITAL DE LA CBCA

Groupe Fotso; 54,50%

CBC; 5% Etat; 10%

Privés nationaux;

30,50%

La CBCA se partageait le marché bancaire centrafricain avec trois autres

banques (l’Ecobank [ex-BICA], la BPMC et la BSIC) et quelques rares institutions de

microfinance (CMCA, SOFIA CREDIT et UCACEC).

Elle possède quatre agences sur le territoire centrafricain et emploie 99

personnes. L’agence de Bambari est cours d’installation. Le siege social situé à

Bangui abrite l’agence principale. Une deuxième agence est installée à Bouar à

environ 460 km à l’ouest de Bangui. La troisième qui a ouvert ses portes au mois de

septembre 2006 est située à Bangui au KM5, une zone à forte densité commerciale


10

afin de répondre à un impératif de proximité vis-à-vis de la clientèle. Et la quatrième

enfin est installée en Mars 2009 dans la ville de Berberati

En partenariat avec Western Union International, la CBCA a ouvert une

agence dédiée qui offre au public des services de transfert d’argent. La densité des

opérations a conduit la CBCA à développer en collaboration avec la CMCA,

l’ouverture de nouveaux guichets des services Western Union de proximité.

1.2. L’ADMINISTRATION PROVISOIRE

Le cinq (5) Novembre 2009, la banque a été mise sous Administration

Provisoire par la COBAC dont la convention du 16 octobre portant sa création lui

reconnaît <<le pouvoir d’édicter des dispositions législatives et règlementaires

applicables aux établissements de crédits>>5.

L’administration provisoire est un procédé qui consiste à nommer un

mandataire de justice, appelé administrateur provisoire , chargé d’assurer

momentanément la gestion d’une société en lieu et place de ses dirigeants en cas

de dysfonctionnement constaté dans la gestion ou des conflits grave entre les

dirigeants sociaux mettant en péril les intérêts de ladite société. C’est une mesure

curative.

Dans le cas de la CBCA, cette situation est due à la fragilité de ses fonds

propres. Et l’Administrateur Provisoire désigné par la COBAC est Monsieur

H.TAGATIO ancien Directeur Générale.

Telle qu’elle est définie la mise sous Administration provisoire de la banques

rend inerte ses organes de gouvernance. Comme son nom l’indique elle n’est que

provisoire.

1.3 LA STRUCTURE ET L’ORGANISATION.

Comme pour toute société anonyme, l’Assemblée générale des actionnaires

constitue l’organe suprême ayant pouvoir de décision sur les politiques et

orientations de l’organisation. Notons par ailleurs que le secteur bancaire constitue

5COBAC, aspects institutionnels de l’insolvabilité des banques, séminaire régional sur les expériences comparatives de résolution des problèmes du secteur bancaire en Afrique sub-saharienne, Yaoundé, le 8 octobre 2003


11

l’une des applications de l’entreprise managériale expliquée par les théoriciens de la

firme. En effet, le pouvoir d’administration et de pilotage stratégique et opérationnel

de la banque est délégué au conseil d’administration et à la direction générale. En

plus de ces organes de gouvernance, les tâches au niveau interne sont réparties

entre divers organes de gestion.

1.3.1 LA GOUVERNANCE DE LA CBCA

La gouvernance de la banque est assurée par le Conseil d’administration et la

Direction générale auxquelles, l’on peut associer les fonctions rattachées telles que

l’Audit.

1.3.1.1. LE CONSEIL D’ADMINISTRATION

Cet organe est composé de neuf administrateurs élus par l’Assemblée

générale dont un Président, un vice-président et sept administrateurs. C’est l’organe

décisionnel de la banque. Il se situe à l’interface de l’Assemblée générale des

actionnaires et de la Direction générale.

Le Conseil se tient au moins deux fois par an à titre ordinaire. Toutefois, sur

convocation de son président ou du 2/3 de ses membres peut se tenir un conseil

extraordinaire au besoin.

Le conseil a pour rôle de définir et de fixer les objectifs généraux en relation

aux propositions de la Direction Générale. Il assure à cet égard le pilotage

stratégique de la banque. Il a compétence d’établir un rapport d’information sur

l’activité ou le fonctionnement de la banque.

Est constitué en son sein un comité de crédit composé de cinq membres dont

un Président. Toute décision d’octroi de crédit au delà d’un certain seuil de risque

(exprimé en montant en montant de concours) relève de sa compétence.

1.3.1.2. LA DIRECTION GÉNÉRALE.

La Direction générale est assurée par deux dirigeants agrées (un Directeur

Général et un Directeur Général Adjoint) et d’un ensemble de directions placées

sous son autorité. Elle exerce sa mission sous l’autorité hiérarchique du Conseil

d’administration. Ses deux dirigeants sont les principaux représentants de la banque


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vis-à-vis des tiers. Aussi, tous les actes engageant l’institution ne sont-ils posés que

sous leurs signatures conjointes. Ce pouvoir peut être délégué à un autre directeur

en cas d’empêchement mais dans tous les cas, la banque ne peut être engagée que

par deux signatures dûment habilitées.

Organe exécutif, la Direction Générale assure la gestion opérationnelle de la

banque en mettant en application la politique générale définie par le Conseil

d’administration et en veillant à son bon fonctionnement dans le respect des normes

et déontologie de la profession bancaire.

1.3.1.3 .L’AUDIT ET LE COMMISSARIAT AU COMPTE.

L’audit est directement rattaché à la gouvernance de la banque en ce sens

qu’il contrôle le respect des règlements fixés par les pouvoirs publics et en interne

par les différents niveaux hiérarchiques de la banque afin d’établir la régularité et la

sécurité des opérations.

En externe, l’audit est assuré par deux commissaires aux comptes agréés qui

rendent compte à l’assemblée des actionnaires et aux pouvoirs publics. En plus de

ces deux commissaires, les instances de décision aussi bien que les autorités de

tutelles (COBAC notamment) peuvent diligenter des missions d’inspection générales

ou spécifiques auprès de l’établissement. Il en est ainsi des missions d’inspection de

la CFH, diligentée par le Groupe bancaire.

En interne, l’institution dispose d’une direction de l’audit interne placée sous

l’autorité hiérarchique du Conseil d’administration et sous l’autorité fonctionnelle de la

Direction générale. Elle est constituée d’un directeur, de deux auditeurs et d’une

assistante de direction.

Conformément à un programme annuel de missions approuvé par le Conseil

d’administration et la Direction Générale, la Direction de l’Audit Interne contrôle tous

les départements de la banque pour s’assurer que le fonctionnement et la gestion

sont sains et réguliers. A cet effet, elle analyse l’ensemble des risques pris et

apprécie la fiabilité et la pertinence des procédures afin de recommander des

mesures visant l’optimisation des moyens matériels et des ressources humaines.

1.3.2 L’ORGANISATION INTERNE.


13

En plus de la Direction de l’Audit Interne, la CBCA compte quatre autres

directions subdivisées en divers départements et services (voir organigramme en

annexe).

1.3.2.1 LA DIRECTION CENTRALE CHARGÉE DE L’ADMINISTRATION ET DES FINANCES (DCAF).

Cette direction assure spécifiquement la fonction financière et administrative

de l’établissement. A cet égard, elle coordonne les activités du département des

ressources humaines, des moyens généraux, de la sous/direction financière et de la

sous/direction informatique.

1.3.2.1.1 LE DÉPARTEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

Ce département est chargé de l’administration et de la gestion du personnel,

de la formation, du recrutement et des relations avec les organismes sociaux, caisse

de retraite, inspection de travail, assurance sociale.

Du point de vue managérial, il assiste et conseille la hiérarchie sur les

questions relatives au personnel et assure les communication et consultations avec

ses représentants. A cet effet, il sert d’intermédiaire entre la direction général et le

personnel.

Au plan financier, il gère la rémunération du personnel, vise les opérations sur

leurs comptes et traite les dossiers de concours au personnel.

En somme, ce département a la charge de dynamiser le facteur humain qui

est un élément essentiel pour une entreprise de service comme la banque.

1.3.2.1.2 LE DÉPARTEMENT DES MOYENS GÉNÉRAUX.

La fonction « moyens généraux » est importante dans la mesure où sa

mission principale est la fourniture des moyens matériels nécessaires au bon

fonctionnement de la banque. Elle s’occupe de la gestion du parc mobilier et

immobilier concernant le fonctionnent du siège et du réseau d’agences. Elle s’occupe

également de la logistique de l’information et des fournitures qui est composée des

services qui gèrent le courrier, le téléphone, l’électricité, l’eau, la climatisation, les

fournitures de bureau, les archives.


14

1.3.2.1.3. LA SOUS/DIRECTION FINANCIÈRE.

Elle comporte essentiellement quatre fonctions prise en charge par divers

agents sous l’autorité hiérarchique d’un sous/directeur : la fonction comptable, la

gestion actif/passif, le contrôle de gestion et la trésorerie.

La fonction comptable se limite plus à une fonction de contrôle que de

comptabilisation par imputation massive d’écritures. La plupart des opérations étant

comptabilisé dans d’autres services, les comptables pour la plupart ne procèdent

qu’au contrôle des pièces et journaux comptables.

Le contrôle de gestion de la CBCA comporte plus les aspects « contrôle

d’exécution » et « contrôle budgétaire » qui relève du contrôle comptable. Le contrôle

budgétaire établit un rapprochement entre les prévisions de budget et les

réalisations. Le contrôle d’exécution est fondé sur les arrêtés de comptes clientèles,

des caisses, les opérations des services comptables, etc. Ce service est détaché

auprès des moyens généraux et s’occupe en conséquence de la comptabilité

analytique.

La gestion actif/passif concerne le bilan de la banque. Elle est assurée en

majeure partie par un comptable chargé du reporting mensuel qui produit les états

réglementaires (CERBER, Balance des paiements, Etats pour la BEAC) et analyse

les ratios.

La Trésorerie enfin assure la triple missions d’établir au quotidien la situation

de trésorerie de la banque (caisse, agence, correspondants, confrères, BEAC), de

gérer les excédents de liquidité (opération du marché interbancaire) et de passer les

écritures relatives aux mobilisations (reclassements BEAC) et aux prêts.

1.3.2.1.4 LA SOUS/DIRECTION INFORMATIQUE

L’informatique constitue pratiquement le centre névralgique de toute la production

bancaire. Elle permet notamment la collecte des informations sur les opérations

traitées au jour le jour, le traitement de ces informations, la sauvegarde périodique

des données, leur restitution en interne à l’attention des utilisateurs et en externe des

clients et autres tiers.


15

Cette sous/direction assure donc une double fonction logistique et production

bancaire. De la fonction logistique, elle assure l’administration système (Delta, Swift,

Winchèque, Internet), veille à la sécurité hardware et software, traite les réclamations

et forme les collaborateurs et utilisateurs.

De la fonction production bancaire, elle conçoit et réalise des états

informatiques, sur le générateur d’états. Elle participe ainsi à la production d’états

financiers (bilan, compte de résultat, état CERBER) ainsi qu’à l’alimentation de la

centrale des risques.

La sous/direction informatique est composée du sous/directeur, des

informaticiens chargés de l’exploitation et des assistants informatiques.

1.3.2.2 LA DIRECTION DES ENGAGEMENTS, JURIDIQUES ET CONTENTIEUX (DEN)

En tant que garant de l’application de la politique prudentielle de la Direction

générale sur les risques de crédit et de contrepartie, la Direction des engagements

intervient obligatoirement au cours de la procédure d’octroi de crédits.

Elle n’a pas un pouvoir de crédit mais un pouvoir contradictoire aux travers de

son avis technique.

Afin de permettre à la banque d’atteindre ses objectifs généraux, la Direction

des engagements doit comme un des maillons de la chaîne mettre tout en œuvre

pour atteindre elle-même ses objectifs particuliers.

Cela dit, les principales missions de la Direction des engagements se

déclinent sur trois axes:

1) le contrôle de l’exécution des procédures en matière de crédit ;

2) le respect de la procédure de mise en place des crédits et le contrôle des

engagements ;

3) la prise de garanties et le recouvrement des créances.

Sa mission pour être pleinement assurer est dévolues aux deux départements

de la Direction des engagements à savoir:


16

1.3.2.2.1 LE DÉPARTEMENT DES ENGAGEMENTS

Il comprend un chef de département et deux analystes. Ce département

s’attèle à un certain nombre de Principaux Points de Risques à Surveiller (PPRS) :

respect des pouvoirs délégués, concertation des engagements, gestion des

engagements commerciaux à terme, émission des garanties, suivi des instructions

des auditeurs ou des délégations de pouvoir, suivi des créances préoccupantes,

tenue administrative des dossiers des entreprises, recouvrement des créances,

garanties reçues.

1.3.2.2.2 LE DÉPARTEMENT JURIDIQUE ET CONTENTIEUX

Il comprend un chef de département et un assistant juridique. Le département

a pour objectif la réalisation de l’ensemble de ses PPRS à savoir : le contrôle

d’ouverture de compte et de clôture de compte, la gestion du contentieux civil, le

traitement des dossiers de succession, le recouvrement des créances contentieuses.

Ce département propose également une assistance juridique à la banque et à

l’ensemble des collaborateurs dans la réalisation de leur mission.

1.3.2.3 LA DIRECTION CENTRALE CHARGÉE DE L’EXPLOITATION ET DES OPÉRATIONS (DCEO).

La fonction de cette direction est fondamentale dans la formation du Produit

Net Bancaire. Elle représente en effet le pôle développement qui comporte

principalement la fonction distribution qu’elle partage avec la direction des opérations

et la fonction commerciale. Elle occupe également une place importante dans la

fonction engagement de la banque compte tenu de la place qu’occupe la distribution

du crédit dans l’exploitation de la banque.

Elle comporte deux composantes: l’une commerciale et l’autre chargée des

affaires.

1.3.2.3.1 LE DÉPARTEMENT COMMERCIAL.


17

Sa mission principale est de piloter et d’animer l’action commerciale de la

banque. Sur la base des orientations marketing de l’établissement. Ce département

étudie et propose des objectifs commerciaux et les moyens mis en œuvre, suit leur

réalisation et propose les mesures de redressement le cas échéant. Il s’occupe des

supports publicitaires et répond aux attentes de la clientèle. Il doit également

développer le portefeuille client de la banque par la recherche de nouveaux

déposants et la conception de nouveaux produits.

Le service « accueil et orientation » de la clientèle est géré par le département

commercial. Ce service s’occupe également de la communication des extraits et

soldes de comptes, de la remise aux clients des chèques commandés.

1.3.2.3.2 LE DÉPARTEMENT DES CHARGÉS DE CLIENTÈLES.

Il a la charge de la gestion de la clientèle repartie en trois secteurs: grandes

entreprises, PME/PMI, Particuliers. Chaque exploitant, à qui est confié un portefeuille

client, s’occupe de la réception de la clientèle, la visite commerciale, du suivi des

réclamations, du traitement des dérogations et des états de décision, de la gestion

des anomalies. Il assure également l’étude des demandes de concours et le suivi

des clients engagés pour le recouvrement précontentieux.

1.3.2.4 LA DIRECTION DES OPÉRATIONS (DOP).

Conformément à son appellation, cette direction a en charge le traitement des

opérations de la banque et plus particulièrement, celle relative à la collecte des

dépôts et à la mise à disposition de la clientèle des moyens de paiement et leur

gestion. Les activités concernent principalement la fonction réseau, les opérations

domestiques et les opérations internationales.

1.3.2.4.1 LE RÉSEAU D’AGENCE

Le succès des banques commerciales repose en Principe sur un réseau

d’agences géographiquement dense et qui sont sources d’activités et de rentabilité.

Ses deux principales missions sont de développer le fonds de commerce et de

satisfaire la clientèle.

La Direction des opérations gère donc le réseau national constitué de quatre

agences généralistes: l’agence centrale de Bangui, l’agence de KM5 et l’agence de


18

Bouar, l’agence de Berberati et d’une agence spécialisée: l’agence Western Union.

Pour ses activités à l’internationale, la CBCA ne dispose pas d’implantation propre

mais s’appuie sur un réseau de partenaires associés ou correspondants.

1.3.2.4.2 LES OPÉRATIONS LOCALES.

Placé sous l’autorité du chef d’agence du chef d’agence de Bangui, le

département des opérations locales est constitué d’une composante « front office »

géré par le service de caisse et d’une composante « back office » administrée par la

section TAC (traitement administratif centralisé des chèques, effets et virements).

a) Service de caisse (Front office).

En contact direct avec la clientèle, il traite des opérations de caisse via les

guichets repartis en caisse de sociétés, des clients privilégiés, de versement et

d’autres clients particuliers. Les transactions concernent les versements et retraits

d’espèces, la vente, négociation ou remboursement de gold cheque et les opérations

de change manuel. Le service de caisse effectue également les versements et

retraits à la BEAC.

b) Section TAC (Back office).

La section TAC exerce une fonction essentiellement logistique par la gestion

des moyens de paiement. Elle participe ainsi à la fonction production bancaire à

travers les composantes « gestion des encaissements » et « gestion des comptes

clientèles ».

Les opérations traitées par la section concernent donc les remises de chèques

et effets, les virements, la compensation, la certification de chèque, le traitement des

incidents de paiement et état de décision en collaboration avec les exploitants et les

juristes. Pour toutes les imputations portées sur les comptes de la clientèle, le

service édite les avis de crédit ou de débit qui sont transmis par courrier aux

intéressés.

1.3.2.4.3 LES OPÉRATIONS INTERNATIONALES


19

Les activités Internationales sont destinées à accompagner la clientèle dans

leurs transactions avec l’étranger mais peuvent également être menées pour le

compte de l’établissement, lui-même. A cet effet, le service assure la gestion de la

relation avec les banques et correspondants étrangers.

Globalement, le service est constitué de trois composantes: une section

documentaire, une section paiement sur l’étranger et une section crédit après

encaissement.

Les paiements avec l’étranger traitent des opérations de transfert en devise

par chèque, télex, Swift et des opérations de rapatriement en devises. Les

opérations documentaires concernent essentiellement les encaissements

documentaires, les remises documentaires et les crédits documentaires import et

export.

Par ailleurs, même si la banque ne dispose pas encore de guichets

automatiques pour les retraits par carte visa, le service des opérations

internationales offre la possibilité de dépannages à la clientèle de passage.


20

CHAPITRE 2 : LES PRINCIPALES NOTIONS SUR LA GESTION DE LA TRESORERIE BANCAIRE

La gestion de la trésorerie constitue un enjeu majeur et indispensable pour

assurer la bonne marche de la banque, car la quasi-totalité des décisions qui y sont

prise ont une incidence sur la trésorerie à travers les flux financiers (entrant et

sortant) qui peuvent améliorer ou détériorer sa santé financière. Avant d’adapter

notre sujet à la CBCA, il convient de bien le cerner d’où l’intérêt de ce chapitre.

Ainsi, nous essayerons d’aborder le sujet en trois sections.

2.1. LA TRÉSORERIE D’UNE BANQUE

Au cours de leurs activités, les banques sont exposées à une vaste série de

risques. Ainsi, pour étudier leurs trésoreries, il est nécessaire de comprendre la

"notion de risque bancaire’’

2.1.1. LA NOTION DE RISQUES BANCAIRES

Le risque est au cœur de l’activité bancaire, en effet le métier de banque n’est

plus uniquement celui d’un apporteur ou d’un collecteur des capitaux. La banque

prend des risques, elle achète ou vend des risques et transforme des risques, selon

son activité et son degré d’intermédiation, un établissement de crédit définit donc sa

stratégie par un arbitrage entre croissance, rentabilité et risques.

2.1.1.1. DÉFINITION DU RISQUE BANCAIRE

Un "danger éventuel, plus ou moins prévisible, inhérent à une situation ou à une

activité" est un risque. En droit, c'est l'éventualité d'un événement futur, incertain ou

d'un terme indéterminé, ne dépendant pas exclusivement de la volonté des parties et

pouvant causer la perte d'un objet ou tout autre dommage". D'où l'assurance tous

risques, mais le risque zéro n'existe pas. Cependant le risque renvoie à l'aléa, au

danger, à la menace, au péril. 6

6, Catherine Véret, Richard Mekouar” Function Risk manager”, Dunod, 2005


21

Il est d’usage de dire que le métier de banquier est le métier du risque.

L’absence ou l’insuffisance de leur maîtrise provoque inévitablement des pertes qui

affectent la rentabilité et les fonds propres.

GRAPHIQUE 3 : Une prise en compte des principaux risques avec une charge en fonds propres adaptée7

Il n'y a pas de meilleure définition de l'incertitude. Savoir anticiper, traquer les

débordements potentiels, mettre en place un système de surveillance et de collecte

systématique des données pour déclencher les alertes dès que des événements

inhabituelles se produisent : la liste des mesures à prendre est longue, qui suggère

que l'ignorance n'est pas une fatalité et que raisonner en terme d'incertitude, c'est

déjà se donner les moyens d'en prendre la mesure.

2.1.1.2. TYPOLOGIE DES RISQUES BANCAIRES

La première phase de toutes les démarches actuelles de gestion et de suivi des

risques bancaires, consiste dans la délimitation précise de ces derniers et dans une

définition claire de ces risques, commune et applicable à l’ensemble d’un

établissement bancaire.

7 Introduction à la Gestion des Risques, Cours ENSAI 3ème année par Thierry RONCALLI, OCTOBRE 2001


22

En général, les risques bancaires se classent dans quatre catégories : risques

financiers, risques opérationnels, risques d’exploitation et risques accidentels8.

Un risque financier qui est un risque de perdre de l'argent suite à une opération

financière (sur un actif financier) ou à une opération économique ayant une incidence

financière (par exemple l’octroi de crédit) se subdivise en deux types : les risques

purs (risques de crédit, de liquidité et d’insolvabilité) et les risques spéculatifs(risques

de taux d’intérêt et de change)9.

2.1.1.2.1. LES RISQUES PURS

2.1.1.2.1.1. LE RISQUE DE CRÉDIT

Le risque de crédit est défini comme étant <<la perte potentielle consécutive à

l’incapacité par un débiteur d’honorer ses engagements>>10. Ce risque classique

reste toujours la cause principale de problèmes bancaires. Les pertes suites aux

défaillances des clients sont malheureusement inévitables et inhérentes au métier du

banquier. La raison en est que 80%du bilan de la banque est liée à cet aspect de la

gestion des risques.

Du fait des effets dévastateurs du risque de crédit, il est important d’assurer une

évaluation complète de la capacité de la banque à évaluer, à administrer, à

superviser, à mettre en œuvre et à recouvrer les prêts, avances, garanties et autres

instruments de crédit. Une étude globale de la gestion de ce risque comprendra une

évaluation des orientations et des procédures de la banque en matière de gestion de

risque de crédit. Cette évaluation devra aussi permettre de déterminer la pertinence

de l’information financière reçue de l’emprunteur ou de l’émetteur d’un moyen de

paiement.

Le risque de crédit est défini comme étant le risque de perte auquel la banque est

exposée en cas de détérioration ou de défaillance de la contrepartie. Il résulte de la

8Hennie Van Greuning et Sonja Brajovic Bratanovic, « Analyse et gestion du risque bancaire » édition ESKA, 2004

9 Hennie Van Greuning et Sonja Brajovic Bratanovic, « Analyse et gestion du risque bancaire » édition ESKA, 2004

10Antoine SARDI, « Audit et contrôle interne bancaires » édition Afges, 2002


http://fr.wikipedia.org/wiki/Actif_financier

http://fr.wikipedia.org/wiki/Risque

23

combinaison de 3 facteurs : le risque de contrepartie, le risque d'exposition et le

risque de récupération (modèle dit CER).

Risque de contrepartie

Le risque de contrepartie est caractérisé par la probabilité de défaillance du client

relative à, principalement, deux facteurs qui sont la qualité du débiteur (classe de

risque ou notation) et la maturité du crédit.

Risque d'exposition

Le risque d'exposition est l'évaluation du montant des engagements au jour de la

défaillance. Ce montant dépend du type d'engagement accordé (facilité de caisse,

prêt moyen à terme, caution, opérations de marché, ...), du niveau confirmé ou non,

de la durée de l'engagement et de sa forme d'amortissement (linéaire, dégressif…)

Risque de récupération

Le risque de récupération est, après coût de récupération et de partage, la valeur

attendue de la réalisation des garanties (sûretés réelles et personnelles) et de la

liquidation des actifs non gagée de la contrepartie.

La valorisation des garanties détenues vient en déduction de l'exposition. Elle

est fonction de la valeur initiale du bien, du caractère nécessaire ou non pour la

poursuite de l'activité, de sa durée de vie, du marché d'occasion et de la décote en

cas de vente forcée.

2.1.1.2.1.2. LE RISQUE DE LIQUIDITÉ

Les banques reçoivent majoritairement des dépôts à court terme de leurs clients

et font des prêts à moyen et long terme. Il peut donc se créer un décalage entre les

sommes prêtées et les sommes disponibles (dépôts), ces dernières peuvent être

insuffisantes. Dans ce cas on parle de manque de liquidités.

Le risque de liquidité est très important pour les institutions financières car les

conséquences d’une mauvaise gestion peuvent être dévastatrices pour les banques

et le système financier en entier.


http://fr.wikipedia.org/wiki/Banques

24

Ce risque est causé par la fonction de transformation d’échéance des banques:

transformation des dépôts à court terme en prêts à long terme.

En général, la banque gère adéquatement son risque de liquidité :

Par exemple, si les déposants retirent leur dépôt avant la fin du prêt (dans lequel leur

dépôt a été investi), la banque peut emprunter des fonds, utiliser ses réserves de

liquidités au bilan ou vendre des actifs; Il y a un problème si ces méthodes sont

insuffisantes (risque mal géré ou mal anticipé) ou s’il y a une crise de liquidité.

Habituellement, les banques sont capables de répondre aux besoins normaux

de retraits des déposants via leurs liquidités, car ces retraits quotidiens sont

généralement bien anticipés et une réserve de fonds adéquate est conservée. Les

périodes de temps à plus gros volume de retrait sont également bien prévues (ex:

temps des fêtes)

Le risque de liquidité n’est donc pas le risque qu’il y ait beaucoup de retraits

mais plutôt le risque que ces retraits arrivent par surprise (non-anticipés).

Les banques commerciales sont plus exposées à un risque de liquidité que les

autres institutions financières à cause des dépôts qui sont exigibles en tout temps

(ce qui n’est pas le cas des passifs d’autres institutions financières).

On l'aborde, en général, sous trois (3) angles :

Très souvent, le risque de liquidité intervient quand la banque ne dispose

pas de liquidités suffisantes pour couvrir les besoins inattendus comme par

exemple les retraits massifs des dépôts ou de l'épargne des clients. C'est

donc l'absence d'un matelas de sécurité qui fait courir à la banque ce

risque.

On peut définir encore le risque de liquidité sous la forme d'un état

d'illiquidité extrême pouvant conduire à la faillite d'un établissement

bancaire. Des pertes importantes pouvant être à l'origine de cette situation,

il peut s'en suivre des retraits massifs de fonds ou la fermeture de lignes de

crédits d'autres banques ce qui peut provoquer la crise de liquidité. Il y a


25

dans ce cas une crise de confiance du marché à l'égard de l'établissement

concerné.

La troisième acception du risque de liquidité pour une banque est relative à

sa capacité de lever des ressources sur le marché à un coût normal pour

couvrir ses besoins. Cette capacité dépend essentiellement de la situation

de liquidité du marché et de celle de l'établissement de crédit lui-même. Il y

a ici crise de confiance des prêteurs à l'égard de l'établissement considéré.

Une quatrième cause, souvent exogène à l'établissement, peut être à l'origine

du risque de liquidité. Il peut s'agir notamment d'une grave crise économique, une

réglementation contraignante ou restrictive entraînant des fermetures sur certains

segments de marché ou de catastrophe.

2.1.1.2.1.3. LE RISQUE D’INSOLVABILITÉ

Il concerne la survie de la firme bancaire et est la manifestation d’un ou de

plusieurs des autres risques qu’une banque n’a pas pu prévenir. L’insolvabilité d’une

banque débute en générale par une crise de liquidité car dès que les marchés

commencent à se défier d’un établissement sur la base d’informations vérifiées ou

pas sur des pertes élevés, celui-ci ne peut plus se refinancer11.

L’analyse de ce risque repose sur plusieurs facteurs :

La solidité financière de la banque, dépend du montant des fonds propres

qui constituent une sécurité en cas de risque évoluant de façon adverse ;

La qualité de l’actionnariat: une grande importance est accordée à la

situation financière des actionnaires et aux incitations que les autorités de

tutelle pourraient utiliser pour les obliger à faire leur devoir ;

La place de l’établissement de crédit dans le système financier: il est

évident que le risque de d’insolvabilité présentée par des banques de

grande taille est moindre que celui des établissements de petites tailles.

2.1.1.2.2. LES RISQUES SPÉCULATIFS

11 David PINSONNEAULT, Directeur de comptes à la banque Nationale du Canada, « Mesure et analyse du risqué d’insolvabilité »


26

2.1.1.2.2.1. LE RISQUE DE TAUX D’INTÉRÊT

Il survient à l'occasion d'une évolution défavorable des taux d'intérêt affectant

négativement les résultats de la banque dès lors que celle-ci indexe ses emplois

et/ou ressources sur les taux du marché. C'est généralement le cas « car la quasi-

totalité de leurs encours du bilan engendre des revenus et des charges qui sont, à

plus ou moins long terme, indexés sur les taux du marché». Cela peut donc porter

sur la marge de transformation c'est-à-dire les résultats courants ou les valeurs

patrimoniales inscrites au bilan.

La question du risque de taux d'intérêt est délicate dans la mesure où il existe

de nos jours une multitude de taux avec des formules diverses. On pourrait citer

notamment : les taux directeurs de la banque centrale, les taux du marché monétaire

pour les titres de créances négociables, les taux du marché financier ou taux à long

terme pour les obligations, les taux de placement à court terme pour les comptes sur

livrets, les taux débiteurs (créditeurs) payés par un emprunteur (une banque) à son

banquier (à ses déposants). Les formules de taux vont des taux fixes aux taux

variables en passant par les taux révisables et les taux administrés. En outre,

l'impact de l'évolution défavorable des taux pour la banque est encore plus marqué

lorsqu'il existe des options « cachées » ou « implicites » dans les produits bancaires.

C'est notamment le cas des remboursements anticipés ou des dépôts à vue lorsque

ceux-ci sont transférés vers des placements plus rémunérateurs du fait des

conditions du marché. En effet dans une telle situation, la banque aura du mal à

prévoir et mesurer avec exactitude les incidences du comportement futur de sa

clientèle. L'expérience malheureuse des Savings and Loans aux USA montre à quel

point ce risque taux est potentiellement dangereux.

2.1.1.2.2.2. LE RISQUE DE CHANGE

C'est le risque que court la banque de réaliser des pertes à cause des

évolutions défavorables des taux de change. Il survient suite à une indexation de

produits et charges sur des cours de change ou lorsque des éléments d'actif et de

passif sont libellés en devises. Il y a alors détérioration de la contre-valeur en

monnaie locale des flux de recettes/règlements libellés en devises étrangères. De

même en est-il de la contre-valeur bilancielle en monnaie locale des éléments d'actif


27

et de passif libellés dans une autre monnaie. Ce risque, plus complexe que les

risque de liquidité et de taux d'intérêt, en est également plus dangereux pour

plusieurs raisons : pertes de capital et non pas seulement des intérêts comme pour

le risque de taux, interconnexion des marchés internationaux, exacerbant la volatilité

des marchés de change.

Il convient de signaler que les établissements de crédit opérant à l'international,

font face à la fois à des risques de taux d'intérêt libellés en devises et à des risques

de taux de change. En outre, l'évolution des taux de change affecte nécessairement

la valeur du marché (valeur actualisée des cash-flows futurs) de l'établissement

c'est-à-dire sa position de change économique.

2.1.1.2.3. LE RISQUE OPÉRATIONNEL

Ce risque vient des pertes directes ou indirectes pouvant résulter de carences ou de

défaillances attribuables à des procédures, à des personnels, à des systèmes

internes où à des événements extérieurs. Cette définition inclut le risque juridique,

mais ne comprend pas expressément les risques stratégiques et le risque de

réputation, ces risques étant encore mal appréhendés.

Le risque opérationnel est traité, à juste titre, comme un risque profondément

différent du risque de marché ou de crédit. De fait, ce risque a la particularité d'être

plus difficile à modéliser mais plus simple à réduire. Plus simple à réduire car un

processus de gestion adéquat, amélioré en permanence, peut contribuer à le

diminuer en réduisant les facteurs internes de risque. Plus difficile à modéliser car

l'historique des pertes de la banque en la matière ne peut suffire à prévoir les pertes

futures. Ceci est principalement dû à deux phénomènes. Le premier vient de la

rareté des événements considérés. Ceci nécessite la mutualisation des bases de

données. Le second phénomène vient de ce que certaines pertes se raréfieront du

fait de l'amélioration des processus internes de gestion du risque alors que d'autres

seront affectées par des changements d'ampleur ou d'environnement des différentes

activités de la banque.

Ce risque est très complexe. Il convient d'intégrer harmonieusement le passé, le

présent et le futur. Le passé permet d'observer les défaillances et de modéliser en


28

partie le risque. Mais il doit être complété de scénarios d'experts qui anticipent les

risques futurs. Certains risques apparaissent au fil du temps ou s'accroissent en

raison de l'instabilité de l'environnement bancaire. Le risque ainsi évalué doit être

corrigé. Les risques sont proportionnés à certains indicateurs dont il est possible

d'anticiper les évolutions futures. De plus, une amélioration du système de contrôle

interne peut affecter ce risque.

2.1.2. L’ORGANISATION DE LA TRÉSORERIE BANCAIRE

2.2.1. DÉFINITION DU CADRE GÉNÉRALE

Au préalable au commencement de toutes activités de financement, de

marché ou de gestion des risques, les dirigeants décident des règles qui régiront les

diverses fonctions de la trésorerie. Habituellement, c’est le conseil d’administration

ou une commission déléguée qui spécifie les types de financement et de placement

dans lesquels la banque pourra s’engager.

2.2.2. LES ACTIVITÉS D’OPÉRATION DE MARCHÉ

Cette activité concerne le financement des déficits et le placement des excédents

prévisionnels.

2.2.2.1. LE FINANCEMENT DE LA TRÉSORERIE DE LA BANQUE

Par nature, les banques transforment les échéances de leurs postes du passif

en échéance différentes du côté de l’actif du bilan. En même temps, elles doivent

pouvoir satisfaire ses engagements (pour les dépôts par exemple) au moment des

échéances ou au moment où les sommes sont réclamées. Les flux réels entrants et

sortants de fonds ne correspondront pas nécessairement aux termes contractuels. Et

ils pourront varier en fonction de la situation du marché. C’est pourquoi une banque

de manière inhérente, se retrouve exposée à des décalages en termes de liquidité


29

ce qui fait nécessairement de la gestion de liquidité un élément essentiel de sa

stratégie d’affaire.

La possibilité d’obtenir un financement rentable peut dépendre des taux, de

l’activité des concurrents, de la demande de crédit, du degré de solvabilité de la

banque ainsi que du contexte local (par exemple de la disponibilité du marché

d’arbitrage).la structure du financement d’une banque est un aspect fondamentale

de la gestion de la liquidité.

Une banque disposant d’une base de dépôt stable, large et diversifiée aura

généralement moins de problème de liquidité.

2.2.2.2. LES PLACEMENTS DE TRÉSORERIE

Dans un contexte de banque de dépôts, le processus d’investissement et de

négoce contribue à lisser les déficits et les excédents de liquidité à court terme, pour

maximiser la rentabilité avec des soldes de trésorerie les plus réduits possibles et

assurer les flux de liquidité nécessaires vers les donneurs d’ordres internes et

externes. La fonction d’investissement permet aussi de gérer les actifs à long terme

en tant que source contingente de liquidité, tout en assurant une rentabilité

raisonnable du porte feuille d’investissement.

2.2.3. LES OPÉRATIONS DE TRÉSORERIE

La gestion de la fonction opération de trésorerie est devenue de plus en plus

complexe, du fait de l’évolution des marchés financiers et des exigences

réglementaires et du fait des progrès technologiques.

Dans ce domaine, le risque est considéré comme étant le plus élevé lorsque des

interventions manuelles ont lieu. L’attitude des dirigeants de banques ont été de

privilégier l’automatisation des activités de comptabilisation et de règlement des

opérations de marché. L’automatisation de la fonction opérations de trésorerie

implique la concentration d’une part de risques significatif sur les opérations de

marché informatisées, ce qui rend nécessaire un contrôle accru de la fonction

d’approbation/déblocage des paiements, et notamment un contrôle renforcé de la


30

confirmation des transactions et du rapprochement des comptes des banques et

autres institutions (comptes nostro).

2. 2 : LA GESTION DE LA TRÉSORERIE BANCAIRE

2.2.1. DÉFINITION

Pour définir la gestion de trésorerie, il est nécessaire de définition la notion de

gestion, de trésorerie et au delà la gestion de trésorerie.

La gestion selon le dictionnaire LAROUSSE: c’est l’action ou la manière de gérer,

d’administrer et d’organiser quelque chose. Autrement dit, la gestion est une science

de choix et d’action.

Et la trésorerie est la traduction financière de l’intégralité des actes de gestion de

l’entreprise qu’il s’agit du cycle d’exploitation, du cycle d’investissement ou des

opérations hors exploitation.

Ainsi, la gestion de trésorerie bancaire est le pilotage, l’anticipation et

l’optimisation des flux de financiers dans le but de réduire les coûts de financement,

d’éviter la rupture d’encaisse et de rentabiliser les fonds à la disposition de la

banque.

2.2.2. LES OBJECTIFS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE

La gestion de la trésorerie regroupe l’ensemble des décisions, règles et

procédures qui permettent d’assurer au moindre coût le maintien de l’équilibre

financier instantané de l’entité. De ce fait, elle vise généralement deux objectifs à

savoir:

- Assurer la solvabilité de la banque en recherchant les financements permettant

d’assurer l’équilibre de sa trésorerie;

- Permettre à la banque une utilisation optimale des fonds en sa possession ou la

recherche des moyens de financements et au moindre coût.

Une rentabilité élevée et une solvabilité à toute épreuve sont considérées tant par

les responsables de banque, que par les observateurs externes comme des

indicateurs essentiels de la santé financière de l’entité. L’amélioration de la rentabilité


31

et de la solvabilité est par conséquent un défi important pour la survie des

établissements de crédit.

2 .3. MÉTHODE DE LA GESTION DE LA TRÉSORERIE (GAP)

La gestion d'actif et du passif de la banque est primordiale dans la mesure où elle

permet la stabilité de la banque. Si on s'intéresse plus particulièrement au passif de

la banque, du point de vue des banquiers, les fonds propres ont essentiellement trois

fonctions, financer les investissements, couvrir les pertes prévues ou imprévues,

assurer la confiance des déposants ou des autres bailleurs de fonds.

2.3.1. GÉNÉRALITÉ

2.3.1.1. DÉFINITION DE LA GAP

La Gestion Actif/Passif ou Asset and Liability Management (ALM) peut être définie

comme une méthode globale et coordonnée permettant à une entreprise, et

notamment à une banque, de gérer la composition et l'adéquation de l'ensemble de

ses actifs et passifs et de son hors-bilan.

2.3.1.2. OBJET

Pour comprendre l'objet de l'ALM, il faut se souvenir que « la gestion globale des

risques consistait avant 1970 à la gestion du passif. Puis elle s'est étendue à la

gestion de l'adéquation de variation de valeur du couple actif/passif jusqu'en 1980.

Depuis, elle s'est intéressée au calcul du rendement des fonds propres. Les travaux

actuels portent maintenant sur le pilotage de ce rendement »12.

C'est pourquoi l'ALM « vise à maîtriser dans les meilleures conditions de

rentabilité des fonds propres, les conséquences négatives potentielles des risques

financiers13 ». En d'autres termes il s'agit d'optimiser la rentabilité des fonds propres

tout en préservant un niveau acceptable de risque de taux, de change et de liquidité

et en assurant une allocation des fonds propres de manière à adapter le volume et la

structure des emplois et ressources et des activités à l'évolution du marché et à

12 Denis Dupré et Mohamed El Babsiri, « ALM : Techniques pour la gestion actif/passif », éd. ESKA, Col., Economie Contemporaine, Paris, 1997

13 http://coursenligne.sciences-po.fr/2004-2005/risques_bancaires/fascicule1.pdf


32

l'environnement financier et réglementaire, notamment aux ratios prudentiels. On

parle alors d'optimisation du couple risque/rentabilité.

La gestion financière offre plusieurs techniques de réduction ou de gestion du

risque qu'on peut regrouper entre adossement, immunisation, diversification et

couverture à terme14. Mais si le risque et sa gestion ont toujours préoccupé les

banques et établissements financiers, le recours à l'ALM en tant qu'outil de pilotage,

en plein essor depuis les années 90, est le fruit d'une volonté plus active de mieux

cerner le risque. Ce dernier n'est plus considéré comme un élément « intangible »

sujet seulement à une mesure qualitative. Dans le cas particulier des risques

financiers imputables aux soubresauts des marchés financiers, les techniques et

outils de l'ALM en permettent une meilleure définition, une mesure quantitative, donc

plus précise, une planification plus élaborée mais également une gestion plus

adéquate. « La gestion actif/passif apporte des informations déterminantes dans les

choix stratégiques, sur les marges réalisées par produits ou par activité, et donc sur

les performances économiques des différents secteurs, sur la sensibilité de

l'établissement aux évolutions des marchés financiers... »15. La plupart des concepts

utilisés en ALM ne sont pas nouveaux, mais leur application dans un cadre plus

cohérent fait de l'ALM un puissant outil de création de valeur pour l'actionnaire et de

contrôle du risque16. C'est ainsi que l'ALM « débouche sur des préconisations

d'action, en termes de financement, de placement, de couverture et de tarification ».

2.3.1.3. DÉMARCHE DE LA GAP

Pour réaliser l'équilibre risque/rentabilité, la démarche ALM peut se scinder en

trois phases17 :

définition du champ de la gestion, c'est-à-dire ses attributions et relations avec

les autres divisions de l'organisation,

14 Michel Levasseur & Aimable Quintart : « Finance », Economica, Paris, 1990

15 Michel Dubernet: « Gestion Actif/Passif et Tarification des Services Bancaires », Economica, Paris, 1997

16Deloitte : « Financial Services Update », April 2005, (www.deloitte.com)

17Michel Dubernet: « Gestion Actif/Passif et Tarification des Services Bancaires », Economica, Paris, 1997


33

identification et mesure des risques

gestion effective de ces risques précisant les objectifs, contraintes et actions

de gestion

Notons cependant que l'ALM ne se considère pas comme la panacée face à tous

les risques que pourrait rencontrer une banque. Elle n'est impliquée que « dans la

gestion des risques que son activité fait encourir à l'établissement. Mais elle n'a pas

vocation à gérer l'ensemble des risques ». Reste alors que certaines situations

exceptionnelles telles que les faillites d'autres banques sources de « run on

banks18 », les catastrophes naturelles, les conflits ou guerres et autres émeutes sont

difficilement prévisibles et se prêtent moins à une mesure quantitative.

2.3.1.4. - LES CLÉS DU SUCCÈS EN MATIÈRE DE LA GAP

Pour réussir, l'ALM requiert:

- Une forte implication des hautes instances de direction

- La constitution d'un Comité de Gestion/Passif ou Comité ALM aux tâches et

responsabilités bien définies et disposant de toutes les ressources humaines,

matérielles ou financières pour mener à bien son activité

- Un système d'information performant et adéquat permettant une bonne remontée

d’information.

- Des décisions et recommandations compréhensibles, claires, pertinentes,

cohérentes et facile à mettre en œuvre par l'organe opérationnel.

- Des indicateurs de gestion pertinents pour servir de tableau de bord.

18 Retrait massif des dépôts en banque


34


35

CHAPITRE 1 : LA GESTION DE LA TRESORERIE DE LA CBCA

D’après le dictionnaire Larousse, la gestion est l’action ou la manière de gérer,

d'administrer, de diriger, d'organiser quelque chose.

L’organisation peut être définie comme un art qui vise à l’application raisonnée

des connaissances traduites en règle pratique pour conjuguer ou harmoniser des

éléments diversifiés sensibles aux interventions humaines dans le but d’atteindre des

objectifs préalablement définis, car organiser, c’est diviser et coordonner une activité.

La division conduit généralement à envisager les différentes fonctions à remplir pour

ensuite les repartir entre les différents postes qui devront coordonner leurs actions.

1 .L’ORGANISATION DE LA FONCTION OPERATIONS DE TRÉSORERIE AU SEIN DE LA CBCA.

1.1. FONCTION DU TRÉSORIER

Il est placé sous l’autorité de la Direction Centrale, Administratives et financière.

Sa mission est veille à la liquidité de la banque en contrôlant tous les points d’entrée

et de sortie influençant la trésorerie locale et la trésorerie extérieure de la CBCA.

RESPONSABILITES:

Tenue, mise à jour et mise en application des procédures et instructions relatives à la trésorerie de la CBCA.

Définition des taches.

Validation technique des opérations traitées.


36

Consultation des messages SWIFT reçu et envoyés.

Consultation des positions locales et extérieures des comptes de la CBCA.

Veille à ce que le portefeuille d’effet mobilisables auprès de la BEAC est bien nourri.

Veille au respect des mesures de sécurité en matière de conservation des pièces

Pièces comptables enregistrant les mouvements de trésorerie (Appels d’offres, prise en pension, billet de mobilisation souscrits par les entreprises et particuliers escomptables au près de la BEAC.

participation à la formation.

justification des comptes internes à la trésorerie.

Participe à l’automatisation des opérations manuelles.

Perception et / ou règlement sur placements et emprunts au près de la BEAC (Marché Monétaire)

Perception et / ou règlement des intérêts sur placement et emprunts inter Bancaire au près des autres banques

TACHES

Dresser quotidiennement le tableau de trésorerie Analyse et suit les relevés de nos comptes adressés par SWIFT par

nos correspondants

Contacte les services ayant initié des opérations influençant la trésorerie

1.1.2. ELÉMENTS CONSTITUTIFS DE LA TRÉSORERIE

1.1.2.1. GENERALITES

Les ressources dont disposent la CBCA (Siège et Agences) apparaissent au débit

des différents et principaux postes dont l’énumération est donnée ci-dessous:

1.1.2.1.1. POSITION LOCALE

Encaisse


37

Le montant de l’ encaisse, dont il doit être tenir compte pour l’évaluation des

disponibilités à conserver, est relevé à la veille au soir d’ après les chiffres indiqués

par le journal des caisses ou par le registre de composition de l’encaisse ;lorsque la

situation de trésorerie est établie en cour de journée, le montant de l’encaisse

accusé la veille au soir doit bien entendu être augmenté des versement et diminué

des paiements enregistrés dans la journée jusqu’ a l’heure ou se renseignement est

relevé.

Compte ordinaire B.E.A.C

Le compte ordinaire de la CBCA ouvert au près de la BEAC constitue la réserve

dont laquelle le Siège de Bangui et l’Agence de Bouar puisent au fur et à mesure de

leurs besoins. Ce compte doit être suivi au même titre que les espèces en caisse.

Compte de chèques postaux

Le Siège de Bangui est titulaire d’un Chèque Postaux. Il utilise en premier lieu les

versements ou les virements dont il est crédité dans ce compte pour la couverture

des virements postaux qu’il est appelé à ordonnancer lui-même, ou règlement des

factures en faveur des administrations postales.

Le niveau des avoirs dans ce compte doit être rigoureusement adapté besoins

décrits ci-dessus.

Effet et chèque à recouvrer

Les effets que le Siège et les agences (Sambo,Bouar et Berberati) reçoivent pour le

recouvrement sur la place constituent des disponibilités dont il en tenir compte dans

une certaine mesure au moment d ‘échéance, sous réserves des impayés éventuels.


38

Le montant des effets à présenter par l’intermédiaire de la Chambre de

Compensation doit entrer en ligne de compte dans le calcul des prévisions de

trésorerie.

Chèque sur place

Les seuls chèques figurant en solde en fin de journée au compte « Compensation à

présenter » sont ceux qui ont été remis par la clientèle trop tardivement pour être

présentés le jour même en compensation.

Comptes de certains correspondants dans nos livres

Certains correspondants étrangers sont titulaires de comptes dans nos livres. Ils

utilisent en premier lieu les versements ou les virements pour lesquels la CBCA les

crédite dans leurs comptes pour la couverture des virements qu’ils sont appelés à

ordonnancer eux- mêmes.

1.1.2.1.2. POSITION EXTÉRIEUR

Compte chez les correspondants

1. 1.3. PRÉVISION DE TRÉSORERIE (ANNEXE 2.1)

1.1.3.1. PRÉVISIONS DE SORTIES

1.1.3.1.1. GÉNÉRALITÉ

Toutes les prévisions de la CBCA sont relevées sur l’état prévisionnel de

trésorerie afin de permettre de cerner au maximum l’évolution des besoins du

lendemain.

Pour éviter les à-coups de trésorerie, les agents responsables se doivent de

signaler aussitôt qu’ils en sont avertit de tous décaissements important pouvant avoir

une influence sur les disponibilités du siège et des agences et des comptes de la

CBCA chez les correspondants étrangers.

Les principales opérations pour lesquels les services doivent obtenir un préavis

sont : les retraits importants par caisse, les domiciliations, les paiements sur

accréditifs et les transferts sur l Etranger.


39

1.1.3.1.2. RETRAIT IMPORTANT PAR CAISSE

Les prélèvements effectués en vue du règlement des salaires et les retraits

dépassants un certain montant doivent être exécutés rapidement, la banque doit être

avisée la veille. La composition des espèces doit également lui être indiquée.

1.1.3.1.3. DOMICILIATION

La réception des ordres de paiement domiciliés doit s’effectuer au minimum trois

jours avant la date de l’échéance. Ce qui permet de faire le point sur le total des

décaissements à prévoir. A ce titre, l’obtention d’ordres de paiement permanent est

souhaitable.

1.1.3.1.4. PAIEMENT SUR ACCRÉDITIFS

Lorsque les accréditifs sont permanents et en faveur des sociétés, le Service de

OPI doit connaître leur mode d’utilisation, les dates approximatives des retraits

coïncident, général, avec la paye du personnel et les échéances. Il y’a lieu d’en tenir

compte dans le cas où l’ordre de la grandeur de ses opérations est susceptible

d’avoir une influence sur la situation de trésorerie.

1.1.3.1.5. TRANSFERT SUR L’ÉTRANGER

La Direction des Opération, le Chef de Service des Opérations Internationales

doivent obligatoirement aviser la Trésorerie de la Direction Générale de tous les

mouvements de transferts.

1.1.3.2. PRÉVISIONS DES ENTRÉES

1.1.3.2.1. GÉNÉRALITÉ

Tout comme les prévisions de retrait dont elle a connaissance, la CBCA doit

également relever, toutes les ressources dont elle dispose : Ce sont les rentrées

attendues. Lesquelles entrées viendront grossir le montant de disponibilités.

1.1.3.2.2. ENTRÉE PROVENANT DE LA CLIENTÈLE

Les versements de la clientèle sont effectués en espèces, chèque sur place, etc.

En raison du caractère imprévisible de ces versements, il est difficile d’en tenir

compte dans les prévisions avant de les recevoir.


40

Afin de réduire au maximum cet aléa, le Trésorier se doit d’obtenir – à l’avance –

de la clientèle, les versements importants effectués chaque semaine à jours fixes.

Pour ce faire, il doit au besoin téléphoner (recettes des magasins, compagnies

de transports, de vente de carburant, etc.). Cette démarche peut lui éviter d’effectuer

inutilement une demande de fonds.

1.1.3.2.3. RENTRÉES PROVENANT DES AUTRES AGENCES

Dans les rentrées prévisionnelles, le Trésorier inclut les montants pour lesquels il

est avisé et qui doivent lui parvenir, sous réserves des délais de courrier entre

autres :

les envois de fonds attendus en exécution de demandes antérieures ; les virements au compte B.E.A.C.provenant des agences;

les envois d’espèces qui lui sont adressés ;

les virements postaux annoncés.

1.1.3.3. ETAT QUOTIDIEN DES PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

1.1.3.3.1. TENU D’UN TABLEAU

Chaque jour, l’agent chargé de la trésorerie rapproche l’ensemble des

renseignements se rapportant aux disponibilités du Siège et des agences et aux

prévisions touchants les entrées et sorties de fonds probables.

La trésorerie locale: Facultés BEAC et Divers

La trésorerie extérieure

Les mouvements de fonds en cours

Les recettes attendues

Les remises documentaires en cours de règlement

Les transferts en attente d’exécution

La situation des comptes à soldes remarquables


41

L’état des appels d’offres

Le tableau synoptique des comptes de la CBCA tenu chez les correspondants

Le tableau retraçant l’état des placements et des remises documentaire

1.1.3.3.2. ETABLISSEMENT DES PRÉVISIONS

Les diligences qui incombent en la matière à l’agent chargé de la trésorerie

consistent à établir avec la plus grande précision possible les prévisions touchant les

entrées et les sorties de fonds de manière à assurer à la CBCA une trésorerie

suffisante tout en évitant d’immobiliser des fonds sur place inutilement.

Pour le calcul approximatif de la part indéterminée des besoins (retrait non avisés,

couvertures de dispositions éventuelles etc.), tenir compte des besoins périodiques

mensuels, et soumettre ses suggestions à la Direction Générale, laquelle arrête le

montant disponible à conserver en fonction des circonstances

1.1.4. RÉUNION MATINALE DU COMITÉ DE TRÉSORERIE (ANNEXE 2.2)

Chaque matin, un comité de trésorerie composé du Trésorier, du Directeur

Général Adjoint, du Directeur des Opérations, du Directeur des engagements se

réunit afin de faire le point et prendre des décisions. Le document de travail et la

fiche de trésorerie préparé et présenté par le Trésorier.

1.1.5. SURVEILLANCE DES DISPONIBILITÉS CONSERVÉES PAR LES AGENCES

La façon dont est gérée la trésorerie est suivie sur place par la Direction des

opérations.

Théoriquement, les disponibilités conservées en caisse et à la B.E.A.C (compte

ordinaire) ne devraient guère excéder le montant des paiements relevés

quotidiennement d’après les mouvements du journal des caisses, comptes tenu

d’une part des envois de fonds annoncés et d’autre part des provisions apportées

d’un jour sur l’autre pour faire aux dispositions avisées.

En cas qui concerne plus particulièrement l’encaisse monétaire, la

détermination d’un maximum à conserver présente de gros avantages, toutes


42

questions de trésorerie mise à part, du point de vue de la sécurité de la caisse. Il

n’est pas prudent de conserver en permanence des sommes trop importantes

proportionnellement aux besoins courants

1.1.6. OPÉRATION DU MARCHÉ MONÉTAIRE

Le marché monétaire a été créé afin de satisfaire les besoins de refinancement

des Banques. Il se présente en deux niveaux:

Le compartiment interbancaire : C’est celui dans lequel la CBCA échange

ses liquides avec les autres Banques, à des conditions librement débattues,

sans aucune intervention de la B.E.A.C. la CBCA est libre de la conclusion de

la transaction des conditions y relatives, pour des raisons de suivi du marché

monétaire et de production des statistiques.

Les interventions de la BEAC : elles sont effectuées à travers deux guichets

(A et B) en faveur des Banques qui y sont autorisées à des conditions bien

précises. Les opérations de crédits à moyen terme irrévocables sont traitées

au niveau du guichet B, alors que les autres opérations (crédits à moyen

terme révocables, crédits indexés et ordinaires) sont refinancées aux

guichets A à travers les appels d’offres et la pension.

Toutes les avances octroyées à la CBCA par la BEAC dans les deux guichets

ne doivent pas dépasser le montant du refinancement discuté et arrêté définitivement

avec la CBCA.

Dans le cas où l’utilisation des appels d’offres est insuffisante pour satisfaire les

besoins de financement de la CBCA, celle-ci à la possibilité de recourir à la Pension

dont les taux sont plus élevés et bénéficier ainsi de concours ponctuels de la BEAC.

Les échéances des appels d’offres sont de 7 à 90 jours : délai standard est

actuellement de 7 jours. De 2 à 7 jours pour la pension et de 48 heures pour les

interventions ponctuelles.

APPEL D’OFFRES

La BEAC propose d’avancer aux Banques des somme qui leurs sont consenties

dans le cadre du mécanisme d’injection de liquides, lorsque les Banques se trouvent


43

face des besoins en liquidités qu’elles n’arrivent pas à satisfaire par leurs propres

moyens. L’injection s’effectue par appels d’offres dits « positifs » sur le Marché

monétaire. Le mécanisme est le suivant :

A – APPELS D’OFFRES POSITIFS :

SEMAINE 1

Phase 1: LUNDI “J“: Proposition d’offre de liquidités par la BEAC

Chaque Lundi, (“J“), la BEAC Bangui propose à la CBCA, par télex, de lui fournir, pour une durée de 8 jours ouvrables, des liquidités livrable valeur “J+3“, soit le Mercredi. Cependant, elle n’en fixe par le moment qui est du ressort de la CBCA.

Phase 2 : LUNDI “J“ : la CBCA répond à la proposition d’offre de liquidité formulée par la BEAC en lui adressant une demande de liquidités

Par télex adressé à la BEAC, la CBCA accepte (ou rejette) la proposition en précisant le moment de la soumission et la période sur laquelle elle devra couvrir.

Phase 3: MERCREDI “J+3“ : La BEAC communique le résultat de l’appel d’offres et accepte (ou rejette) la demande de liquidités formulée par la CBCA

La BEAC accepte la demande de liquidités en lui précisant le montant (qui peut être différent de celui formulé par la CBCA). Elle fixe :

Le montant

Le taux (TIAO) : Taux d’Intérêt des appels d’offres

La date à la quelle le compte de la CBCA dans les livres de la BEAC sera crédité

La date d’échéance

Le montant des intérêts à percevoir

Elle précise le support des opérations :

Un billet global de mobilisation que la CBCA devra établir en faveur de la BEAC (Capital + intérêts). Sur ce billet, doit obligatoirement figurer la date d’échéance.

Phase 4 : MERCREDI “J+3“ : La CBCA accepte le résultat de l’appel d’offres de liquidités formulée par la BEAC

La CBCA accepte les conditions :

Date de valeur


44

Echéance

Taux

Montant des intérêts à l’échéance

A sa réponse adressée à la BEAC, elle joint le billet global de mobilisation qui doit comprendre :

Au recto de l’effet :

Le montant (capital + intérêts) en chiffres et en lettres

La domiciliation

Le timbre fiscal de 500 F/CFA (susceptible de modification par l’Administration fiscale)

Les signatures autorisées

Au verso de l’effet :

Le cachet de la CBCA et les signatures autorisées.

Phase 5 : ECHEANCE “J-3“ (Jeudi) : En vue de la semaine 2 qui s’annonce, la BEAC adresse une nouvelle proposition d’offre de liquidités à la CBCA

La procédure se reproduit à l’identique.

Phase 6 : JEUDI : A l’échéance, la BEAC débité la CBCA dans ses livres du montant de l’effet global.

Il est nécessaire de préciser que l’appel d’offre positif est quasiment inexistant, vu que les banques de la zone CEMAC sont généralement surliquides.

B – APPELS D’OFFRES NEGATIFS (ANNEXES 2.3)

Quand elle le juge nécessaire, la BEAC peut retirer les liquidités détenues par la CBCA en lui offrant la possibilité d’ouvrir dans ses livres des comptes rémunérés au Taux du marché interbancaire (TIMP). Elle procède par appels d’offres dits “négatifs“ sur le Marché monétaire.

1.2. LA FONCTION BUDGÉTAIRE À LA CBCA

Le budget désigne un ensemble des prévisions chiffrées, généralement à court terme (un an) relative à l'activité d'un individu ou d'une organisation (entreprise, association, administration).

Le budget est donc un plan d'action à court terme, comprenant :

- l'affectation des ressources


45

- l'organisation des responsabilités

Ce budget est l'expression chiffrée en valeur monétaires de différentes hypothèses d'exploitation et d'investissements au cours de la période suivant celle en cours.

Selon Yves BERNARD et Jean-Claude COLLI, le budget est un état prévisionnel et limitatif, sanctionné par une décision le rendant exécutoire et

l'assortissant de force contraignant, des dépenses et des recettes à réaliser au cours

d'une période donnée par un individu ou une collectivité19.

La gestion budgétaire est un fondement de base sur les prévisions.A partir de ces dernières, les responsables de la CBCA reçoivent des attributions, des programmes et des moyens estimés en quantité et en valeur.

1.2.1. ELABORATION DU BUDGET DE LA CBCA

Le processus budgétaire de la CBCA s’étale sur plusieurs mois et peut être décomposé en plusieurs étapes.

La budgétisation est un travail difficile qui demande des responsabilités. La capacité de l’organisation à réaliser et à survivre financièrement les activités planifiées. Le contrôleur de gestion qui s’en charge doit :

Comprendre les valeurs, la stratégie et les plans de la banque ;

Comprendre ce que signifie la rentabilité et le bon rapport coût/performance;

C’est le contrôleur de gestion qui prépare le budget provisoire et qui est ensuite discuté et commenté par l’équipe de budget.

Les personnes qui suivent sont impliquées dans la budgétisation :

Le DCAF ;

Le Contrôleur de Gestion ;

Le Chef de service des moyens généraux ;

Tout les autres Directeurs

Chaque service présente ses besoins. Ces besoins sont ensuite consolidés (réunis) dans le budget général de la banque. Le contrôle budgétaire fonctionne mieux

19 BERNARD Y et COLLI J.C, Vocabulaire économique et financier ; Paris, du Seuil 1996


46

lorsque ceux qui s’occupent le plus des dépenses endossent la responsabilité du budget.

Le budget qu’élabore la CBCA est de deux sortes, à savoir :

Le budget d’investissement ;

Le budget d’exploitation.

Le scénario classique, pour l’exercice budgétaire de CBCA est le suivant (calendrier pour une mise en application en janvier 2008):

Début Octobre de l’année 2007

Des réunions sont tenues par les directeurs et chef de départements pour

l’élaboration du budget :

Révision du plan de l’année 2007 : collecte des informations sur les

réalisations du début d’année 2007 et des prévisions jusqu’à la fin de l’année

2007.

Estimation du résultat de Décembre 2007 : cette estimation est faite en

fonction des variations mensuelles.

Mise au point des hypothèses pour l’année suivante (année 2008).

C’est la phase de modélisation et de simulation ou la définition des

politiques générales pour l’année suivante.

Au premier stade de l’approche budgétaire, le contrôleur de gestion, en collaboration

avec la Direction Générale, à partir des hypothèses conjoncturelles, définissent des

éléments prévisionnels en grande masse.

A ce stade, la précision n’est pas l’objectif, il s’agit de s’assurer de la faisabilité

des opérations et des résultats envisagés.

Les informations dont les décideurs ont besoin pour établir les prévisions, les

principales hypothèses utilisées pour la confection du budget :

Stabilité politique et relance économique ;

Maîtrise des risques de crédit ;

Recherche des opérations à commissions auprès des quelques grandes

entreprises de la place ;


47

Maîtrise des coûts de ressources ;

Les projets de la banque ;

Maîtrise des frais généraux ;

La réglementation concernant les conditions de travail (horaires, hygiène,

sécurité, ...)

La fiscalité ;

Les paramètres financiers tels que la politique de crédit aux entreprises et aux

particuliers, les taux d'intérêt, la conjoncture boursière, la législation

concernant les transferts de devises, les taux de change ;

Sans oublier les paramètres d'ordre politique, social et culturel (évolution des

comportements, besoins, ...).

En Décembre de l’année 2007

Après l’élaboration du projet de budget, il est ensuite débattu au Conseil d’

Administration pendant le quel découlera une note d’orientation du budget.

C’est la phase de la construction des pré-budgets par le contrôleur de gestion, qui

débouchera par l’élaboration du budget de la CBCA. Le budget de cette dernière est

composé de :

Budget d’investissement ;

Budget d’exploitation.

Budget d’investissement

Chaque composante (chaque département, ou chaque direction, chaque

agences, etc.), établira de façon décentralisée ses besoins. Ces informations, en

plus des projets de la banque contribueront à élaborer le budget d’investissement.

PROJET DU BUDGET D'INVESTISSEMNT EXERCICE 2008


48

SERVICE COMPTA CTRLE SECRET RESS MOYENS EXPLOI COM- CAISSE OPI WEST ENGA- AUDIT APPT Totaux

Nature BILITE GEST DCA HUMAINE GENE TATION MERCIAL

UNION GEMENTS CL

Nat du Mat

Ordinateurs 2 1 1 1 5 2 1 4 6 4 27

Imprimantes 1 1 1 1 6 1 1 12

Split 1 1 2

Climatiseurs 2 2 2 6Fauteuils Bureau 3 2 1 6Chaises Bureau 1 6 2 9Chaises clients 3 6 9

Calculatrices 8 1 6 5 2 1 3 2 28Buffets à tiroirs 1 1

Etagères 1 1 2 1 5

Armoires 6 6Compteurs Billets 1 1Gestion file d'attente 1 1

Réfrigérateurs 1 1

Ventilateurs 1 1

Logiciel paie 1 1

Logiciel PNB 1 1Chaise d'actylo 1 1Placard en bois 1 1Machine à broyer 1 1

Bureaux 1 1Appareil enregistreur 1 1

Banquette 4 4Vidéo Surveillance 1 1Totaux par services 15 4 4 3 4 30 10 15 7 3 21 10 1 127

Source : CBCA

Sur la base de ces expressions de besoins et des objectifs de la banque, le

contrôleur de gestion montent le budget d’investissement qui se présente comme

suit :

PROJET DU BUDGET D'INVESTISSEMNT EXERCICE 2008

DESIGNATION DETAILSERVICE DEMANDEUR

QTES

PRIX UNITAIRE MONTANT

Mécanisme Porte Blindée de la Chambre forte CAISSE 1 15 000 000 15 000 000

AGENCEMENT ForageAgence de Bouar 1 8 000 000 8 000 000

Porte blindée Agence de BTI 1 10 000 000 10 000 000

Porte blindée Agence de BRI 1 10 000 000 10 000 000


49

TOTAL AGENCEMENT ET AMENGTS 43 000 000

Coffre fort Agence Bouar 1 3 000 000 3 000 000

Photocopieur DEN 1 4 610 000 4 610 000MACHINES ET MATERIELS Agence Bouar 1 2 200 000 2 200 000

DE BUREAU FAX Agence Bouar 1 220 000 220 000

Découpeuses Cellule Chéquier 1 7 500 000 7 500 000

TOTAL MACHINES ET MATERIELS DE BUREAU 17 530 000

MATERIELS DE SUZUKI DJIMY Agence Bouar 1 14 000 000 14 000 000

TOYOTA PRADO DGA 1 35 000 000 35 000 000

TRANSPORT Véhicule blindé Caisse 1 50 000 000 50 000 000

TOTAL MATERIELS DE TRANSPORT 3 99 000 000

Fauteuils de Bureau Exploitation 3 225 000 675 000MOBILERS DE BUREAU OPL 3 225 000 675 000

OPI 1 225 000 225 000

DEN 2 225 000 450 000

Chaises de Bureau DEN 4 130 000 520 000

ACCUEIL 1 130 000 130 000

AUDIT 5 130 000 650 000

Chaises de réception (fixe) DEN 2 130 000 260 000

Exploitation 1 130 000 130 000

Bureau AUDIT 1 500 000 500 000

TOTAL MOBILIERS DE BUREAU 26 4 890 000MOBILIERS DE LOGTS Divers Villas 4 VENTS 1 2 000 000 2 000 000

TOTAL MOBILIERS DE LOGTS 1 2 000 000


QTES


PROJET GROUPE Optimisation des réseaux locaux 1 60 000 000 60 000 000(STANDARDISATION Politique de sécurité 1 6 250 000 6 250 000

DES RESEAUXFormation de sensibilisation à la sécurité 1 6 250 000 6 250 000

Définition d'un cahier de charges 1 10 000 000 10 000 000

pour le logiciel bancaire

Définition d'un cahier de charges

pour les applications des fonctions de support 1 10 000 000 10 000 000

Cartographie des risques informatiques 1 18 785 000 18 785 000

Plan de continuité d'activités et de reprise après sinistre 1 10 000 000 10 000 000

Gouvernance informatique et adoption d'ITIL 1 12 500 000 12 500 000

Application de gestion des processus 1 12 500 000 12 500 000

TOTAL PROJET GROUPE 1 146 285 000

Micros ordinateurs OPI 1 1 250 000 1 250 000MATERIELS ET LOGICIELS Caisse 1 1 250 000 1 250 000


50

INFORMATIQUES Agence Bouar 1 1 250 000 1 250 000

Ordinateurs Portables Audit 1 1 200 000 1 200 000

DCEO 1 1 200 000 1 200 000

S/Total micros ordinateurs 5 6 150 000

Imprimantes laser Audit 1 287 245 287 245

OPI 1 287 245 287 245

OPL 1 287 245 287 245

DEN 1 287 245 287 245

EXPL 6 287 245 1 723 470

Agence Bouar 1 287 245 287 245

Matricielle Agence Bouar 1 180 000 180 000

Caisse 1 180 000 180 000MATERIELS ET LOGICIELS Accueil 1 180 000 180 000

INFORMATIQUES Imprimantes de guichet Western union 5 250 000 1 250 000

S/Total imprimantes 19 3 699 695


QTES


GAB Informatique 1 76 128 846 76 128 846

SERVEUR Informatique 1 5 999 994 5 999 994

PC Informatique 1 1 999 998 1 999 998

Licence Mastercard Informatique 1 26 240 000 26 240 000

Licence Visa Informatique 1 26 240 000 26 240 000

Génie civile Informatique 1 31 000 000 31 000 000

BULD(ATOS) Informatique 1 65 600 000 65 600 000

Assistance Informatique 1 30 000 000 30 000 000

Cartes Informatique 1 25 740 000 25 740 000

Traitement ATOS Informatique 1119 064 000 119 064 000

Installation et formation sur Informix online Informatique 1 5 000 000 5 000 000

Centralisations des données DELTA Informatique 1 20 000 000 20 000 000

Imprimantes système Informatique 1 6 000 000 6 000 000

Interface réseau Informatique 2 500 000 1 000 000

Mise à niveau Réseau Informatique Informatique 1 15 000 000 15 000 000

Autoculateur Téléphonique Informatique 1 10 000 000 10 000 000

VSAT(Agence BTI+BRI) Informatique 1 8 000 000 8 000 000

Licence Delta Informatique 1 5 000 000 5 000 000

Baie de brassage+onduleur+micro+imprimantes Informatique 1 15 000 000 15 000 000

Onduleur chargeur Informatique 1 12 000 000 12 000 000 S/Total 505 012 838

TOTAL MATERIELS ET LOGICIELS INFORMATIQUES 661 147 533

TOTAL GENERAL 827 567 533


51

Source : CBCA

Budget d’exploitation

Le son budget d’exploitation est composé :

-Du budget des charges d’exploitation

-du budget des produits d’exploitation

Budget des charges d’exploitation

Il regroupe :

- les coûts des ressources ;

-le totale de frais des frais généraux ;

-le total de frais du personnel.

Budget des produits d’exploitation

- les commissions perçues ;

- Les intérêts reçus

Budget Prévisionnel 2008(en milliers de F CFA)

RECAPITULATION

RALISATIONS AU

ESTIMATIONS AU

PREVISIONS AU

ECARTS ESTIM PREV

31/12/2006 31/12/2007 31/12/2008 en val En %

COUT DES RESSOURCES CLTELE -352 896 -334 610 -394 425 -59 815 18%

TOTAL DES AGIOS CLTLES 2 388 663 2 339 212 2 744 533 405 321 17%

TOTAL DES COMMISSIONS 919 763 1 075 508 1 381 619 306 111 28%

PRODUITS SUR CHANGE 772 014 432 000 554 500 122 500 28%

PERTES SUR CHANGE -24 521 -67 000 -34 600 32 400 -48%

PDUIT NET BCAIRE\ CLTELE 3 703 023 3 445 110 4 251 627 806 517 23%

COUT RESS BCAIRES ET CORR -375 746 -396 625 -362 832 33 793 -9%


52

COUT RESS DE TRERIE LOC -4 116 0 0 0 0%

COUT RESS DIVERSES 0 0 0 0 0%

AGIOS BQUES ET COR 57 962 74 045 56 322 -17 723 -24%

AGIOS DE TRERIE LOCALE 633 227 0 -227-100%

PRODUIT NET BANCAIRE 3 381 756 3 122 757 3 945 117 822 360 26%

FRAIS DE PERSONNEL -814 191 -819 900 -822 609 -2 709 0%

CHARGES DE FONCTIONN -1 275 097 -1 371 236 -1 316 856 54 380 -4%

AUTRES CHARGES 0 0 0 0 0%

RTAT BRUT D'EXPLTION 1 292 468 931 621 1 805 652 1 805 652 194%

DOTATIONS AUX AMORT -293 610 -278 000 -349 000 -71 000 26%

DOTATIONS AUX PROV -748 927 -400 000 -360 000 40 000 -10%

AUTRES CHGES 0 0 0 0 0%

REPRISE PSIONS/CCES REMB 93 818 280 000 300 000 20 000 7%

AUTRES PSIONS D'EXPTION 0 0 0%

RESULTAT D'EXPL 343 749 533 621 1 396 652 0 0%

CHARGES HORS EXPL -128 043 -115 000 -16 000 115 000-100%

PRODUITS HORS EXPL 79 748 117 000 12 000 -117 000-100%

CRCES ABANDONNEES PROV 0 0 0 0 0%

CRCES ABANDONNEES NON PROV 0 -44 000 0 44 000-100%

REPRISE PROV/CCES ABDNEES. 0 0 0 0 0%

PROV/RISQUES GX 0 0 0 0 0%

PTES EXCEP DE L'EXCE 0 0 0 0%

SOLDE NET PTES ET PFITS -48 295 -42 000 -4 000 0 0%

RESULTAT NET AV IMPOTS 295 454 491 621 0 1 392 652 0 0%

PSIONS IMPOTS /BENEFICES -145 523 -147 486 -417 796 0 0%

AUTRES PROVISIONS IMPOTS 0 0 0 0% RESULTAT NET 149 931 0 344 135 0 974 857 0 0%

Source : CBCA

Pendant l’exercice 2008


53

Mensuellement les prévisions budgétaires seront rapprochées des réalisations

effectives, fournies par la comptabilité, dans des états de contrôle budgétaire

permettant de calculer des écarts mettant en jeu les responsabilités en cas de

dérapage : c’est le suivi budgétaire.

1.2.2. LE SUIVI BUDGÉTAIRE

C'est la contrepartie nécessaire et indispensable à la procédure budgétaire. Il est

en effet important pour les responsables d'entité de gestion d'avoir un retour

d'information régulier sur le « réalisé ».

1.2.2.1. OBJECTIFS DU SUIVI BUDGÉTAIRE

Le contrôle budgétaire correspond à une comparaison permanente des valeurs

réalisées aux prévisions figurant dans le budget afin de :

Rechercher, analyser et expliquer la différence entre le résultat réel et le résultat

budgété ;

prendre des mesures correctives qui pourraient éventuellement s’avérer

nécessaires ;

apprécier l’activité des responsables budgétaires.

Le contrôle budgétaire favorise l’efficacité et empêche le gaspillage. Il contribue à

assurer une utilisation plus économique des ressources et du personnel de

l’entreprise.

Tout suivi budgétaire complet doit s’exercer sur trois horizons différents :

La dernière période écoulée (le mois par exemple) ;

Le cumul des périodes écoulées depuis le début de l’exercice ;

La ré-estimation des résultats prévisibles au regard du cumul des périodes

passées et d’informations nouvelles sur les périodes restant à couvrir.

1.2.2.2. LES SUPPORTS DU CONTRÔLE BUDGÉTAIRE

Les supports de contrôle budgétaire au sein de la CBCA sont de deux (02)

ordres : les tableaux de bord et les rapports de contrôle.

1.2.2.2.1. LES TABLEAUX DE BORD


54

Ce sont des instruments de gestion à court terme centrés sur les facteurs clés de

la gestion et construits pour chaque centre de responsabilité. Ils émettent des

signaux permettant de prendre aussitôt des actions correctives.

Les tableaux de bord comprennent des informations comptables et budgétaires permettant de suivre les coûts et les performances des centres de responsabilités par rapport aux prévisions.

1.2.2.2.2. LES RAPPORTS DE CONTRÔLE

Ce sont des comptes-rendus d’activités qui sont transmis aux supérieurs

hiérarchiques.

Pour faciliter un contrôle d’ensemble de l’établissement, des réunions de suivi

budgétaire sont périodiquement convoquées par les supérieurs hiérarchiques puis

par la Direction Générale pour un examen systématique de la situation des

ressources de l’organisation.

1.3. LA FONCTION CONTRÔLE INTERNE

L'objectif ultime du contrôle interne est bien la maîtrise des risques inhérents à

l'activité de l'établissement de crédit et la conduite de ses opérations de la façon la

plus efficiente et sécurisée possible. Une autre facette du contrôle interne concerne

la fiabilité de l'information financière, rien d'étonnant à ce que le législateur ait

privilégié cet aspect, compte tenu des nombreuses irrégularités comptables relevées

ces dernières années et ce malgré la certification des comptes de certaines

entreprises qui ont ébranlé la confiance des investisseurs.

Il est par conséquent crucial que chaque entreprise, quelque soit sa taille, son

secteur d'activité ou son mode de financement, soit en mesure d'évaluer la qualité de

son dispositif de contrôle interne afin de s'assurer qu'il ne recèle aucune faiblesse

significative et que l'exposition aux risques de l'entreprise, en phase avec ses

objectifs et sa stratégie, soit écartés.

Les risques sont liés à l’ensemble des activités de la banque. Le groupe bancaire

Commercial Bank a conçu des modèles des points de risque à surveiller, le contrôle

interne précise l’objectif recherché, le niveau de responsabilité, la périodicité du

contrôle, la matérialisation du contrôle ainsi que la méthodologie du contrôle. Au


55

début de chaque année, la Direction Générale notifie à chaque Responsable

opérationnel, les points de contrôle interne de leur Département à surveiller.

De ce fait, il doit permettre de garantir que :

-Les opérations sont réalisées et sécurisées,

-Les procédures - facilitent l'atteinte des objectifs,

- assurent la protection du patrimoine,

- assurent l'optimisation des performances et de la rentabilité.

-En matière comptable, les principaux objectifs du contrôle interne sont de s'assurer

de :

- l'exhaustivité : toutes les opérations sont enregistrées ;

- la réalité : chaque opération enregistrée est réelle (correspond à un événement) ;

- l'exactitude : toutes les factures sont conformes aux commandes, contrats... ;

- l'évaluation : toutes les provisions, les charges à payer et les produits à recevoir sont correctement évalués ;

- la comptabilisation : toutes les opérations sont correctement enregistrées en comptabilité (bons comptes) et sur la bonne période;

- la séparation des fonctions : séparation des tâches en identifiant les personnes qui effectuent des fonctions de traitement, de contrôle, d'autorisation de sauvegarde ;

- la protection des actifs : tous les actifs sont en sécurité (sauvegarde du patrimoine) ;


56

CHAPITR 2 : LES CONTRAINTES D’UNE BONNE GESTION DE LA TRESORERIE AU SEIN DE LA CBCA

Fort des chapitres qui précédent, nous avons eu l’opportunité de comprendre que

la trésorerie comme le pense le commun des mortelles, n’est pas restreint à la

liquidité, mais à toutes la structure de l’institution.

« La gestion de la banque consiste en une gestion globale et coordonné, sous

contraintes internes et externes, de la rentabilité et des risques liés aux activités des

établissements »20.

2.1. LES CONTRAINTES EXTERNES

20 Augros, JC et QUEREL<<Risque de taux d’intérêt et gestion bancaire>> Economica, Paris, 2 000


57

2.1.1. LES ACCORDS DE BÂLE

Le développement des marchés organisés du crédit a donné la possibilité aux

banques de réaménager dynamiquement leur portefeuille, et ainsi, d'optimiser le

couple rendement - risque. Pour cela, la construction d'un modèle interne de pilotage

du risque de crédit est nécessaire, tout comme elle le fut pour le risque de marché.

Un tel modèle permet de déterminer une mesure agrégée du risque de crédit d'un

portefeuille de titres hétérogènes, ainsi que la contribution marginale de chacun de

ses éléments.

Son principal objectif est d'améliorer la stabilité du système financier international

par l'introduction d'exigences de fonds propres applicables à toutes les banques.

2.1.1.1. LES ACCORDS DE BÂLE I

Malgré leur ampleur et leurs effets tragiques qui n'ont jamais cessés de menacer

la stabilité de l'environnement bancaire, ce n'est qu'au début des années quatre-vingt

dix que la gestion des risques est devenue effective. A cette période, les banques en

plus de leur tendance à renforcer leurs fonds propres conformément aux exigences

édictées par le Comité de Bâle, elles se sont lancées dans le développement de

nouvelles techniques leur permettant de mieux gérer leurs risques, notamment le

risque de crédit devenu la préoccupation majeure des banques en raison de son

danger désastreux .

En 1988, le comité de Bâle met en place le premier accord de Bâle I appelé

également ratio Cooke. Basé sur une méthodologie simple, ce ratio établissait un

minimum d'exigence de couverture des risques de crédit par des fonds propres. Le

ratio Cooke a été suivi d'un amendement introduisant la couverture des risques de

marché.

Le capital réglementaire instauré par l'accord de Bâle 1 représente le niveau

minimum de fonds propres que la banque doit détenir pour assurer la protection des

déposants et la stabilité du système financier.

LE RATIO COOKE


58

C'est un ratio prudentiel destiné à mesurer la solvabilité des banques. Il définit le

montant des Fonds Propres minimum que doit posséder une banque en fonction de

sa prise de risque.

Renforcer la solidité et la stabilité du système bancaire international .Promouvoir

des conditions d'égalité de concurrence entre les banques à vocation internationale.

Le ratio porte les éléments suivants:

- Les fonds propres : ce sont les apports des propriétaires de la banque au sens du

capital social.

- Les engagements: constitués de l'ensemble des crédits octroyés qui sont pondérés

selon la nature de l'emprunteur.

Fonds propres réglementaire/ ensemble des engagements de crédit>8%

Le rapport des deux valeurs ne doit pas être inférieur à 8 % dans les propositions

des Accords de Bâle I.

Le but de comité a été atteint. Bâle I a été intégré à la législation de plus d'une

centaine de pays après avoir subi des adaptations aux besoins nationaux et peut

être considéré comme un succès. Mais malgré ce succès Bâle I relève certaine

faiblesses

En vu de combler ces lacunes le comité à proposer des mesures correctives qui

ont aboutit aux accords de Bâle II.

2.1.1.2. LES ACCORDS DE BÂLE II

Le Comité de Bâle a proposé en 2004 un nouvel ensemble de recommandations,

au terme duquel sera définie une mesure plus pertinente du risque de crédit, avec en

particulier la prise en compte de la qualité de l'emprunteur, y compris par

l'intermédiaire d'un système de notation financière interne propre à chaque

établissement « IRB ».

2.1.1.2.1. LES OBJECTIFS DE BÂLE II

L'objet essentiel de Bâle II demeure le renforcement de la stabilité du système

bancaire.


59

Les recommandations de Bâle II s'appuient sur trois piliers :

- l'exigence de fonds propres (ratio de solvabilité Mc Donough) ;

- la procédure de surveillance de la gestion des fonds propres ;

- la discipline du marché (transparence dans la communication des établissements).

2.1.1.2.2. PILIER I : L'EXIGENCE DE FONDS PROPRES

2.1.1.2.2.1. LE PRINCIPE DU PILIER I

Ce pilier a pour principe d'améliorer le calcul des risques et moduler leur couverture par les fonds propres.

2.1.1.2.2.2. LES ENJEUX DU PILIER I

Le pilier I permet de définir :

- Les méthodes de calcul des exigences en fonds propres (ratio de solvabilité Mc Donough).

- Les méthodes de mesure du risque de crédit de marché du risque opérationnel.

2.1.1.2.2.3. LES PRINCIPALES APPROCHES DU PILIER I

Le sujet est d'autant plus actuel avec la mise en place, par le Bâle II, du ratio Mc Donough, qui vient remplacer le ratio Cooke. Ce ratio propose une approche réellement nouvelle, avec plusieurs options.

- Une option standard : dans laquelle les 8% du ratio se décomposeraient en 6% affectés aux risques de crédit, 1,6% aux risques opérationnels et 0,4% aux risques de marché. Cette approche reprendra les notations externes des agences et des banques centrales.

- Une approche dite « foundation » : qui permettra aux banques d'avoir recours, en partie, à leurs modèles internes d'évaluation du risque de crédit, dés lors qu'ils seront avalisés par des autorités de régulation nationale.

- Une option « advanced » : qui prendra en compte exclusivement les modèles des banques, encore une fois après qu'ils ont été certifiés par la banque centrale.


http://fr.wikipedia.org/wiki/Fond_propre

60

2.1.1.2.3. PILIER II : LA PROCÉDURE DE SURVEILLANCE DE LA GESTION DES FONDS PROPRES

2.1.1.2.3.1. LE PRINCIPE DU PILIER II

C'est un processus qualitatif de surveillance prudentielle permettant :

- Une allocation interne de capital de la part des banques ;

- Un dispositif de contrôle interne ;

- Une possibilité pour les régulateurs nationaux, si besoin, d'imposer aux banques des fonds propres supérieurs au minimum réglementaire du pilier 1.

2.1.1.2.3.2. LES ENJEUX DU PILIER II

Ce pilier permet une mise en œuvre homogène dans les différents pays :

- Pour les banques implantées dans plusieurs pays, les relations entre les superviseurs du pays d'origine et ceux du pays d'accueil doivent encore être précisées

- Un processus de surveillance qui n'a de sens qu'au niveau consolidé

2.1.1.2.4. PILIER III : LA DISCIPLINE DE MARCHÉ :

2.1.1.2.4.1. LE PRINCIPE DU PILIER III

Le pilier III a pour principe de renforcer la communication financière.

2.1.1.2.4.2. LES VOLETS DU PILIER III

Ils sont à l'ordre de deux :

- Un volet qualitatif : description de la stratégie, processus mis en place par les banques,...

- Un volet quantitatif : données chiffrées.

2.1.1.2.4.3. LES ENJEUX DU PILIER III

Ce pilier permet de :

- Concilier l'exigence de communication et le souci de protection des données confidentielles et concurrentielles ;


61

- Harmoniser avec la nouvelle norme comptable sur la communication financière (IFRS) ;

- Pour chaque établissement : expliquer au marché sa méthodologie des notations internes et sa mesure des risques.

2.1.2. LA COMMISSION BANCAIRE EN AFRIQUE CENTRALE (COBAC)

L'activité bancaire dans la zone est régie par la convention du 17 janvier 1992

portant harmonisation de la réglementation bancaire dans les États de l'Afrique

Centrale.

Les attributions et les pouvoirs de la COBAC sont définis par la convention portant

création de la COBAC.

Ces deux conventions font désormais force de loi dans tous les pays membres et

priment sur toutes les lois bancaires nationales préexistantes.

Elles confèrent à la COBAC des pouvoirs et des compétences divers en matière

de réglementation et d'organisation de l'activité bancaire.

La COBAC comprend un organe de décision, la Commission bancaire, présidée

par le Gouverneur de la BEAC, et un organe d'exécution, le Secrétariat Général dont

le personnel et les moyens sont fournis par la BEAC.

Le dispositif prudentiel de la COBAC a été élaboré en s'inspirant étroitement des

principes édictés par le Comité de Bâle sur le Contrôle bancaire et en s'appuyant

également sur les spécificités des économies de la Zone.

Des normes de solvabilité et de liquidité ont été ainsi établies :

5 NORMES DE SOLVABILITÉ :

Nous devons souligner ici que ces cinq normes sont basées sur les fonds propres

réglementaires. Ce dernier est constitué des capitaux propres et des fonds propres

complémentaires.


62

Les fonds propres de base sont constitués des capitaux propres de

l’Etablissement de crédit, déduction faite des non-valeurs. Ils sont encore appelés

noyau dur ou tiers 1. Ce sont les éléments de meilleure qualité dans la constitution

des fonds propres nets.

Composition des capitaux propres :

le capital ;

les primes liées au capital ;

les réserves, autres que les réserves de réévaluation ;

le report à nouveau créditeur ;

les subventions d’investissement définitivement acquises ;

les fonds de financement et de garantie, constitués de

ressources propres, provenant de l’affectation des résultats, de

dons extérieurs ou de taxes parafiscales.

les provisions pour risques bancaires généraux, à l’exclusion de

toute provision affectée à la couverture de charges ou de risques

définis, probables ou certains.

le résultat du dernier exercice clos, approuvé par les organes

compétents et certifié par les commissaires aux comptes dans

l’attente de son affectation.

Eléments à déduire des capitaux propres :

la part non versée du capital ;

les actions propres détenues, évaluées à leur valeur comptable ;

le report à nouveau lorsqu’il est débiteur ;

les immobilisations incorporelles, y compris les frais

d’établissement et le fonds de commerce ;

les pertes en instance d’approbation ;

le cas échéant, le résultat déficitaire déterminé à des dates

intermédiaires ;

les dividendes à distribuer ;


63

les provisions complémentaires à constituer pour dépréciation ou

risques de non recouvrement d’actifs ou pour pertes et charges

diverses.

Les fonds propres complémentaires. De quoi sont-ils constitués?

Les réserves de réévaluation, sous réserve de leur certification

par les Commissaires aux comptes.

Certains éléments tels que la réserve latente qui apparaît dans la

comptabilité financière des opérations de crédit-bail ou de

location avec option d’achat et les subventions autres que celles

définitivement acquises.

Les fonds propres complémentaires ne peuvent être inclus dans le calcul des fonds propres que dans la limite du montant des fonds propres de base. Aussi importante est la qualité des fonds propres nets. Toujours regarder la proportion des fonds propres de base dans le total des fonds propres nets réglementaires. Le Tier 1 (noyau dur) est de meilleure qualité que le Tier 2. Plus ils excèdent 50% du total, mieux cela vaut (en termes de qualité des F P).

Autres déductions

Les titres de participation dans des Etablissements de crédit - assujettis ou

étrangers- ainsi que les prêts participatifs et subordonnés auxdits établissements,

consentis dans des conditions visées aux points c et d de l’article 4 du Règlement

sont déduits du total des fonds propres de base et des fonds propres

complémentaires.

Les fonds propres nets obtenus suivant la procédure exposée ci-avant peuvent

être corrigés de certains dépassements de limitations.

1. Lorsqu’ils excèdent 5% du montant des fonds propres nets, les

engagements portés sur les apparentés viennent en déduction du montant des fonds

propres nets.


64

2. En cas de dépassement des limites fixées aux participations d’un

Etablissement de crédit dans le capital d’entreprises, le montant du dépassement est

retranché du montant des fonds propres nets.

En retranchant donc ces dépassements, on obtient ce qu’on appelle les fonds

propres nets corrigés.

Calcul des Fonds Propres nets de la CBCA de 2005 à 2008 (en millions de FCFA) (cf. règlement COBAC R - 93/02)

Libellé poste 2005 2006 2007

Capital ou dotation 1500 1500 1500Primes liées au capital 0 0 0Réserves 1024 1024 1024Report à nouveau créditeur 521 627 776Bénéfice net en instance d’affectation 0 0 0Bénéfice intermédiaire net impôt prévisible 0 0 0Subventions d’investissement définitivement acquises 0 0 0Fonds affectés 0 0 0Fonds d'affectation 0 0 0Provisions pour risques bancaires généraux 160 160 160Capitaux propres au sens du règlement COBAC r-93/02 3205 3311 3460Actionnaires, restant dû sur capital 0 0 0Actions propres détenues 0 0 0Report à nouveau débiteur 0 0 0Perte nette en instance d’affectation 0 0 0Frais et valeurs incorporelles immobilisées 88 90 167Résultat intermédiaire déficitaire 0 0 0Dividendes à distribuer 0 0 0Provisions à constituer 216 216 1041

Sommes déductibles des capitaux propres pour le calcul des fonds propres nets 304 306 1208Fonds propres de base 2901 3005 2252Provisions spéciales et réglementées 2 2 2Fonds de garantie mutuels 0 0 0Emprunts participatifs 0 0 0Dettes subordonnées 0 0 0Comptes bloqués des actionnaires 0 0 0Réserve latente de crédit-bail vérifiée par le commissaire aux comptes 0 0 0

Ressources assimilables aux fonds propres 2 2 2Ressources assimilées aux fonds propres 2 2 2Dotations des succursales à l'étranger 0 0 0Actions et parts d’autres établissements de crédit 0 0 0


65

Prêts participatifs et subordonnes constituant des fonds propres d’autres établissements de crédit 0 0 0

Emplois constituant des fonds propres d’autres établissements de crédit 0 0 0Fonds propres nets 2903 3007 2254Dépassement des limites des participations dans le capital d’entreprises 0 0 0

Engagements excèdent 5 % des fonds propres nets portes sur les actionnaires et associes détenant au moins 10 % du capital et sur les administrateurs, dirigeants et personnel 0 0 0Fonds propres nets corrigés 2903 3007 2254

Sources : CBCA

1. le ratio de couverture des risques qui fait obligation aux établissements de

crédit de justifier en permanence que leurs fonds propres nets couvrent au minimum

8 % de l'ensemble de leurs concours.

Calcul du ratio de couverture des risques de 2005 à 2008 (cf. règlement COBAC R - 93/03)

(En millions de F CFA)

2 005 2 006 2 007Autres titres de participations 1,00 260 461 440Titres publics immobilisés 1,00 0 0 1 155Titres privés immobilisés 1,00 0 0 0Titres en souffrance 1,00 0 0 0Opérations avec la clientèle 1,00 19 242 21 195 22 263Titres de placement et de transaction 1,00 1 017 1 116 0Créances en souffrance 1,00 0 0 0Opérations interbancaires (BEAC exclue) 0,20 178 400 1 122Cautions et avals par actes sépares 0,20 0 0 0Confirmations de crédit documentaires 0,50 0 0 0Acceptations à payer 0,50 0 0 0Autres garanties irrévocables ou inconditionnels 0,20 0 0 0Contregaranties en faveur des correspondants 0,20 0 36 236Acceptations à payer 1,00 0 0 0Ouvertures de crédits documentaires confirmes 0,50 50 52 48Autres ouvertures de crédit confirmes 1,00 0 0 0Cautions et avals 0,20 184 203 274Garanties de remboursement de crédit 1,00 813 100 208


66

Autres garanties 0,20 7 10 122Encours financier des contrats de crédit-bail en force 0,50 0 0 0Risques pondérés bruts 21 705 23 663 25 868

Engagements excèdent 5 % des fonds propres nets portes sur les actionnaires et associes détenant au moins 10 % du capital et sur les administrateurs, dirigeants et personnel 1,00 0 0 0Compléments de provisions à constituer sur les autres risques 1,00 0 0 0

Complément de provisions à constituer sur créances douteuses 1,00 0 0 641

Créances sur les correspondants hors CEMAC déductibles sur accord COBAC 1,00 0 0 0

Contregaranties bancaires et nantissement de dettes subordonnées et de dépôts 1,00 1 228 1 177 1 899

Contregaranties bancaires et nantissement de dettes subordonnées et de dépôts 1,00 0 0 0

Contregaranties bancaires et nantissement de dettes subordonnées et de dépôts 0,20 48 48 20Engagements pondérés à 50 % 0,50 320 28 436Montants déductibles des risques pondérés bruts 1 892 1 258 3 421Risques pondérés nets 19 813 22 405 22 447Fonds Propres nets 2 903 3 007 2 254Couverture des risques par les fonds propres nets (en pourcentage) 15% 13% 10%variation en% -13% -33%variation de 2005 à 2008 -33%

Source : CBCA

2. l e ratio de division des risques qui interdit aux établissements de crédit de

s'engager en faveur d'un seul client pour un montant excédant 75 % de leurs fonds

propres nets et en faveur de leurs gros clients (engagements supérieurs à 15 % des

fonds propres nets) pour un montant de crédits supérieurs à l'octuple de leurs fonds

propres nets. La limite de 75 % sera ramenée ultérieurement à 45 %. (cf. règlement

COBAC R - 93/04)

3. le ratio de couverture des immobilisations qui oblige les établissements

de crédit à financer leurs immobilisations au minimum à 100 % par leurs ressources

permanentes.


67

Calcul du ratio de couverture des immobilisations de 2005 à 2008(cf. règlement COBAC R - 93/04)

Libellé poste 2005 2006 2007Immobilisations en exploitation bancaire 438 394 432Immobilisations en location simple 0 0 0Immobilisations acquises en réalisation de garanties 317 292 336Immobilisations non louées 0 0 0Autres immobilisations 0 0 0Immobilisations corporelles en cours 28 28 0Avances et acomptes sur immobilisations 13 179 6Dépôts et cautionnements 6 7 8Autres titres de participations 260 461 440Titres publics immobilisés 0 0 1155Titres privés immobilisés 0 0 0Titres en souffrance 0 0 0

Immobilisations corporelles 1062 1361 2377Autres emprunts auprès des correspondants 0 0 0Prêts et comptes à terme des correspondants 0 0 0

Excédent des emprunts bancaires à plus de cinq ans sur les prêts de même nature

0 0 0

Autres capitaux permanents 0 0 0

Fonds propres nets corrigés 2903 3007 2254Ressources permanentes 2903 3007 2254Couverture des immobilisations par les ressources permanentes 273% 221% 95%

variation en% -19% -57%

variation de 2005 à 2008 -65%

Source : CBCA

4. une prise de participation au capital d'une entreprise par un établissement

de crédit est limitée à 15 % des fonds propres nets, l'ensemble des participations ne

pouvant dépasser 75 %; cette limite devra être ramenée à 45 % ultérieurement.

5. les concours aux actionnaires, associés, administrateurs, dirigeants et

personnel octroyés par un établissement de crédit sont limités à 15 % des fonds

propres nets.

2 NORMES DE LIQUIDITÉ :


68

1. le ratio de liquidité qui oblige les établissements de crédit à justifier en

permanence des ressources immédiatement disponibles et susceptibles de couvrir

au minimum 100% de leurs dettes à échoir dans un mois au plus.

Calcul du rapport de liquidité de 2005 à 2007 (cf règlement COBAC R-93/06)

Libellé poste Coeff. 2005 2006 2007Solde prêteur de trésorerie à vue ou à moins d’un mois 1,00 0 2428 5160Solde débiteur de recouvrement 1,00 0 0 0Excédent lignes interbancaires reçues 1,00 0 0 0Possibilités de refinancement BEAC inutilisées 1,00 2085 500 0Crédits à long terme 0,75 0 0 0Crédits à moyen terme 0,75 48 71 52Crédits à court terme 0,75 1527 856 496Comptes débiteurs de la clientèle 0,10 966 1125 1338Autres sommes dues par la clientèle 0,10 0 0 0Valeurs non imputées 0,10 0 0 0Disponibilités à vue ou à moins d’un mois 4626 4980 7045Solde emprunteur trésorerie à vue ou à moins d’un mois 1,00 1134 0 0Solde créditeur de recouvrement 1,00 0 0 0Solde créditeur régularisation 1,00 138 115 178Solde créditeur des divers 1,00 0 0 177Solde créditeur succursales et agences locales 1,00 7 212 123Excédent lignes interbancaires données 1,00 0 0 0Bons de caisse 0,50 0 0 0Certificats de dépôts 0,50 0 0 0Comptes et plans d’épargne logement 0,10 0 0 0Plans d’épargne retraite 0,10 0 0 0Autres compte à régime spécial 0,10 0 0 0Comptes de dépôts à terme 0,50 237 292 318Comptes courants créditeurs 0,25 1783 1928 2341Comptes de chèques créditeurs 0,25 502 610 684Comptes sur livrets 0,10 212 247 280Dépôts de garantie 0,25 33 21 28Dépôts de garantie de crédit-bail 0,25 0 0 0Autres comptes créditeurs 0,25 124 216 233Engagements sur ordre de la clientèle 0,02 37 25 46Exigibilités à vue ou à moins d’un mois 4207 3668 4408Rapport de liquidité 110% 136% 160%


69

2. le ratio de transformation à long terme dont le seuil minimum est 50 %

entre les emplois et les engagements à plus de 5 ans d'échéance d'un établissement

de crédit et ses ressources de même terme.

Calcul du coefficient de transformation (cf. règlement COBAC R-93/07)

Libellé poste 2005 2006 2007

Fonds propres nets corrigés 2903 3007 2254Ressources assimilées aux fonds propres 2 2 2Fonds propres net corrigés hors ressources assimilées 2901 3005 2252Ressources et engagements donnés 0 0 0Fonds de garantie mutuels 0 0 0Autres ressources permanentes 0 0 0Ressources extérieures à plus de 5 ans de durée résiduelle hors ressources assimilables aux fonds propres 0 0 0

Ressources à long terme hors ressources assimilables aux fonds propres 2901 3005 2252

Ressources assimilables aux fonds propres 2 2 2Possibilités de refinancement BEAC à plus de cinq ans inutilisées 0 0 0Numérateur du coefficient de transformation 2903 3007 2254Immobilisations en exploitation bancaire 438 394 432Immobilisations en location simple 0 0 0Immobilisations non louées 0 0 0Immobilisations acquises en réalisation de garanties 317 292 336Autres immobilisations 0 0 0Immobilisations corporelles en cours 28 28 0Avances et acomptes sur immobilisations 13 179 6Dépôts et cautionnements 6 7 8Autres titres de participations 260 461 440Titres en souffrance 0 0 0Prêts et titres impayés 0 0 0Créances nettes en souffrances 2491 3419 3606Créances en souffrance 2 2 3Créances en souffrance 0 0 0Emplois et engagements reçus 94 91 92Emplois à long terme 3649 4873 4923Complément de provisions à constituer sur créances douteuses 0 0 641Dénominateur du coefficient de transformation à long terme 3649 4873 4282

Coefficient de transformation à long terme 80 62 53

Source : CBCA

2.2. LES CONTRAINTES INTERNES

2.2.1. RENTABILITÉ


70

L'existence d'un niveau minimum de rentabilité est indispensable à tout établissement de crédit.

-Elle est d'abord la garantie du maintien de la solidité de sa structure financière, qui doit résulter en particulier d'une progression proportionnelle des fonds propres à celle des risques, telle que l'exige la réglementation prudentielle.

-Une rentabilité satisfaisante permet aussi à un établissement de crédit d'assurer, par le versement de dividendes, une rémunération à ses apporteurs de capitaux, essentielle dans l'optique d'éventuelles augmentations de capital.

La rentabilité d'un établissement de crédit représente donc son aptitude à dégager de son exploitation des gains suffisants, après déduction des coûts nécessaires à cette exploitation, pour poursuivre durablement son activité.

2.2.2. SOLIDITÉ DE LA STRUTURE

Nous avons vu un peu plus haut que, pour les déposants et le système économique, il faut intégrer la gestion prudentielle dans les décisions quotidiennes de la banque. Mais en interne également, cet engagement existe de la part des actionnaires et des salariés qui veulent conserver leurs intérêts.

Pour sauvegarde de son patrimoine, la banque s’est munie d’un contrôle interne qui est une opportunité car il vise à améliorer les performances de l'institution par la mise en place de procédures efficientes et à maîtriser les risques.

2.3. OBSERVATIONS

2.3.1. LIQUIDITE IMMEDIATE.

2 005 2 006 2 007

Rapport de liquidité 110% 136% 160%

variation en% 24% 18%

Ce ratio a pour objet de juger la capacité de la banque à honorer ses dettes à court terme. Il reflète la solvabilité à court terme. Le ratio de liquidité c'est le rapport de l'actif réalisable sur le passif exigible.

La CBCA respecte le rapport minimum entre leurs disponibilités et leurs exigibilités à moins d’un mois, dit rapport de liquidité. Mais en termes de gestion efficiente de la trésorerie nous pouvons dire que la banque est surliquide et entretient une trésorerie oisive.

2.3.2. LA SOLIDITE DE LA STRUCTURE


71

Les fonds propres sont un signal à destination du marché sur la qualité de

l’établissement et la confiance qu’il est supposé inspirer.

« En plus de protéger les déposants d’une banque prise individuellement contre des

pertes, les fonds propres ont reçu historiquement un rôle psychologique additionnel

de promotion de la ‘confiance’ dans l’ensemble du système bancaire et d’assurance

contre des paniques bancaires généralisées. »21

2005 2006 2007Fonds propres nets corrigés 2 903 3 007 2 254

variation en% 3,58% -25,04%

variation en% de 2005 à 2007 -28,79%

Pour les créanciers d’un établissement de crédit, plus les fonds propres sont

importants, plus cela constitue un gage de sécurité. Ils constituent un élément

essentiel de la solvabilité d’un établissement de crédit.

Concernant la CBCA, ils ont baissé entre 2005 et 2007 de -28 ,79%, causé par

l’augmentation des provisions constituées qui ont variées de 216 à 1 041. La

diminution des Fonds Propres est un danger pour la sécurité de la structure car ils

couvrent de moins en moins les risques.

2 005 2 006 2 007Couverture des risques par les fonds propres nets (en pourcentage)

15% 13% 10%

variation en%

-13% -23%variation de 2005 à 2007 -33%

Cela explique la détérioration de 33% du ratio de couverture de risque entre 2005 à 2007,

car il a pour base les fonds propres.

2005 2006 2007Couverture des immobilisations par les ressources permanentes 273% 221% 95%

21 Pringle J.J., « The Capital Decision in Commercial Banks », the Journal of Finance, Vol. 29, N° 3, June 1974.


72

variation en% -19% -57%

variation de 2005 à 2007 -65%

Cette situation a jouée négativement sur l’équilibre financier car le ratio de

couvertes des immobilisations par les ressources permanentes à baissé de 65% .En

2007 le taux est tombé sous la barre légales (100%), cela veut dire qu’une partie des

immobilisations est financer par des ressources à court termes.

2.3.3. LIQUIDITÉ A LONG TERME.

La transformation consiste à affecter des ressources courtes à des emplois d’une

durée plus longue. Elle expose à un risque de taux d’intérêt et, partant, à un risque

de revenu. Ce dernier se manifeste lorsqu’il existe un décalage entre les conditions

de taux des actifs et celles des passifs.

2005 2006 2007

Coefficient de transformation à long terme 80% 62% 53%variation en% -23% -15%variation de 2005 à 2007 -34%

Ce ratio s’est détérioré de 33% entre 2005 à 2007, à cause de l’augmentation des

créances douteuse et de la baisse des fonds propres.

2.3.3. SUGGESTIONS.

Il y a aucune solution universelle aux problèmes de gestion de trésorerie, car

dans le domaine de gestion, rien n’est acquis durablement, la performance est

toujours provisoire et peut être remise en cause à tout moment.

Ainsi, pour un développement harmonieux de la CBCA, nous faisons les

suggestions suivantes :

Une augmentation de son capitale


73

Une nouvelle injection de fonds est nécessaire pour donner aux fonds propres un

niveau consistant pour couvrir les risques de marché, opérationnel et de crédit.

Une mise en place d’un comité efficace de suivi des recouvrements des

créances douteuses, car ces dernières représentent en 2007 plus de 16% des

créances totales.

Réviser la procédure d’octroi de crédit, en mettant en place une méthode

efficace d’analyse au niveau du montage des dossiers de crédits et en

exigeant une mise en place des crédits après les recueillements réels des

garanties. Car pour avoir un service de recouvrement efficace, un

établissement de crédit se doit de soigner en amont toute la dimension

juridique, depuis l'ouverture de compte en passant par une bonne rédaction

des contrats et une utilisation suivie des fonds mis à la disposition des clients.

Mettre en place des stratégies incitatives en vue de disposer des ressources

stables pour le financement des investissements.


74

CONCLUSION

L'objectif de cette étude consiste à faire ressortir les contraintes d’une gestion

efficiente de la trésorerie dont fait face la CBCA. Et à la lumière de notre analyse,

nous pouvons dire que la trésorerie d’un établissement de crédit revêt une

importance particulière car tous les mouvements que ce soit du haut ou du bas du

bilan l’impacte.

En somme nous pouvons affirmer que la gestion de trésorerie occupe une

place importante dans la gestion de la banque, car elle concerne son

développement, sa croissance, son autonomie et sa pérennité.

Dans le cadre de nos recherches nous avons mis en évidence, la gestion de la

trésorerie de la CBCA face aux contraintes qui y sont liées. Et à la suite de nos

investigations, il nous ressort que les indicateurs mise en place par la COBAC pour

sécuriser les fonds des déposants et le système économique ne sont pas un frein

pour l’exploitation de la banque mais plutôt une opportunité pour les dirigeants de

sécuriser et pérenniser leur patrimoine.

Néanmoins certains de ces indicateurs clignotent rouge et d’autres frôlent le

minimum légal. Ces difficultés ne sont pas une fatalité. En effet, la plupart de ces

obstacles peuvent faire l'objet d'un traitement .Mais ce dernier doit porter sur les

causes et non sur les symptômes.


75

Ainsi, il appartient aux dirigeants de la CBCA pour la gestion de son

patrimoine, de définir des stratégies lui permettant :

D’améliorer le niveau de ses fonds propres ;

De recouvrer ses créances en souffrances ;

De disposer des ressources stables.

Le recouvrement effectif des créances en souffrances a pour corollaire la

reprise des provisions subséquentes et donc l’amélioration du résultat et de la qualité

du portefeuille de la banque. Mais sa mise en œuvre est émaillée de nombreuses

difficultés. Toutefois, il est évident de statuer sur les diverses difficultés qui

compliquent le recouvrement des créances bancaires qui n’ont pas connu de

dénouement.


76

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES

-Antoine SARDI, « Audit et contrôle interne bancaires » édition Afges, 2002

-Augros, JC et QUEREL, «Risque de taux d’intérêt et gestion bancaire» édition

Economica, Paris, 2 000

-BERNARD Y et COLLI J.C, « Vocabulaire économique et financier »; Paris, du

Seuil, 1996

-Catherine Véret, Richard Mekouar, «Function Risk manager», édition Dunod, 2005

-COBAC, «aspects institutionnels de l’insolvabilité des banques», séminaire

régional sur les expériences comparatives de résolution des problèmes du secteur

bancaire en Afrique sub-saharienne, Yaoundé, le 8 octobre 2003

-David PINSONNEAULT, Directeur de comptes à la banque Nationale du Canada, « Mesure et analyse du risqué d’insolvabilité »

-Denis Dupré et Mohamed El Babsiri, « ALM : Techniques pour la gestion

actif/passif », édition ESKA, Col., Economie Contemporaine, Paris, 1997

-Hennie Van Greuning et Sonja Brajovic Bratanovic, « Analyse et gestion du risque

bancaire » édition ESKA, 2004


77

-Michel Dubernet, « Gestion Actif/Passif et Tarification des Services Bancaires »,

Economica, Paris, 1997

-Michel Levasseur & Aimable Quintart, « Financ e », Economica, Paris, 1990

-Pierre Patat, « Monnaie, Système Financier et Politique Monétaire », 6è édition

Economica, Paris, 2002

-Thierry RONCALLI «Introduction à la Gestion des Risques», Cours ENSAI 3ème

année, OCTOBRE 2001

LES SITES WEB

-http://coursenligne.sciences-po.fr/2004-2005/risques_bancaires/fascicule1.pdf

-www.beac.int.com

-www.deloitte.com

-www.finance-étudiant.com

-www.mémoireonline.com

-www.manager-go.com

-www.wikipédia.com

LES MÉMOIRES ET RAPPORTS DE STAGES

-Balheine Eric Libertin KETTE-BALEKOUZOU : «Le contrôle interne dans les

établissements de crédit : cas de la CBCA »,2011

-Lopez NGAMANA-ZITON : « L’optimisation des outils de la gestion de

trésorerie dans une société étatique: cas de la SOCATEL »,2010

-Marius NGALIS-RAFAÏ : «La CBCA face aux risques de crédit : cas de la

CBCA»,2009


http://www.deloitte.com/

http://www.beac.int.com/

http://coursenligne.sciences-po.fr/2004-2005/risques_bancaires/fascicule1.pdf

78

-Sosthène GUERENDO-ABIOTE : «La gestion de la trésorerie d’une société

d’import/export : cas de la SOCIMEX »,2007

ANNEXES

ANNEXES 1 : ORGANIGRAMME

ANNEXES 2 : LES ETATS DE TRESORERIE


79

TABLE DES MATIERES

DEDICACE…………………………………………………………………………………………………………………………….I

REMERCIEMENTS…………………………………………………………………………………………………………………II

ACRONYMES……………………………………………………………………………………………………………………….III

AVANT-PROPOS…………………………………………………………………………………………………………………..IV

introduction.............................................................................................................................. 1

.....5

CHAPITRE 1 : LA PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE..........................................................6

1.1 L’historique et profil de la CBCA............................................................................6

1.1.1 L’historique........................................................................................................6

1.1.2 L’evolutions récentes et profil...........................................................................8


80

1.2. L’administration provisoire.........................................................................................10

1.3 La structure et l’organisation..............................................................................10

1.3.1 La gouvernance de la CBCA.............................................................................11

1.3.1.1. Le Conseil d’Administration..................................................................................11

1.3.1.2. La Direction Générale...........................................................................................11

1.3.1.3 .L’Audit et le Commissariat au compte..................................................................12

1.3.2 L’organisation interne.....................................................................................13

1.3.2.1 La Direction Centrale chargée de l’Administration et des Finances (DCAF)...........13

1.3.2.1.1 Le département des ressources humaines.........................................................13

1.3.2.1.2 Le département des moyens généraux...............................................................13

1.3.2.1.3. La Sous/direction financière..............................................................................14

1.3.2.1.4 La Sous/direction informatique..........................................................................14

1.3.2.2 La Direction des engagements, juridiques et contentieux (DEN)...........................15

1.3.2.2.1 Le département des engagements.....................................................................16

1.3.2.2.2 Le département juridique et contentieux..........................................................16

1.3.2.3 La Direction Centrale chargée de l’Exploitation et des Opérations (DCEO)...........16

1.3.2.3.1 Le département commercial...............................................................................17

1.3.2.3.2 Le département des chargés de clientèles..........................................................17

1.3.2.4 La Direction des opérations (DOP).........................................................................17

1.3.2.4.1 Le réseau d’agence.............................................................................................17

1.3.2.4.2 Les opérations locales..............................................................................18

1.3.2.4.3 Les opérations internationales............................................................................19

CHAPITRE 2 : LES PRINCIPALES NOTIONS SUR LA GESTION DE LA TRESORERIE BANCAIRE.....20

2.1. La trésorerie d’une banque.........................................................................................20

2.1.1. La notion de risques bancaires................................................................................20

2.1.1.1. Définition du risque bancaire................................................................................20


81

2.1.1.2. Typologie des risques bancaires...........................................................................22

2.1.1.2.1. Les risques purs..................................................................................................22

2.1.1.2.1.1. Le risque de crédit...........................................................................................22

2.1.1.2.1.2. Le risque de liquidité.......................................................................................23

2.1.1.2.1.3. Le risque d’insolvabilité..................................................................................25

2.1.1.2.2. Les risques spéculatifs........................................................................................26

2.1.1.2.2.1. Le risque de taux d’intérêt..............................................................................26

2.1.1.2.2.2. Le risque de change........................................................................................27

2.1.1.2.3. Le risque opérationnel.......................................................................................27

2.1.2. L’organisation de la trésorerie bancaire..................................................................28

2.2.1. Définition du cadre générale....................................................................................28

2.2.2. Les activités d’opération de marché........................................................................28

2.2.2.1. Le financement de la trésorerie de la banque......................................................29

2.2.2.2. les placements de trésorerie.................................................................................29

2.2.3. Les opérations de trésorerie....................................................................................29

2. 2 : La gestion de la trésorerie bancaire..........................................................................30

2.2.1. Définition.................................................................................................................30

2.2.2. Les objectifs de la gestion de la tresorerie...............................................................30

2 .3. Méthode de la gestion de la trésorerie (GAP)............................................................31

2.3.1. Généralité................................................................................................................31

2.3.1.1. Définition de la GAP..............................................................................................31

2.3.1.2. Objet.....................................................................................................................31

2.3.1.3. Démarche de la GAP.............................................................................................33

2.3.1.4. - Les clés du succès en matière de la GAP.............................................................33


82

................................................................................................................................................ 35

CHAPITRE 1 : LA GESTION DE LA TRESORERIE DE LA CBCA.....................................................36

1 .L’organisation de la fonction operations de trésorerie au sein de la CBCA..................36

1.1. Fonction du trésorier..................................................................................................36

1.1.2. Eléments constitutifs de la trésorerie......................................................................37

1.1.2.1. GENERALITES........................................................................................................ 37

1.1.2.1.1. Position locale....................................................................................................37

1.1.2.1.2. Position extérieur...............................................................................................39

1. 1.3. Prévision de trésorerie............................................................................................39

1.1.3.1. Prévisions de sorties.............................................................................................39

1.1.3.1.1. Généralité..........................................................................................................39

1.1.3.1.2. Retrait important par caisse..............................................................................39

1.1.3.1.3. Domiciliation......................................................................................................39

1.1.3.1.4. Paiement sur accréditifs.....................................................................................39

1.1.3.1.5. Transfert sur l’étranger......................................................................................40

1.1.3.2. Prévisions des entrées..........................................................................................40

1.1.3.2.1. Généralité..........................................................................................................40

1.1.3.2.2. Entrée provenant de la clientèle........................................................................40

1.1.3.2.3. Rentrées provenant des autres agences............................................................40


83

1.1.3.3. Etat quotidien des prévisions de trésorerie..........................................................41

1.1.3.3.1. Tenu d’un tableau.............................................................................................41

1.1.3.3.2. Etablissement des prévisions.............................................................................41

1.1.4. Réunion matinale du comité de trésorerie.............................................................42

1.1.5. Surveillance des disponibilités conservées par les agences.....................................42

1.1.6. Opération du marché monétaire.............................................................................42

1.2. La fonction budgétaire à la CBCA................................................................................45

1.2.1. Elaboration du budget de la cbca.............................................................................46

1.2.2. Le suivi budgétaire...................................................................................................53

1.2.2.1. Objectifs du suivi budgétaire................................................................................53

1.2.2.2. Les supports du contrôle budgétaire....................................................................54

1.2.2.2.1. Les tableaux de bord..........................................................................................54

1.2.2.2.2. Les rapports de contrôle...................................................................................54

1.3. La fonction contrôle interne.......................................................................................54

CHAPITR 2 : LES CONTRAINTES D’UNE BONNE GESTION DE LA TRESORERIE AU SEIN DE LA CBCA....................................................................................................................................... 57

2.1. Les contraintes externes.............................................................................................57

2.1.1. Les accords de Bâle...............................................................................................57

2.1.1.1. Les accords de Bâle I...........................................................................................57

Le ratio Cooke......................................................................................................... 58

2.1.1.2. Les accords de Bâle II............................................................................................59

2.1.1.2.1. Les objectifs de Bâle II.......................................................................................59

2.1.1.2.2. Pilier I : l'exigence de fonds propres..................................................................59

2.1.1.2.2.1. Le principe du Pilier I......................................................................................59

2.1.1.2.2.2. Les enjeux du Pilier I.......................................................................................59

2.1.1.2.2.3. Les Principales approches du Pilier I..............................................................60


84

2.1.1.2.3. Pilier II : la procédure de surveillance de la gestion des fonds propres............60

2.1.1.2.3.1. Le principe du Pilier II....................................................................................60

2.1.1.2.3.2. Les enjeux du Pilier II.....................................................................................60

2.1.1.2.4. Pilier III : la discipline de marché :....................................................................61

2.1.1.2.4.1. Le principe du Pilier III...................................................................................61

2.1.1.2.4.2. Les volets du pilier III.....................................................................................61

2.1.1.2.4.3. Les enjeux du Pilier III...................................................................................61

2.1.2. La commission bancaire en afrique centrale (COBAC)..........................................61

5 normes de solvabilité :.........................................................................................62

2 normes de liquidité :............................................................................................68

2.2. Les contraintes internes.............................................................................................70

2.2.1. Rentabilité................................................................................................................70

2.2.2. Solidité de la struture...............................................................................................71

2.3. Observations...............................................................................................................71

2.3.1. liquidite immediate..................................................................................................71

2.3.2. La solidite de la structure........................................................................................71

2.3.3. Liquidité a long terme.............................................................................................73

2.3.3. Suggestions..............................................................................................................73

CONCLUSION...........................................................................................................................75

BIBLIOGRAPHIE....................................................................................................................... 77

Ouvrages.................................................................................................................................77

Les sites web...........................................................................................................................78

Les mémoires et rapports de stages.......................................................................................78

ANNEXES.................................................................................................................................79

TABLES DES MATIERES………………………………………………………………………………………………………………..80


85

Les questions pertinentes :

1- Saving et loans

2-Etapes de la crise financière


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