Gestion de Projet 3 – Planification et Gestion du Changement Préparé par : Gérard Battarel Pour...

Gestion de Projet Gestion de Projet 3 – Planification et Gestion du 3 – Planification et Gestion du ChangementChangement

Préparé par : Gérard BattarelPréparé par : Gérard Battarel

Pour : l’Université René Pour : l’Université René DescartesDescartes

Octobre 2006Octobre 2006© Copyright 2004 Gérard Battarel - Reproduction interdite sans autorisation de l’auteur

22

ObjectifsObjectifs

Savoir construire un plan de projetSavoir construire un plan de projet Aborder les problèmes d’estimationAborder les problèmes d’estimation Aborder la gestion du risqueAborder la gestion du risque Savoir déterminer un chemin critiqueSavoir déterminer un chemin critique Comprendre les problèmes de la Comprendre les problèmes de la

gestion du changementgestion du changement

33

Les domaines de connaissances Les domaines de connaissances de la gestion de projetde la gestion de projet

PlanificationPlanification Gestion du périmètreGestion du périmètre Gestion des ressources humainesGestion des ressources humaines Gestion du temps et des coûtsGestion du temps et des coûts Gestion de la qualitéGestion de la qualité Gestion de la communicationGestion de la communication Contractualisation et sous-traitanceContractualisation et sous-traitance

44

Planification et gestion de Planification et gestion de projetprojet

Objectif : construire une Objectif : construire une représentation du déroulement représentation du déroulement du projet qui va servir de guide du projet qui va servir de guide au déroulement réelau déroulement réel

Challenge : un projet est unique Challenge : un projet est unique et imprévisible, mais son et imprévisible, mais son existence est liée à la définition existence est liée à la définition d’un budget et d’un calendrierd’un budget et d’un calendrier

55

Rôle du chef de projetRôle du chef de projet

Choisir la méthodeChoisir la méthode Établir le plan selon la méthodeÉtablir le plan selon la méthode

– Savoir jusqu’où aller dans le détailSavoir jusqu’où aller dans le détail– Obtenir des estimationsObtenir des estimations– Défendre les estimations et faire admettre Défendre les estimations et faire admettre

le plan par tousle plan par tous Faire exécuter le planFaire exécuter le plan Savoir quand remettre le plan existant Savoir quand remettre le plan existant

en causeen cause

1- ESTIMATION1- ESTIMATION

ProblématiqueProblématique

Établissement d’un plan Établissement d’un plan global : méthodes global : méthodes descendantesdescendantes

77

PlanificationPlanification

Objet : construire un plan de Objet : construire un plan de projet indiquant la charge, la projet indiquant la charge, la durée et le coût du projet et leur durée et le coût du projet et leur déploiement dans le temps, afin déploiement dans le temps, afin de :de :– Connaître les ressources nécessaires au Connaître les ressources nécessaires au

projetprojet– Les mobiliser en temps vouluLes mobiliser en temps voulu– Avoir un guide durant le déroulementAvoir un guide durant le déroulement

88

Sur quoi s’appuie la Sur quoi s’appuie la planificationplanification

Une découpe du projet en activités découlant Une découpe du projet en activités découlant d’une méthode (choix méthodologique)d’une méthode (choix méthodologique)

Une détermination de la charge et des Une détermination de la charge et des ressources nécessaires à l’exécution de ces ressources nécessaires à l’exécution de ces activitésactivités

La détermination d’un chemin critique dont La détermination d’un chemin critique dont on déduit la durée du projet ou de ses phaseson déduit la durée du projet ou de ses phases

Une évaluation du contexte du projet, Une évaluation du contexte du projet, traduite en termes de risques et de coûts traduite en termes de risques et de coûts associésassociés

99

Le challenge de la planificationLe challenge de la planification

1.1. Un projet est unique et ne se Un projet est unique et ne se déroule jamais comme prévudéroule jamais comme prévu

2.2. Les informations nécessaires à la Les informations nécessaires à la planification ne sont jamais planification ne sont jamais disponibles au démarrage du disponibles au démarrage du projetprojet

3.3. Le sponsor veut connaître dès le Le sponsor veut connaître dès le début le coût et la durée du projetdébut le coût et la durée du projet

1010

Comment aborder ce Comment aborder ce challenge ?challenge ?

S’appuyer sur les techniques qui vont S’appuyer sur les techniques qui vont être présentéesêtre présentées

Établir au départ une estimation Établir au départ une estimation globale d’une situation « neutre » qui globale d’une situation « neutre » qui sera affinée et contextualisée sera affinée et contextualisée progressivementprogressivement

Faire vivre le plan de projetFaire vivre le plan de projet Communiquer avec prudenceCommuniquer avec prudence

1111

Deux approchesDeux approches

Descendante (top down) : part Descendante (top down) : part d’une vision macro du projet, et d’une vision macro du projet, et se fonde sur des métriques de se fonde sur des métriques de projets similairesprojets similaires

Ascendante (bottom up) : part Ascendante (bottom up) : part d’une vision analytique du projet, d’une vision analytique du projet, et intègre les estimations de et intègre les estimations de chacune des activitéschacune des activités

1212

Ascendance ou descendance ?Ascendance ou descendance ?

Méthode descendanteMéthode descendante– Suppose qu’il existe des projets Suppose qu’il existe des projets

« similaires »« similaires »– Suppose que des métriques adéquates Suppose que des métriques adéquates

sont connues pour ces projetssont connues pour ces projets– Ne peut fournir qu’une charge (ou un Ne peut fournir qu’une charge (ou un

coût), pas une duréecoût), pas une durée

1313

Ascendance ou descendance ?Ascendance ou descendance ?

Méthode ascendante :Méthode ascendante :– Suppose que les activités (et leurs Suppose que les activités (et leurs

dépendances) soient connuesdépendances) soient connues– Suppose que l’on soit en mesure de les Suppose que l’on soit en mesure de les

estimerestimer– Fournit un plan de projet complet (charge, Fournit un plan de projet complet (charge,

durée, coûts)durée, coûts)

1414

Charge et duréeCharge et durée

Charge = Charge = (temps * nb de (temps * nb de ressources)ressources)Quantité de travail exprimée en Quantité de travail exprimée en h*mois ou en unités d’œuvre h*mois ou en unités d’œuvre

Coût = Coût = (temps * nb de (temps * nb de ressources * coût unitaire d’une ressources * coût unitaire d’une ressource)ressource)

Méthodes descendantes Méthodes descendantes d’estimationd’estimation

COCOMOCOCOMO

Points de fonctionsPoints de fonctions

1616

Méthodes descendantes : Méthodes descendantes : conditions d’applicationconditions d’application

Disposer d’un modèle de Disposer d’un modèle de complexité d’un projetcomplexité d’un projet

Avoir une base de données de Avoir une base de données de projets similaires traités selon la projets similaires traités selon la même méthodemême méthode

COCOMOCOCOMO

1818

Modèle de complexité Modèle de complexité COCOMO 81COCOMO 81

Conditions d’application et limites :Conditions d’application et limites : Base : Nombre de lignes de code Base : Nombre de lignes de code

source (KIS)source (KIS) Choix d’une catégorie fonction de Choix d’une catégorie fonction de

dépendances plus au moins fortes dépendances plus au moins fortes des programmes aux contraintes des programmes aux contraintes de l’environnement : types S, P et de l’environnement : types S, P et EE

1919

Modèle de complexité Modèle de complexité COCOMO 81COCOMO 81

Trois modèles :Trois modèles :

– De base : établit des équations de De base : établit des équations de relation effort-temps-nombre de lignes relation effort-temps-nombre de lignes de code de code

– Intermédiaire : affine le modèle de base Intermédiaire : affine le modèle de base pour l’effort seulement (facteurs de pour l’effort seulement (facteurs de coût) coût)

– Détaillé : ajustement des facteurs de Détaillé : ajustement des facteurs de coût coût

2020

Modèle COCOMO 81Modèle COCOMO 81

Les catégories de projetsLes catégories de projets

– S : spécifications stables et détailléesS : spécifications stables et détaillées

– P : classe de problèmes dont les critères P : classe de problèmes dont les critères de résolution varient selon l’usagerde résolution varient selon l’usager

Complexité polynomialeComplexité polynomiale

– E : répondent à des stimuli aléatoires de E : répondent à des stimuli aléatoires de l’environnementl’environnement

Complexité exponentielleComplexité exponentielle

2121


Les phases de construction Les phases de construction Modèle de planification (cycle en V) :Modèle de planification (cycle en V) :1.1. Expression du besoinExpression du besoin2.2. DéveloppementDéveloppement

2.1 2.1 Conception généraleConception générale2.2.1 Conception détaillée2.2.1 Conception détaillée2.2.2 Codage & tests unitaires2.2.2 Codage & tests unitaires

2.3 2.3 Tests et intégrationTests et intégration3.3. Exploitation et supportExploitation et support

2222


Relations effort, durée, tailleRelations effort, durée, taille– EFF = a x KISEFF = a x KIS bb

– TDV = 2,5 x EFFTDV = 2,5 x EFF cc

Paramètres par typologie (selon Boehm)Paramètres par typologie (selon Boehm)

TypeType aa bb cc

SS 2,2,44

1,01,055

0,30,388

PP 3,3,00

1,11,122

0,30,355

EE 3,3,66

1,21,200

0,30,322

Effectif moyen = EFF/TDVProductivité moyenne = KIS/EFF

2323

Modèle COCOMO 81Modèle COCOMO 81Effort par phase (1/2)Effort par phase (1/2)

L’effort est donné en % du développement

TypTypee

PhasePhase 32 KIS32 KIS 64 KIS64 KIS 128 128 KISKIS

SS Définition du Définition du besoinbesoin

Conception Conception généralegénérale

RéalisationRéalisation

Conception tech.Conception tech.

DéveloppementDéveloppement

Tests et intégrationTests et intégration

66

1616

6262

2424

3838

2222

66

1616

5959

2323

3636

2525

PP Définition du Définition du besoinbesoin






77

1717

5858

2525

3333

2525

77

1717

5555

2424

3131

2828

77

1717

5252

2323

2929

3131

2424

Modèle COCOMO 81Modèle COCOMO 81Effort par phase (1/2)Effort par phase (1/2)

L’effort est donné en % du développement

TypeType PhasePhase 32 KIS32 KIS 64 KIS64 KIS 128 128 KISKIS

EE Définition du Définition du besoinbesoin





Tests et Tests et intégrationintégration

88

1818

5454

2626

2828

2828

88

1818

5151

2525

2626

3131

88

1818

4848

2424

2424

3434

2525

Modèle COCOMO 81Modèle COCOMO 81Durée par phase Durée par phase (1/2)(1/2)

La durée est donné en % du développement

TypTypee

PhasePhase 32 KIS32 KIS 64 KIS64 KIS 128 128 KISKIS

SS Définition du Définition du besoinbesoin




1212

1919

5555

2626

1313

1919

5151

3030

PP Définition du Définition du besoinbesoin




2020

2626

4848

2626

2222

2727

4444

2929

2424

2828

4040

2222

2626

Modèle COCOMO 81Modèle COCOMO 81Durée par phase (1/2)Durée par phase (1/2)

La durée est donné en % du développement

TypeType PhasePhase 32 KIS32 KIS 64 KIS64 KIS 128 128 KISKIS

EE Définition du Définition du besoinbesoin



Tests et Tests et intégrationintégration

3232

3434

4040

2626

3636

3636

3636

2828

4040

3838

3232

3030

2727


Les limites :Les limites :1.1. Une application est le plus souvent un Une application est le plus souvent un

assemblage S,P,Eassemblage S,P,E2.2. La reprise de composants existants n’est pas La reprise de composants existants n’est pas

prise en compte, ni l’utilisation de progicielsprise en compte, ni l’utilisation de progiciels3.3. La notion de KIS doit être préciséeLa notion de KIS doit être précisée

– CommentairesCommentaires– Style de programmationStyle de programmation– Classe de langage utiliséeClasse de langage utilisée

Pour plus de détails sur 1 & 3, voir Coûts et durée des Pour plus de détails sur 1 & 3, voir Coûts et durée des projets informatiques, J. Printz et al, Hermès Science projets informatiques, J. Printz et al, Hermès Science 2002 2002

2828

Modèle COCOMO 81 Modèle COCOMO 81 Facteurs de coûtFacteurs de coût

Principe : Les estimations « 50-Principe : Les estimations « 50-50 » du développement (phase 2) 50 » du développement (phase 2) sont pondérées par des facteurs sont pondérées par des facteurs dont on fait le produit.dont on fait le produit.Exemple : Exemple : Estimation 50-50 = 100Estimation 50-50 = 100Architecte expérimenté = 0,9Architecte expérimenté = 0,9Programmation débutants = 1,2Programmation débutants = 1,2Planning très tendu = 1,1Planning très tendu = 1,1Estimation corrigée = 100 x 0,9 x 1,2 x 1,1 = Estimation corrigée = 100 x 0,9 x 1,2 x 1,1 = 118,8118,8

2929

Modèle COCOMO 81 Modèle COCOMO 81 Facteurs de coût Facteurs de coût

Difficulté de l’applicationDifficulté de l’applicationA1 = Contraintes de l’applicationA1 = Contraintes de l’applicationA2 = Base de données A2 = Base de données A3 = Algorithmes complexesA3 = Algorithmes complexes

Expériences / maturité du personnelExpériences / maturité du personnelR1 = ArchitecteR1 = ArchitecteR2 = Domaine applicatif connuR2 = Domaine applicatif connuR3 = Programmeurs R3 = Programmeurs R4 = LangagesR4 = Langages

Attributs du projetAttributs du projetP1 = Pratiques de programmation P1 = Pratiques de programmation P2 = Outils logicielsP2 = Outils logicielsP3 = PlanningsP3 = Plannings

3030

Modèle COCOMO 81 Modèle COCOMO 81 Facteurs de coût Facteurs de coût

FacteurFacteur Très basTrès bas BasBas MoyenMoyen ElevéElevé Très élevéTrès élevé

A1A1 0.750.75 0.880.88 11 1.151.15 1.401.40

A2A2 0.940.94 11 1.081.08 1.161.16

A3A3 0.700.70 0.850.85 11 1.301.30 1.651.65

R1R1 1.461.46 1.191.19 11 0.860.86 0.710.71

R2R2 1.291.29 1.1311.131 11 0.910.91 0.820.82

R3R3 1.421.42 1.171.17 11 0.860.86 0.700.70

R4R4 1,141,14 1,071,07 11 0,950,95

P1P1 1,241,24 1,101,10 11 0,910,91 0,820,82

P2P2 1,241,24 1,101,10 11 0,910,91 0,830,83

P3P3 1,231,23 1,081,08 11 1,041,04 1,101,10

3131

COCOMO 81 COCOMO 81 Facteurs d’ajustement par Facteurs d’ajustement par phasephase

Les facteurs de coût ne s’appliquent pas Les facteurs de coût ne s’appliquent pas uniformément au cours du projet : un uniformément au cours du projet : un coefficient d’ajustement est nécessaire coefficient d’ajustement est nécessaire Exemple : Architectes (facteur R1)Exemple : Architectes (facteur R1)

Phase/Phase/niveauniveau

2.12.1 2.2.12.2.1 2.2.22.2.2 2.32.3

Très basTrès bas 1.801.80 1.351.35 1.351.35 1.501.50

BasBas 1.351.35 1.151.15 1.151.15 1.201.20

MoyenMoyen 1.001.00 1.001.00 1.001.00 1.001.00

ElevéElevé 0.750.75 0.900.90 0.900.90 0.850.85

Très élevéTrès élevé 0.550.55 0.750.75 0.750.75 0.700.70

3232

COCOMO IICOCOMO II

Objectif : Améliorer le COCOMO 81 Objectif : Améliorer le COCOMO 81 enen

prenant en compte :prenant en compte : Une architecture de processus Une architecture de processus

(itérative) mieux adaptée que le (itérative) mieux adaptée que le cycle en Vcycle en V

L’ajustement des paramètres aux L’ajustement des paramètres aux nouvelles pratiques et nouveaux nouvelles pratiques et nouveaux types de projetstypes de projets

3333

COCOMO II COCOMO II

Périmètre : 5 types de pratiques Périmètre : 5 types de pratiques

1.1. Solutions pour l’utilisateur final : c’est Solutions pour l’utilisateur final : c’est l’usager qui développe (hors modèle) l’usager qui développe (hors modèle)

2.2. Développement d’infrastructures systèmes Développement d’infrastructures systèmes distribués et middlewaredistribués et middleware

3.3. Génération et adaptions d’applications Génération et adaptions d’applications progiciels de gestion de grande taille (ERP)progiciels de gestion de grande taille (ERP)

4.4. Composition assemblage d’applications Composition assemblage d’applications développement à partir de progiciels et développement à partir de progiciels et composants distants (EAI, IAI)composants distants (EAI, IAI)

5.5. Intégration de systèmes = systèmes Intégration de systèmes = systèmes complexes exigeants, comportant une complexes exigeants, comportant une grande part de développement spécifique.grande part de développement spécifique.

3434

COCOMO II - Cycle de COCOMO II - Cycle de référenceréférence

Faisabilité

Maquettes

Définition

Prototypes

Architecture stabilisée

Développement

Cycles :V1 – ExploitationV2 – ExploitationVn - Exploitation

Utilisation desPoints de fonction

Deux jeux de facteurs :- Estimation initiale (6)- Post architecture (16)

3535

COCOMO - ConclusionCOCOMO - Conclusion

Complexité de COCOMO IIComplexité de COCOMO II Centré sur le développement : Centré sur le développement :

n’inclut pas certains facteurs de n’inclut pas certains facteurs de coût liés à la MOA coût liés à la MOA

Subjectivité de certains Subjectivité de certains paramètres paramètres

Approche ingénieur (KIS) dans Approche ingénieur (KIS) dans COCOMO 81COCOMO 81

3636

Ce qu’il faut en retenirCe qu’il faut en retenir

Utilisation possible avec des précautions Utilisation possible avec des précautions (analyse fonctionnelle non incluse)(analyse fonctionnelle non incluse)

Possibilité d’utilisation Possibilité d’utilisation a posterioria posteriori pour pour construire une base de références construire une base de références

Outil de contrôle de vraisemblance Outil de contrôle de vraisemblance

Utilisation des facteurs de coût en Utilisation des facteurs de coût en analyse des risquesanalyse des risques

3737

COCOMO COCOMO Pour plus Pour plus d’informationsd’informations

http://sunset.usc.edu/research/COCOMO81http://sunset.usc.edu/research/COCOMO81 Coûts et durée des projets informatiques - J. Coûts et durée des projets informatiques - J.

Printz et al, Hermès Sciences, 2001Printz et al, Hermès Sciences, 2001 Software engineering economics. B. Boehm, Software engineering economics. B. Boehm,

Prentice Hall, 1981Prentice Hall, 1981 Software cost estimation with COCOMO II - Software cost estimation with COCOMO II -

B. Boehm et al, Prentice Hall, 2000B. Boehm et al, Prentice Hall, 2000 Estimating software costs - Capers Jones, Estimating software costs - Capers Jones,

McGraw Hill, 1998McGraw Hill, 1998

http://sunset.usc.edu/research/COCOMO81

Points de fonctionPoints de fonction

3939

Les points de fonction (PF)Les points de fonction (PF)

Part d’un point de vue de Part d’un point de vue de l’utilisateur (indépendant des l’utilisateur (indépendant des choix de réalisation)choix de réalisation)

Mesure la taille fonctionnelle = Mesure la taille fonctionnelle = mesure du service rendu mesure du service rendu

4040

Les points de fonction (PF)Les points de fonction (PF)

Périmètre d’utilisation :Périmètre d’utilisation :

Utilisable dès le début du projetUtilisable dès le début du projet Permet de comparer des projets Permet de comparer des projets Un des facteurs d’une mesure d’estimationUn des facteurs d’une mesure d’estimation Origine : Allan Albrecht (IBM, 1979)Origine : Allan Albrecht (IBM, 1979)

Limites :

Ne mesure pas la qualitéNe mesure pas la qualité Ne mesure pas les évolutions techniques ou Ne mesure pas les évolutions techniques ou

ergonomiquesergonomiques Pas applicable aux très petits projets (<100 Pas applicable aux très petits projets (<100

PF) PF)

4141

Les points de fonctionLes points de fonction

Trois mesures :Trois mesures : Simplifiée : en début de projetSimplifiée : en début de projet Brute : après les specs détaillées Brute : après les specs détaillées Nette : inclut les aspects non fonctionnels Nette : inclut les aspects non fonctionnels

Cinq étapes :Cinq étapes :1.1. Quel est le contexte ?Quel est le contexte ?2.2. Les composants Les composants 3.3. Pondération des composantsPondération des composants4.4. Influence des aspects non fonctionnels Influence des aspects non fonctionnels 5.5. Calcul du nombre de PF netCalcul du nombre de PF net

4242

Les points de fonctionLes points de fonctionÉtape 1 - Le contexte Étape 1 - Le contexte

Types de projets : nouveau Types de projets : nouveau produit, sous-projet, évolution, produit, sous-projet, évolution, progicielprogiciel

Utilisateur(s)Utilisateur(s)

Périmètre : fonctions, données Périmètre : fonctions, données internes et externes, échanges de internes et externes, échanges de donnéesdonnées

4343

Les points de fonction Les points de fonction Étape 2 - Les composants Étape 2 - Les composants

Groupes de données (GD) Groupes de données (GD) – Niveau conceptuel (client, facture)Niveau conceptuel (client, facture)– Internes (GDI)Internes (GDI)– Externes (GDE)Externes (GDE)

Fonctions : processus Fonctions : processus élémentaires, indépendants, élémentaires, indépendants, visibles de l’utilisateurvisibles de l’utilisateur

4444

Les points de fonction Les points de fonction Étape 2 - Les composants Étape 2 - Les composants fonctionsfonctions Les entrées (ENT) modifient les GDI ou Les entrées (ENT) modifient les GDI ou

le fonctionnement de l’application, et le fonctionnement de l’application, et font l’objet d’un traitement non font l’objet d’un traitement non interruptibleinterruptibleEx : Saisie pour traitementEx : Saisie pour traitement

Les sorties (SOR) : extraient et traitent Les sorties (SOR) : extraient et traitent des données avant restitution des données avant restitution Ex : Impression, rapportEx : Impression, rapport

Les interrogations (INT) : extraction Les interrogations (INT) : extraction sans traitement sans traitement Ex : Visualisation, aide en ligneEx : Visualisation, aide en ligne

4545

Les points de fonctionLes points de fonctionÉtape 3 - PondérationÉtape 3 - Pondération

Groupe de données : sous Groupe de données : sous ensemble logique (SD) et ensemble logique (SD) et données élémentaires (DE) données élémentaires (DE)

Complexité des GDI et GDEComplexité des GDI et GDE

DEDE

SDSD1-191-19 20-5020-50 >50>50

11 FaibleFaible FaibleFaible MoyenMoyen

2-52-5 FaibleFaible MoyenMoyen ElevéElevé

>5>5 MoyenMoyen ElevéElevé ElevéElevé

Ex de SD : en tête de facture, ligne de commande

FaibleFaible MoyeMoyenn

ÉlevéÉlevé

GDIGDI 77 1010 1515

GDGDEE

55 77 1010

Pondération

4646


ENT : ENT : SOR ou INT : SOR ou INT :

DEDE

GDGD

1-51-5 6-196-19 >19>19

0-10-1 FaibleFaible FaibleFaible MoyenMoyen

2-32-3 FaibleFaible MoyenMoyen ElevéElevé


DEDE

GDGD1-41-4 5-155-15 › › 1515

0-10-1 FaibleFaible FaibleFaible MoyenMoyen

22 FaibleFaible MoyenMoyen ElevéElevé


Pondération :

FaibleFaible MoyenMoyen ElevéElevé

ENTENT 33 44 66

INTINT 33 44 66

SORSOR 44 55 77

4747


Taille fonctionnelleTaille fonctionnelle

PF Brut = ∑ PF des composantsPF Brut = ∑ PF des composants

Données

Fonctions

4848

Les points de fonction Les points de fonction Etape 4 - AjustementsEtape 4 - Ajustements

Se rapprochent des facteurs de coût Se rapprochent des facteurs de coût COCOMO COCOMO

14 paramètres évalués sur une échelle 0-14 paramètres évalués sur une échelle 0-55

0 = pas d’influence ; 3 = influence 0 = pas d’influence ; 3 = influence moyennemoyenne

Ajustement (AJ) = (∑ influences) /100 + Ajustement (AJ) = (∑ influences) /100 + 0,650,65

4949

Les points de fonctionLes points de fonctionEtape 4 - AjustementsEtape 4 - Ajustements

Transmission de Transmission de donnéesdonnées

Système distribuéSystème distribué PerformancesPerformances Utilisation intensiveUtilisation intensive Taux de transactionTaux de transaction Saisie interactiveSaisie interactive Importance de Importance de

l’ergonomiel’ergonomie

Mises à jour en Mises à jour en temps réeltemps réel

Complexité des Complexité des traitementstraitements

RéutilisationRéutilisation Facilité d’installationFacilité d’installation Facilité Facilité

d’exploitationd’exploitation PortabilitéPortabilité FlexibilitéFlexibilité

5050

Les points de fonction - Les points de fonction - ExempleExempleDonnéesDonnées GDGD DEDE ComplxComplx

..PFPF

Dossier Dossier clientclient

GDIGDI 66 >50>50 EE 1515

FactureFacture GDIGDI 44 20-5020-50 MM 1010

Table Table LibellésLibellés

GDIGDI 11 << 20 20 ff 77

Base ClientsBase Clients GDGDEE

1010 > 50> 50 EE 1010

FonctionsFonctions

F1 - Établir F1 - Établir facturefacture

ENT ENT > 2> 2 > 15> 15 EE 66

F2 - Modifier F2 - Modifier facturefacture

ENTENT > 2> 2 5-155-15 EE 66

F3 - F3 - Visualiser Visualiser impayésimpayés

INTINT 22 1-41-4 ff 33

F4 - F4 - Imprimer Imprimer FactureFacture

SOSORR

11 >19>19 MM 55

TotalTotal 6262

5151

Les points de fonctionLes points de fonction Étape 5 - Calcul du PF netÉtape 5 - Calcul du PF net

Étape optionnelleÉtape optionnelle

PF net = PF brut x Ajustement (AJ)PF net = PF brut x Ajustement (AJ)

5252

Les points de fonctionLes points de fonction

Calcul de la taille d’une évolution :Calcul de la taille d’une évolution :

PF évo PF évo = taille de l’évolution= taille de l’évolutionPF add PF add = taille des ajouts= taille des ajoutsPF sup PF sup = taille des suppressions= taille des suppressionsPF mod PF mod = Taille des modifications= Taille des modificationsAJav AJav = Ajustement avant le projet= Ajustement avant le projetAJav AJav = ajustement après le projet= ajustement après le projet

PF évo = (PF add + PF mod) x AJap + PF sup x PF évo = (PF add + PF mod) x AJap + PF sup x AJavAJav

5353

Variante : Variante : La méthode MkII FPALa méthode MkII FPA

Part des transactions logiques élémentaires Part des transactions logiques élémentaires qui franchissent les limites de l’application qui franchissent les limites de l’application (cas d’usage externes)(cas d’usage externes)

On identifie les GD comme auparavant. Les On identifie les GD comme auparavant. Les transactions ont 3 composantes : entrée, transactions ont 3 composantes : entrée, traitement, sortie traitement, sortie

La complexité est définie à partir du nombre La complexité est définie à partir du nombre de domaines élémentaires en entrée (DE) et de domaines élémentaires en entrée (DE) et en sortie (DS) et du nombre de groupes de en sortie (DS) et du nombre de groupes de données intervenant dans le traitement (DT)données intervenant dans le traitement (DT)

5454

Passage des points de Passage des points de fonction à l’estimationfonction à l’estimation

Fait appel à plusieurs paramètres :Fait appel à plusieurs paramètres : Taille du projetTaille du projet Environnement de réalisationEnvironnement de réalisation Contraintes techniquesContraintes techniques Objectifs de qualitéObjectifs de qualité

Problème :Problème : Paramètres très variables d’une Paramètres très variables d’une

entreprise à l’autre entreprise à l’autre Bases statistiques inexistantes ou peu Bases statistiques inexistantes ou peu

fiablesfiables

5555

Passage des points de Passage des points de fonction à l’estimationfonction à l’estimation

Une solution :Une solution : Se constituer sa base à partir de Se constituer sa base à partir de

projets passés et la faire vivreprojets passés et la faire vivre Utiliser la base pour déterminer la Utiliser la base pour déterminer la

productivitéproductivité– Déterminer un « delivery rate » = PF Déterminer un « delivery rate » = PF

produits/personne/moisproduits/personne/mois

Valeur type = projet Java : 0,25 à 0,5 Valeur type = projet Java : 0,25 à 0,5 PF / h x jourPF / h x jour

5656

Application des points de Application des points de fonctionfonction

ContractualisationContractualisation Évaluation des évolutions Évaluation des évolutions Estimations ultérieuresEstimations ultérieures Mesure de la qualitéMesure de la qualité

5757

Que faire si la base de Que faire si la base de connaissances n’existe connaissances n’existe pas ?pas ? Trouver des expertsTrouver des experts Définir des phases avec des Définir des phases avec des

points de go / no gopoints de go / no go Prototyper et évaluerPrototyper et évaluer

5858

Que faire face à l’incertitude Que faire face à l’incertitude ??

4x

2x

1.5x

1.25x1.0x

0.8x0.67x

0.5x

0.25x

1.6x

1.25x

1.15x1.25x

1.0x0.9x

0.85x

0.25x

0.8x

Source : Rapid Development (McConnell 1996)

Coût Durée

FinSpecsinitiales

Specsdétaillées

Conceptiondétaillée

5959

Estimation 50-50 par des Estimation 50-50 par des expertsexperts

Utiliser au moins 3 expertsUtiliser au moins 3 experts

Méthode Delphi et formule du Méthode Delphi et formule du PERT : Valeur estimée = (min + PERT : Valeur estimée = (min + 4*moy + max) / 64*moy + max) / 6

6060

Méthode DelphiMéthode Delphi

Obtenir des estimations Obtenir des estimations indépendantesindépendantes

En cas de divergence, rassembler En cas de divergence, rassembler les experts pour rechercher un les experts pour rechercher un consensusconsensus

Faire une moyenne pondérée sur Faire une moyenne pondérée sur l’ensemble des valeurs l’ensemble des valeurs résultantesrésultantes

Exercice sur l’estimation Exercice sur l’estimation par des expertspar des experts

6262

Plan de projet globalPlan de projet global

Objectif : déterminer les dates des Objectif : déterminer les dates des échéances principales (milestone, ou échéances principales (milestone, ou jalon) du projetjalon) du projet

Les échéances correspondent à des Les échéances correspondent à des livrables significatifs pour la maîtrise livrables significatifs pour la maîtrise d’ouvraged’ouvrage

La communication doit s’accompagner La communication doit s’accompagner d’une explicitation des hypothèses d’une explicitation des hypothèses d’élaborationd’élaboration

6363

Plan globalPlan global

Hypothèses d’élaborationHypothèses d’élaboration Par phase :Par phase :

– Date de démarrageDate de démarrage– LivrablesLivrables– DuréeDurée– CoûtCoût

2- Planification détaillée2- Planification détaillée

Estimation ascendante - Estimation ascendante - tâchestâches

Construction du chemin Construction du chemin critiquecritique

Plan détailléPlan détaillé

Lissage des ressourcesLissage des ressources

6565

Limites du plan de projet globalLimites du plan de projet global

Approximation :Approximation :– Ignore les ressources réellement affectées au projetIgnore les ressources réellement affectées au projet– Ignore les dépendances avec d’autres projets ou Ignore les dépendances avec d’autres projets ou

événements externesévénements externes– Fait des hypothèses sur le déroulement du projet Fait des hypothèses sur le déroulement du projet

Cette approximation peut suffire dans un Cette approximation peut suffire dans un premier temps pour déterminer une premier temps pour déterminer une fenêtre de vraisemblance, mais il faut lui fenêtre de vraisemblance, mais il faut lui ajouter un plan détaillé, au moins sur le ajouter un plan détaillé, au moins sur le court terme (1 semaine à 1 mois)court terme (1 semaine à 1 mois)

6666

Plan de projet détailléPlan de projet détaillé

La construction du plan détaillé La construction du plan détaillé repose sur une approche repose sur une approche ascendante :ascendante :– Détermination des tâchesDétermination des tâches– Détermination des dépendancesDétermination des dépendances– Détermination des ressourcesDétermination des ressources– Estimation des durées Estimation des durées – Détermination du chemin critiqueDétermination du chemin critique

6767

Approche de la planification Approche de la planification ascendanteascendante

Partir du processus de réalisation Partir du processus de réalisation (méthode) pour estimer(méthode) pour estimer

Le plan de repose pas sur le Le plan de repose pas sur le produit, mais sur les étapes de sa produit, mais sur les étapes de sa constructionconstruction

PhasePhase– ActivitéActivité

TâcheTâche

6868

TâchesTâches

Tâche : sous-ensemble d’une activité à Tâche : sous-ensemble d’une activité à laquelle on peut associer :laquelle on peut associer :– Des ressourcesDes ressources– Des résultatsDes résultats– Une durée d’exécutionUne durée d’exécution

Exemples :Exemples :– RéunionRéunion– Construction d’un murConstruction d’un mur– Validation d’un document livréValidation d’un document livré– Codage d’une module logicielCodage d’une module logiciel

6969

Décomposition en sous Décomposition en sous tâchestâches

Décomposition d’un tâche en sous-Décomposition d’un tâche en sous-ensembles : la tâche est terminée ensembles : la tâche est terminée lorsque toutes les sous tâches le sontlorsque toutes les sous tâches le sont

Objectif : donner une visibilité de détailObjectif : donner une visibilité de détail Peut être héritée d’une méthodologiePeut être héritée d’une méthodologie Indispensable au chef de projetIndispensable au chef de projet Dangers : Dangers :

– OmissionOmission– Détail excessifDétail excessif

7070

Décomposition en sous Décomposition en sous tâchestâches

Exemple : Exemple : Production d’un documentProduction d’un document– Production d’une première versionProduction d’une première version

Production des chapitres techniquesProduction des chapitres techniques Écriture du sommaireÉcriture du sommaire Revue interneRevue interne ModificationsModifications

– Révision par les utilisateursRévision par les utilisateurs– Prise en compte des remarquesPrise en compte des remarques– Soumission pour approbationSoumission pour approbation

7171

Sur quoi s’appuie la Sur quoi s’appuie la planification détailléeplanification détaillée

Une découpe du projet en tâches découlant Une découpe du projet en tâches découlant d’une méthode (choix méthodologique)d’une méthode (choix méthodologique)

Une détermination de la charge et des Une détermination de la charge et des ressources nécessaires à l’exécution de ces ressources nécessaires à l’exécution de ces tâchestâches

La détermination d’un chemin critique dont on La détermination d’un chemin critique dont on déduit la durée du projet et de ses phasesdéduit la durée du projet et de ses phases

Une évaluation du contexte du projet, traduite Une évaluation du contexte du projet, traduite en termes de risques et de coûts associésen termes de risques et de coûts associés

7272

Quelques postulatsQuelques postulats

Postulat n° 1 : Quelles que soient Postulat n° 1 : Quelles que soient les ressources affectées à une les ressources affectées à une activité, il existe une durée activité, il existe une durée minimale d’exécutionminimale d’exécution

Postulat n° 2 : Réduire la durée Postulat n° 2 : Réduire la durée d’une activité en augmente la d’une activité en augmente la charge ; l’allonger excessivement charge ; l’allonger excessivement égalementégalement

7373

Quelques postulatsQuelques postulats

Postulat n° 3 : Toute ressource Postulat n° 3 : Toute ressource supplémentaire affectée en supplémentaire affectée en dehors du chemin critique ne dehors du chemin critique ne réduit pas la duréeréduit pas la durée

Postulat n° 4 : Tous les coûts ne Postulat n° 4 : Tous les coûts ne sont pas égaux ; certains sont des sont pas égaux ; certains sont des investissements dont il faut investissements dont il faut apprécier le retour (roi)apprécier le retour (roi)

7474

Les facteurs qui influencentLes facteurs qui influencent

Le temps disponibleLe temps disponible Le budgetLe budget Les fonctionnalités attenduesLes fonctionnalités attendues La qualité attendueLa qualité attendue

Ces facteurs interagissent (cf. quadrature Ces facteurs interagissent (cf. quadrature du chef de projet)du chef de projet)

Ils n’ont pas la même valeur pour tous les Ils n’ont pas la même valeur pour tous les projets, ni dans un même projet pour tous projets, ni dans un même projet pour tous les interlocuteursles interlocuteurs

7575

La gestion de projet, art de La gestion de projet, art de l’équilibrel’équilibre

fonctions

qualité

temps

coût

7676

Les facteurs qui influencentLes facteurs qui influencent

Temps : certains projets sont (vraiment) bornés Temps : certains projets sont (vraiment) bornés dans le tempsdans le temps

Budget : il doit intégrer les effets Budget : il doit intégrer les effets d’investissement et les coûts sur la totalité du d’investissement et les coûts sur la totalité du cycle de viecycle de vie

Fonctionnalités : sont-elles toutes nécessaires ?Fonctionnalités : sont-elles toutes nécessaires ? Qualité : règle logarithmique des coûtsQualité : règle logarithmique des coûts

Il est essentiel pour le chef de projet de Il est essentiel pour le chef de projet de savoir quels paramètres sont réellement savoir quels paramètres sont réellement importants pour le projetimportants pour le projet

7777

La qualité est un La qualité est un investissement payant…investissement payant…

Si un défaut d’un système Si un défaut d’un système

informatique est détecté en informatique est détecté en

analyse avec un coût de analyse avec un coût de

résolution de 1 unité, sa résolution de 1 unité, sa

détection pendant la phase détection pendant la phase

de programmation coûtera de programmation coûtera

10 unités, sa détection 10 unités, sa détection

pendant les tests pendant les tests

d’intégration coûtera 100 d’intégration coûtera 100

unités, sa détection en unités, sa détection en

production coûtera 1000 production coûtera 1000

unitésunités Analyse Tests

Coût derésolution

1000

100

10

1

Échell

e log

arith

miq

ue

7878

Le facteur tempsLe facteur temps

Notion d’estimation à 50-50 Notion d’estimation à 50-50

Source : Rapid Development (McConnell 1996)

Date de fin

Fin d’après les estimations optimistes

de développeursLa courbe de La courbe de probabilité probabilité de livrer en de livrer en un temps un temps

donnédonné

7979

Estimation 50-50Estimation 50-50

Se placer dans des conditions Se placer dans des conditions « moyennes »« moyennes »– Disponibilité des utilisateursDisponibilité des utilisateurs– Disponibilité des ressourcesDisponibilité des ressources– Motivation des équipesMotivation des équipes– Expérience du chef de projetExpérience du chef de projet– Durée des journées de travailDurée des journées de travail– Précision des besoinsPrécision des besoins– Connaissance des technologies utiliséesConnaissance des technologies utilisées– Délais d’approbation des livrablesDélais d’approbation des livrables– Délais liés au testDélais liés au test– ……

8080

Estimation 50-50 par des expertsEstimation 50-50 par des experts

Utiliser au moins 3 expertsUtiliser au moins 3 experts Utiliser la méthode Delphi en cas Utiliser la méthode Delphi en cas

de divergence, ou la formule du de divergence, ou la formule du PERT : (min + 4*moy + max) / 6PERT : (min + 4*moy + max) / 6

Si aucun accord ne peut être Si aucun accord ne peut être obtenu, repenser la méthodologieobtenu, repenser la méthodologie– Introduire une phase préliminaire réalisant Introduire une phase préliminaire réalisant

tous les travaux qui permettront de tous les travaux qui permettront de préciser les estimations (ex : prototype)préciser les estimations (ex : prototype)

8181

La pression du planningLa pression du planning

Les programmeurs ont tendance à sous-Les programmeurs ont tendance à sous-estimer le temps nécessaire à une estimer le temps nécessaire à une activité de 20 à 30% en moyenneactivité de 20 à 30% en moyenne

Effet d’une annonce optimiste :Effet d’une annonce optimiste :– Tout chiffre donné est une parole donnéeTout chiffre donné est une parole donnée– Oblige à augmenter la « pression du planning »Oblige à augmenter la « pression du planning »– Perte de crédibilité du plan de projetPerte de crédibilité du plan de projet

Effet d’une annonce pessimiste :Effet d’une annonce pessimiste :– Inacceptable en environnement concurrentielInacceptable en environnement concurrentiel– Effet négatif sur l’énergie de l’équipeEffet négatif sur l’énergie de l’équipe– Ne marche pas deux fois de suite Ne marche pas deux fois de suite

8282

La pression du planningLa pression du planning

Pression croissante

Stress croissant

Nombre d’erreurscroissant

Coût et délaicroissants

8383

Que faire face à la pression du Que faire face à la pression du planning ?planning ?

1.1. Pour les projets réellement liés au Pour les projets réellement liés au temps, choisir une méthodologie temps, choisir une méthodologie de type RADde type RAD

2.2. Pour les autres, créer une attente Pour les autres, créer une attente réaliste, utiliser le pouvoir de réaliste, utiliser le pouvoir de négociation et affiner les négociation et affiner les estimations au fil du projetestimations au fil du projet

Un chef de projet doit refuser un Un chef de projet doit refuser un projet qu’il estime infaisableprojet qu’il estime infaisable

8484

Prise en compte des risquesPrise en compte des risques

Principe : appliquer un facteur de Principe : appliquer un facteur de risque, par tâche ou groupe de risque, par tâche ou groupe de tâches tâches

Appliquer un facteur de risque Appliquer un facteur de risque arbitraire est une mauvaise arbitraire est une mauvaise pratiquepratique– Appliquer un facteur avec discrimination Appliquer un facteur avec discrimination

(ex : activités de validation)(ex : activités de validation)– Effectuer une analyse des risques (voir la Effectuer une analyse des risques (voir la

section Gestion des risques)section Gestion des risques)

8585

Passage de la charge au coûtPassage de la charge au coût

La charge obtenue par sommation des La charge obtenue par sommation des charges des activités n’inclut pas les charges des activités n’inclut pas les activités non directement productives :activités non directement productives :– Gestion de projetGestion de projet– Gestion de la qualitéGestion de la qualité

Le passage au coût suppose de connaître Le passage au coût suppose de connaître les ressources affectées. Une les ressources affectées. Une approximation consiste à avoir un coût approximation consiste à avoir un coût unitaire moyen par type d’activité (ou unitaire moyen par type d’activité (ou globalement sur le projet)globalement sur le projet)

Ex : dans l’exercice précédent, gestion = Ex : dans l’exercice précédent, gestion = 500€/j, autre = 350€/j500€/j, autre = 350€/j

8686

Passage de la charge au coûtPassage de la charge au coût

Il faut ajouter aux coûts de production Il faut ajouter aux coûts de production les coûts indirects affectés au projet :les coûts indirects affectés au projet :– FormationFormation– Outillage (ex : licences logiciel)Outillage (ex : licences logiciel)– ConsommablesConsommables

Les coûts de gestion, comme ceux des Les coûts de gestion, comme ceux des consommables, sont linéaires, et consommables, sont linéaires, et dépendent donc de la duréedépendent donc de la durée– Gestion : application d’un % de la charge totaleGestion : application d’un % de la charge totale– Consommables : intégrer dans les coûts en Consommables : intégrer dans les coûts en

personnel (notion de jour chargé)personnel (notion de jour chargé)

8787

Passage de la charge à la duréePassage de la charge à la durée

La charge ne permet pas d’estimer la duréeLa charge ne permet pas d’estimer la durée Elle permet un contrôle de vraisemblance Elle permet un contrôle de vraisemblance

ou une estimation grossièreou une estimation grossière

Pour les activités d’une personne unique : Pour les activités d’une personne unique : charge = durée (si la personne est à temps charge = durée (si la personne est à temps plein)plein)

Pour les activités partageables : durée type Pour les activités partageables : durée type = k *racine cubique de la charge. Ex : une = k *racine cubique de la charge. Ex : une charge de 9 h*m partageable peut être charge de 9 h*m partageable peut être réalisée à 3,5 personnes sur 2,5 moisréalisée à 3,5 personnes sur 2,5 mois

8888

Plan de projet globalPlan de projet global

Objectif : déterminer les dates des échéances Objectif : déterminer les dates des échéances principales (milestone, ou jalon) du projetprincipales (milestone, ou jalon) du projet

Les échéances correspondent à des livrables Les échéances correspondent à des livrables signifiants pour la maîtrise d’ouvragesignifiants pour la maîtrise d’ouvrage

Les dates type sont établies selon un Les dates type sont établies selon un processus descendantprocessus descendant

La communication doit s’accompagner d’une La communication doit s’accompagner d’une explicitation des hypothèses d’élaborationexplicitation des hypothèses d’élaboration

3- Construction du chemin 3- Construction du chemin critiquecritique

9090

Dépendances entre tâchesDépendances entre tâches

Dépendance fin – début (FD)Dépendance fin – début (FD)

Une tâche ne peut démarrer que si celle Une tâche ne peut démarrer que si celle dont elle dépend est terminéedont elle dépend est terminée

Exemple :Exemple :

Analyse d’un cas d’usage – Analyse des Analyse d’un cas d’usage – Analyse des variantesvariantes

Tâche A

Tâche B

9191

Introduction d’un délaiIntroduction d’un délai

Délai positif (retard) : Délai positif (retard) : Ex: On admet qu’il faut 8 jours aux utilisateurs pour Ex: On admet qu’il faut 8 jours aux utilisateurs pour

fournir leurs remarquesfournir leurs remarques

Délai négatif (avance) :Délai négatif (avance) :

Ex : On admet que l’écriture du sommaire peut Ex : On admet que l’écriture du sommaire peut démarrer 3 jours avant la fin des chapitres démarrer 3 jours avant la fin des chapitres techniquestechniques

Première version

Prise en compte des remarques

+8j

Chapitres techniques

Sommaire- 3j

9292

Diagramme de dépendancesDiagramme de dépendances

Exemple : Production d’un document : Exemple : Production d’un document : toutes les tâches sont séquentielles, et toutes les tâches sont séquentielles, et le document est approuvé par défaut le document est approuvé par défaut après 8 joursaprès 8 jours

1re versionRévisions

Remarques

Approbation+ 8j

9393

Chemin critiqueChemin critique

Définition : C’est la suite de tâches dont Définition : C’est la suite de tâches dont un changement dans la durée conduit à un changement dans la durée conduit à un changement de la durée du projetun changement de la durée du projet

Exemple :Exemple :

4

6

2

4

66Durée ?

9494

Chemin critiqueChemin critique

Concept essentiel : le chemin critique Concept essentiel : le chemin critique détermine la durée du projetdétermine la durée du projet

Tout raccourcissement d’une tâche Tout raccourcissement d’une tâche sur le chemin critique raccourcit le sur le chemin critique raccourcit le projet (toutes choses égales projet (toutes choses égales d’ailleurs)d’ailleurs)

L’allongement d’une tâche non L’allongement d’une tâche non critique ne rallonge pas critique ne rallonge pas nécessairement le projet nécessairement le projet

9595

Détermination du chemin critiqueDétermination du chemin critique

1.1. Représenter les tâches et leurs dépendancesReprésenter les tâches et leurs dépendances

2.2. Déterminer pour chaque tâche la date de Déterminer pour chaque tâche la date de démarrage au plus tôt, en partant du début du démarrage au plus tôt, en partant du début du projetprojet

3.3. En partant de la fin du projet, déterminer pour En partant de la fin du projet, déterminer pour chaque tâche la date de démarrage au plus chaque tâche la date de démarrage au plus tard (en fin de projet, plus tôt = plus tard)tard (en fin de projet, plus tôt = plus tard)

4.4. Chemin critique = ensemble des tâches dont Chemin critique = ensemble des tâches dont la date au plus tôt = la date au plus tardla date au plus tôt = la date au plus tard

9696

Détermination du chemin critique – Détermination du chemin critique – Démarrage au plus tôtDémarrage au plus tôt

Date de démarrage au plus tôt :Date de démarrage au plus tôt :

Pour chaque dépendance incidente, Pour chaque dépendance incidente, calculer la date de démarrage au plus tôt calculer la date de démarrage au plus tôt = date au plus tôt à l’origine + durée de = date au plus tôt à l’origine + durée de l’activité + délail’activité + délai

Pour le nœud, retenir la valeur la plus Pour le nœud, retenir la valeur la plus élevée de démarrage au plus tôtélevée de démarrage au plus tôt

Au plus tôt

Au plus tard

xA

9797

Démarrage au plus tôtDémarrage au plus tôt

7

3

8

4

6

5

12

9898

Détermination du chemin critique – Détermination du chemin critique – Démarrage au plus tardDémarrage au plus tard

Date de démarrage au plus tard :Date de démarrage au plus tard :

Pour chaque dépendance sortante, Pour chaque dépendance sortante, calculer la date de démarrage au plus calculer la date de démarrage au plus tard à l’extrémité - délaitard à l’extrémité - délai

Pour le nœud, retenir la valeur la plus Pour le nœud, retenir la valeur la plus basse, lui retrancher la durée de basse, lui retrancher la durée de l’activitél’activité

x

A

9999

Démarrage au plus tardDémarrage au plus tard

12

10

3

9

4

5

100100

Dépendance Début – Début (DD)Dépendance Début – Début (DD)

Indique la simultanéité : la tâche Indique la simultanéité : la tâche dépendante peut démarrer dès que la dépendante peut démarrer dès que la tâche dont elle dépend a démarrétâche dont elle dépend a démarré

Exemple : tests et correctionExemple : tests et correction

Tests

Corrections

101101

Dépendance Fin – Fin (FF)Dépendance Fin – Fin (FF)

Indique que les résultats doivent être Indique que les résultats doivent être produits simultanément (avec ou sans produits simultanément (avec ou sans délai)délai)

Exemple : livraison d’un logiciel et de Exemple : livraison d’un logiciel et de sa documentationsa documentation

Logiciel

Documentation

102102

Dépendance Début –Fin (DF)Dépendance Début –Fin (DF)

Très peu utilisée, elle indique que la Très peu utilisée, elle indique que la tâche dépendante doit se terminer quand tâche dépendante doit se terminer quand la tâche dont elle dépend commencela tâche dont elle dépend commence

Correspond à une planification « à Correspond à une planification « à l’envers », dictée par un événement figé l’envers », dictée par un événement figé dans le temps. dans le temps.

Ex : Préparation d’une conférence : la Ex : Préparation d’une conférence : la date de la conférence impose la fin de la date de la conférence impose la fin de la préparationpréparation

Conférence

Préparation

103103

Diagramme de GanttDiagramme de Gantt

C’est une autre représentation du C’est une autre représentation du diagramme de dépendancesdiagramme de dépendances

Voir transparent suivantVoir transparent suivant

104104

105105

Quel niveau de détail ?Quel niveau de détail ?

Le niveau de détail du plan est le résultat Le niveau de détail du plan est le résultat d’un compromis :d’un compromis :– Trop de planification nuitTrop de planification nuit– Pas assez ne donne pas la visibilité souhaitéePas assez ne donne pas la visibilité souhaitée

Le plan doit vivre et servir. Il faut Le plan doit vivre et servir. Il faut distinguer :distinguer :– Le niveau de détail requis par la construction du planLe niveau de détail requis par la construction du plan– Le niveau de détail requis par le suiviLe niveau de détail requis par le suivi

Règle : la granularité des tâches doit être Règle : la granularité des tâches doit être telle que l’avancement est mesurable telle que l’avancement est mesurable

106106

Exercice : chemin critiqueExercice : chemin critique

Préparation d’un coursPréparation d’un cours

N°N° TâcheTâche DuréeDuréeDépendaDépenda

ncence DélaiDélai

11Définir les objectifs et Définir les objectifs et

l'audiencel'audience 33

22 Rassembler les matériauxRassembler les matériaux 1010 11

33Rédiger un résumé et Rédiger un résumé et

soumettresoumettre 22 11

44 Inclure les commentairesInclure les commentaires 33 33

55Programmer et diffuser Programmer et diffuser

l'annoncel'annonce 11 3, 43, 4

66 Rédiger le supportRédiger le support 22 2, 42, 4

77 Créer la présentationCréer la présentation 33 2, 42, 4

88 Répéter - ModifierRépéter - Modifier 11 77

99 Publier le supportPublier le support 11 66

1010 PrésenterPrésenter 11 5, 8, 95, 8, 9 5 : +55 : +5

107107

Exercice : chemin critiqueExercice : chemin critique

Dans l’exercice précédent :Dans l’exercice précédent :- Que se devient le chemin critique si on Que se devient le chemin critique si on

admet un recouvrement suite à une admet un recouvrement suite à une modification de méthodologie :modification de méthodologie :

- 1 unité entre tâches 7 et 81 unité entre tâches 7 et 8- 2 unités entre tâches 2 et 7 ?2 unités entre tâches 2 et 7 ?

Prise en compte des Prise en compte des contraintescontraintes

Liées au tempsLiées au temps

Liées aux ressourcesLiées aux ressources

109109

Passage à un plan réelPassage à un plan réel

Le plan reste théorique tant que Le plan reste théorique tant que l’on ne connaît pas :l’on ne connaît pas :– La date de démarrage effective du projetLa date de démarrage effective du projet

– La nature exacte des ressourcesLa nature exacte des ressources

– La disponibilité des ressourcesLa disponibilité des ressources

110110

Contraintes liées au tempsContraintes liées au temps

Deux types :Deux types :– Calendrier du programme et de Calendrier du programme et de

disponibilité des ressourcesdisponibilité des ressources– Dépendances liées au temps (et non à la Dépendances liées au temps (et non à la

durée)durée) Ex : contrainte de marketing ou autre, date Ex : contrainte de marketing ou autre, date

légale, événement (conférence)légale, événement (conférence) Dépendance par rapport à un autre projetDépendance par rapport à un autre projet

111111

Allocation de ressourcesAllocation de ressources

La construction initiale du plan peut La construction initiale du plan peut aboutir à une situation ingérable du aboutir à une situation ingérable du point de vue ressources :point de vue ressources :– Ressources indisponibles ou en nombre insuffisantRessources indisponibles ou en nombre insuffisant– Variations d’effectifs ingérablesVariations d’effectifs ingérables– Gestion du temps partielGestion du temps partiel

Le profil de charge du projet donne Le profil de charge du projet donne une représentation de l’utilisation des une représentation de l’utilisation des ressources au fil du tempsressources au fil du temps

112112

Diagramme d’utilisation des Diagramme d’utilisation des ressources (plan de charge)ressources (plan de charge)

Les ressources n’étant en général pas Les ressources n’étant en général pas interchangeables, on aura besoin d’un interchangeables, on aura besoin d’un diagramme par type de ressourcediagramme par type de ressource

Voir transparents suivantsVoir transparents suivants

113113

114114

115115

Lissage des ressourcesLissage des ressources

Objet : introduire les contraintes sur Objet : introduire les contraintes sur les ressources dans le planles ressources dans le plan– Commence par les tâches du chemin critiqueCommence par les tâches du chemin critique– Continue avec les ressources les plus difficiles à Continue avec les ressources les plus difficiles à

trouvertrouver

Peut amener à allonger le projetPeut amener à allonger le projet Comment lisser : Comment lisser :

– Itérer entre PERT et diagramme d’utilisation en Itérer entre PERT et diagramme d’utilisation en incorporant les contraintes, et en positionnant au incorporant les contraintes, et en positionnant au mieux les tâches non critiquesmieux les tâches non critiques

116116

Exemple de lissageExemple de lissage

On considère le projet suivant, composé de 4 tâches, réalisées par deux types de ressources A et B, aux caractéristiques suivantes :On considère le projet suivant, composé de 4 tâches, réalisées par deux types de ressources A et B, aux caractéristiques suivantes :

Déterminer le plan de charge et le PERT qui minimisent les changements d’effectifs, et la durée. DiscuterDéterminer le plan de charge et le PERT qui minimisent les changements d’effectifs, et la durée. Discuter

TâchesTâchesDuréDuré

eeDépendanDépendan

ceceCharge type Charge type

AACharge type Charge type

BB

T1T1 33 33 66

T2T2 33 T1T1 66 33

T3T3 22 T1T1 33 66

T4T4 33 T3T3 1.51.5 00

117117

Comment réduire la durée ?Comment réduire la durée ?

1.1. Augmenter le nombre de ressourcesAugmenter le nombre de ressources2.2. Introduire un délai négatif dans les Introduire un délai négatif dans les

dépendancesdépendances3.3. InvestirInvestir4.4. Revoir la méthodologieRevoir la méthodologie

Tenter de réduire la durée conduit à Tenter de réduire la durée conduit à revoir tout le processus de planification, revoir tout le processus de planification, et se traduit par une augmentation des et se traduit par une augmentation des coûts et/ou des risquescoûts et/ou des risques

3 - Maintenance du plan 3 - Maintenance du plan détaillédétaillé

119119

Évolution du planÉvolution du plan

Un plan est :Un plan est :– Un outil de communicationUn outil de communication– Le résultat d’une négociation et d’un engagement Le résultat d’une négociation et d’un engagement

correspondant à une vision à un moment donné de la correspondant à une vision à un moment donné de la vie du projetvie du projet

Les circonstances de la vie du projet Les circonstances de la vie du projet peuvent amener à changer les peuvent amener à changer les conditionsconditions

Faut-il changer le plan ?Faut-il changer le plan ?– Trop de changement = perte de crédibilitéTrop de changement = perte de crédibilité– Pas de changement = perte de réalisme et de Pas de changement = perte de réalisme et de

confianceconfiance

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Sources d’évolution du planSources d’évolution du plan

Ce qui fait évoluer le plan :Ce qui fait évoluer le plan :– Des décalages entre planification et réalitéDes décalages entre planification et réalité

ChargeCharge Problèmes humainsProblèmes humains Problèmes techniquesProblèmes techniques

– Des changements irréversibles du fait du projetDes changements irréversibles du fait du projet Indisponibilité de ressourcesIndisponibilité de ressources Tâches oubliéesTâches oubliées

– Des changements irréversibles externes au projetDes changements irréversibles externes au projet PérimètrePérimètre Dépendances externesDépendances externes

121121

Évolution du planÉvolution du plan

Quand modifier le plan :Quand modifier le plan :– A chaque suivi interne, si nécessaire, pour A chaque suivi interne, si nécessaire, pour

affecter les ressources aux tâchesaffecter les ressources aux tâches

Quand communiquer les Quand communiquer les changements :changements :– Suite à un changement irréversible Suite à un changement irréversible

significatif ayant un impact sur les dates cléssignificatif ayant un impact sur les dates clés– Intérêt à minimiser le nombre de Intérêt à minimiser le nombre de

changementschangements

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Prise en compte du Prise en compte du changementchangement

Conduit à gérer deux plans :Conduit à gérer deux plans :– Plan de référence (baselined), modifié le Plan de référence (baselined), modifié le

moins souvent possible, avec un processus moins souvent possible, avec un processus de modification formelde modification formel

– Plan courant, interne à l’équipe, détailléPlan courant, interne à l’équipe, détaillé

et à gérer la cohérence entre les et à gérer la cohérence entre les deux plans (gestion du risque)deux plans (gestion du risque)

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Évolution du chemin critiqueÉvolution du chemin critique

Travail = Effectif (capacité) x DuréeTravail = Effectif (capacité) x DuréeTypes de tâchesTypes de tâches Capacité fixe Capacité fixe :: une augmentation de la une augmentation de la

durée durée augmente la charge de travail augmente la charge de travail

Durée fixe : durée ou date de fin imposéeDurée fixe : durée ou date de fin imposée

Le type de tâche introduit des réactions Le type de tâche introduit des réactions différentes au changementdifférentes au changement

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Évolution du chemin critiqueÉvolution du chemin critique

Les modifications du plan détaillé Les modifications du plan détaillé peuvent conduire le chemin critique à peuvent conduire le chemin critique à se reporter sur d’autres tâchesse reporter sur d’autres tâches

Le plan de référence ne doit être mis à Le plan de référence ne doit être mis à jour que pour refléter les changements jour que pour refléter les changements importants (événements, risques)importants (événements, risques)

Le plan détaillé doit suivre la situation Le plan détaillé doit suivre la situation du projet de prèsdu projet de près

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Ce qu’il faut retenirCe qu’il faut retenir

La planification est un aspect essentiel La planification est un aspect essentiel d‘un projet : elle conditionne les attentesd‘un projet : elle conditionne les attentes

La planification n’est pas une science La planification n’est pas une science exacte, mais c’est une activité exacte, mais c’est une activité rigoureuserigoureuse

La dimension communication est La dimension communication est essentielleessentielle

Trop de planning tue le planning (et le Trop de planning tue le planning (et le chef de projet !)chef de projet !)

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ApplicationApplication

Création d’un plan détaillé avec :Création d’un plan détaillé avec :– Création d’un plan global Création d’un plan global – Constitution du PERTConstitution du PERT– Dépendances de diverses sortesDépendances de diverses sortes– Affectation de facteurs de risqueAffectation de facteurs de risque– Disponibilité limitée des ressourcesDisponibilité limitée des ressources

Gestion de Projet 3 – Planification et Gestion du Changement Préparé par : Gérard Battarel Pour...

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