GESTION DE TRÉSORERIE EN ÉTABLISSEMENT PUBLIC DE … · Audit du cycle d’investissement Analyse...

Jeudi 13 octobre 2016 – CESAME

GESTION DE TRÉSORERIE EN ÉTABLISSEMENT PUBLIC DE SANTÉ

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Présentation des intervenants

Aspects logistiques

Programme

Préambule

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Préambule

Présentation des intervenants ARS Pays-de-la-Loire (CRVAT) :

M. Alexandre BELLANGER 02 49 10 43 22 [email protected]

DRFiP (CRVAT) : M. Christophe HARAT 02 40 20 74 23 [email protected]

MARTAA : M. Romain TRICOT 02 40 08 70 03 [email protected] / [email protected]

+ Vos témoignages et retours d’expérience

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Préambule

Aspect logistique Horaires : 9h30-16h30 Déjeuner sur place à partir de 12h30 (45min-1h00)

Lieu : Salle de la Loire (CESAME)

Attestation de formation sur demande Questionnaire de satisfaction Feuilles d’émargement (MARTAA + ACIF) Un support de présentation transmis à l’issue de la formation

Support de formation + Support "élargi« (contenu ne pouvant être développé en formation faute de

temps disponible)

Création d’un espace collaboratif MARTAA pour mise à disposition de l’ensemble des documents utiles Textes réglementaires; Guide; supports de formation; annuaire régional;

modèle(s) plan prévisionnel de trésorerie; …

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Préambule

Programme détaillé Enjeux de la gestion de trésorerie

Une politique de gestion de trésorerie comme vecteur d’économies et comme garantie du cycle de financement de l'établissement

Gestion de trésorerie et fiabilité comptable

Comité régional de veille active Circulaire interministérielle du 14 septembre 2012 Comité régional de veille active en région Pays-de-la-Loire

Analyse de l’existant L’analyse bilancielle rétrospective La lecture du solde des comptes de classe 5 Les facteurs et déterminants de la trésorerie Audit des organisations du cycle d’exploitation Audit du cycle d’investissement Définir une stratégie de trésorerie

Stratégie de trésorerie Pause déjeuner

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Préambule

Programme détaillé Outils d’optimisation de la trésorerie

Plan prévisionnel de trésorerie • Composantes, méthodes de construction et exemples • Le plan prévisionnel ANCRE

Convention de partenariat Ligne de trésorerie

• Ligne de crédit de trésorerie

Outils de maîtrise du cycle d’exploitation • Gestion des stocks • Le programme SIMPHONIE / FIDES • L’émission des titres • Le recouvrement • La rationalisation des paiements

Outils de maîtrise du cycle d’investissement • La gestion active de la dette • Plan Global de Financement Pluriannuel (PGFP)

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Préambule

Boîte à outils Support de présentation Support "élargi" de présentation Plan de trésorerie prévisionnel (dont modèle ANCRE) Guide méthodologique de gestion active de la trésorerie

hospitalière Textes réglementaires Modèles convention partenariale …

Un accès via l’espace collaboratif dédié sur le www.martaa.fr

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Les enjeux de la gestion de trésorerie

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Les enjeux de la gestion de trésorerie La trésorerie, résultante des cycles d’exploitation et

d’investissement de l’établissement, met en cause l’ensemble de la gestion d’un établissement

Insuffisance de trésorerie

L’EPS peut se trouver dans l’impossibilité de faire face à ses besoins d’approvisionnement et à ses obligations de paiement

Excédent de trésorerie

Coût pour l'établissement Faire que la trésorerie soit la moins infructueuse possible

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Les enjeux de la gestion de trésorerie Gestion active de la trésorerie comme prérequis essentiel à

un meilleur pilotage des dépenses et à une autonomie financière accrue (vis-à-vis du trésor et des banques)

Une gestion comme la garantie du cycle de financement de l'établissement (cf. contexte récent de l'offre de crédit et des difficultés encore rencontrées pour les petits établissements)

Pourtant, une gestion active (dynamique) menée par une minorité d’établissements

Etre acteur et non spectateur Anticiper afin que les disponibilités de l’établissement répondent aux besoins sans les excéder

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Les enjeux de la gestion de trésorerie Gestion active de trésorerie comme vecteur d’économies :

Economie sur les frais financiers • Excédent de trésorerie: possibilité de diminuer le volume de la dette long terme par

remboursement anticipé d’emprunt • Recours limité aux lignes de trésorerie • Mobilisation d’un emprunt au juste moment dans le cycle d’investissement de

l’établissement public de santé

Disparition des frais liés au paiement tardif des dépenses • Intérêts moratoires / indemnités forfaitaire pour frais de recouvrement / Pénalités • Commandes publiques, marchés publics, salaires

Escomptes lors de paiements anticipés de fournisseurs

Gestion de trésorerie et fiabilité comptable : Cycle de l’endettement / Processus gestion de la trésorerie court terme

(processus 5.2) / Cartographie risques • Ex : souscription montant inapproprié ligne de crédit de trésorerie, absence de suivi

des valeurs impayées, ICNE, VMP, …

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Circulaire interministérielle du 14 septembre 2012

Comité régional de veille active en région Pays-de-la-Loire

Comités régionaux de veille active sur la situation de trésorerie des EPS

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Comités régionaux de veille active sur la trésorerie Circulaire interministérielle du 14 septembre 2012 Composition :

ARS et DRFiP La désignation de référents à l’ARS et la DRFiP de façon à faciliter les échanges Le secrétariat du comité assuré par l’ARS

Fréquence de réunion : A minima trimestrielle Ou dès que la situation d’un ou plusieurs EPS l’exige

Missions : 1) Etablir une liste des établissements de santé présentant des risques de

rupture de trésorerie 2) Assurer une veille active sur la situation de trésorerie de ces établissements 3) Accompagner les établissements au niveau régional 4) Assurer une remontée nationale des informations

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Comités régionaux de veille active sur la trésorerie 1) La liste des EPS présentant des risques de rupture de

trésorerie Réseau d’alerte (note inférieure ou égale à 12/40) Dégradation du délai global de paiement des fournisseurs et de leurs charges

sociales et fiscales (6 derniers mois) Difficultés pour accéder au financement bancaire (court et long terme) Dégradation niveau d’activité et/ou de leur équilibre budgétaire Signalement ordonnateur ou comptable sur les disponibilités

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Comités régionaux de veille active sur la trésorerie 2) La veille active sur la situation de trésorerie des EPS

L'obligation de production d'un plan prévisionnel de trésorerie pour l’ordonnateur retenu dans le dispositif

Un plan prévisionnel sur les 7 prochains mois, détaillé par mois Un plan prévisionnel établi en liaison étroite avec le comptable public Un plan prévisionnel soumis par l'ARS à l’avis de la DRFiP Un plan prévisionnel déposé sur la plate-forme ANCRE au cours de la première

semaine de chaque mois Un plan prévisionnel accompagné d’une annexe établie par l’ordonnateur :

• Hypothèses retenues • Plan d’actions visant à améliorer la situation de trésorerie à court et moyen terme

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Comités régionaux de veille active sur la trésorerie 3) L’accompagnement des établissements

Favoriser le dialogue entre l’EPS et ses créanciers Assurer les échanges entres les acteurs (dégager des solutions de court terme) Veiller, au niveau des ARS, à déléguer dès que possible les crédits de leurs

dotations régionales Appuyer les EPS dans l’élaboration de leur plan prévisionnel de trésorerie et

s’assurer de la pertinence des prévisions Rechercher, avec l’ordonnateur et le comptable, les moyens d’agir

structurellement sur le niveau de trésorerie, en améliorant le fonds de roulement et en diminuant le besoin en fonds de roulement

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Comités régionaux de veille active sur la trésorerie 4) La remontée des informations au niveau national

Une remontée des plans prévisionnels de trésorerie auprès des administrations centrales (DGOS et DGFIP) via la validation par les ARS des données mis à disposition sous ANCRE

Des notes explicatives sur le niveau de risque et sur les causes sous-jacentes produites par les comités

Des éventuelles alertes spécifiques (DGOS et DGFIP)

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Comité régional en région Pays-de-la-Loire Créé par la circulaire interministérielle du 14 septembre 2012 et mis en place dans la région en octobre 2012 Entre 3 et 4 réunions par an, associant les représentants de

l’ARS et de la DRFiP 13 EPS sont actuellement suivis sur 50 Critères de détection DRFiP & ARS : scoring, analyse des

FR/BFR infra-annuels, PPT, alertes spécifiques… Actions possibles : médiation auprès des banques ou des

conseils départementaux, avance DAF (CPAM), aides ponctuelles en trésorerie

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L’analyse bilancielle rétrospective FRI / FRE / FRNG / BFR / Trésorerie

La lecture du solde des comptes de classe 5

Mesurer les fluctuations

Le portail de gestion publique

Les facteurs et déterminants de la trésorerie

Audit du cycle d’exploitation

Audit du cycle d’investissement

Analyse de l’existant

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L’analyse bilancielle rétrospective Objectifs :

Analyse de la structure financière de l’établissement et son évolution dans le temps (de manière rétrospective)

Apprécier la façon dont la trésorerie est constituée et a été constituée sur les exercices précédents

Une analyse préalable à l’analyse du cycle d’exploitation Une analyse préalable d’autant plus importante concernant le cycle

d’investissement et la programmation financière pluriannuelle

Limites : Une photographie au 31 décembre non nécessairement représentative de la

situation réelle de trésorerie de l’établissement Une analyse ne mettant pas en évidence les fluctuations infra-annuelle de

trésorerie

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L’analyse bilancielle rétrospective Sources :

Compte Financier HELIOS, IDAHO

Une analyse des indicateurs d’équilibre bilanciel sur les exercices précédents (de 3 à 5 ans): Fonds de roulement d’Investissement (FRI) Fonds de Roulement d’Exploitation (FRE) Fonds de Roulement Net Global (FRNG) Besoin de Fonds de roulement (BFR) / Excédent de financement (ECE) Trésorerie

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Fonds de roulement d’Investissement (FRI) La différence entre les ressources stables (passif long terme)

et les emplois stables (actif long terme) Le FRI doit être positif signifiant que les emplois stables (les

actifs immobilisés bruts), l’outil de travail de l’établissement, sont financés par des ressources stables de long terme (notamment les emprunts).

Un FRI négatif peut être rencontré lorsque des investissements lourds sont en cours : décalage entre les actifs réalisés et la comptabilisation des amortissements décalage entre les actifs réalisés et la mobilisation des emprunts

Un FRI négatif ne peut cependant qu’être momentané (ex : financement permanent d’investissements par une ligne de trésorerie)

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Fonds de roulement d’Exploitation (FRE) La différence entre les ressources stables destinées au

financement des besoins d’exploitation à plus ou moins long terme et les actifs « quasi immobilisés » d’exploitation (dont créance dite de l’article 58)

Le FRE doit être positif. Dans un cas contraire l’établissement cumule des résultats négatifs

Un FRE négatif pouvant avoir pour origine un niveau élevé de créances « article 58 » (et sectorisation psychiatrie) Cf. Passage prix de journée au financement par dotation globale (1984-1985) Une créance constante depuis cette date n’ayant pu être admise en non-valeur Décret du 26 décembre 2007 / créance exigible pour le MCO lors du passage

T2A Une créance restant en vigueur pour la psychiatrie, SSR et hôpitaux locaux

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Fonds de roulement Net Global (FRNG) La différence entre la totalité des ressources stables et la

totalité des emplois stables. Le FRNG représente la partie des ressources durables qui concourt au financement du cycle d’exploitation

FRNG > 0 Les ressources long terme financent le BFR (conception classique de gestion) La question du dimensionnement de ce FRNG par rapport au BFR ?

FRNG = 0 Indique que les ressources stables couvrent les emplois stables mais pas le BFR Le BFR peut ainsi être couvert dans la pratique par une ligne de trésorerie

FRNG < 0 Signifie que l’on finance par du court terme les emplois de long terme

(déséquilibre de la structure financière de l’établissement) Conduit le plus souvent à une trésorerie négative sauf en cas de BFR négatif

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Besoin en Fonds de Roulement (BFR) La différence entre l’actif circulant et le passif circulant

engendré par l’activité de l’établissement Actif circulant besoins immédiats qu’il est nécessaire de financer pour

alimenter le cycle d’exploitation Passif circulant crédit obtenu auprès des fournisseurs

Sauf exception le BFR est positif et a vocation à être couvert par le FRNG. Cependant, un BFR négatif peut être observé synonyme le plus souvent de trésorerie abondante pour l’établissement. On parle alors d’excédent de financement

Excédent de Financement d’Exploitation (EFE) Synonyme d’une gestion longue des délais de paiement et d’une rapidité des

recouvrements Mode de gestion difficilement applicable en secteur public Délai Global de Paiement (DGP) réglementaire respecté ?

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Besoin en Fonds de Roulement (BFR) Un BFR pouvant être financé par les financements de court

terme Le cas d’un FRNG ≤ 0 et de la couverture de BFR par ligne de crédit de trésorerie

Une possible distinction du BFR permettant d’apprécier les besoins spécifiques au cycle d’exploitation (BFRE) : Le Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation (BFRE) Le Besoin en Fonds de Roulement hors Exploitation (BFRHE)

Les fonds déposés par les malades et les ICNE (Intérêts Courus Non Echus) ne sont pas classés comme des dettes à court terme compte tenu de l’absence de maîtrise par l’ordonnateur de leurs dates d’exigibilité. Ces fonds seront à considérer comme de la trésorerie passive (concept d’exigibilité) L’analyse bilancielle ne représente qu’une photographie en fin d’exercice comptable. Ceci est particulièrement vrai concernant le BFR. Une analyse historique permettra de tendre éventuellement vers une démarche de BFR normatif, BFR cible, BFR de sécurité.

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Trésorerie Une équation résultant du FRNG et BFR (= FRNG – BFR) Une équation entre liquidités (Trésorerie active) et

financements de court terme (Trésorerie passive) Trésorerie = (Trésorerie active – Trésorerie passive)

Trésorerie active (valeurs disponibles à court terme) = + Valeurs mobilières de placement + Comptes de placements (court terme) + Disponibilités + Dotation globale de financement attendue

Trésorerie passive (dettes exigibles à court terme) = + Fonds déposés par les malades + Intérêts Courus Non Echus (ICNE) + Crédits de trésorerie (Ligne de trésorerie) + Autres soldes créditeurs des comptes de classe 5

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Bilan fonctionnel IDAHO ACTIF 2011 2012 2013 2014 2015

IMMOBILISATIONS INCORPORELLES 570 561 574 601 618

Immobilisations incorporelles 570 561 574 601 618

Charges à répartir 0 0 0 0 0

Primes de remboursement des obligations 0 0 0 0 0

IMMOBILISATIONS CORPORELLES 28 631 37 810 40 115 41 083 41 771

Terrains 61 61 61 61 61

Immobilisations en cours / terrains 0 0 0 0 0

Constructions 12 999 12 914 34 451 34 442 34 455

Constructions en cours 11 281 11 212 0 0 0

Installations, matériel, outillage, et autres immobilisations 4 072 4 402 4 696 4 877 5 199

Installations, matériel et autres immobilisations en cours 0 0 0 0 0

Avances et acomptes sur commandes d'immo. corporelles

217 9 220 906 1 702 2 056

Immobilisations reçues en affectation 0 0 0 0 0

Immobilisations affectées ou mises à disposition 0 0 0 0 0

IMMOBILISATIONS FINANCIERES 81 81 81 81 80

Participations et créances rattachées 5 5 5 5 5

Autres immobilisations financières 76 76 76 76 75

Créances de l'article 58 333 333 333 333 333

Créances de la sectorisation psychiatrique 0 0 0 0 0

I - Biens stables 29 615 38 784 41 103 42 098 42 802

FONDS DE ROULEMENT NET GLOBAL 3 170 1 444 2 101 1 897 1 538

Stocks 137 133 123 124 126

Hospitalisés et consultants 702 533 535 678 634

Caisses de Sécurité Sociale 705 770 956 652 925

Départements 240 211 157 193 169

Mutuelles et autres tiers-payants 119 149 130 151 143

Créances irrécouvrables admises en non-valeur 0 0 1 1 1

Etat et collectivités locales 473 137 71 40 5

Autres créances 449 379 380 557 642

Dépenses à classer 1 1 0 0 0

II - Créances 2 826 2 312 2 352 2 396 2 646

Valeurs mobilières de placement 0 0 0 0 0

Disponibilités 1 494 880 1 180 1 275 1 697

Dotations attendues 0 0 0 0 0

III - Liquidités 1 494 880 1 180 1 275 1 697

TOTAL ACTIF 33 935 41 976 44 634 45 768 47 145

PASSIF 2011 2012 2013 2014 2015

Apports 2 448 2 448 2 448 2 448 2 448

Excédents affectés à l'investissement 3 538 3 600 3 604 3 614 3 615

Subventions d'investissement 1 376 2 419 4 002 4 705 4 407

Emprunts et dettes assimilées 11 926 17 934 19 668 19 057 18 333

Amortissements 10 394 11 238 11 811 13 511 15 256

Dépréciations 0 0 0 0 0

Réserve de trésorerie 599 599 599 599 599

Réserve de compensation 35 35 35 35 35

Report à nouveau excédentaire 29 0 0 0 0

Report à nouveau déficitaire - 174 - 202 - 250 - 253 - 736

Résultat comptable 5 - 44 6 - 482 - 23

Provisions règlementées 1 350 1 352 427 110 0

Provisions pour risques et charges 1 259 850 855 652 407

Autres dépréciations 0 0 0 0 0

I - Financements stables 32 785 40 228 43 204 43 995 44 340

Dettes fournisseurs et comptes rattachés 506 736 466 603 558

Dettes fiscales et sociales 224 216 224 228 356

Avances reçues 2 21 5 2 8

Dettes sur immobilisations et comptes rattachés 47 264 273 208 202

Autres dettes diverses 246 247 218 519 1 430

Recettes à classer ou à régulariser 23 10 28 4 13

II - Dettes 1 048 1 494 1 214 1 563 2 567

BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT 1 778 817 1 138 832 80

Fonds en dépot 4 4 4 4 1

Intérets courus non échus 97 250 213 206 237

Crédits de trésorerie 0 0 0 0 0

III - Financements à court terme 101 254 217 210 239

TRESORERIE 1 392 626 963 1 065 1 458

TOTAL PASSIF 33 935 41 976 44 634 45 768 47 145

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La lecture du solde des comptes de classe 5 La Trésorerie

Un nécessaire retraitement en fonction de l’origine des fonds Trésorerie

= Trésorerie active – Trésorerie passive = Liquidités – Financements à court terme

Liquidités • Solde débiteur des comptes classe 5

o Dont Valeurs mobilières de placement (solde débiteur des comptes 50) o Disponibilités (solde débiteur des comptes 51 à 54 dont 515 « Compte au

Trésor »)

Financements à court terme • Fonds en dépôt (solde créditeur des comptes 463) • Intérêt Courus Non Echus (ICNE) (solde créditeur du compte 1688) • Solde créditeur des comptes de classe 5

o Crédits de trésorerie (solde créditeur des comptes 519) o Autres comptes créditeurs de classe 5

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Mesurer les fluctuations infra-annuelles Elaborer des courbes de trésorerie sur l’antériorité

Fluctuations pluriannuelles / Infra-annuelles Données mensuelles ou hebdomadaires Détail à opérer en fonction des composantes essentielles de la trésorerie (515,

463, 519)

Identifier les minimums et maximums Identifier la saisonnalité des flux entrants et sortants Mise en exergue / en parallèle des faits marquant de gestion

de l’établissement Une analyse nécessairement complétée par l’audit des cycles d’exploitation et d’investissement Vers le plan de trésorerie prévisionnel

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Le portail internet de la Gestion Publique (PIGP) https://portail.dgfip.finances.gouv.fr/portail/accueilIAM.pl Un outil indispensable à l’analyse de l’existant mais également au suivi de mise en œuvre d’une gestion active de trésorerie Existence d’un guide d’utilisation précisant la procédure

d’identification et d’enregistrement des demandeurs d’accès (septembre 2015)

Existence d’une FAQ en ligne Un portail permettant en outre d’accéder à :

l’Extranet Hélios pour la consultation des données de la collectivité (état des paiements, du recouvrement et la trésorerie)

L’application Tableau de bord financier

https://portail.dgfip.finances.gouv.fr/portail/accueilIAM.pl

https://portail.dgfip.finances.gouv.fr/portail/accueilIAM.pl

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Extranet HELIOS Une consultation en ligne, en temps réel et à tout moment

pour l’ordonnateur L’accès à des données classées par thème métier :

Les prévisions et l’état de la consommation budgétaire La consultation de l’ensemble des comptes ouverts à la balance L’état des prises en charge et des paiements en matière de dépenses La consultation des émargements L’état des prises en charge et des recouvrement en matière de recettes Les fiches d’inventaires La consultation des marchés et des fiches marchés Les pièces associées à un tiers …

Une simple consultation sans extraction possible, tableau de bord, indicateurs

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L’application « Tableau de Bord Financier » (TBF) Antérieurement le « tableau de bord de l’élu » de Delphes

(pour les collectivités et établissements publics locaux depuis 2012) élargit aux ordonnateurs des (EPS).

Depuis octobre 2014 pour les ordonnateurs des EPS La consultation par l’ordonnateur d’indicateurs de gestion

mensuels extraits de HELIOS 18 indicateurs synthétiques des graphiques des données détaillées (exportables au format .csv utilisables sous tableur) des impressions possibles (.pdf) Des fiches documentaires Spécificités pour les EPS :

• des indicateurs détaillés par budget (budget principal et budgets annexes) • aucune comparaison par strate de collectivité n'est proposée

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L’application « Tableau de Bord Financier » (TBF) Un service en ligne sécurisé et gratuit

Habilitation préalable au Portail internet de la Gestion Publique Habilitation à la consultation du « Tableau de Bord Financier » par le comptable

« L'habilitation au TBF ne doit plus être considérée comme une prestation optionnelle mais doit désormais être systématisée » (Cf. Instruction DGFIP du 7 novembre 2014 sur la généralisation du tableau de bord financier)

Objectifs : Une logique partenariale visant à améliorer la performance de l’ensemble de la

chaîne financière et comptable Le partage d’informations financières clefs et des grands indicateurs de gestion

en vue d’une analyse conjointe des forces et faiblesses et le développement d’une stratégie de pilotage renforcé des procédures de dépense, de recette et de comptabilité

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L’application « Tableau de Bord Financier » (TBF) Un tableau de synthèse

Valeurs des indicateurs pour le mois écoulé Valeurs des indicateurs pour le mois de l’année précédente Valeurs moyennes des indicateurs de l’année précédente

Des indicateurs regroupés par thème sur tableau de synthèse Suivi de la dépense (6 indicateurs) Recouvrement des produits locaux (5 indicateurs) Gestion (7 indicateurs)

Lors de l’export tous les indicateurs sont détaillés sur tous les mois de l'année précédente et pour l'année courante, de janvier jusqu'au mois sélectionné

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L’application « Tableau de Bord Financier » (TBF) Suivi de la dépense (6 indicateurs)

Nombre de lignes de mandat émises Délai global de paiement Taux de représentativité du DGP Délai de paiement du comptable Part des mandats à juste date (en nombre) Part des mandats à juste date payés dans les délais (en nombre)

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L’application « Tableau de Bord Financier » (TBF) Recouvrement des produits locaux (5 indicateurs)

Nombre de lignes de Titre émises Taux de recouvrement par produits Délai de recouvrement Moyens d’encaissement en montants et en nombre cumulés Montant moyen des actes de poursuites

Gestion (7 indicateurs) Taux de consommation des dépenses de fonctionnement Taux de consommation des dépenses d’investissement Suivi des opérations à régulariser en dépenses en nombre Suivi des opérations à régulariser en dépenses en montant) Suivi des opérations à régulariser en recettes en nombre Suivi des opérations à régulariser en recettes en montant) Evolution de la trésorerie

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L’application « Tableau de Bord Financier » (TBF) Evolution de la trésorerie

Cpt 515 Cpt 5193 Cpt 50 Cpt 516

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L’application « Tableau de Bord Financier » (TBF)

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OREGHON (infra-annuelle) prévisions exécution Taux d'exécution (%)

Emplois

Insuffisance d'autofinancement infra-annuelle 0 5 477 498 0,00%

Titre 1- Remboursement des dettes financières 843 320 485 818 57,61%

Titre 2 -Immobilisations 200 000 82 646 41,32%

Titre 3 - Autres Dépenses 0 0 0,00%

Total des emplois 1 043 320 6 045 963 579,49%

Apport au fonds de roulement 450 965 0 0,00%

Ressources

Capacité d'auto financement infra-annuelle 1 336 152 0 0,00%

Titre 1- Emprunts 100 000 70 083 70,08%

Titre 2 - Subventions 57 432 14 646 25,50%

Titre 3 - Autres Recettes 700 1 069 152,79%

Total des ressources 1 494 285 85 799 5,74%

Prélèvement sur fonds de roulement 0 5 960 164 0,00%

Apport au fonds de roulement (FdR) ou Prélèvement sur FdR - 5 960 164

Variation de l'actif circulant d'exploitation - 1 530 150

Variation des dettes d'exploitation - 887 335

Variation du besoin en FdR d'exploitation - 642 814

Variation des autres comptes créditeurs - 230 248

Variation des autres comptes débiteurs 6 186 996

Variation du besoin en FdR hors exploitation - 6 417 245

Variation du besoin en FdR ou degagement de FdR - 7 060 060

Variation de trésorerie 1 099 896

2016 2015

Besoin en fonds de roulement Partie Active 1 218 993 - 153 279

Besoin en fonds de roulement - Partie Passive 7 866 249 1 162 166

Besoin en fonds de roulement ou Excédent d'exploitation - 6 647 255 - 1 315 446

Charges courantes 15 105 788 14 979 114

BFR exprimé en équivalent jours de charges - 158 - 31

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Les facteurs déterminants de la trésorerie La trésorerie est la résultante des cycles d’exploitation et

d’investissement de l’établissement. Elle met donc en cause l’ensemble de la gestion (politique de recouvrement, délai de règlement des fournisseurs, gestion de la dette, …)

Cycle d’exploitation Gestion des stocks Politique de paiement Politique de recouvrement

Cycle d’investissement Politique d’investissement Gestion de la dette

La notion de maîtrise des cycles Une notion d’optimisation des flux financiers (ex: exhaustivité PMSI) Une notion de maîtrise des flux financiers (ex: délai de codage)

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Les facteurs déterminants de la trésorerie Facteurs de baisse / difficulté de trésorerie

Déficit d’exploitation

Hausse des stocks

Paiement rapide des fournisseur

Lenteur du recouvrement des créances

Charges constatées d’avance

…

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Les facteurs déterminants de la trésorerie Facteurs de hausse / excédent de trésorerie

Excédent d’exploitation

Diminution des stocks

Allongement du délai de paiement des fournisseur

Accélération du recouvrement des créances

Produits constatées d’avance

…

46


Audit du cycle d’exploitation La gestion des stocks

Les variations au bilan des valeurs de stocks au 31/12 Une analyse par nature des achats stockés :

• Produits pharmaceutiques et produits à usage médical • Fournitures et petit matériel médical et médico-technique • Alimentation • Fournitures consommables (fournitures hôtelières, d’atelier, de bureau et

informatiques, …)

Une analyse par gestionnaire / par volume financier La question du choix de gestion entre achats stockés et non stockés (produits en

entrée-sortie) La politique d’inventaire et les coûts constatés des périmés L’évaluation des marges de sécurité et de rotation optimale par type de produit

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Audit du cycle d’exploitation La politique de paiement

L’existence d’une convention de partenariat ordonnateur-comptable L’existence d’engagement / de contractualisation des délais de paiement des

fournisseurs (escomptes existants) La connaissance du délai de paiement et sa décomposition

• Délai de mandatement • Délai de transmission des mandats • Délai du comptable • Délai bancaire

Rythmes et volumes d’émission de mandat

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Audit du cycle d’exploitation Identifier et qualifier les flux sortants :

Identification et ordonnancement par volume des principales dépenses d’exploitation (récurrentes)

Identifier sur l’année comptable les rythmes Une part importante des décaissements sont connus à l’avance (ex: les

dépenses de personnel) D’autres flux du cycle d’exploitation peuvent également être identifier et

qualifier de manière précise (contrats de prestations hôtelières, intérêts des emprunts, prime d’assurance, loyer, convention inter-établissement,…)

Les autres dépenses d’exploitation pourront être qualifiées par estimation au regard de l’organisation des services de l’ordonnateur (pharmacie, hôtelières, …)

Un travail préalable à la production du plan de trésorerie prévisionnel

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Audit du cycle d’exploitation La politique de recouvrement

Outil ANAP sur la performance facturation recouvrement

Un diagnostic de la chaine de facturation recouvrement et proposition de plan

d’actions Un outil axé sur l’analyse de l’ensemble des éléments composant la

performance : • Exhaustivité • Qualité • Rapidité • Pilotage

http://www.anap.fr/publications-et-outils/outils/detail/actualites/evaluer-et-optimiser-la-performance-de-la-chaine-de-facturation-recouvrement/

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Audit du cycle d’investissement Analyse rétrospective de la politique d’investissement de

l’établissement Taux de renouvellement des immobilisations, taux de vétusté constatés, état

des composants, … Profil d’amortissement des immobilisations (charges d’exploitation / ressources

stables) et niveau de CAF

Analyse de la dette et de la politique de recours à l’emprunt de l’établissement Politique de recours à l’emprunt en fonction des besoins de financement Analyse des échéanciers / Analyse du profil d’extinction de la dette Adéquation entre la durée des ressources mobilisées et la durée des emplois

financés La caractérisation de la dette existante sera l’amorce à la mise en œuvre d’une gestion active de la dette

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Audit du cycle d’investissement Situations diverses et contrastées :

Possible divergence entre les besoins réels de financement et la mobilisation d’emprunt (encaisse avant apparition du besoin de financement)

Possible décalage entre la durée des financements long terme et la nature des emplois financés

Le diagnostic patrimoniale peut relever des divergences entre amortissement comptable et état des composants

Le profil d’extinction de la dette et des amortissements révèlera la capacité d’absorption de la section d’exploitation des nouveaux investissements à venir

Le maintien du niveau de CAF dans le temps démontrera de la capacité de l’établissement à relancer son investissement

• Rythme soutenu de renouvellement des immobilisations • Excédent d’exploitation dégagé par la réduction des charges de Titre 4

Aboutir à la construction du PGFP pour l’obtention d’une vision long terme de la trésorerie de l’établissement

52

Stratégie de trésorerie

53

Stratégie de trésorerie

Stratégie de trésorerie Se fixer des objectifs selon la situation de l’établissement :

Des difficultés récurrentes de trésorerie (insuffisance de trésorerie) L’existence d’un excédent de trésorerie permanent (excédent de trésorerie) Des situations à nuancer (rupture ou excédent provisoires / temporaires)

Des actions ciblées peuvent-elles être mise en œuvre ? Recalibrage du BFR par ajustement de la politique de paiement des fournisseurs

et de la politique de recouvrement Lissage (décaissements/encaissements) Mise en œuvre d’une ligne de trésorerie pour palier à des ruptures ponctuelles Désendettement …

Un plan d’actions et la mise en œuvre d’indicateurs de suivi. Mais surtout, l’absolue nécessité d’obtention d’une vision prospective de la situation de trésorerie de l’établissement

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Plan de trésorerie prévisionnel (composantes, méthodes de construction et exemples)

Le plan prévisionnel ANCRE

Plan de trésorerie prévisionnel

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Plan de trésorerie prévisionnel Egalement dénommé budget prévisionnel de trésorerie Un tableau de bord constitué de l’ensemble des

encaissements et décaissements prévisionnels pour l’établissement sur un exercice donné Outre la situation du compte 515, permet de mesurer l’atteinte des objectifs de

trésorerie fixés, et de mesurer les effets des leviers d’amélioration mis en œuvre sur les cycles d’exploitation et d’investissement

Une production en début d’exercice et une indispensable articulation avec l’EPRD (1er janvier N) et la balance des comptes au 31/12/N-1

Une actualisation en continue Une indispensable analyse des écarts (prévisions-réalisations)

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Plan de trésorerie prévisionnel Temporalité

A minima sur 3 à 6 mois glissants La production initial d’un plan prévisionnel sur la totalité de l’exercice (1 an) est

conseillée afin d’identifier le plus en amont possible les risques et opportunités

Périodicité Détermine la granularité d’analyse et la fréquence d’actualisation Périodicité mensuelle / par quinzaine / par décade / par jour Sauf situation particulière (risque de rupture infra mensuelle), une construction

mensuelle apparaît la plus adaptée : • Au regard du poids des flux concernant la rémunération du personnel, charges

sociales et autres impôts et taxes sur rémunération • Au regard des données issues du SIH, de la caractérisation des flux et de la

fréquence d’actualisation imposée • Au regard des données disponibles sur l’application TBF du portail de gestion

publique

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Plan de trésorerie prévisionnel Composantes

Prévisions / Réalisations Ecarts (Prévisions M-1 / Réalisations M-1)

• Une importance particulière des écarts entre prévisions et réalisations dans la recherche des causes et l’ajustement des hypothèses prévisionnelles

Décomposition par flux Encaissements / Décaissements Par cycle :

• Exploitation / Investissement / Financement

Par nature de « Dépenses-Recettes » / « Emplois-Ressources » : • Charges sociales / Charges financières / Immobilisations / …

Par compte tiers : • Personnel et comptes rattachés / Fournisseurs d’exploitation / Fournisseurs

d’investissement / …

Le niveau de détail dépendra de la démarche de caractérisation des différents flux

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Plan de trésorerie prévisionnel Décomposition par flux

La décomposition par cycle (exploitation / investissement) n’apparaît pas comme indispensable mais cependant utile

• Cycle d’exploitation Dépenses-Recettes / CRP (CRPP et CRPA) • Cycle d’investissement Emplois-Ressources / Tableau de financement

La granularité d’analyse découlera d’une démarche de caractérisation des flux • Une classification des flux en fonction de particularités connues ou d’hypothèses de

gestion prévisionnelle o 1) Des flux réguliers ayant des particularités connues à l’avance (rémunérations

du personnel, échéance d’emprunt, produits de la tarification AM, …) o 2) Des flux réguliers dont les particularités seront à évaluées (achats de

matières premières et fournitures, prestations de services extérieurs, …) o 3) Des flux dont les particularités ne sont pas nécessairement reproductibles

d’une année sur l’autre (acquisition immobilisations, cession d’actif, subventions, …)

Un équilibre entre granularité d’analyse et impératif de rapidité de production et de lisibilité

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Plan de trésorerie prévisionnel Décomposition par flux

Une analyse à recouper en fonction de l’importance des flux (montants) • Détailler les flux les plus importants ayant des caractéristiques connues • Regrouper les flux les moins importants difficilement prévisibles

Une classification des flux devant être mis en parallèle du plan comptable de l’établissement

• Exemple : H64155 Supplément familial CDD Rémunération du personnel • H6023 Alimentation Fournisseur achats matières et fournitures • H602661 Couches et alèses Fournisseur achats matières et fournitures • Etc…

Une caractérisation des flux par l’analyse de l’antériorité issue du SIH • % de décaissement par mois au regard de l’exercice N-1 (voir N-2) / loi statistique • Une « saisonnalisation » des prévisions budgétaires • La détermination d’hypothèses d’encaissement et de décaissement

Des modèles existants (pouvant le cas échéant être adaptés)

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Plan de trésorerie prévisionnel Un outil partagé et une nécessaire co-construction entre

ordonnateur et comptable Outre les flux principaux liés à des opérations budgétaires, la

nécessaire intégration d’informations complémentaires : Sur la ou les lignes de trésorerie (tirage, remboursement) Sur les opérations non budgétaires (fonds en dépôt, avances de trésorerie, …)

L’intégration d’indicateurs Exemple : Délai global de paiement, restes à recouvrer, restes à payer, …)

Le modèle ANCRE : L’avantage de disposer d’un outil partagé connu de tous Un modèle pouvant, le cas échéant, être adapté / complété par l’ordonnateur et le comptable

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Plan de trésorerie prévisionnel Des prévisions devant se baser sur des hypothèses de calcul

tangibles et démontrables (potentiellement validées par le comptable) Des hypothèses éprouvées sur la base des écarts entre prévisions et réalisations

Des prévisions à réactualiser mensuellement En fonction des écarts constatés, du taux de réalisation, d’ajustement

budgétaire, d’imprévus (ex: sanction T2A)

Une indispensable gestion commune des informations ente ordonnateur et comptable Audit préalable / Habilitations portail de gestion publique / Convention de

partenariat

L’existence de solution informatique dédiée et spécifique au EPS WINGET (ANALIS FINANCE) / Autres

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Plan de trésorerie prévisionnel (Exemples)

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Plan de trésorerie prévisionnel (Exemples)

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Le plan prévisionnel ANCRE Un modèle instauré par la circulaire du 14 septembre 2012

relative à la mise en place des comités régionaux de veille active sur la situation de trésorerie des établissements publics de santé (en annexe)

Un objectif de veille active sur la situation de trésorerie des établissements inscrit au comité de veille active

«Ce plan prévisionnel de trésorerie […] regroupe les principaux postes de dépenses et de recettes. Il est destiné à estimer avec la plus grande sincérité le volume prévisionnel des mouvements du compte 515. Il répertorie les flux prévisibles d’encaissements et de décaissements et permet d’évaluer le profil futur de la trésorerie de l’établissement. Il permet aussi de dimensionner le montant du plafond de la ligne de crédit de trésorerie.»

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Le plan prévisionnel ANCRE Un modèle accessible et destiné aux établissements inscrits

sur la liste des d’établissements présentant des risques de rupture de trésorerie (cf. comité régional)

Cependant : Un modèle utile pour tous les établissements désireux de mettre en place un plan prévisionnel de trésorerie L’avantage de disposer d’un outil partagé connu de tous Un modèle pouvant, le cas échéant, être adapté / complété par l’ordonnateur et le comptable

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Le plan prévisionnel ANCRE Documents utiles :

La circulaire du 14 septembre 2012 Un guide de remplissage

• Caractéristiques • Composition • Précisions sur les champs et indicateurs

Une notice ATIH sur les fonctionnalités su portail ANCRE / Plans prévisionnels de trésorerie

• Accès portail • Saisie, importation, … • Configuration Excel, navigateur internet

Une notice ATIH détaillant le format des données pour import dans l’application de suivi des Plans Prévisionnels de Trésorerie

• Nom fichier, en-tête, codes lignes et colonnes, exemple de fichier, … Pour importation depuis logiciel tiers via la création d’un fichier structuré importable

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Le plan prévisionnel ANCRE Caractéristiques :

Sur 3 mois glissants Pouvant être prolongé à 6 mois en fonction des échéances auxquelles sont

susceptibles de survenir les difficultés de trésorerie Un prévisionnel par décade

• Du 1 au 9 • Du 10 au 19 • Du 20 à fin de mois (28,29,30,31)

Une périodicité de production mensuelle en début de chaque mois (via la plateforme ANCRE)

Des caractéristiques générales ayant évoluées en octobre 2014 Désormais sur 7 mois glissants Prévisions désormais mensuelles et non plus par décade Production la 1er semaine de chaque mois

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Le plan prévisionnel ANCRE Composantes :

Une décomposition en 3 parties : • Encaissements • Décaissements • Ligne de crédit de trésorerie

Une organisation en 3 parties : • Prévisions et réalisations m-1 • Prévisions sur les 7 prochains mois • Une colonne de commentaires permettant d’expliquer les variations et d’apporter

des éléments sur les hypothèses retenues dans sa construction

Une trésorerie par cycle : • Cycle d’exploitation • Cycle d’investissement • Cycle de financement (incluant les charges financières)

Autres : • Contrôle de cohérence, indicateurs, …

Une éventuelle annexe : Hypothèses retenues, plan d’actions (Commentaires)

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Le plan prévisionnel ANCRE Composantes :

Compte 515 début de période Encaissements

• Exploitation • Investissement • Financement • Encaissements liés à des opérations non budgétaires

Décaissements • Exploitation • Investissement • Financement • Décaissements liés à des opérations non budgétaires

Lignes de crédits de trésorerie • Tirage • Remboursement

Compte 515 fin de période

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Le plan prévisionnel ANCRE Accéder à l’outil :

Disposer d’un compte plage pour l’accès aux applications de l’ATIH • https://pasrel.atih.sante.fr • http://ancre.atih.sante.fr

Cliquer sur le lien Sélectionner l’exercice et le mois du plan prévisionnel de trésorerie puis cliquer

sur Accès à la feuille de calcul pour la saisie des données Télécharger

• Permet de générer le fichier Excel • Ce même fichier Excel permet de générer le fichier à plat en vue d’une importation

Trois options pour le renseignement : Une saisie directe dans l’outil en ligne Une saisie via le fichier Excel puis génération d’un fichier à plat à importer L’importation d’un fichier à plat depuis un logiciel tiers

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72



Encaissements / Les recettes du cycle d’exploitation A) Assurance maladie

• Dotations CRP • Dotations autres CR • T2A

B) Autres • Autres comptes 73 (mutuelles / patients, tous CR) • FIR • Autres subventions et participations • Autres recettes

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Un cycle d’investissement décomposé en : Un cycle d’investissement Un cycle de financement

Les encaissements du cycle d’investissement Apport en capital

• Subventions d'investissement • Cessions d'actifs • Autres

Les encaissements du cycle de financement Emprunts et dettes assimilées (long terme)

• Emprunt bancaire • Emprunt obligataire • Autres

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Décaissements / Dépenses du cycle d’exploitation Rémunérations du personnel (brutes) Charges sociales

• dont régularisation des charges sociales dues au titre des mois/années antérieurs

Impôts et taxes sur rémunérations • dont taxe sur les salaires • dont régularisation des taxes sur salaires dues au titre des mois/années

antérieurs

Mandats Fournisseurs classe 6 Autres (prélèvements - activité libérale - TVA - Etc…)

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Un cycle d’investissement décomposé en : Un cycle d’investissement Un cycle de financement

Les décaissements du cycle d’investissement Mandats Fournisseurs d'immobilisations Autres

Les décaissements du cycle de financement Remboursement en capital Charges financières

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Ligne de crédit de trésorerie Plafond autorisé ligne de crédit de trésorerie

Le montant maximum de tirage autorisé par l’établissement bancaire ayant accordé la ligne de crédit de trésorerie. Si plusieurs lignes de crédit de trésorerie, le cumul des plafonds autorisés.

Fonds disponibles ligne de crédit de trésorerie Le montant disponible en début de mois Les montants suivants sont calculés automatiquement (tirages,

remboursements, plafond autorisé) . Ne peut ni être négatif (blocage à l’enregistrement), ni excéder le plafond

autorisé

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Ligne de crédit de trésorerie Tirage ligne de crédit de trésorerie

Montants des tirages Y compris les tirages sur ligne de trésorerie effectués dans le cadre d’un

emprunt avec option de tirage sur ligne de trésorerie

Remboursement ligne de crédit de trésorerie Montants des remboursements Y compris les remboursements dans le cadre d’un emprunt avec option de

tirage sur ligne de trésorerie Y compris le remboursement du capital dû à échéance de la ligne si celle-ci n’est

pas renouvelée ou si son plafond est abaissé

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Le plan prévisionnel ANCRE Compte 515 « fin de période » =

Compte 515 « début de période » + TOTAL Encaissements - TOTAL Décaissements + Tirage ligne de trésorerie - Remboursement ligne de trésorerie

Trésorerie cycle d’exploitation = Encaissements cycle d’exploitation – Décaissements cycle d’exploitation

Trésorerie cycle de financement = Encaissements emprunts – Décaissements emprunts

Trésorerie cycle d’investissement = Apports en capital – Décaissements cycle d’investissement

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Le plan prévisionnel ANCRE Des contrôles de cohérence embarqués :

Sur les charges sociales Sur les taxes sur les salaires Sur l'effort d'investissement Sur le service de la dette Sur le total prévisionnel des 7 mois

Des indicateurs : Délai Global de paiement M-1 (en jours) Exhaustivité PMSI M-2 (en %) Montant des reste à recouvrer supérieur à 6 mois (en €) Montant des lignes de crédit de trésorerie échues non remboursées (en €)

Des informations complémentaires sur les restes à payer en début de mois

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1) Retour d’expérience des établissements inscrits sur liste des établissements de santé présentant des risques de rupture de trésorerie (utilisateurs du plan prévisionnel de trésorerie ANCRE)

2) Retour d’expérience du comité régional de veille active sur la trésorerie sur les restitutions en région Pays-de-la-Loire

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Partenariat ordonnateur-comptable

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Partenariat ordonnateur-comptable Essentiel à la mise en œuvre d’une gestion active de

trésorerie Essentiel à la mise en œuvre d’une fiabilisation et au contrôle

interne comptable Un partenariat formalisé au travers d'une convention

Une convention type proposée dans le guide méthodologique de la gestion active de la trésorerie hospitalière (pouvant bien entendu intégrée d'autres aspects partenariaux : Opérations et calendrier de clôture, fiabilisation comptable, groupes de travail spécifiques, …)

Existence de modèles dédiés aux collectivités (DGFIP)

Une liberté de contenu en fonction des priorités (axes, fiches actions

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Partenariat ordonnateur-comptable Quelques éléments essentiels à la mise en œuvre d’une

gestion active de trésorerie en EPS Partage des organigrammes et calendriers précisant les absences des

interlocuteurs côté ordonnateur et comptable Le partage d’informations :

• L’habilitation au portail internet de la gestion publique et l’accès à l’application TBF • Le transfert de données spécifiques via des tableaux de bord partagés (restes à

recouvrer des principaux débiteurs, suspensions de paiement, régulation et suivi des émissions de mandats et titres, …)

• Les conventions entre établissement, débiteur et créancier

Les engagements réciproques en terme de délais et de qualité des données La co-construction du prévisionnel de trésorerie La mise en œuvre de formations communes entre agents hospitaliers et des

finances publiques, etc… Mais surtout la mise en place d’indicateurs permettant d’établir un diagnostic commun et de mesurer les avancées communes du plan d’actions

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Partenariat ordonnateur-comptable Une convention type organisée autour de 6 objectifs (guide

méthodologique de la gestion active de la trésorerie) 1) Formaliser les relations personnelles entre partenaires 2) Développer le partage de l’information 3) Réduire et/ou optimiser les délais de paiement 4) Améliorer le recouvrement des produits hospitaliers 5) Gérer la trésorerie 6) Améliorer les délais de production des résultats de fin d’exercice

Un modèle de convention proposé dans l’arrêté du 20 septembre 2013 portant application de l'article 12 du décret n° 2013-269 du 29 mars 2013 relatif à la lutte contre les retards de paiement

Conventions de services comptable et financier (CSCF)

85

Ligne de crédit de trésorerie


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Ligne de crédit de trésorerie Financement de court terme De la trésorerie passive (dettes exigibles à court terme) Outil de lissage extrabudgétaire de la trésorerie Nécessaire construction préalable du plan de trésorerie

prévisionnel (minimum et maximum) Que dit la M21 ?

«L’ouverture d’une ligne de crédit a pour seul objectif de faire face à un besoin ponctuel et éventuel de disponibilités. Elle ne peut être analysée comme un recours à l’emprunt.»

«Le contrat souscrit par un établissement public de santé auprès d’un établissement de crédit en vue d’ouvrir une ligne de crédit de trésorerie ainsi que la gestion au jour le jour de la ligne de crédit, et notamment la décision de faire appel ou non à la ligne de crédit, relèvent de la seule compétence de l’ordonnateur.»

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Ligne de crédit de trésorerie Un outil indispensable en cas de risque de rupture Un outil indispensable dans la mise en œuvre d’un objectif de

trésorerie "zéro" (ligne de crédit de trésorerie de précaution) Un outil utile pour décaler le recours à un emprunt long terme

Mobilisation de l’emprunt juste à temps Economies sur charges financières

La souscription à une ligne de crédit de trésorerie via la signature d’un contrat avec un établissement bancaire déterminant : La durée Le montant de la ligne Le taux et frais associés Les modalités de gestion

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Ligne de crédit de trésorerie Durée

Maximum de 1 an (364 jours) Ne pas négliger le risque potentiel de non renouvellement ou d’abaissement du

plafond de tirage

Montant / Plafond de tirage A déterminer au regard du prévisionnel de trésorerie et des objectifs de

trésorerie de l’établissement Ne pas négliger l’intégration d’une marge de sécurité (10 à 15%) Potentielles charges financières en cas de surestimation du montant de la ligne

de crédit de trésorerie (en cas de frais de non-utilisation)

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Ligne de crédit de trésorerie Taux et frais associés

Le taux : • Un index monétaire de référence (Ex: EONIA / T4M / Euribor 3 mois / Euribor 1

mois, …) • Une marge sur index de référence (Ex: EONIA + 0,68% / Euribor 3 mois + 0,80%) • La possibilité pour certains contrats d’opter pour un index et une marge au moment

du tirage (Ex: EONIA +0,95% ou EURIBOR 1 mois +0,45%)

Les modalités de décompte des intérêts en fonction du tirage et du remboursement

Les frais associés : • Frais fixes (ex: Frais de dossier / Frais de gestion / Forfait de gestion) • Commission de tirage / Commission de mouvement (souvent inexistante) • Commission de non utilisation / Commission d’engagement (ex: 0,05% du montant

non utilisé)

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Ligne de crédit de trésorerie Les modalités de gestion

Modalités de tirage et de remboursement • Montant minimum tirage • Durée minimum tirage • Disponibilité des fonds (J / J+1 / J+2) • Mode de correspondance / Utilisation d’espace client

Date de paiement des intérêts Relevé de compte, historique des opérations Possibilité de consolidation à échéance en prêt long terme

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Gestion des stocks

Le programme SIMPHONIE / FIDES

L’émission des titres

Le recouvrement

La rationalisation des paiements

Outils de maîtrise du cycle d'exploitation

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Outils de maîtrise du cycle d'exploitation La gestion des stocks

Une optimisation participant à l’amélioration (baisse) du BFR (Besoin en Fonds de Roulement) et donc de la situation de trésorerie de l’établissement toute chose égale par ailleurs

Pouvant être négligée par les établissement car une optimisation peut sembler à l’encontre de la sécurité des patients et de la qualité de prise en charge (risque de rupture)

Un nécessaire arbitrage entre niveau de stock minimal et les coûts de gestion d’approvisionnement et des stocks

• Coût d’achat à proprement parlé (prix, frais de port, rabais,…) • Coût administratif de passation des commandes • Coût de réception des marchandises • Coût administratif de règlement • Coût de détention des stocks (lieux de stockage, assurance, détériorations, …) • Coût de rupture de stocks (commande en urgence, tarif plus élevé, risques, …)

La recherche d’équilibres

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Outils de maîtrise du cycle d'exploitation Le projet SIMPHONIE

• SIMplification du Parcours administratif Hospitalier des patients et Numérisation des Informations Echangées

• Le programme SIMPHONIE vise à simplifier et optimiser la chaîne accueil / facturation / recouvrement et garantir le paiement des factures

• Des chantiers en cours et à venir sur un calendrier à horizon 2020 : o Mise en place généralisée de FIDES et PES v2 o Sécurisation de la trajectoire de ROC (remboursement des organismes

complémentaires) et de CDRi (Consultation des droits réels AMO en ligne directement par le logiciel de facturation)

o Amélioration du pilotage national et local de la performance de la chaîne o Sensibilisation / Communication auprès des patients et des acteurs hospitaliers o Proposition de solutions de paiement adaptées à tous les montants o Mise en place généralisée de TIPI et d’ENSU o Maîtrise des régies, etc…

http://social-sante.gouv.fr/professionnels/gerer-un-etablissement-de-sante-medico-social/performance-des-etablissements-de-sante/simphonie/projet-fides/article/le-projet-fides

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Outils de maîtrise du cycle d'exploitation FIDES (en bref)

Un bouleversement du cycle d’exploitation (exhaustivité et rythme) Expérimentation et généralisation depuis 2013 Généralisation ACE au plus tard au 1er mars 2016, et séjours au 1er mars 2018 Pour les établissements de santé (EPS et ESPIC ex DG) en T2A (MCO) Le passage d'une déclaration d'activité mensuelle et anonymisée à une

facturation individualisée au fil de l'eau vers l'ensemble des caisses AMO 3 phases :

• Préparation : Optimisation des organisations et industrialisation du processus métier pour améliorer la qualité et l'exhaustivité des données de facturation

• Test (ou pré-production) : Vérification du niveau de qualité et consolidation des organisations avant le passage en réel.

• Le passage en réel : L’envoie de toutes les factures au fil de l'eau

Une équation simple : • Facture présentant une anomalie = Facture rejetée et non payée par l’AMO • Des contrôles sur facture B2 sur plusieurs niveaux (normes, établissements,

bénéficiaires, factures, actes)

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Outils de maîtrise du cycle d'exploitation FIDES (en bref)

La caisse de paiement unique (CPU) assure le paiement de l’ensemble des factures. Le délai de traitement (paiement ou rejet) qui s’impose aux CPU est de 12 jours ouvrés

Une avance de trésorerie calculée par la CPU avec régularisation des avances 2 fois par an

Bénéfices de l’expérimentation (ACE): • Mise en conformité de l’établissement et de son éditeur quant à la mise en œuvre

des règles de facturation • Maîtrise du processus et de la qualité de la facturation • Fiabilisation des données d’activité sur les ACE • Diminution des délais de facturation et de recouvrement et amélioration de la

trésorerie

Le rejets les plus fréquents (ACE): • Erreurs de paramétrage du logiciel de facturation, erreurs métiers (exonérations,

ALD, risque maternité, parcours de soins coordonné), erreurs liées à des bogues éditeurs

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Outils de maîtrise du cycle d'exploitation Emission des titres

L'amélioration de la qualité des informations du titre de recettes • La pertinence et la précision des informations relatives à la situation du débiteur

(Nom, adresse, organisme AMO, AMC) • La connaissance exhaustive des droits ouverts avec l'outil de consultation des droits

accessibles en ligne (Consultation des droits des patients - CDR) • FIDES ACE a démontré que les établissements qui ne procèdent pas un

contrôle systématique présentent un taux de rejets environ 2 fois plus important que les autres. Le temps de traitement d’un rejet sur les droits peut être jusqu’à 5 fois plus important que le temps de contrôle en amont.

• CDR interopérable avec les logiciels de facturation hospitalière depuis 2014 • Le passage au bureau des entrées à l’admission et à la sortie (le contrôle des

informations au moment de la sortie du patient) • Le développement des préadmissions

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Outils de maîtrise du cycle d'exploitation Emission des titres

L’accélération de l’émission des titres de recettes • Facteur essentiel de succès du recouvrement • Plus l'action de recouvrement sera entreprise tôt, plus l'encaissement effectif des

recettes sera assuré • Un rythme à adapter (ex: tous les 15 jours contre une facturation mensuelle)

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Outils de maîtrise du cycle d'exploitation Le recouvrement

La mise en œuvre préalable d’un suivi • La connaissance des taux de recouvrement • La connaissance du délai de recouvrement • Etablir en partenariat avec le comptable la transmission des restes à recouvrer par :

• Principaux débiteurs (personnes physiques, personnes morales) • De l’exercice / supérieurs à 6 mois / supérieurs à 1 an • Un focus sur les mutuelles (convention 1/3 payant ou non ?)

• Un suivi régulier permet de corriger les prévisions d’encaissement du plan de trésorerie prévisionnel

Exemple 1 : Le suivi du délai de recouvrement de certaines organismes complémentaires peut conduire à la révision des conventions existantes Exemple 2 : La connaissance des restes à recouvrer pour une personne physique, permet au moment d’une nouvelle admission au bureau des entrées de procéder à une relance voir à un refus de prise en charge

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Le développement du recouvrement en régies • Permet un recouvrement immédiat des créances • Tout particulièrement concernant les actes externes • Large gamme de moyens de paiement (numéraire, chèque, carte bancaire,

virement) • Régie prolongée: régisseur habilité à adresser au débiteur une demande de

paiement dans le cas où le règlement n’a pas été effectué au comptant o Avantage: relance rapide du recouvrement (cela permet d’éviter l’émission

d’un titre de recettes)

Création de régies non effectuée: important d’analyser les raisons Régies existantes: mettre en place les régies prolongées lorsque cela est possible, pour un recouvrement plus rapide

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L’encaissement de provisions • L’ES doit provoquer le versement de provisions de la part des malades non

susceptibles d’être pris en charge par des organismes tiers (ex: patients de nationalité étrangère) afin :

o D’assurer le recouvrement de leur frais de séjour o D’alimenter la trésorerie de l’établissement Des sommes restant à recouvrer pouvant s’avérer importante

La mise en œuvre d’une assistance sociale

• Permet de résoudre notamment les problématiques d’ouverture de droit

L’information et la sensibilisation des patients

• Information sur les droits et les restent à charge • Sur les documents indispensables (carte vitale, pièce d’identité, …)

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Facturation à terme à échoir en EHPAD • A la distinction de la facturation à terme échu • La facturation la plus répandue évitant potentiellement les problèmes de

recouvrement en cas de décès • Pour les nouveaux résidents

La mise en place du cautionnement en EHPAD • Cette caution ne peut excéder un montant égal à deux fois le tarif mensuel

d’hébergement qui reste effectivement à la charge de la personne hébergée. La caution est restituée à la personne hébergée ou à son représentant légal dans les trente jours qui suivent sa sortie de l’établissement, déduction faite de la créance de ce dernier

• Pour les nouveaux résidents (Compte 419173)

Négociation avec le conseil départemental sur les délais de versement • Aide sociale à l’hébergement / Aide Personnalisée au Logement (APL) / Allocation

Personnalisée d'Autonomie (APA)

Prélèvement automatique frais d’hébergement

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La mise en œuvre du titre payable par internet (TIPI) • le paiement d’un titre de recette pris en charge par le comptable public • le paiement en régie avant facturation (l’usager alimente son compte d’une

provision pour couvrir ses futures dépenses) • le paiement après émission d’une facture par un régisseur • une amélioration de la qualité de service : les usagers bénéficient d’un nouveau

moyen de paiement moderne, sécurisé, simple, rapide et disponible 24/24h • une innovation qui bénéficie à l’image de l’établissement, car elle est visible des

patients, des agents de l’établissement et des partenaires de celui-ci • Une accélération du recouvrement des créances • Une augmentation des créances recouvrées sur l’ensemble de la chaîne de

facturation

http://social-sante.gouv.fr/professionnels/gerer-un-etablissement-de-sante-medico-social/performance-des-etablissements-de-sante/simphonie/projet-tipi/article/le-projet-tipi-paiement-en-ligne

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La gestion des impayés (en partenariat ordonnateur/comptable) • La mise en œuvre d’un précontentieux précoce • La définition d’une politique de poursuites concertées • Une autorisation de poursuites rapide (autorisation permanente de

l’ordonnateur) • Le développement des actions contentieuses appropriées • L’amélioration de la qualité du suivi des débiteurs douteux

• Le recouvrement forcé :

o Lettre de relance o Mise en demeure o Phase comminatoire o Opposition à tiers détenteur o …

• Admission en non-valeur des créances irrécouvrables

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Outils de maîtrise du cycle d’exploitation La rationalisation des paiements

Dans le respect des dispositions réglementaires sur le délai de paiement des EPS avec un délai de paiement réglementaire fixé à 50 jours (délai ordonnateur, délai comptable, délai bancaire)

L’optimisation du Besoin en Fonds de Roulement Décaissements « Juste à temps » Outils de rationalisation des paiements

• Date d’échéance et paiement à juste date • La fixation d’un délai de règlement conventionnel dans le cadre de la mise en place

d’une politique d’escomptes

Indicateurs : • Délai global de paiement (DGP) • Taux de représentativité du DGP • Délai de paiement du comptable • Part des mandats à juste date (en nombre) • Part des mandats à juste date payés dans les délais (en nombre) • …

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Date d’échéance et paiement à juste date • Dans le contexte de dématérialisation depuis 2008 (vers une dématérialisation

totale notamment en 2017 avec la dématérialisation des pièces justificatives) • L’ordonnateur indique la date d’échéance du mandat dans la zone ad hoc du

protocole PES V2 • Une date d’échéance fixant la date de règlement du mandat à la création du mandat

par l’ordonnateur • Le mandat est proposé au règlement, le jour prévu par l’ordonnateur (si le

comptable a préalablement accepté la dépense)

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Délai de Règlement Conventionnel (DRC) • Un délai déterminé contractuellement entre l’ordonnateur et son comptable • Un délai à fixer de manière réaliste • Deux délais peuvent être fixés :

o Un délai standard réglementaire o Un délai inférieur au délai réglementaire permettant la mise en œuvre d’une

politique d’escompte • L’absolue nécessité de fixer les modalités pratiques d’organisation entre ordonnateur

et comptable (ex: fréquence mandatement) • Un modèle de convention proposé dans l’arrêté du 20 septembre 2013 relatif à la

lutte contre les retards de paiement

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Délai de Règlement Conventionnel (DRC) et escompte fournisseur • L’escompte est à distinguer des notions de rabais, remise ou ristourne

o Escompte : une réduction financière accordée en cas de règlement avant échéance (relatif à opération financière et non à opération commerciale)

o Rabais : réduction commerciale exceptionnelle du prix de vente accordée (conformité de la commande, retard de livraison)

o Remise : réduction commerciale habituelle accordée en fonction des quantités achetées

o Ristourne : réduction sur montant global des ventes pendant une période déterminée

• La possibilité pour l’ordonnateur, via le DRC, de s’engager auprès de un ou plusieurs fournisseurs sur un délai de règlement maximum inférieur au délai réglementaire

• Une convention pouvant être transmise au fournisseur

Un accroissement du BFR (toute chose égale par ailleurs) Une source d’économie et donc de gestion utile d’un excédent de trésorerie

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Exemple Délai de Règlement Conventionnel (DRC)

• Délai standard de 50 jours o Délai ordonnateur de 35 jours (Compostage de la facture / Liquidation /

Mandatement) o Délai comptable de 15 jours (Réception / Contrôles / Mise au paiement)

• Délai rapide/accéléré de 35 jours

o Délai ordonnateur de 25 jours o Délai comptable de 10 jours

• Délai très rapide de 30 jours

o Délai ordonnateur de 20 jours o Délai comptable de 10 jours

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La gestion active de la dette

Plan Global de Financement Pluriannuel (PGFP)

Outils de maîtrise du cycle d'investissement

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Outils de maîtrise du cycle d'investissement La gestion active de la dette

Des échéanciers impliquant des risques de rupture Un surdimensionnement de la dette de l’établissement impliquant un excédent

permanent de trésorerie Un excédent permanent de trésorerie accompagné d’un objectif de réduction

des charges financières

Plan Global de Financement Pluriannuel (PGFP) et Plan Pluriannuel d’investissement (PPI)

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La gestion active de la dette Lissage des échéanciers Remboursement anticipé Renégociation / Réaménagement

Refinancement de la dette

Allongement ou réduction de durée Modalité d’amortissement Remboursement temporaire Consolidation Couverture des risques de taux Phase de mobilisation et différé d’amortissement

Un objectif connexe de réduction des charges financières

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PGFP PGFP : Outil de prospective financière permettant de mettre

en cohérence les investissements et les capacités financières de l’établissement

Une analyse « Long terme » de la trésorerie de l’établissement et l’absolue nécessité d’anticiper de manière pluriannuelle les investissements

Une temporalité à 5 ans et plus en cas d’opération majeure Une nécessaire actualisation continue

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PGFP Une construction devant s’appuyer sur :

La construction préalable d’un programme pluriannuel d’investissement • Une anticipation des besoins de l’établissement pour répondre aux objectifs de

conformité, de sécurité et de qualité des soins • Une anticipation des besoins de l’établissement dans la mise en œuvre de son projet

d’établissement, de maintien et de développement d’activité

L’évaluation des charges et produits prévisionnels (CRP) L’évaluation du besoins de trésorerie futur (BFR prévisionnel) La fixation d’une cible de trésorerie

Mais également la prise en compte des exigences en terme d’équilibre financier (ratios d’endettement, taux de marge, …)

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PGFP Une construction au regard des équilibres bilanciels futurs Une construction par tâtonnement, par ajustements

successifs : Impact du scénario sur le tableau de financement prévisionnel

• Investissements / Financements • Apports et prélèvements sur le FRNG

Impact du scénario sur l’exploitation

• Charges financières et d’amortissements • Mais également les autres charges

Impact du scénario sur les besoins de trésorerie

Atteinte/Respect de l’objectif de trésorerie et des exigences

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Questions / Réponses

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